Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (Phần 2)

CHƯƠNG 5

TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Mục tiêu của chương:

Về kiến thức: Cung cấp khái niệm, vai trò và nội dung tổ

chức hoạt động quản trị nhân lực tác nghiệp, đó là tuyển dụng

nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân

lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,…

Về kỹ năng: Vận dụng kỹ năng thực hành các tác nghiệp

quản trị nhân lực, từ việc thiết kế quy trình khoa học cho đến

triển khai có kết quả và hiệu quả.

Về thái độ: Rèn luyện khả năng thích nghi, ứng xử linh

hoạt, phản ứng nhanh và cũng như tập trung tâm điểm trong

từng hoạt động của mỗi tác nghiệp quản trị nhân lực.

Tình huống dẫn đề:

TỔ CHỨC BỘ PHẬN QUẢN LÝ NHÂN LỰC

Ở MỘT DOANH NGHIỆP NHỎ¹

Manon Pichette, 28 tuổi, tốt nghiệp đại học ở Quebec cách đây 5 năm

và hiện đang thử sức ở lĩnh vực kinh doanh mà cô yêu thích từ nhỏ là

trượt patin nghệ thuật. Cô đến với môn thể thao này khi còn học phổ

thông và đã nhiều lần tham gia các kỳ Olympique trong vùng từ gần 15

năm nay. Sau khi tốt nghiệp, với tấm bằng Quản trị kinh doanh, Manon

quyết định mở một cửa hàng kinh doanh các thiết bị và dụng cụ cho môn

thể thao trượt patin nghệ thuật và môn hockey. Tiêu chí của cô trong kinh

doanh là "Chất lượng hàng hoá và chất lượng dịch vụ" - tất cả các nhân

¹Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà

Nội, tr.64.

182

viên bán hàng của cô đều say mê thể thao, am hiểu chuyên môn, nhiệt

tình và có thể tư vấn miễn phí cho khách hàng khi có yêu cầu. Với tiêu

chí hành động trên, Manon đã thu được những thành công bước đầu và

tiếp tục mở thêm 7 cửa hàng kinh doanh khác trong vùng.

Việc mở rộng quy mô hoạt động cũng đòi hỏi việc phát triển thêm

các sản phẩm bán ra. Hiện tại các cửa hàng kinh doanh của Manon cung

cấp các thiết bị và dụng cụ cho tất cả các môn thể thao đang được ưa

chuộng và tiêu chí hành động vẫn được các cửa hàng tôn trọng.

Tuy nhiên, thời gian gần đây, Manon nhận thấy có những dấu hiệu

bất thường từ phía các nhân viên của mình. Ở 2 trong số 8 cửa hàng

của cô, tỷ lệ nhân viên rời bỏ việc làm rất cao. Hơn nữa, việc thuyên

chuyển công tác cho nhân viên giữa các cửa hàng gặp khó khăn do quy

chế và điều kiện làm việc rất khác nhau, đặc biệt là vấn đề giờ giấc và

lương bổng.

Câu hỏi: Phân tích ưu điểm và hạn chế của công tác quản trị nhân

lực của Manon. Theo anh/chị, những điều chỉnh gì là cần thiết để công

tác quản trị nhân lực tại công ty tốt hơn?

5.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN

TRỊ NHÂN LỰC

5.1.1. Khái niệm

Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai các hoạt

động tác nghiệp của QTNL như tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng

nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc,

đãi ngộ nhân lực... nhằm thực hiện các mục tiêu xác định.

Từ khái niệm trên cho thấy:

- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động nhằm hiện thực

hóa các sản phẩm của hoạch định nhân lực và được thực hiện thường

xuyên, liên tục tại các tổ chức/doanh nghiệp.

- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực gắn với việc triển khai thực

hiện các nghiệp vụ cụ thể của quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân

183

lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá

thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,…

- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực có thể khác nhau đối với từng

tổ chức/doanh nghiệp khác nhau, tùy thuộc quan điểm của các nhà quản

trị cấp cao đối với hoạt động quản trị nhân lực, quy mô tổ chức/doanh

nghiệp, bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

đó (quy mô, mức độ chuyên nghiệp,…),…

5.1.2. Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực

Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực thể hiện một số vai trò cơ

bản sau:

- Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trò quan

trọng trong việc hiện thực hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch và

chương trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng.

