Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu thực nghiệm tại công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG: NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG

COMPETETIVE ADVANTAGE: THE EMPIRICAL RESEARCH AT THE PACIFIC

JOINT STOCK STEEL CORPORATION

TS. Nguyễn Phúc Nguyên, Vũ Quỳnh Anh

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng

TÓM TẮT

Trong bối cảnh kinh tế thế giới đang hội nhập toàn cầu, sự cạnh tranh không còn gói gọn trong phạm vi

quốc gia mà nó vượt ra biên giới quốc tế. Các doanh nghiệp đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt chưa

từng có. Một câu hỏi đặt ra: tại sao một số công ty lại thành công lớn mạnh đến vậy, trong khi một số khác

không thể tồn tại quá vài tháng? Một trong những nhân tố hàng đầu quyết định sự thành bại của doanh

nghiệp chính là năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh cao thì tồn tại và ngược lai,

doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp thì thất bại. Và trong môi trường toàn cầu thì ngày càng khẳng

định tính đúng đắn của nó. Vì thế yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn

lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong

tương lai trước những thay đổi nhanh chóng của thị trường. Bài báo tập trung vào nghiên cứu năng lực cạnh

tranh động, xây dựng mô hình để đánh giá tiêu thức này. Trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm tại công ty cổ

phần thép Thái Bình Dương, bài báo gợi mở những hàm ý về mặt lý thuyết và thực tế cho các nhà quản lý

trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Từ khoá: Năng lực cạnh tranh; công ty cổ phần; nghiên cứu thực nghiệm; Cty Thép Thái Bình Dương.

ABSTRACT

In the context of a globally integrated economy, competition is not encapsulated within any country; it goes

beyond international border. Enterprises are confronted with the fiercest competition ever. The question of

why some companies succeed so strongly while others can’t survive more than a few months becomes the

target question of this paper. One of the primary factors determining the success or failure of an enterprise is

its competitiveness. Enterprises with high competitiveness can exist and vice versa. This fact has increasingly

proved its accuracy in the global environment. Hence enterprises are urged to discover the resources to

create competitive advantage and thereby maintain and develop in order to ensure sustainable competitive

advantage in the future to cope with the rapidly changes of the market. This paper focuses on competitive

research activities and building models to assess this criterion. On the basis of empirical research at Pacific

steel company, the paper suggests theoretical and practical implications for managers to improve the

competitiveness of enterprises.

Keywords: Dynamic competitiveness; joint stock company; empirical study; The Pacific Joint Stock Steel

Corporation.

của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập

thị trường), trong đó cơ cấu ngành là yếu tố

quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh.

1. Lý thuyết cạnh tranh truyền thống

Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter

có nguồn gốc từ kinh tế học tổ chức được tổng

quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu

ngành, sự vận hành hay chiến lược của doanh

nghiệp và kết quả kinh doanh của ngành.

Porter đã ứng dụng trong xây dựng chiến lược,

đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh (bao

gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

cùng ngành, áp lực của khách hàng, áp lực nhà

cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực

Lý thuyết nguồn lực với quan điểm dựa

vào tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một

ngành thường sử dụng những chiến lược kinh

doanh khác nhau vì mỗi doanh nghiệp xây

dựng chiến lược kinh doanh dựa trên chính

nguồn lực của doanh nghiệp đó. Theo Barney

(1991), nguồn lực được cho là giúp thiết lập và

duy trì lợi thế cạnh tranh miễn là nó đáp ứng

14

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

các tiêu chuẩn: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó

hoạt động liên tục trong một tổ chức nhất định,

trong khi Rindova và Kotha (2001), thông qua

nghiên cứu thực nghiệm của họ, xác định năng

lực động bất ngờ xuất hiện và phát triển [15,

p.p.31-35].

bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt

là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-

substitutable)[2].

Cạnh tranh theo quan điểm của

Porter(1985) đã bỏ qua sự khác nhau giữa các

công ty và sự biến động của môi trường. Quan

điểm RBV của Barney đã giải quyết được một

phần nhược điểm của mô hình năm lực lượng

cạnh tranh (sự khác nhau của các công ty)

nhưng vẫn chưa nhận thức được sự biến động

của môi trường kinh doanh.

