Nâng cao năng lực lãnh đạo cho các nhà quản trị doanh nghiệp nhằm thúc đẩy liên kết kinh doanh
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CHO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
NHẰM THÚC ĐẨY LIÊN KẾT KINH DOANH
BUILDING OF LEADERSHIP COMPETENCIES FOR THE MANAGERS OF ENTERPRISESTO
PROMOTE BUSINESS LINKS
GS.TS. Lê Thế Giới
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
TÓM TẮT
Năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành
công của doanh nghiệp. Bài viết này tích hợp những khái niệm, những cách tiếp cận, những quan điểm khác nhau về
năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp. làm rõ nội hàm của năng lực lãnh đạo, thực trạng năng lực lãnh
đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp và các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cho các nhà quản trị nhằm thúc đẩy
liên kết kinh doanh giữa các doanh nghiệp của Việt Nam.
Từ khóa:Năng lực; lãnh đạo; năng lực lãnh đạo; nhà quản trị doanh nghiệp; liên kết kinh doanh.
ABSTRACT
Leadership competencies of the managers of enterprise is one of the most important factors determining the success of
business. This article integrates the concepts, approaches, different views about the leadership competencies of the
managers of enterprise. Posts clarify the content of leadership competencies, leadership competencies situation of the
managers of enterprises and solutions to improve leadership competencies for managers of enterprises to promote
business links.
Key Words: Competencies; leadership; leadership competencies; manager of enterprises; business links.
1. Giới thiệu
Năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp là một trong những nhân tố quan trọng nhất
quyết định sự thành công của các doanh nghiệp trong lien kết kinh doanh.Đã có nhiều công trình
nghiên cứu của các tác giả trong nước và ngoài nước bàn luận về vấn đề này. Tuy nhiên, do trong điều
kiện các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu là doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), phần lớn các nhà
quản trị doanh nghiệp chưa được đào tạo một cách cơ bản và cập nhật kịp thời về kiến thức, bồi dưỡng
về kỹ năng và nâng cao nhận thức về hành vi thái độ trong năng lực quản trị nói chung và năng lực
lãnh đạo nói riêng. Mặt khác, do có sự khác biệt khá lớn về năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị ở
các doanh nghiệp (trình độ kiến thức, kỹ năng hành nghề và hành vi, thái độ) đã gây khó khăn và làm
hạn chế hiệu quả trong liên kết kinh doanh giữa các doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, tham gia các hiệp định thương mại tự do
(FTA), hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC), các nhà
quản trị doanh nghiệp của Việt Nam cần nâng cao năng lực lãnh đạo doanh nghiệp để chủ động vượt
qua những thách thức do toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra, để có thể nâng cao năng lực
cạnh tranh và thúc đẩy liên kết kinh doanh nhằm thành đạt các mục tiêu của doanh nghiệp.
Bài viết này tích hợp những khái niệm, những cách tiếp cận, những quan điểm khác nhau về
năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp.làm rõ nội hàm của năng lực lãnh đạo của các nhà
quản trị doanh nghiệp, thực trạng năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp và các giải pháp
4
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
nâng cao năng lực lãnh đạo cho các nhà quản trị nhằm tạo điều kiện thuận lợi để thúc đẩy và nâng cao
hiệu quả trong liên kết kinh doanh giữa các doanh nghiệp Việt Nam.
2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý thuyết về năng lực quản trị và năng lực lãnh đạo
2.1.1. Năng lực quản trị
Năng lực là sự tổng hòa của kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu
quả trong công việc của mỗi người.
Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị viên cần
có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức khác nhau.
Theo Susan E. Jackson, Don Hellriegel và John W. Slocum (2005, p. 5) [30], nhà quản trị cần
tạo lập 6 năng lực quả trị căn bản: Truyền thông, Hoạch định và điều hành, Làm việc nhóm, Hành
động chiến lược, Nhận thức toàn cầu, Tự quản trị.
Do sự khác biệt về phạm vi trách nhiệm, mà trách nhiệm của các nhà quản trị chức năng là tương
đối hẹp hơn so với các nhà quản trị tổng quát.
Các nhà quản trị chức năng (Functional managers) phụ trách những nhân viên là các chuyên gia
trong một lĩnh vực(kế toán, nguồn nhân lực, tài chính, marketing, sản xuất,…).
Các nhà quản trị tổng quát(General managers)chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của
công ty hay một chi nhánh công ty,thông qua việc giám sát công việc của các nhà quản trị chức năng.
Các nhà quản trị tổng quát phát triển các năng lực quản trị bằng nhiều cách: tích lũy qua sự kết
hợp giữa các chương trình đào tạo chính thức với những trãi nghiệm từ những công việc khác nhau,
hoặc từ khác khóa huấn luyện để đảm bảo thích ứng và tồn tại trong một lĩnh vực được lựa chọn.