- Thứ hai, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát hiện các sai

lệch trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực để từ đó tổ chức/doanh

nghiệp có các hành động điều chỉnh thích hợp trước khi vấn đề trở nên

nghiêm trọng.

- Thứ ba, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo cơ sở cho việc

thiết lập, xây dựng và hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và

người sử dụng lao động, giúp thiết lập quan hệ lao động lành mạnh trong

tổ chức/doanh nghiệp.

5.2. NỘI DUNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

5.2.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực

Như đã trình bày ở chương 1, tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm

kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù hợp để thỏa mãn nhu cầu sử dụng

và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của

doanh nghiệp.

Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện

theo quy trình được thể hiện ở hình 5.1. Cần lưu ý quy trình tuyển dụng

được áp dụng trong từng doanh nghiệp có sự sáng tạo phù hợp với điều

kiện và môi trường kinh doanh cụ thể.

184

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Hình 5.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực

được mô tả như sau:

5.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng,

chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân

lực đó tại doanh nghiệp.

Ví dụ: Để đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty

A trên địa bàn tỉnh Phú Thọ từ quý 4 năm n đến hết năm n+1, sau khi cân

đối nhân sự toàn công ty, tính đến các giải pháp luân chuyển, bộ phận

nhân sự công ty xác định cần tuyển 20 nhân sự (phản ánh nhu cầu số

lượng), trong đó có 3 giám sát bán hàng, 16 nhân viên bán hàng, 1 kế

toán bán hàng (phản ánh nhu cầu về cơ cấu: số lượng gắn với chức

danh). Công ty A cũng đưa ra yêu cầu cụ thể để tuyển dụng các chức

danh nêu trên (phản ánh nhu cầu về mặt chất lượng). Thời điểm các nhân

lực này cần có mặt tại công ty là ngày 15/08/n (phản ánh nhu cầu về mặt

thời gian).

Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái

thiếu hụt (bao gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa

cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, cần lưu ý không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt này

185

đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Tổ chức/doanh nghiệp sẽ phải

cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng

ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,… và chỉ trong trường

hợp các giải pháp thay thế không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái

thiếu hụt này gắn với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu

tuyển dụng.

Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định

nhu cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng

được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí. Đặc

biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng hướng đến tuyển người phù hợp

chứ không tuyển người tốt nhất. Sự phù hợp của nhân lực cần tuyển bao

gồm cả sự phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cần tuyển (theo

mô tả công việc), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có thể chi trả cho

vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả phù hợp đối với đội ngũ

nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và

phù hợp với môi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu

chuẩn tuyển dụng nhân lực rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của

các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Ví dụ: Một trong các bí quyết thành công của Microsoft là quản lý

theo nhóm nhỏ. Mỗi khi nhóm có nhu cầu tuyển dụng, họ sẽ chuyển nhu

cầu này cho bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự sẽ thực hiện tuyển mộ,

còn việc tuyển chọn sẽ do bộ phận có nhu cầu thực hiện. Họ sẽ lần lượt

thực hiện các biện pháp khác nhau để tuyển ứng viên phù hợp (thông qua

phỏng vấn, thi tuyển,…) và tự ra quyết định tuyển hay không tuyển (kể

cả nhóm đó cần tuyển nhóm trưởng, các thành viên trong nhóm cũng sẽ

quyết định đối với việc tuyển quản lý của mình). Việc phân quyền rộng

rãi này ở Microsoft dựa trên quan điểm cho rằng, những nhân lực hiện tại

trong nhóm sẽ là người nắm rõ nhất năng lực còn thiếu, cần bổ sung của

nhóm là năng lực nào? Và đặc biệt họ coi việc tuyển nhân lực của nhóm

là việc tìm "miếng ghép hình" phù hợp để năng lực chung của nhóm trở

thành "bức tranh hoàn chỉnh".