Các nghiên cứu về năng lực động của các

học giả trên đã thể hiện rõ mối quan tâm và

tầm quan trọng của vấn đề này. Các học giả

nhận rõ tầm quan trọng của những thay đổi môi

trường xung quanh bắt buộc các công ty phải

có những thay đổi cho phù hợp. Chỉ nguồn lực

không thì không đủ để công ty duy trì lợi thế

cạnh tranh lâu dài, công ty cần có khả năng để

sử dụng những nguồn lực đó một cách có hiệu

quả nhất trong thời kỳ có sự biến đổi nhanh về

công nghệ. Khái niệm năng lực động ra đời

giải quyết tiếp bài toán còn vướng mắc. Tuy

nhiên các học giả vẫn còn phải trả lời một số

câu hỏi: Làm thế nào để phân biệt giữa nguồn

lực của công ty và năng lực động, quy trình và

khả năng? Có sự tương quan chuyển hóa năng

lực động giữa các công ty hay không? Mối quan

hệ giữa năng lực động và các biến số tổ chức

khác? Đó chính là câu hỏi mà Wang đặt ra trong

phần nghiên cứu của mình năm 2007.

2. Lý thuyết năng lực động

Lý thuyết năng lực động lấy nguồn gốc từ

lý thuyết nguồn lực, tuy nhiên nó đã giải quyết

điểm yếu lớn nhất của lý thuyết cũ bởi việc

xem xét sự vận động của môi trường kinh

doanh.

Theo Teece D.J, Pisano G. & Shuen A.

(1997), năng lực động được định nghĩa là “khả

năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại

những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng

với thay đổi của môi trường kinh doanh”[14].

Nguồn năng lực động là cơ sở để tạo lợi thế

cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của

doanh nghiệp [8].

Đầu tiên, Wang xác định năng lực động

như định hướng hành vi của một công ty liên

tục tích hợp, cấu hình lại, đổi mới và tái tạo

nguồn lực và khả năng của mình, và quan

trọng nhất là nâng cấp và xây dựng lại năng

lực cốt lõi của mình để đáp ứng với môi trường

thay đổi để đạt được và duy trì lợi thế cạnh

tranh. Theo định nghĩa này, Wang lập luận

rằng năng lực động không chỉ đơn giản là quy

trình, mà nó là tác nhân tạo nên quy trình. Các

quy trình thường được biểu đạt thông qua cấu

trúc rõ ràng và vì vậy nó cũng dễ dàng được

chuyển từ công ty này sang công ty khác. Khả

năng đề cập đến năng lực của một công ty để

triển khai các nguồn lực, cách kết hợp các quá

trình và những yếu tố ngầm (như bí quyết và sự

lãnh đạo) tồn tại trong các quy trình đó[5]. Do

đó, khả năng của công ty thường được tạo

dựng và phát triển theo thời gian thông qua các

tương tác phức tạp giữa các nguồn lực của

công ty [1].

Tuy nhiên, trong nghiên cứu của mình,

Teece D.J có sự nhập nhằng giữa hai niệm:

năng lực và khả năng. tác giả đã xác định khả

năng là "vai trò quan trọng của quản lý chiến

lược trong việc thích ứng, tích hợp và cấu hình

lại các kỹ năng tổ chức nội bộ và nguồn lực

bên ngoài, và năng lực chức năng để phù hợp

với các yêu cầu của một môi trường đang thay

đổi" [10]. Điều này là hầu như không khác với

định nghĩa của chính tác giả về năng lực động

là "khả năng của công ty để tích hợp, xây

dựng, và năng lực cấu hình lại nội bộ và bên

ngoài để giải quyết môi trường thay đổi nhanh

chóng" [24, p.p.516] . Wang đã chỉ ra sự trùng

lặp này trong nghiên cứu của mình năm 2007

Trong nghiên cứu của mình vào năm 2007,

Wang đã chỉ ra sự rời rạc của các nghiên cứu

cũ, ví dụ như nghiên cứu của Zollo và Winter

(2002) cho rằng năng lực động có cấu trúc và

15

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Với sự phân biệt khái niệm trên đã chỉ ra

tôi thừa nhận rằng năng lực động là một nguồn

nguồn lực là nền tảng và là cơ sở tạo ra khả

năng của công ty. Nguồn lực có thể là một

nguồn lợi thế cạnh tranh khi được thể hiện bởi

các đặc điểm VRIN. Tuy nhiên, trong môi

trường năng động, VRIN không tồn tại được

qua thời gian và do đó không thể là một nguồn

lợi thế cạnh tranh bền vững. Khả năng là điều

cốt lõi, và khi các công ty chứng minh khả

năng triển khai các nguồn lực để đạt được một

mục tiêu mong muốn họ có khả năng dẫn đến

cải thiện hiệu suất[11]. Lúc này, năng lực cốt

lõi là tổng hợp của nguồn lực và khả năng của

một công ty, chính là lợi thế cạnh tranh của

công ty tại một thời điểm nhất định.

lợi thế cạnh tranh bền vững”.

