Tác động của công tác quản trị nguồn nhân lực đối với chất lượng dịch vụ trong ngành công nghiệp khách sạn, Đà Nẵng, Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI CHẤT

LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG NGÀNH CÔNG NGHIỆP KHÁCH SẠN, ĐÀ NẴNG,

VIỆT NAM

THE IMPACT OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICES ON SERVICE QUALITY

IN HOTEL INDUSTRY, DANANG CITY, VIETNAM

ThS. Trà Lục Diệp

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng

Diepluctra@gmail.com

TÓM TẮT

Bài viết tập trung vào việc nghiên cứu sự tác động của quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và các thành tố của nó đến chất

lượng dịch vụ trong ngành công nghiệp khách sạn tại Đà Nẵng. Bên cạnh đó, khoảng cách trong nhận thức giữa nhân

viên và khách hang về dịch vụ cũng được tập trung nghiên cứu. Một bộ gồm 269 câu hỏi dành cho đối tượng nhân viên

đã được thu thập. Bộ câu hỏi bao gồm câu hỏi về nhân khẩu học và đánh giá của nhân viên về các hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tại nơi làm việc và nhận thức về dịch vụ mà họ đã cung cấp. Trong khi đó, 156 bảng khảo sát đã được

thu thập từ khách hàng nhằm đánh giá nhận thức của họ về chất lượng dịch vụ trong khách sạn họ đã sử dụng dịch vụ.

Các kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng công tác QTNNL trong khách sạn có mối tương quan thuận với chất lượng dịch vụ.

Nó cũng chỉ ra rằng có tồn tại khoảng cách nhận thức về chất lượng dịch vụ giữa khách hàng và nhân viên về các vấn đề

độ phản ứng của nhân viên, sự đảm bảo, độ tin cậy và sự đồng cảm.

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, chất lượng dịch vụ, ngành khách sạn, Đà Nẵng, khoảng cách nhận thức.

ABSTRACT

This study focuses on examining the impact of HRM practices and its components on the quality of service offered by

hotels in Danang, Vietnam. Also, the perception gap between customers and employees in terms of service delivered was

evaluated. A set of 269 complete questionnaires for employees which include demographic questions, employees’

assessment about HRM practices in the hotel where they work, their perception of the service they delivered were

collected while another set of 156 questionnaires were collected from customers to evaluate their perception of the

service quality in the hotels they stayed. The research findings indicate that HRM practices have positive correlations with

service quality. It was also shown that there are some perception gaps in service quality between customers and staff in

terms of responsiveness, assurance, reliability and empathy. The implications for managerial decisions and research

contribution were discussed.

Keywords: HRM practices, service quality, hotel industry, Danang, perception gap

1. Giới thiệu

Với tiềm năng phát triển du lịch, ngành du lịch và khách sạn tại Đà Nẵng đang ngày càng thu

hút được sự quan tâm của Chính phủ, các tổ chức, công ty và công dân. Số lượng khách du lịch quốc tế

và trong nước đến với Đà Nẵng đã được tăng lên đáng kể. Trong sáu tháng đầu năm 2013, lượng khách

du lịch đạt mức cao nhất là 1.5 triệu. Tuy nhiên, ngành công nghiệp khách sạn Đà Nẵng đã phải đối

mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các điểm đến khác trong nước cũng như các điểm đến khác từ

các nước Đông Nam Á. Theo kết quả tác giả thu thâp từ đánh giá của khách hàng trên các website uy

tín như booking.com, agoda.com, đánh giá của khách hàng về dịch vụ của khách sạn tại Đà Nẵng kém

hơn so với các khách sạn trong 2 điểm du lịch có cùng đặc diểm là Boracay (Philipin) và Bali

(Indonesia). (200 mẫu đánh giá đã được thu thập và phương pháp T-test được áp dụng để so sánh). Để

tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khố35c liệt đó, ngành công nghiệp khách sạn tại thành

phố Đà Nẵng cần tìm ra nguyên nhân, những tồn tại và cách khắc phục để cải thiện chất lượng dịch vụ.