Hay ở một ví dụ khác¹:

¹Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.125.

186

Phòng Lập trình Công ty McQ hiện có 5 lập trình viên (An, Bình,

Chi, Dũng, Minh). Theo bản mô tả công việc, vị trí này cần 5 năng lực

cốt lõi, lần lượt được gọi tên là năng lực 1 đến năng lực 5. Công ty McQ

cần tuyển lập trình viên thứ 6. Trưởng phòng lập trình của công ty có bản

phân tích năng lực của các lập trình viên hiện tại như sau:

Bảng 5.1: Bảng phân tích năng lực của các lập trình viên hiện có

Năng lực 1

Tốt

Năng lực 2

Khá

Năng lực 3

Trung bình

TB Yếu

Năng lực 4

Khá

Năng lực 5

TB Yếu

An

Bình

Chi

Tốt

Khá

Trung bình

Khá

Trung bình

TB Yếu

Khá

Tốt

Trung bình

TB Yếu

Dũng

Minh

Khá

Trung bình

Tốt

Trung bình

Khá

Tốt

Khá

Tốt

Nếu theo bảng phân tích này, công ty McQ sẽ cần tuyển lập trình

viên thứ 6 được đánh giá tốt ở năng lực 3 và năng lực 5. Còn năng lực

1,2,4 chỉ cần ở mức độ trung bình. Việc bổ sung được thành viên thứ 6

của phòng lập trình có 2 năng lực nổi trội đúng với 2 năng lực còn thiếu

của phòng sẽ giúp tăng cường sức mạnh chung nhóm làm việc hiệu quả.

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng

theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết

hợp dưới lên, trên xuống).

- Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ

phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể là định kỳ theo

đợt tuyển dụng của công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân

lực, bổ sung do nghỉ việc,…) theo mẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận

nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty.

- Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành

phân tích cân đối nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với

hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng

nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định (đã bao hàm cả việc

cân đối các giải pháp thay thế cho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ,

kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,…).

187

- Quy trình kết hợp là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến

hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu

cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình

dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống. Trong nhiều trường hợp,

sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán

luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng.

Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng

nhân lực có thể kể đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân

tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả¹.

- Phương pháp Delphi: Là phương pháp được sử dụng tương đối

phổ biến trong kỹ thuật dự báo ở rất nhiều khoa học khác nhau. Phương

pháp này được sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển của doanh

nghiệp dựa trên ý kiến của chuyên gia nhân lực trong doanh nghiệp, của

các nhà quản trị cấp trung gian ở những bộ phận chức năng, các trưởng

đơn vị. Dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai,

điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích

lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức và nhu

cầu nhân lực cần tuyển trong thời kỳ kế hoạch.

- Phương pháp phân tích xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch kinh

doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch

như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những

thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của tổ chức; các

xu hướng tuyển dụng của công ty trong một vài năm… so với thời kỳ

hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ

chức thời kỳ kế hoạch. Từ đó, có cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực cần

tuyển dụng.

- Phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp này xác định nhu cầu

nhân lực cần tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất - kinh doanh và

năng lực của một nhân viên với lưu ý rằng ta giả định năng suất lao động

của một nhân viên là không thay đổi trong tương lai.

¹Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.63-64.

188

5.2.1.2. Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm

có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng

tuyển để doanh nghiệp lựa chọn.

Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong

phú, đa dạng cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn

được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân

lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của quản

trị nhân lực.

Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có 2 công việc chính cần thực hiện:

- Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp

ứng viên phù hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ

phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân

nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong doanh

nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.