Dựa trên các kết quả thực nghiệm liên

quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

động thực hiện từ năm 1995-2005, Wang đã

xác định ba yếu tố thành phần chính của năng

lực động, cụ thể là khả năng thích nghi, khả

năng hấp thụ và khả năng sáng tạo.

Tuy nhiên, ngay cả những năng lực cốt lõi

có thể trở thành không thích hợp hoặc thậm chí

cứng nhắc khi môi trường thay đổi[11]. Trong

điều kiện như vậy, các công ty đã tự tạo ra một

“cái bẫy năng lực” cho bản thân[42]. Do đó,

năng lực động nhấn mạnh vào việc theo đuổi

liên tục sự cấu hình lại, đổi mới và tái tạo các

nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để giải

quyết các thay đổi môi trường của một công

ty[11]. Collis (1994)[7] đã chỉ rõ rằng năng lực

động tỉ lệ thuận với sự thay đổi của các khả

năng. Vì vậy, Wang cho rằng năng lực động

suy cho cùng là khả năng làm cho tổ chức có

hiệu suất dài hạn, chứ không phải chỉ đơn giản

là “tập hợp con” trong khả năng của công ty

như Teece (1997) đã định nghĩa.

Hình 1.1. Mô hình năng lực động của Wang C.L

2.1. Khả năng thích nghi

Khả năng thích nghi là khả năng của một

doanh nghiệp để thích ứng sản phẩm - thị

trường của mình nhằm tận dụng được cơ hội

bên ngoài; bao quát thị trường: giám sát khách

hàng và đối thủ cạnh tranh, phân bổ nguồn lực

cho các hoạt động tiếp thị; và đáp ứng để thay

đổi điều kiện thị trường một cách nhanh chóng

[12]. Nhất gần đây là nghiên cứu của Gibson

và Brikinshaw đo lường khả năng thích nghi

thông qua việc đánh giá liệu hệ thống quản lý

của công ty có khuyến khích mọi người đổi

mới- thách thức truyền thống lạc hậu, quản lý

linh hoạt cho phép công ty để đáp ứng nhanh

chóng với những thay đổi trên thị trường[9].

Wang đã vận dụng các khái niệm trên vào mô

hình của mình và xác định các nhân tố ảnh

hưởng gồm:

Wang cho rằng năng lực sử dụng các khả

năng “sớm, nhanh chóng và bất ngờ” chính là

linh hồn tạo nên năng lực động. Nếu một

doanh nghiệp được xem như là tổng hợp các

nguồn lực và khả năng thì năng lực động nhấn

mạnh quá trình chuyển đổi các nguồn tài

nguyên công ty và khả năng vào kết quả đầu ra

trong sản phẩm hay dịch vụ cung cấp giá trị

vượt trội cho khách hàng. Điều này cũng hoàn

toàn phù hợp với lập luận của Barney và các

cộng sự (2001a, b) [3] [4]rằng khả năng thay

đổi nhanh chóng và sự phản ứng bất ngờ với

những thay đổi trên thị trường là khó cho

những người khác bắt chước và do đó có thể là

một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững, “chúng

• Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: thể

hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các

hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.

• Đáp ứng khách hàng: thể hiện sự đáp

ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu

cầu và ước muốn của khách hàng.

• Hệ thống quản lý khuyến khích đổi

mới, thách thức truyền thống lạc hậu.

16

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

định sự tồn tại và thành công của tổ chức

• Hệ thống quản lý linh hoạt nhanh

chóng đáp ứng thị trường.