457

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016

Một trong những nguyên nhân được báo chí nhắc tới trong thời gian gần đây là tình trạng thiếu

nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành du lịch- khách sạn tại Đà Nẵng (baodanang.vn, 2016;

laodong.com.vn, 2016). Nhiều nghiên cứu trước đây đã chứng minh được tầm quan trọng của mối

tương tác giữa nhân viên và khách hàng trong việc xây dựng chất lượng dịch vụ tốt (Bitner, & Booms,

1990; Zeithaml, Parasuraman, & Berry, 1985). Bên cạnh đó, tác động của thực tiễn quản lý nguồn

nhân lực đối với chất lượng dịch vụ đã được thực hiện bởi nhiều nhà nghiên cứu (Morrison, 1996; bi et

al, 1986; Dienhart, 1993; Lawrence, 1992). Tuy nhiên, tổ chức khảo sát để kiểm chứng lại mối quan hệ

giữa các hoạt động nguồn nhân lực trong tổ chức và chất lượng dịch vụ trong công nghiệp khách sạn

tại thành phố Đà Nẵng là cần thiết.

Những phát hiện của nghiên cứu này sẽ xác nhận những thành tố liên quan đến công tác QTNNL

có ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ trong ngành khách sạn tại thành phố Đà Nẵng. Những thông tin từ

bài nghiên cứu này sẽ là một nguồn tư liệu giúp các nhà quản lý khách sạn tìm ra những thiếu sót trong

chính sách nguồn nhân lực của họ và tìm ra cách để cải thiện các chính sách, nhờ đó cải thiện dịch vụ

của khách sạn.

Bài nghiên cứu gồm có 3 mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu 1: Xác định mối quan hệ giữa công tác QTNNL và chất lượng dịch vụ theo

đánh giá của khách hang trong ngành khách sạn tại Đà Nẵng

Mục tiêu nghiên cứu 2: Xác định mối quan hệ giữa các thành tố trong QTNNL (Tuyển dụng,

Đào tạo và phát triển, Đánh giá thành tích, Sự tham gia, Điều kiện làm việc, Lương thưởng) và chất

lượng dịch vụ và tìm ra thành tố nào có tác động lớn nhất đến chất lượng dịch vụ.

Mục tiêu nghiên cứu 3: Xác định khoảng cách nhận thức giữa nhân viên và khách hang về chất

lượng dịch vụ.

2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

2.1. Cơ sở lý thuyết

2.1.1. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và chất lượng dịch vụ

Khi nhân viên tương tác với khách hàng, họ truyền nhận thức của họ về thực tiễn quản lý nhân

sự qua mối tương tác đó(Ulrich, Halbroock, Meder, Stuchlick &Thorpe, 1991). Do đó thực tiễn quản

trị nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong mối quan hệ giữa tổ chức và nguồn nhân lực, trong việc

quản lý hoạt động và phát triển của tổ chức. Đã có nhiều nghiên cứu phân tích mối quan hệ trực tiếp

giữa QTNNL và các khía cạch của chất lượng dịch vụ (Schneider & Bowen, 1993; Peccei &

Rosenthal, 2001; Humphrey, Ehrich, Kelly, Sandall, Redfern, Morgan & Guest, 2003). Những nghiên

cứu này đã đưa ra kết luận rằng QTNNL thực sự có mối liên quan trực tiếp đến chất lượng dịch vụ.

2.1.2. Mô hình đo lường nhận thức về thực tiễn QTNNL và chất lượng dịch vụ

Để đánh giá nhận thức của nhân viên về thực tiễn quản lý nhân sự trong khách sạn họ làm việc,

tác giả sử dụng thang đo HRMPPS được phát triển bởi Demo, G., Neiva, E. R., Nunes, I., & Rozzett,

K. (2012). Sáu yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực sẽ được đánh giá là: Tuyển dụng và lựa

chọn, sư tham gia, Đào tạo và Phát triển, Lương thưởng, Đánh giá thành tích dựa theo năng lực, điều

kiện làm việc,

Để đo lường chất lượng dịch vụ của các khách sạn ở Thành phố Đà Nẵng, nghiên cứu này sử

dụng thang đo được phát triển bởi Parasuraman (1988) có tên là Thang đo SERVQUAL. Mặc dù mô

hình này đã tồn tại rất lâu, nó được sử dụng rộng rãi để kiểm tra mức độ chất lượng dịch vụ. Các câu

458

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

hỏi được phát triển từ quy mô này sẽ được sử dụng cho cả bảng câu hỏi dành cho khách hàng và nhân

viên.