Trong đó, nguồn bên trong doanh nghiệp được hiểu là những người

lao động đang làm việc tại doanh nghiệp, có nhu cầu và có khả năng đáp

ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển. Còn nguồn bên ngoài doanh nghiệp là

những người lao động hiện đang không làm việc tại doanh nghiệp,

có nhu cầu và khả năng đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển. Đối tượng

này có thể là những người đã từng làm tại doanh nghiệp (nhân viên cũ)

hoặc chưa từng làm tại doanh nghiệp (bao gồm cả những người đã có

kinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm). Nhu cầu được hiểu theo nghĩa

rộng nhất của từ này, nghĩa là bao gồm cả nhu cầu hiện tại và nhu cầu

tiềm năng trong tương lai (đặc biệt có những người lao động có khả năng

đáp ứng yêu cầu của vị trí nhưng họ chưa có nhu cầu thì công việc của

tuyển mộ là phải sử dụng các biện pháp tiếp cận làm nảy sinh nhu cầu ở

họ để thu hút họ đến với vị trí cần tuyển, như trường hợp "head-hunt").

- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp

khác nhau nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút

ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ khác

189

nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể

tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sự giới thiệu của người

quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xây dựng

mạng lưới,…

Bên cạnh đó, tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ

nhân lực cần lưu ý các vấn đề về bài toán thu hút (doanh nghiệp có sức

hút càng lớn thì càng có nhiều cơ hội có được những ứng viên tiềm

năng); về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng (giá trị doanh

nghiệp, hệ thống quản lý, chính sách, phương thức sử dụng nhân lực,

phương thức tạo động lực, khả năng thu hút và giữ chân người lao

động…) và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng.

Một trong các hình thức chuyển tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng

của doanh nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất

là thông báo tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều

nhất các ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận

lợi và đạt kết quả mong muốn. Một số trường hợp thông báo tuyển dụng

còn có thêm mục tiêu là truyền thông về hình ảnh, thương hiệu của doanh

nghiệp nhằm tạo ấn tượng tốt với cộng đồng. Thông báo tuyển dụng cần

được tiến hành theo ba bước: xác định đích cần thông tin; thiết kế thông

báo; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.

5.2.1.3. Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của

các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của

doanh nghiệp.

Để có thông tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng

thường thông qua một số hoạt động như: thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ

tuyển, thi tuyển (trắc nghiệm kiến thức chuyên môn, trắc nghiệm IQ, trắc

nghiệm EQ, thực hành tay nghề,...) phỏng vấn,…

Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất

(đáp ứng tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.

Để thực hiện tuyển chọn nhân lực, có một số công việc cần thực hiện:

190

- Thu nhận và xử lý hồ sơ

Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh

nghiệp đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc. Khi

thực hiện thu nhận hồ sơ, nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện một số công

việc như: xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận

và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ.

Sau tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu và xử lý

hồ sơ nhằm đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp

nhằm lựa chọn ứng viên cho các bước kế tiếp trong quá trình tuyển dụng

(thi tuyển và phỏng vấn).

Việc thu nhận và xử lý hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp doanh

nghiệp có được định hướng tốt trong quá trình tuyển chọn sau này.

- Thi tuyển

Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức,

kỹ năng, cũng như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí

cần tuyển. Một số trường hợp thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại

hồ sơ, một số trường hợp khác thi tuyển được sử dụng để thu thập thông

tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng vấn.

Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham

gia thi tuyển, ngân sách tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản

trị, năng lực của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp… nhà tuyển dụng

có thể lựa chọn các dạng bài thi tuyển như: tự luận, trắc nghiệm (kiến

thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ, ngoại ngữ,…) và thi tay nghề

(thực hành).

- Phỏng vấn tuyển dụng

Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực

và động cơ làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên.

Để phỏng vấn tuyển dụng thành công, nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình

thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và phỏng vấn viên cần phải được

trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định: kỹ năng đặt câu hỏi phỏng

vấn, kỹ năng nhập vai phỏng vấn, kỹ năng đánh giá phỏng vấn.

Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số

công việc như: nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng

191

vấn tuyển dụng, chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu đánh giá

ứng viên, xác định hội đồng phỏng vấn và phân vai trong hội đồng

phỏng vấn.