(Doyle (1998), Quinn (2000)). Tuy nhiên, có ít

bằng chứng thực nghiệm về phát triển và xác

nhận của tổ chức sáng tạo quy mô. Thông qua

tập hợp các nghiên cứu, Wang đã thực hiện

nghiên cứu thực nghiệm trên 200 mẫu để xác

định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng sáng

tạo của công ty. Theo định nghĩa của Wang,

khả năng sáng tạo đề cập đến khả năng của một

công ty phát triển các sản phẩm mới và/hoặc

tìm ra thị trường mới, kết hợp với hành vi sáng

tạo và quá trình sáng tạo [13]. Bốn yếu tố ảnh

hưởng đến khả năng sáng tạo bao gồm:

2.2. Khả năng hấp thụ

Khả năng hấp thụ nêu bật tầm quan trọng

của việc tiếp thu tri thức bên ngoài, kết hợp với

kiến thức nội bộ và hấp thụ nó để sử dụng tạo

nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.

Cohen và Levinthal đề cập đến khả năng hấp

thụ là “khả năng của một công ty để nhận ra

giá trị của thông tin bên ngoài, mới, hòa đồng,

và áp dụng nó để thương mại” [6]. Các công ty

có khả năng hấp thụ cao hơn chứng minh khả

năng mạnh mẽ hơn từ việc học tập ở các đối

tác, tích hợp thông tin đối ngoại và biến nó

thành kiến thức của mình. Theo nghiên cứu của

Zahra và George cho rằng khả năng hấp thụ là

một cấu trúc đa chiều và đề xuất bốn yếu tố

cấu thành xây dựng khả năng hấp thụ: mua lại

kiến thức, đồng hóa, chuyển đổi và khai thác

[16]. Mô hình sử dụng 4 yếu tố này làm nền

tảng cho các chỉ số ảnh hưởng đến năng lực

hấp thụ.

• Sáng tạo sản phẩm: sự mới lạ, độc đáo

đáp ứng yêu cầu thị trường một cách kịp thời.

• Sáng tạo thị trường: xác định phân

khúc thị trường mới hoặc sản phẩm cũ nhưng

với việc áp dụng các chương trình tiếp thị mới

để thúc đẩy các sản phẩm và dịch vụ.

• Sáng tạo quá trình: nắm bắt sự ra đời

của sản xuất mới phương pháp, phương pháp

quản lý mới, công nghệ mới có thể được sử

dụng để cải thiện sản xuất và quy trình quản lý.

• Mua lại đề cập đến khả năng của

doanh nghiệp để xác định và tiếp thu kiến thức

bên ngoài mà là rất quan trọng cho các hoạt

động của mình.

• Sáng tạo hành vi: sự sẵn sàng quản lý

để thay đổi, và cam kết khuyến khích những

cách thức mới làm điều mới, cũng như sự sẵn

sàng để thúc đẩy những ý tưởng mới, trong đó

văn hóa đóng vai trò như một chất xúc tác của

sự đổi mới.

• Đồng hóa đề cập đến thói quen và quy

trình của doanh nghiệp cho phép nó để phân

tích, xử lý, giải thích và hiểu những thông tin

thu được từ các nguồn bên ngoài.

2.4. Mối quan hệ giữa ba thành phần

• Chuyển đổi cho thấy khả năng của

doanh nghiệp để phát triển và tinh chỉnh các

thói quen giúp kết hợp các hiện có kiến thức

với kiến thức mới và đồng hóa.

Nghiên cứu thực nghiệm của Michael J.

Rouse (2008) cho kết quả khả năng học hỏi,

hấp thụ các kiến thức mới từ môi trường giúp

công ty đáp ứng với các thay đổi của môi

trường, nó được gọi là khả năng thích ứng. Khả

năng thích ứng có thể giúp thúc đẩy và dẫn dắt

sự đổi mới về chiến lược.

• Khai thác đề cập đến khả năng của

doanh nghiệp để kết hợp kiến thức mới vào

hoạt động.

Hay nghiên cứu thực nghiệm từ 300 công

ty MSC, phó giáo sư tiến sĩ Khairuddin Idris đã

kết luận khả năng sáng tạo của các công ty dự

2.3. Khả năng sáng tạo

Khả năng để mang lại sự đổi mới được

công nhận là một trong những yếu tố quyết

17

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

kiến sẽ tăng nếu họ có khả năng phát triển tốt

3.3. Tiến trình nghiên cứu

trong việc mua lại, phổ biến kiến thức hiểu biết

và sử dụng kiến thức mới (khả năng hấp thụ).