2.1.3. Khung khái niệm

Khung khái niệm dưới đây bao gồm các biến chính của bài nghiên cứu này. Quản trị nguồn nhân

lực và các thành tố của nó là các biến độc lập trong khi chất lượng dịch vụ theo nhận thức của nhân

viên và khách hàng là các biến phụ thuộc. Khoảng cách nhận thức giữa chất lượng dịch vụ theo nhân

viên và khách hang nhận xét được đo bằng cách so sánh sự khác biệt trong khảo sát.

Chất lượng dịch

vụ ( đánh giá của

nhân viên

Khoàng

Khoảng

cách nhận

thức

Chất lượng dịch

vụ ( đánh giá

của khách hàng

2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Bảng câu hỏi

Dữ liệu sơ cấp trong nghiên cứu này được thu thập bằng các câu hỏi bảng câu hỏi nhân viên và

khách hàng tại các khách sạn trong khu vực thành phố Đà Nẵng và khu nghỉ dưỡng.

Một bộ gồm 10 bảng khảo sát cho nhân viên và 7 cho khách hàng đã được gửi đến 30 khách sạn

ngẫu nhiên tại Thành phố Đà Nẵng. Trong bảng câu hỏi, nhân viên được hỏi về nhận thức của họ về

thực tiễn quản trị nhân sự của khách sạn và chất lượng dịch vụ họ cung cấp cho khách hàng, trong khi

đó, khách hàng được hỏi về đánh giá chủ quan của họ về chất lượng dịch vụ.

2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu

a) Phân tích đô tin cậy của dữ liệu

Chronbach alpha

Saunders, Lewis và Thornhill (2012) cho rằng một nghiên cứu có đủ điều kiện để được tin cậy

khi nó mang lại những kết quả tương tự khi tiến hành khảo sát vào thời điểm khác nhau với người trả

lời khác nhau. Do đó, việc kiểm tra lại thử nghiệm là cách lý tưởng nhất để xác nhận độ tin cậy của kết

quả (Field, 2012). Tuy nhiên, do hạn chế về ngân sách và thời gian, bài nghiên cứu chỉ có thể được

thực hiện một lần khảo sát. Trong số các phương pháp tiếp cận có sẵn, nghiên cứu này sử dụng

Chronbach alpha để kiểm tra độ tin cậy. Giá trị của Chronbach alpha nằm trong khoảng 0-1 và giá trị

thấp nhất có thể chấp nhận được thường 0.67. Tuy nhiên, một số lập luận rằng giá trị của Chronbach

phải lớn hơn 0,70. Các hệ số Alpha càng cao, độ tin cậy của khảo sát càng cao.

b) Phân tích mối quan hệ giữa hai biến

459

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016

Để phân tích mối tương quan giữa QTNNL và chất lượng dịch vụ, nghiên cứu này sử dụng Phân

tích tương quan và phân tích hồi quy

Phân tích tương quan

Field (2005) cho rằng hệ số tương quan (r) chỉ ra sự kết nối giữa các biến. Trong nghiên cứu này,

các hệ số tương quan được xác định bằng cách sử dụng SPSS và mức độ tương quan giữa các hoạt

động quản lý nhân sự và chất lượng dịch vụ. Thêm vào đó, phân tích tương quan cũng được tiến hành

cho các thành tố trong công tác QTNNL và chất lượng dịch vụ. Cuối cùng, phân tích tương quan được

áp dụng cho các thang đo thành tố trong cùng một thang đo để kiểm tra tính hợp lệ của dữ liệu và các

công cụ, cụ thể là HRMPPS và thang đo SERVQUAL.

Phân tích hồi quy

Trong bài nghiên cứu này, phân tích hồi quy đa biến được sử dụng để kiểm tra lại mối quan hệ giữa

thực tiễn QTNNL và chất lượng dịch vụ (đã được chứng minh bằng phân tích tương quan). Bên cạnh

đó, sự tác động của thực tiễn QTNNL và các thành tố của nó đối với chất lượng dịch vụ cũng được

kiểm tra. Bằng cách sử dụng phương pháp stepwise, nghiên cứu còn có thể chỉ ra thành tố nào trong

công tác QTNNL có tác động nhiều nhất vào sự thay đổi của chất lượng dịch vụ.

3. Kết quả và đánh giá

3.1. Kết quả

Trong số 300 câu hỏi phân phát cho nhân viên của các khách sạn, 269 câu hỏi hoàn chỉnh đã

được thu thập, chiếm 89,6% tổng số bảng câu hỏi. Trong số 270 câu hỏi đã được phân phối cho khách

hàng sử dụng dịch vụ tại các khách sạn, 156 bảng câu hỏi hoàn chỉnh đã được thu thập, chiếm 62,4%.