Trong phỏng vấn tuyển dụng, tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, các

thành viên của hội đồng tuyển dụng có thể sử dụng các kịch bản khác

nhau. Tuy nhiên, quá trình phỏng vấn thường bao gồm 5 giai đoạn: thiết

lập quan hệ và thông tin ban đầu, khai thác và nắm bắt thông tin, mô tả vị

trí cần tuyển, giới thiệu công ty và kết thúc phỏng vấn.

Sau phỏng vấn tuyển dụng, công việc chủ yếu nhà tuyển dụng cần

làm là đánh giá ứng viên dựa trên kết quả phỏng vấn và thông báo kết

quả phỏng vấn với ứng viên theo lịch đã hẹn.

- Quyết định tuyển dụng

Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng

nhân lực, các nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Đánh

giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham gia

quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp. Với mục đích này, các ứng viên

còn lại ở vòng phỏng vấn cuối cùng cần được tổng hợp kết quả đánh giá

đã có khi sử dụng các phương pháp tuyển chọn khác nhau. Các nhà tuyển

dụng có thể sử dụng phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp

đơn giản (dựa vào linh cảm, trực giác, kinh nghiệm) hoặc kết hợp hai

phương pháp trên để đánh giá ứng viên và chú ý tránh các sai lầm khi

đánh giá ứng viên.

Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định

tuyển dụng. Ra quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước

vào giai đoạn hội nhập và ứng viên dự phòng. Các ứng viên được quyết

định tuyển dụng sẽ được mời kí hợp đồng với doanh nghiệp để có thể bắt

đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.

5.2.1.4. Hội nhập nhân lực mới

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển

những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc

và công việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương

thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp. Để đảm

bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng

192

chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập,

người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình

thức, phương pháp và ngân sách hội nhập.

Bên cạnh đó, có thể kể đến cách hội nhập nhân lực mới bằng cách

"Làm mềm nhân lực mới"¹. Phương pháp này được thực hiện bằng cách

giao cho nhân lực mới được tuyển một khối lượng công việc "khổng lồ"

đến mức mà chắc chắn người mới được tuyển không thể làm hết. Phương

pháp này nhằm cung cấp một thước đo để đo chính xác năng lực của

nhân lực mới được tuyển để có cơ sở xây dựng kế hoạch sử dụng nhân

lực lâu dài. Đồng thời tạo cơ hội cho nhân lực mới thử sức và bộc lộ tất

cả các khả năng của mình trên cơ sở có sự dìu dắt, giúp đỡ, quản lý của

những người đi trước trong cả công việc và trong đời sống tập thể. Trong

bối cảnh đó, họ thực hiện công việc được đến đâu chứng tỏ năng lực của

họ đến đó. Từ đó, giúp người quản lý đánh giá được khả năng thích nghi,

hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa được năng lực sáng tạo và

tiềm năng của người lao động.

5.2.1.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử

lý thông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục

tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành

động điều chỉnh thích hợp.

Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu

tiên là xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục

tiêu cần đạt và mức độ cần đạt, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để

từ đó so sánh kết quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát

hiện các sai lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để

đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc

rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ

đánh giá tuyển dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển

1

Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội,

tr.196-197.

193

dụng nhân lực, mức độ đóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc

đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

5.2.2. Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là quá trình

bố trí, sắp đặt nhân lực vào các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm

việc của nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của

doanh nghiệp.

Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được thể hiện

ở hình 5.2.

Xác định mục tiêu bố trí

và sử dụng nhân lực

Tiến hành các hoạt động bố trí

và sử dụng nhân lực

Kiểm soát nhân lực sau bố trí

và sử dụng

Hình 5.2: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực

của tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình bố trí và sử dụng nhân

lực được mô tả như sau:

5.2.2.1. Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực

Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức

mạnh thống nhất cho tổ chức/doanh nghiệp và các nhóm làm việc, phát

huy được sở trường của mỗi cá nhân trong quá trình làm việc, từ đó thúc

đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của doanh

nghiệp. Để thực hiện được mục tiêu chung này, bố trí và sử dụng nhân

lực hướng tới ba mục tiêu cụ thể: đủ số lượng, chất lượng nhân lực; đúng

người, đúng việc; đúng thời hạn, mềm dẻo và linh hoạt¹.