2.1.2. Năng lực lãnh đạo
Khái niệm lãnh đạo có thể được diễn giải theo cách tiếp cận về đặc điểm, hành vi, cách thức
tương tác, hay gây ảnh hưởng của nhà quản trị đối với các nhà quản trị cấp dưới và nhân viên.
Lãnh đạo là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng đến nhận thức
và hành vi của cá nhân hay nhóm người trong tổ chứcnhằm làm cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn
đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức(Gary Yuki, 2002) [14].
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của
cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức (Warren Bernnis, 2002).
Lãnh đạo là ảnh hưởng mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo
thông qua quá trình truyền thông để đạt được những mục tiêu cụ thể (Tannenbaum, Weschler và
Masarik, 1961).
Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được những gì họ đang làm, từ
đó mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện những gì họ sẽ làm (Drath và Palus, 1994).
J.Kotter (1990, p.103-11)[20] cho rằng, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi.
Lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hoá nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hoá mang
tính thích ứng cao. (Edgar H. Shein, 2004) [15].
Năng lực lãnh đạo là những khả năng mà nhà lãnh đạo có được để sử dụng các nguồn lực của tổ
chức để động viên thúc đẩy các nhà quản trị cấp dưới và nhân viên nhằm thành đạt mục tiêu tổ chức.
5
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Có hai cách tiếp cận nghiên cứu nội hàm của năng lực lãnh đạo của nhà quản trị: (1) Tiếp cận
năng lực lãnh đạo theo một tập hợp gồm ba khí cạnh: “kiến thức – kỹ năng – hành vi, thái độ”, (2)
Tiếp cận năng lực lãnh đạo theo các bộ phận cấu thành năng lực lãnh đạo: “năng lực tổ chức, năng lực
lãnh đạo đội ngũ, năng lực lãnh đạo bản thân”.
Năng lực lãnh đạo theo cách tiếp cận “kiến thức – kỹ năng – hành vi, thái độ”:
- Kiến thức:bao gồmmột tập hợp có tính hệ thống các kiến thức được tích luỹ thông qua học tập
hoặc trãi nghiệm trong công việc cần thiết cho việc thực hành công việc của người lãnh đạo phù hợp
với các cấp độ lãnh đạokhác nhau trong tổ chức. Điều này được khẳng định trong các nghiên cứu của
Peter G. Northouse (2004) [26], Mahoney.T.A., Jerdee T.H., và S.J. Carroll, (1965), [22], Mintzberg
H. (1973) [23], Katz Kaah (1978), Zaccaro (2001). Vốn kiến thức lãnh đạo bao gồm: kiến thức kinh
doanh (hiểu biết sâu về doanh nghiệp, ngành, lĩnh vực kinh doanh), kiến thức về môi trường kinh
doanh (chính trị, xã hội, luật pháp, nhân khẩu, kinh tế, công nghệ, tự nhiên,…), kiến thức về lãnh đạo
(hoạch định và điều hành thực thi chiến lược công ty, chiến lược các SBU, các chiến lược chức năng:
chiến lược nguồn nhân lực, tài chính, sản xuất, marketing,…), các kiến thức bổ trợ (đạo đức kinh
doanh, trách nhiệm xã hội,…)..
- Kỹ năng: gồm 3 loại kỹ năng: kỹ năng nhận thức (conceptual skills), kỹ năng nhân sự (human
skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụng các kỹ năng này thay đổi theo từng
cấp quản trị (Daft R. L., 2003, p.10) [13].
Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng thể và mối
quan hệ giữa các bộ phận, bao gồm khả năng tư duy của nhà quản trị, khả năng xử lý thông tin và khả
năng hoạch định. Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị nhưng đặc biệt quan trọng cho
nhà quản trị cấp cao.
Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác, bao gồm khả
năng động viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn.
Kỹ năng chuyên mônlà khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các công việc cụ thể, bao
gồm sự tinh thông về các phương pháp, kỹ thuật và thiết bịliên quan đến các chức năng cụ thể như
marketing, sản xuất hoặc tài chính; kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng các công cụ
và kỹ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiều nhà quản trị được thăng tiến từ công
việc quản trị đầu tiên bằng cách có những kỹ năng chuyên môn xuất sắc.
(2) Tiếp cận năng lực lãnh đạo theo các bộ phận cấu thành năng lực lãnh đạo: “năng lực tổ
chức, năng lực lãnh đạo đội ngũ, năng lực lãnh đạo bản thân”. Có thể cụ thể hoá thành các năng lực:
1) Năng lực khích lệ: Đây là một năng lực quản lý có hiệu quả nhất. Khi làm một người lãnh
đạo, trước tiên cần trở thành một người thầy về khích lệ, thúc đẩy ước mơ, khát vọng của nhân viên.