3.1.1. Phân tích độ tin cậy và hiệu lực

Bảng 1 Cronbach’s Alpha

Cronbach’s alpha-

Cronbach’s -

Khách hang

Biến

Số lượng

Nhân viên

Chiêu mộ và lựa chọn

Sự tham gia

6

7

0.897

0.851

Đào tạo & Phát triển

Điề

u ki

ệ

n làm vi

ệ

c

Đánh giá thành tích

6

5

0.830

0.840

0.738

Lương thưởng

5

0.821

Yếu tố hữu hình

Sự tin cậy

Sự đáp ứng

Sự đảm bảo

Sự đồng cảm

4

5

4

5

0.728

0.753

0.662

0.763

0.788

0.878

0.847

0.809

0.819

0.825

Theo Bảng 1, giá trị hệ số alpha đều lớn hơn 0,7, dao động từ 0,738-0,897 đối với 6 thành tố của

mô hình HRM và từ 0,728 đến 0.7.88 cho 4 yếu tố của mô hình SERVQUAL, trừ trường hợp 0,662

của subscale Sự đáp ứng (Employee Survey). Theo Field (2005), subscale Sự đáp ứng cần phải được

xem xét vì mức độ tin cậy thấp (0,662 <0,7). Tuy nhiên, cũng theo bảng 1, trong mô hình tương tự đã

được sử dụng để khảo sát ý kiến của khách hàng, giá trị alpha là 0,809, cho thấy rằng thiết bị này là

đáng tin cậy. Do đó, thang đo Sự đáp ứng vẫn bị giữ lại trong nghiên cứu này.

460

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Những giá trị Cronbach Alpha đã chứng minh rằng các công cụ được sử dụng trong nghiên cứu

này là đáng tin cậy

Để kiểm tra tính hợp lý của công cụ và của dữ liệu, bài nghiên cứu áp dụng phân tích tương

quan. Mối tương quan giữa mỗi câu hỏi và thang đo thành tố được kiểm tra (ví dụ, câu hỏi 1, 2, 3, 4, 5,

6 với thang đo Chiêu mộ & Lựa chọn). Sau đó, mỗi câu hỏi đều được kiểm tra với thang đo tổng thể để

xem có cần thiết phải loại bỏ câu hỏi hay không. Theo nghiên cứu, mối tương quan giữa các thành tố

trong thang đo HRMPSS đều tương quan với thang đo thành tố. Tương tự, các thang đo thành tố của

thang đo SERVQUAL đều tương quan với thang đo tổng thể với P<=0.01. Có thể khẳng định rằng 2

thang đo này là hợp lệ.

461

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

3.1.2. Mối tương quan giữa QTNNL, các thành tố của nó và CLDV

Bài nghiên cứu sử dụng phân tích tương quan để phân tích mối quan hệ giữa công tác QTNNL

và chất lượng dịch vụ. Theo bảng 4, tương quan giữa QTNNL và Chất lượng dịch vụ là đáng kể (β=

0.819, P<0.01).

Đối với các thành tố của QTNNL, Chiêu mộ và lựa chọn có tương quan đáng kể tới Chất lượng

dịch vụ (CLDV)(β= 0.543, P<0.01). Tương tự, Sự tham gia (β= 0.697, P<0.01), Đào tạo và phát triển

(β= 0.702, P<0.01), Điều kiện làm việc (β= 0.689, P<0.01), Đánh giá thành tích (β= 0.727, P<0.01)

and Lương thưởng (β= 0.778, P<0.01) chứng minh rằng có mối quan hệ tích cực giữa những thành tố

này và chất lượng dịch vụ trong khách sạn.

Bảng 4 Tương quan giữa QTNNL và CLDV

QTNNL

1

CLDV

1

QTNNL

CLDV

.819^**

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Bảng 5: Tương quan giữa các thành tố QTNNL và CLDV

CLDV

1

CLDV

Tuyển dụng

.543^**

.697^**

.702^**

.689^**

.727^**

.778^**

Sự tham gia

Đào tạo và phát triển

Điều kiện làm việc

Đánh giá thành tích

Lương thưởng

Để có kết luận chắc chắn hơn, phân tích hồi quy cũng đã được sử dụng để kiểm tra lại mối quan

hệ giữa các hoạt động quản lý nhân sự và chất lượng dịch vụ. Bảng 6 khẳng định giá trị R (0,819) - hệ

số tương quan giữa các hoạt động QTNNL và CLDV. R²là 0,671, có nghĩa là các hoạt động

QTNNLquyết định 67,1% sự thay đổi trong CLDV trong khi 32,9% phụ thuộc vào các yếu tố khác.