1

Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,

Hà Nội, tr.56.

194

- Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng,

chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp.

Trong một thời kỳ nhất định, tổ chức/doanh nghiệp luôn có nhu cầu

về nhân lực (bao gồm cả số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời gian) để đảm

bảo thực thi chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã xác định. Khi đó, mục

tiêu của bố trí và sử dụng là phải đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân

lực cho yêu cầu theo từng giai đoạn cụ thể.

Thực tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ chức/doanh nghiệp trong

thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài toán đảm bảo đủ số lượng, chất

lượng nhân lực trở thành cơ bản nhất và cũng là bài toán khó khăn đòi

hỏi doanh nghiệp phải làm tốt khi thực hiện công tác quản trị nhân lực.

- Thứ hai, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và

đúng việc.

Trong đó, đúng người và đúng việc được hiểu là phải đảm bảo sử

dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá

nhân, đáp ứng đúng yêu cầu đặt ra của công việc theo phân tích công

việc nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của nhân viên khi

làm việc. Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và đúng việc

sẽ hướng vào nâng cao hiệu suất công việc. Việc nâng cao hiệu suất công

việc của mỗi cá nhân sẽ giúp tăng hiệu suất chung của nhóm, của tập thể

lao động. Do vậy, bố trí và sử dụng nhân lực đạt mục tiêu này sẽ giúp

nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực chung của cả tổ chức/doanh nghiệp.

- Thứ ba, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm

bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng nhân lực.

Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp phải đảm bảo

nhân lực có mặt tại vị trí công việc được bố trí đúng thời hạn cần có.

Điều này đảm bảo hiệu suất cho quá trình sử dụng, đồng thời đảm bảo

tạo thuận lợi cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực (đào tạo và

phát triển,...).

Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt cũng

có nghĩa phải đảm bảo tính "động" và "mở". Việc bố trí và sử dụng phải

195

đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do tác

động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác... Hoặc trong nhiều

trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết

kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang

tính thời vụ.

5.2.2.2. Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai

sắp đặt nhân lực vào các vị trí và sử dụng họ thông qua hoạt động giao

việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào các hoạt động thực tiễn.

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực phải được dựa trên cơ sở của

việc dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong những năm

tiếp theo, so sánh nhu cầu đó với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện có

nhằm phân tích chênh lệch (phân tích GAP). Chênh lệch này có thể là

trạng thái dư thừa, thiếu hụt hoặc cân bằng về nhân lực (chi tiết đã được

phân tích ở chương 2 giáo trình này).

Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiện theo 3

nhóm hoạt động: trong dài hạn, trong trung hạn và trong ngắn hạn¹.

- Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn

Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn hướng tới đáp ứng những

nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể của

chiến lược phát triển chung của tổ chức/doanh nghiệp đó. Đồng thời chú

ý tạo ra sự hài hòa giữa sự vận động phát triển của nhân viên với hoạt

động bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp.

Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn là cơ sở định hướng cho các

hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực trung hạn và ngắn hạn. Đây là hoạt

động gắn với định biên, quy hoạch, bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp

theo khung chiến lược phát triển tổng thể trên nền tảng tạo lập môi

trường làm việc và văn hóa học tập của tổ chức/doanh nghiệp đó.

1

Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,

Hà Nội, tr.73.

196

- Bố trí và sử dụng nhân lực trong trung hạn:

Trong trung hạn, hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới giải

quyết các nhu cầu về nhân lực trong thời gian 1 - 3 năm của tổ chức/

doanh nghiệp. Về cơ bản hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực lúc này

phải bám sát các thông tin về tình hình nhân lực hiện tại và hướng phát

triển của tổ chức/doanh nghiệp trong dài hạn, từ đó hướng tới theo lộ

trình của bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn.

Sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh

nghiệp trong trung hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt

động của bố trí và sử dụng nhân lực như:

+ Tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ.