3. Ứng dụng mô hình năng lực động của

Wang vào công ty cổ phần thép Thái Bình

Dương

3.1. Mô hình nghiên cứu

Hình 3.1. Mô hình đề xuất ban đầu

3.2. Giả thuyết nghiên cứu

Hình 3.2. Tiến trình nghiên cứu

Nhóm giả thuyết về quan hệ giữa các

khả năng tạo nên năng lực động

3.3.1. Nghiên cứu định tính

Tác giả sử dụng phương pháp thảo luận với

nhân viên kinh doanh của công ty và kết quả

cho thấy có thêm 15 item được đưa vào biến

thích nghi để phù hợp với đặc điểm của công

ty.

•

H1: Khi khả năng thích nghi được

đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của

công ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.

•

H2: Khi khả năng hấp thụ được đánh

Nghiên cứu tiền kiểm định

giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công

ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng

Tác giả đã thực hiện tiền kiểm định với 15

mẫu, các đối tượng ngẫu nhiên ở các công ty

khác nhau trong ngành thép. Thực hiện nghiên

cứu Cronbach Alpha để tiến để xác định độ tin

cậy của nhóm biến đưa vào. Kết quả độ tin cậy

Cronbach Alpha cho thấy có 11 item mới được

đưa vào mô hình. Vậy, tác giả vẫn sử dụng ba

nhóm yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

động như mô hình của Wang (khả năng thích

nghi, khả năng hấp thụ, khả năng sáng tạo).

Tuy nhiên, các item tác động đến 3 nhóm yếu

tố đã có sự thay đổi để phù hợp với đặc điểm

của ngành và công ty.

• H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá

tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty

sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng

Nhóm giả thuyết sự khác biệt trong

đánh giá các nhân tố tạo nên năng lực động

với các nhóm khách hàng khác nhau

•

H4: Có sự khác biệt về đánh giá khả

năng thích nghi của công ty theo nhóm khách

hàng

• H5: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng

sáng tạo của công ty theo nhóm khách hàng

18

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

3.3.2. Nghiên cứu định lượng

động là 67.237%. Kết quả thay đổi về biến

quan sát so với mô hình nghiên cứu ban đầu.

Bảng câu hỏi điều tra cho hai đối tượng:

nhân viên và khách hàng. Trong mô hình có 3

nhóm: khả năng thích nghi, khả năngg hấp thụ

và khả năng sáng tạo. Tuy nhiên, nếu chỉ thực

hiện nghiên cứu cho đối tượng khách hàng thì

không thể đánh giá được khả năng hấp thụ của

công ty. Và nếu chỉ thực hiện cho đối tượng

nhân viên thì tính khách quan khi đánh giá về

các khả năng trên của công ty không cao. Vì

vậy việc thiết kế hai bảng câu hỏi dành cho hai

đối tượng là cần thiết.

Nhân tố số 1 gồm: DTCT2, DTCT3,

DTCT5, KH1, KH2, KH3, KH5, KH8,

QLLH2, QLLH3, QLLH4.

Nhân tố số 2 gồm: SP2, SP3,TT1, TT2,

QT2, QT3, QT4.

Đối với thang đo năng lực động, EFA trích

được 1 yếu tố có KMO là 0.682 và phương sai

trích được là 78.2%.

Giả thuyết cho mô hình được hiệu chỉnh

H1: Khi khả năng thích nghi được đánh giá

tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty

sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.

3.4. Kết quả nghiên cứu đối với đối tượng

khách hàng

3.4.1. Thông tin mẫu

H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá

tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty

sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.

Theo loại hình doanh nghiệp: Công ty

TNHH chiếm tỉ lệ lớn nhất trong cơ cấu khách

hàng của công ty với 53.2%, đối tượng khách

hàng lớn thứ hai là công ty tư nhân chiếm

19.2%, công ty cổ phần 16.3%, công ty liên

doanh chiếm 5.9%, hai đối tượng khách hàng

nhà nước và công ty nước ngoài chỉ chiếm hơn

5%.

H4: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng

thích nghi của công ty theo nhóm khách hàng.

H5: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng

sáng tạo của công ty theo nhóm khách hàng.

3.4.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình

bằng hồi quy bội

Theo loại hình kinh doanh: 56.7% là nhà

phân phối, 36.9% là nhà thầu thi công và 6.4%

với là chủ đầu tư.