Nói cách khác, QTNNL liên quan chặt chẽ đến CLDV.

Bảng 6 Phân tích hồi quyBiến độc lập: QTNNL; Biến phụ thuộc: CLDV

Change Statistics

Adjusted

R

Model

1

R

Square

F

Sig. F

Change

Square

Change

df1

1

df2

Change

.819^a

0.671

0.669

0.671

543.439

267

0

Phương pháp Stepwiseđã được sử dụng trong nghiên cứu này để giúp tìm ra những yếu tố có tác

động lớn hơn đến biến phụ thuộc (CLDV). Nhân tố không có ý nghĩa được tự động loại khỏi mô hình

(Bảng 7).

463

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016

Tuyển dụng và lựa chọn được tự động loại ra khỏi mô hình hồi quy, điều đó có nghĩa rằng yếu tố

này có tác dụng không đáng kể đến CLDV. Ngoài ra, Adjusted R²thể hiện mức độ quyết định sự thay

đổi của CLDV của các biến độc lập sau khi loại bỏ một số biến không cần thiết. Ví dụ, trong mô hình

1 (chỉ có Lương thưởng là yếu tố dự báo), Adjusted R²tương đương với 0,604, có nghĩa là Lương

thưởng chiếm 60,4% của sự thay đổi trong CLDV. Hơn nữa, khi đào tạo và phát triển được thêm vào,

R vuông tăng lên đến 69,1%. Điều này có nghĩa là đào tạo và phát triển chiếm thêm 8,7%. Tương tự,

có thể giải thích rằng Đánh giá thành tích, Sự tham gia, Điều kiện làm việc quyết định 2,6%, 1,2% và

0,5% sự thay đổi trong CLDV tương ứng.

464

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB2016

3.1.3. Sự khác biệt trong nhận thức về CLDV của nhân viên và khách hàng

Phân tích T-test đã chỉ ra rằng sự khác biệt trong nhận thức về CLDV của nhân viên và khách

hàng là đáng kể. Khi tiến hành áp dụng T-test cho 22 câu hỏi trong CLDV, các thử nghiệm của câu hỏi

(1, 2, 4, 8, 9, 11, 12, 15, 16, 20 trong bảng câu hỏi cho khách hàng) có ý nghĩa với p <= 0,05. Nói cách

khác, trong 10 câu hỏi này, sự chênh lêch là đáng kể. Đối với các câu hỏi khác, vì T-test không đáng

kể (p> 0,05), không có đủ bằng chứng để kết luận rằng có một sự khác biệt đáng kể giữa nhận thức của

khách hàng và nhận thức của nhân viên liên quan đến những câu hỏi này.

The difference in question 20 (“The employees consider the individual needs of the customers

and offer them personalized service.”) was the most significant (t=--4.624, p<0.01), followed by

question 11 (t =-4.297, p<0.01), question 8 (t =-3.720, p<0.01) and question 6 (t =-3.701, P<0.01). The

rest of the list were also significantly different at P<0.05. In conclusion, there are a significant

difference in the perception of employees and that of customer about the quality of service delivered.

Sự khác biệt ở câu hỏi 20 (‘’ Các nhân viên xem xét các nhu cầu cá nhân của khách hàng và

cung cấp cho họ dịch vụ cá nhân") là đáng kể nhất (t = - 4,624, p <0,01), tiếp theo là câu hỏi 11 (t = -

4,297, p <0,01), câu hỏi 8 (t = -3,720, p <0,01) và câu 6 (t = -3,701, P <0,01). Phần còn lại cũng khác

nhau đáng kể ở mức P <0,05. Kết luận, có sự khác biệt đáng kể trong nhận thức của người lao động và

của khách hàng về chất lượng dịch vụ.

3.2. Đánh giá

Nghiên cứu này đã chứng minh rằng thực tiễn quản lý nhân sự trong ngành công nghiệp khách

sạn có tác đông tích cực đến nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ, xác nhận các kết quả từ

các nghiên cứu thực nghiệm trong quá khứ. Có thể thấy rằng, chính sách quản lý nhân sự tốt hơn có

thể giúp cải thiện chất lượng dịch vụ trong ngành công nghiệp khách sạn.