+ Sửa đổi lộ trình công danh và phát triển nhân lực (kéo dài hoặc

rút ngắn).

+ Giải quyết nghỉ hưu sớm/Kéo dài thời gian công tác (chú ý đảm

bảo đúng quy định của pháp luật).

+ Tăng/giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí, nhất là với

người lao động có học vấn thấp.

+ …

- Bố trí và sử dụng nhân lực trong ngắn hạn:

Trong ngắn hạn, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới việc đảm bảo

thích ứng giữa nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp và người lao động. Nhu

cầu phát sinh có thể do tính thời vụ của hoạt động kinh doanh (cao điểm

của sản xuất,...), do ảnh hưởng của biến động từ điều kiện kinh tế vĩ mô

(ví dụ khủng hoảng tài chính,...), do biến động về nhân lực trong ngắn

hạn của doanh nghiệp (người lao động nghỉ chế độ,...), do đột biến của

hoạt động kinh doanh (hoạt động không thường xuyên, giảm sản lượng...).

Sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh

nghiệp trong ngắn hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt

động của bố trí và sử dụng nhân lực như:

+ Trong trường hợp thiếu hụt lao động: Yêu cầu người lao động làm

thêm giờ (tăng ca), trường hợp này cần chú ý đảm bảo quyền lợi cho

197

người lao động (nhằm đáp ứng đủ nhu cầu tái sản xuất sức lao động và

phù hợp với quy định của pháp luật); sử dụng lao động thời vụ; thuê gia

công; ký hợp đồng phụ, kiêm nhiệm (chú ý áp dụng chế độ phụ cấp

kiêm nhiệm...).

+ Trong trường hợp dư thừa lao động: dừng lao động làm thêm giờ;

dừng lao động thời vụ; cho lao động nghỉ việc tạm thời; giảm thời gian

làm việc; cử cán bộ đi đào tạo, nghỉ phép; nhận gia công; nhận ký các

hợp đồng phụ,…

Bên cạnh việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn,

trung hạn và ngắn hạn như đã trình bày, xu hướng của quản trị nhân lực

hiện đại hiện nay là bố trí và sử dụng theo nhóm. Lợi ích của việc bố trí

và sử dụng theo nhóm là hướng tới việc phát huy tinh thần đồng đội, phát

huy sức mạnh tập thể, tạo sự hỗ trợ bổ khuyết lẫn nhau về năng lực để

tạo nên nhóm làm việc hiệu quả, tạo "sự cộng hưởng".

5.2.2.3. Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng

Sau khi bố trí và sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp cần kịp

thời nắm bắt tình hình thực hiện công việc của nhân lực. Việc kiểm soát

nhân lực sau bố trí và sử dụng có mối liên hệ mật thiết với hoạt động

đánh giá thực hiện công việc (sẽ được nghiên cứu chi tiết ở mục 5.2.4).

Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần đảm bảo nắm được

một số thông tin cơ bản liên quan đến:

- Mức độ hoàn thành công việc của nhân lực được bố trí và sử dụng.

- Năng lực của từng cá nhân người lao động sau bố trí và sử dụng.

- Tâm tư, nguyện vọng của người lao động sau bố trí và sử dụng.

- Mức độ phù hợp của nhân lực được bố trí và sử dụng với công

việc, môi trường làm việc.

Để nắm được các thông tin nêu trên, khi kiểm soát nhân lực sau bố

trí và sử dụng cần đảm bảo thu thập thông tin từ một số đối tượng như:

- Nhân lực được bố trí và sử dụng.

- Quản lý trực tiếp của nhân lực được bố trí và sử dụng.

198

- Đồng nghiệp (bao gồm cả cùng bộ phận và khác bộ phận có quan

hệ phối hợp trong công việc) của nhân lực được bố trí và sử dụng.