Hệ số R²điều chỉnh (Adjusted R Square) =

0.712, Sig. = 0.000 < 0. cho thấy mô hình hồi

quy bội vừa xây dựng là phù hợp với tổng thể

nghiên cứu và có thể được sử dụng.

3.4.2. Kiểm định bằng độ tin cậy Cronbach

Alpha

Căn cứ vào kết quả trên bảng Model

Summaryb có hệ số Durbin – Watson = 1.845

kết luận mô hình hồi quy vừa xây dựng không

có hiện tượng tương quan. Hệ số VIF đều nhỏ

hơn 5 có thể kết luận không có hiện tượng đa

cộng tuyến xảy ra. Và phân phối này có Mean

≈ 0, Std. Dev. = 0.995 tức gần bằng 1, do đó ta

có thể kết luận mô hình phân phối chuẩn.

Kết quả kiểm định thang đo thành phần

năng lực động cho thấy có 8 biến bị loại đó là

biến DTCT1, DTCT4, KH4, KH6, KH7,

QLLH1, SP1, QT1. Vì vậy chỉ còn lại 18 biến

quan sát được sử dụng trong phân tích EFA

tiếp theo. Hệ số Cronbach Alpha của thang đo

năng lực động đạt giá trị khá cao, đạt điều kiện

thực hiện phân tích EFA.

Cũng từ kết quả hồi quy trên, các giả

thuyết H1 và H3 được chấp nhận:

3.4.3. Phân tích EFA

Sau khi rút trích nhân tố, tổng phương sai

trích được của thang đo thành phần năng lực

19

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

- Khả năng thích nghi có mối quan hệ

dương với năng lực động hay khả năng thích

nghi tăng thì năng lực động tăng và ngược lại.

Nhân tố số 2 gồm các biến ML2, ML3,

DH1, DH2, DH3, CD2, CD3, KT1, KT2, KT3.

Nhân tố số 3 gồm các biến SP2, SP3, TT1,

TT2, QT2, QT3, QT4, HV1, HV2, HV3, HV4.

- Khả năng sáng tạo có mối quan hệ dương

với năng lực động. Khi khả năng sang tạo càng

cao thì càng năng lực động của công ty.

Đối với thang đo năng lực động, EFA trích

được 1 yếu tố có KMO là .720 và phương sai

trích được là 79.858%.

Từ những nhận xét trên ta có thể kết luận

mô hình xây dựng phù hợp.

Giả thuyết điều chỉnh

H1: Khi khả năng thích nghi được đánh giá

tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty

sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.

- Phương trình hồi quy có dạng như sau:

Y= - 0.136 + 0.519 khả năng thích nghi +

0.499 khả năng sáng tạo

H2: Khi khả năng hấp thụ được đánh giá

tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty

sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.

3.4.5. Phân tích ANOVA

Mục đích: kiểm định có sự khác biệt của

yếu tố loại hình kinh doanh đến việc đánh giá

các khả năng ảnh hưởng đến năng lực động?

H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá

tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty

sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.

Kết quả phân tích cho thấy: không có sự

khác biệt giữa các nhóm khách hàng trong việc

đánh giá nhân tố khả năng thích nghi và đánh

giá nhân tố sáng tạo (sig. > 0.05). Như vậy, tất

cả các giả thuyết H4, 54 đều bị bác bỏ.

3.5.3. Kiểm định sự phù hội của mô hình bằng

hồi quy bội

Hệ số R²điều chỉnh = 0.655, Sig. = 0.000

< 0.01 nên cho thấy vừa xây dựng là phù hợp

với tổng thể nghiên cứu. Căn cứ vào kết quả

trên bảng Model Summaryb có hệ số Durbin –

Watson = 1.717, có thể kết luận mô hình không

bị hiện tượng tự tương quan. Hệ số VIF đều

nhỏ hơn 5 có thể kết luận không có hiện tượng

đa cộng tuyến xảy ra. Và phâ phối chuẩn có

Mean ≈ 0, Std. Dev. = 0.992 tức gần bằng 1, do

đó ta có thể kết luận giả định phân phối chuẩn

không bị vi phạm.