Trả lời câu hỏi về thành tố nào có tác động mạnh nhất tới chất lượng dịch vụ, nghiên cứu cho

thấy rằnglương thưởng tác động nhiều nhất tới chất lượng dịch vụ. Điều này cũng được khẳng định bởi

Schlesinger & Heskett, (1991). Ngoài ra, Đào tạo và Phát triển (ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN) là yếu

tố có ảnh hưởng lớn thứ hai đối với chất lượng dịch vụ. Đánh giá thành tích, sư tham gia và điều kiện

làm việc cũng là những yếu tố ảnh hưởng đến SQ. Cuối cùng, tuyển dụng và lựa chọn dường như có

không có ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng rất nhỏ đối với chất lượng dịch vụ trong ngành công nghiệp

khách sạn tại thành phố Đà Nẵng.

Nghiên cứu cũng chỉ rõ rằng có sự khác biệt trong nhận thức của khách hàng và nhân viên về

chất lượng dịch vụ. Đối với tất cả các khía cạnh, chất lượng dịch vụ được nhân viên đánh giá cao hơn

so với nhận thức của khách hàng. Đầu tiên, khoảng cách lớn nhất trong nhận thức của nhân viên và

khách hàng là mức độ của Dịch vụ cá nhân (Câu hỏi mục 20). Nhân viên nghĩ rằng họ đã đáp ứng dịch

vụ cá nhan a hóa cho khách hàng nhưng khách hàng lại cho rằng nó không đạt đúng kì vọng của họ.

Điều này có thể cho thấy rằng nhân viên cần phải được đào tạo tốt hơn để đáp ứng nhu cầu cá nhân của

khách hàng. Hơn nữa, các nhân viên đánh giá ngoại hình của họ chuyên nghiệp hơn những gì khách

hàng đánh giá về họ. Điều này dẫn đến nhu cầu cải thiện mức độ chuyên nghiệp và sự thống nhất. Đây

là một yếu tố quan trọng đối với khách hàng để đánh giá giá trị của dịch vụ. Thêm vào đó, khách

không đồng ý rằng nhân viên đã đưa đủ thông tin mà họ cần. Nó. Ngoài ra, về ý kiến rằng các dịch vụ

được cung cấp là chính xác và thích hợp, mức độ đồng ý của khách hàng cũng thấp hơn so với các

nhân viên. Những lỗ hổng này có thể khuyến cáo các nhà quản lý để suy nghĩ về định nghĩa tính đúng

đắn của dịch vụ n và cố gắng cung cấp các dịch vụ mà khách hàng mong đợi.

466

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

4. Kết luận

Bài nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng cho mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với chất lượng

dịch vụ trong ngành công chỉ ra rằng một hệ thống quản lý nhân sự tổ chức tốt sẽ tạo động lực cho

nhân viên, giúp cải thiện hiệu suất của họ và qua đó tăng chất lượng dịch vụ. Nghiên cứu cũng chỉ ra

rằng các nhà quản lý khách sạn nên chú ý hơn đến quản trị tưởng thưởng để mang đến tác động tích

cực nhất cho nhân viên và tác động tích cực đến sự hài lòng của khách hàng. Ngoài ra, nó cũng cho

thấy các chương trình đào tạo hiệu quả cho nhân viên là rất cần thiết để họ có thể được đào tạo tốt về

cách thức để cung cấp dịch vụ có giá trị. Điều kiện làm việc, Đánh giá thành tích và sự tham gia cũng

cần phải được xem xét để tạo động lực cho người lao động và giúp đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Bên cạnh đó, bài nghiên cứu cũng chứng minh rằngcósự khác nhau trong nhận thức giữa khách

hàng và nhân viên về chất lượng dịch vụ tại khách sạn họ làm việc/ sử dụng dịch vụ. Trong trường hợp

này, các nhà quản lý cần phải kiểm tra lại dịch vụ mà họ cung cấp để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn của

họ phù hợp với những tiêu chuẩn của khách hàng. Khách sạn nên tiến hành môt số nghiên cứu để

khám phá các dịch vụ mà có thể khiến cho khách hàng hài lòng để họ có thể giảm thiểu khoảng cách

nhận thức trong chất lượng dịch vụ. Hơn thế nữa, đội ngũ nhân viên cần được đào tạo kỹ càng để họ có

thể cung cấp dịch vụ một cách chính xác và thích hợp cho khách hàng. Để có thể làm được điều này,

hệ thống đào tạo và hệ thống thông tin liên lạc phải được tổ chức tốt.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Barney, J. B., & Wright, P. M. (1998). On becoming a strategic partner: The role of human

resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management (1986-1998), 37(1), 31.