-…

Phương pháp để tiến hành thu thập thông tin có thể sử dụng kết hợp

với các phương pháp trong đánh giá thực hiện công việc (phương pháp

thang điểm, phương pháp nhật ký công việc, phương pháp phỏng vấn,

phương pháp đánh giá chéo,…)

Sau khi nắm bắt được thông tin liên quan đến nhân lực sau bố trí và

sử dụng, tùy thuộc trường hợp cụ thể các nhà quản trị có thể thực hiện

một số biện pháp sau nhằm hướng tới nâng cao hiệu quả của bố trí và sử

dụng nhân lực:

- Luân chuyển nhân lực sang vị trí công tác khác.

- Thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác để hỗ trợ cho bố trí

và sử dụng nhân lực: đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện

công việc, đãi ngộ nhân lực,…

- Sa thải nhân lực.

- Rút bài học kinh nghiệm cho các lần bố trí và sử dụng nhân lực

kế tiếp.

- …

5.2.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến

thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho

người lao động để họ có thể thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai¹.

Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát

triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai.

Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp có thể

được thể hiện ở hình 5.3².

1

Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,

Hà Nội, tr.82.

2

Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,

Hà Nội, tr.102.

199

Xác định nhu cầu đào tạo

và phát triển nhân lực

Xây dựng kế hoạch đào tạo

và phát triển nhân lực

Triển khai thực hiện đào tạo

và phát triển nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo

và phát triển nhân lực

Hình 5.3: Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực

của tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đào tạo và phát triển

nhân lực được mô tả như sau:

5.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên

trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Giai

đoạn này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:

- Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?

- Lý do cần đào tạo và phát triển?

- Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối

với các đối tượng đó?

- …

Đào tạo và phát triển nhân lực vẫn được coi là hoạt động đầu tư lâu

dài và hiệu quả nhất của tổ chức/doanh nghiệp, do vậy nếu ở giai đoạn

đầu tiên này nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực được xác định không

chính xác, không khách quan và đầy đủ thì sẽ gây ra nhiều lãng phí trong

việc sử dụng các nguồn lực, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân

lực trong tổ chức, doanh nghiệp.

Theo tác giả Raymond A. Noe xác định nhu cầu đào tạo là quá trình

thu thập và phân tích thông tin về mục tiêu của doanh nghiệp, người lao

200

động và mục tiêu của họ nhằm làm rõ đối tượng, nội dung và phương

pháp đào tạo nhằm cải thiện khả năng thực hiện công việc.

Qua hình 5.4. có thể thấy để xác định chính xác, khách quan nhu cầu

đào tạo và phát triển nhân lực cần tiến hành các hoạt động:

- Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: bản chất là phân tích nhu cầu của

tổ chức/doanh nghiệp nói chung đối với hoạt động đào tạo và phát triển

nhân lực của tổ chức đó. Kết quả của phân tích tổ chức/doanh nghiệp sẽ

đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ

chức/doanh nghiệp. Một số nội dung mà phân tích tổ chức doanh nghiệp

tập trung để phân tích bao gồm:

+ Môi trường kinh doanh.

+ Chiến lược kinh doanh.

+ Công nghệ và đổi mới công nghệ.

+ Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp.

+ Thực trạng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.

+ Tình hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận của tổ chức/doanh nghiệp.

+ Khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp.

Lý do

Kết cục

Họ cần đào

tạo điều gì?

Bối cảnh

- Người học học được gì?

- Ai là người cần được

học?

- Loại hình đào tạo

- Tần số đào tạo

- Thuê hay tự làm

- Đào tạo hay thực hiện

thông qua các hình thức

khác như tuyển dụng

mới hoặc thiết kế lại

công việc

- Luật pháp

Phân tích

tổ chức

- Thiếu các kỹ năng cơ bản

- Thực hiện nhiệm vụ tồi

- Công nghệ mới

- Đòi hỏi của khách hàng

- Sản phẩm mới

- Tiêu chuẩn thực hiện

cao hơn

- Công việc mới

Phân tích

nhiệm vụ

Phân tích

con người

Ai là người cần

được đào tạo

- Hỗ trợ chiến lược

kinh doanh

Hình 5.4: Mô hình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực¹

¹Raymond A. Noe (2012), Employee Training and Development, McGraw-Hill Education;

6th edition.

201