3.5. Kết quả nghiên cứu đối với đối tượng

nhân viên

3.5.1. Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach

Alpha

Kết quả kiểm định thang đo thành phần

năng lực động cho thấy có 15 biến bị loại

(DT1, DT4, KH4, DM1, DM3, LH1, LH2,

LH6, ML1, ML4, DH4, CD1, CD4, SP1,

QT1), còn lại 37 biến quan sát được sử dụng

trong phân tích EFA tiếp theo. Hệ số Cronbach

Alpha của thang đo năng lực động đạt giá trị

khá cao phù hợp cho phân tích EFA tiếp theo.

Từ kết quả hồi quy trên ta kết luận Giả

thuyết H1, H2, H3 được chấp nhận.

- Khả năng thích nghi có mối quan hệ dương

với năng lực động hay khả năng thích nghi tăng

thì năng lực động tăng và ngược lại.

3.5.2. Phân tích EFA

Tổng phương sai trích được của thành phần

năng lực động là 78.510%, đạt yêu cầu. Kết

quả cũng cho thấy có một số thay đổi so với

mô hình ban đầu.

- Khả năng hấp thụ có mối quan hệ dương

với năng lực động hay khả năng thích nghi

tăng thì năng lực động tăng và ngược lại.

Nhân tố số 1 gồm các biến DTCT2,

DTCT3, DTCT5, KH1, KH2, KH3, KH5,

KH6, KH7, KH8, DM2, DM4, DM5, LH3,

LH4, LH5.

- Khả năng sáng tạo có mối quan hệ dương

với năng lực động. Khi khả năng sáng tạo càng

cao thì càng năng lực động của công ty.

Phương trình hồi quy có dạng như sau:

20

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

Y= -0.52 + 0.451 khả năng thích nghi + 0.336

khả năng hấp thụ + 0.216 khả năng sáng tạo.

cho các cấp nhân viên của công ty hiểu rõ.

Công ty phải lập kế hoạch các bước sau:

-

Thứ nhất: nhận thức vấn đề hiện tại.

-Thứ hai: lập kế hoạch mua lại kiến thức

cần thiết

3.6. Kiến nghị cho công ty

3.6.1. Khả năng thích nghi

a) Đối thủ cạnh tranh

-Thứ ba: tiến hành kế hoạch mua lại,

chuẩn bị tinh thần hợp tác cho nhân viên.

-Thứ tư: thực hiện điều chuyển cán bộ.

Tăng cường giám sát đối thủ cạnh tranh

bằng việc huấn luyện cho nhân viên sử dụng

các công cụ: SpyFu, công cụ Google Trends để

quản lý hoạt động của khách hàng và đối thủ

cạnh tranh.

- Thứ năm: khai thác các năng lực từ

SBU mới.

3.6.3. Khả năng sáng tạo

Công ty cũng cần tham khảo các báo cáo

của đối thủ cạnh tranh, tham gia các hội chợ,

hội nghị khách hàng và tằng cường lấy thông

tin của đối thủ cạnh tranh từ khách hàng của

mình.

Sáng tạo phải bắt đầu từ hành vi của các

nhà lãnh đạo. Tạo môi trường khuyến khích

sự sáng tạo, phá bỏ truyền thống bằng cách

chấp nhận thử nghiệm và chấp nhận thất bại.

Ban lãnh đạo phải chia sẻ tầm nhìn với

các thành viên trong công ty tức là cùng nhau

quán triệt mục tiêu mà toàn công ty phải theo

đuổi. Tăng cường sự trao đổi các ý kiến đánh

giá giữa các nhân viên với cấp quản lý.

b) Khách hàng

Nhanh chóng giả quyết các phàn nàn từ

khách hàng, tăng cường hoạt động sau bán

bằng các chính sách ưu đãi cho khách hàng

trung thành, các sản phẩm khuyến mãi cho các

khách hàng lâu năm. Khuyến khích thêm các

khoản trợ cấp tương ứng khi khách hàng có các

hành động quảng bá sản phẩm, dịch vụ của

Pacificsteel.

Để sáng tạo ra sản phẩm và thị trường

mới công ty cần tập trung vào hai nội dung cơ

bản:

- Nâng cao kiến thức và kỹ năng nhân

viên công ty.

c) Quản lý linh hoạt

- Thực hiện liên doanh liên kết với các tổ

chức khác nhằm đi tắt, đón đầu công nghệ

mới.

Linh hoạt trong các chính sách hỗ trợ

khách hàng: đối với nhà thầu thi công,ngoài

vấn đề về giá cả công ty phải chú trọng đến

vận chuyển, kế hoạch mua hàng thay đổi,...