[2] Bitner, M. J., Booms, B. H., & Tetreault, M. S. (1990). The service encounter: diagnosing

favorable and unfavorable incidents. The Journal of Marketing, 71-84.

[3] Bowen, D., & Schneider, B. (1985). Boundary-spanning-role employees and the service

encounter: Some guidelines for future management and research. New York: Lexington Books.

[4] Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource

management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance

predictions. Academy of management Journal, 39(4), 802-835.

[5] Demo, G., Neiva, E. R., Nunes, I., & Rozzett, K. (2012). Human resources management policies

and practices scale (HRMPPS): Exploratory and confirmatory factor analysis. BAR-Brazilian

Administration Review, 9(4), 395-420.

[6] Dietz, G., Wilkinson, A., & Redman, T. (2010). Involvement and participation. The SAGE

handbook of human resource management, 245-268.

[7] Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover,

productivity, and corporate financial performance. Academy of management journal, 38(3), 635-672.

[8] Kalleberg, A. L., & Moody, J. W. (1994). Human resource management and organizational

performance. American Behavioral Scientist, 37(7), 948-962.

[9] Kalleberg, A. L., & Moody, J. W. (1994). Human resource management and organizational

performance. American Behavioral Scientist, 37(7), 948-962.

[10] Morrison, D. R., & Vafa, C. (1996). Compactifications of F-theory on Calabi-Yau threefolds

(II). Nuclear Physics B, 476(3), 437-469.

[11] Mondy, R. W. (2008). Human resource management (10th ed.). Prentice Hall, NJ: Pearson

467

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB2016

[12] Morrison, E. W. (1996). Organizational citizenship behavior as a critical link between HRM

practices and service quality. Human Resource Management (1986-1998), 35(4), 493.

[13] Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985). A conceptual model of service quality

and its implications for future research. the Journal of Marketing, 41-50.

[14] Pfeffer, J. (1994). Competitive advantage through people. California management review, 36(2),

9-28.

[15] Pugh, S. D., Dietz, J., Wiley, J. W., & Brooks, S. M. (2002). Driving service effectiveness

through employee-customer linkages. The Academy of Management Executive, 16(4), 73-84.

[16] Schneider, B., & Bowen, D. E. (1985). Employee and customer perceptions of service in banks:

Replication and extension. Journal of applied Psychology, 70(3), 423.

[17] Schlesinger, L. A., & Heskett, J. L. (1991). The service-driven service company Harvard Business

Review Case Services.

[18] Schneider, B., & Bowen, D. E. (1993). The service organization: Human resources management is

crucial. Organizational Dynamics, 21(4), 39-52.

[19] Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (1987). Linking competitive strategies with human resource

management practices. The Academy of Management Executive (1987-1989), 207-219.

[20] Tan, C, L and Nasurdin, A, M. ―Human Resource Management Practices and Organizational

Innovation: Assessing the Mediating Role of Knowledge Management Effectiveness‖ The Electronic

Journal of Knowledge Management Volume 9 Issue 2 (pp155-167), available online at

www.ejkm.com

[21] Tzafrir, S. S., & Gur, A. B. (2007). HRM practices and perceived service quality: The role of trust

as a mediator. Research and Practice in Human Resource Management, 15(2), 1-20.

[22] Ulrich, D., Halbrook, R., Meder, D., Stuchlik, M., & Thorpe, S. (1991). Employee and customer

attachment: Synergies for competitive advantage.Human resource planning, 14(2), 89-103.

[23] Ubeda-Garcia, M., Marco-Lajara, B., Sabater-Sempere, V., & Garcia-Lillo, F. (2013). Does

training influence organizational performance? Analysis of the Spanish hotel sector. EuropeanJournal

of Training and Development, 37, 380-413.

[24] Zeithaml, V. A., Berry, L. L., & Parasuraman, A. (1988). Communication and control processes

in the delivery of service quality. The Journal of Marketing, 35-48.

468