Đối với nhà phân phối phải linh hoạt trong việc

thu nợ, mở rộng chính sách tín dụng cho các

đối tượng này.

4. Kết luận

Qua nghiên cứu cho thấy, các nguồn lực

vô hình mà luận văn nghiên cứu là khả năng

thích nghi, khả năng hấp thụ, khả năng sáng

tạo đã chứng minh sức ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh động của doanh nghiệp trên

thị trường Việt Nam. Trong đó, nhân tố khả

năng thích nghi trở thành nguồn lực quan

trọng nhất hiện giờ đòi hỏi sự quan tâm rất

lớn của công ty. Tuy nhiên, công ty cũng

không được lơ là trong việc quan tâm đến

khả năng sáng tạo vì đó là yếu tố quyết định

nên sự thành công của doanh nghiệp.

d) Quản lý đổi mới

Thực hiện các chính sách thăng tiến khi

nhân viên đạt thành tích xuất sắc xứng đáng

với những gì họ đã cố gắng vì công ty.

3.6.2. Khả năng hấp thụ

Nâng cao tinh thần kinh doanh của ban

lãnh đạo.

Ban lãnh đạo Pacificsteel phải nhận thức rõ

tầm quan trọng của việc mua lại, hiểu rõ mục

đích của việc mua lại và truyền bá tư tưởng đó

Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu và quy

mô mẫu chưa đủ rộng nên vấn đề mà nghiên

21

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

cứu đưa ra chỉ giải quyết một mặt của nguồn

lực vô hình, cần nghiên cứu cả nguồn lực hữu

hình để có thể đánh giá tổng quát năng lực

cạnh tranh hiện tại của công ty. Đây cũng là

hướng mở cho những nghiên cứu sau này./

.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Amit R., Choemaker P.(1993), “Strategic assets and organizational rent”, Strategic

Management Journal, 14 (1), pp. 33-46.

[2] Barney J.B(1991), “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of

Management, 17(1), p.p.99-120.

[3] Barney J.B(2001a), “Is the resource-based ‘view’ a useful perspective for strategic

management research? Yes”, Academy of Management Review, 26 (1), 41-56.

[4] Barney J.B(2001b), “Resource-based theories of competitive advantage: a ten-year

retrospective on the resource-based view”, Journal of Management, 27 (6), 643-650.

[5] Barney J. B, Wright M., Ketchen D. Jr.(2001), “The resource-based view of the firm: ten

years after 1991”, Journal of Management, 27 (6), p.p.625-641.

[6] Cohen M.D, Levinthal D.A(1990), “Absorptive capacity: a new perspective on learning and

innovation”, Administrative Science Quarterly, 35, p.p.128-152.

[7] Collis D.J(1994), “Research note: how valuable are organizational capabilities?”, Strategic

Management Journal, 15, p.p.143-152.

[8] Eisenhardt K.M, Martin J.A(2000), “Dynamic capabilities: what are they?”, Strategic

Management Journal, 21, p.p.1105-1121.

[9] Gibson C.B, Birkinshaw J.(2004), “The antecedents, consequences, and mediating role of

organizational ambidexterity”, Academy of Management Journal, 47(2), p.p.209-226.

[10] Hult GTM, Hurley RF & Knight GA.(2004), I”nnovativeness: Its antecedents and impact on

business performance”, Industrial Marketing anagement,33, 429-438.

[11] Leonard, Barton D.(1992), “Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new

product development”, Strategic Management Journal, Summer Special Issue, 13, p.p.111-

125.

[12] Oktemgil M., Gordon G.(1997), “Consequences of high and low adaptive capability in UK

Companie”, European Journal of Marketing, 31(7), p.p.445-466.

[13] Teece D.J.(1986b), “Proiting from technological innovation”, Research Policy, 15 (6),

pp.285-305.

[14] Teece D.J, Gary Pisano, Amy Shuen(1997), "Dynamic Capabilities and Strategic

Management", Strategic Management Journal, 18(7), p.p.509-533.

[15] Wang C.L. (2007), "Dynamic Capabilities: A Review and Research Agenda", The

International Journal of Management Reviews, 9(1), p.p.31-51.

[16] Zahra S.A., George G.(2002), “Absorptive capacity: a review, reconceptualization, and

extension”, Academy of Management Review, 27 (2), p.p.185-203.

22