2) Năng lực phục vụ: “Làm lãnh đạo cũng chính là làm người phục vụ”. Muốn trở thành người
lãnh đạo, trước hết phải học cách được người khác lãnh đạo”.Người lãnh đạo cần giúp đỡ cấp dưới và
khuyến khích các nhóm làm việc, tạo môi trường hoạt động tốt để cấp dưới có không gian phát triển.
3) Năng lực hoạch định chiến lược: Có tầm nhìn xa với khả năng phân tích môi trường kinh
doanh để xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược và các chính sách, chương trình hành động rõ ràng,
khả thi và phân bổ các nguồn lực cần thiết cho thực thi chiến lược.
4) Năng lực giao tiếp: Một người lãnh đạo thành công bắt buộc phải là người có sở trường giao
tiếp và hiểu người khác.
6
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
5) Năng lực hành động: Bất kể công việc gì, nhà lãnh đạocần làm tốt công việc lãnh đạo, chuyên
tâm làm tốt trách nhiệm của mình, đây là tiền đề để động viên, thúc đẩy các nhóm làm việc.
6) Năng lực ảnh hưởng: Người lãnh đạo cần hiểu được mọi người đều có năng lực thành công
tiềm ẩn. Người lãnh đạo sẽ không cho rằng bản thân là người đặc biệt, hay bản thân xuất sắc
hơn người khác. Người lãnh đạo phải khiêm tốn, có tình có lý thảo luận cùng mọi người để dùng lý do
của mình thuyết phục người khác vì lợi ích chung của tổ chức.
7) Năng lực học tập: Học tập là tấm vé thông hành cho xã hội thông tin hiện đại. Người lãnh đạo
thành công phải thường xuyên duy trì học hỏi, tinh thần nghiên cứu để không ngừng trưởng thành.
Không học tập tư tưởng sẽ trì trệ, không học tập quan niệm sẽ lạc hậu.Cho nên khi là một người lãnh
đạo, phải học tập mọi lúc mọi nơi để làm phong phú bản thân.
Theo một cách khác, McShane và Von Glinow (2014) [11], để trở thành một lãnh đạo, cần hội tụ
7 nhân tố sau:
1) Nhạy cảm: Lãnh đạo luôn cần có cảm nhân về thái dộ, tình cảm, mong muốn của mọi người
trong tổ chức.
2) Chính trực: Là điều công chúng mong đợi. Nó làm cho công chúng cảm thấy tin tưởng; một
nhân tố quan trọng để họ quyết định có đi theo lãnh đạo hay không.
3) Nghị lực: Để vượt qua các thách thức bên trong và bên ngoài tổ chức.
4) Tự tin: Người lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục mọi người đi theo sự đúng đắn
của mục tiêu và quyết định.
5) Ước muốn làm lãnh đạo: Người lãnh đạo có ước muỗn mãnh liệt ảnh hưởng đến người khác.
Họ thể hiện sự sẵn sàng nhận trách nhiệm.
6) Sự thông minh: Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và phiên dịch lượng
lớn thông tin và có khả năng tạo ra viễn cảnh, giải quyết vấn đề và ra các quyết định hiệu chỉnh.
7) Kiến thức chuyên môn: Người lãnh đạo hiệu quả phải am hiểu về công ty, ngành và các vấn đề
liên quan đến chuyên môn. Kiến thức chuyên sâu cho phép nhà lãnh đạo ra các quyết định sâu sắc và
hiểu được những ảnh hưởng của các quyết định này.
Jack Welch, CEO của Tập đoàn General Eletric đã đưa ra lý thuyết 4E:
1) Nhà lãnh đạo phải có Nghị lực (The Leader Energy)
2) Nhà lãnh đạo phải biết truyền Nghị lực (The Leader Energizes).
3) Nhà lãnh đạo phải Sắc bén (The Leader has Edge).
4) Nhà lãnh đạo phải Hành động (The Leader Executes).
Jack Welch cho rằng, số đông các nhà lãnh đạo bị thúc đẩy bởi các động lực, thậm chí là
các tham vọng.Các động lực này có thể là quyền lực, tiền bạc, tài sản, các quyền lợi... hay danh tiếng.
Jack Welch cũng bác bỏ mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và cho thấy theo tổng kết của ông, có đến
khoảng 70% số lãnh đạo giỏi bị thúc đẩy và thành công bởi động lực hay tham vọng.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu công bố của các tổ chức và cá nhân liên quan đến chủ đề
nghiên cứu. Tổng hợp có chọn lọc các kết quả nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn của các tác giả trong
và ngoài nước theo nội dung cơ sở lý thuyết đã được trình bày ở mục “2.1. Cơ sở lý thuyết về năng lực
quản trị và năng lực lãnh đạo”.
7
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
3. Kết quả và đánh giá
3.1. Thực trạng năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam
Theo Tổng cục Thống kê (2016) [31], năm 2015 có 39 056 doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV)
gặp khó khăn buộc phải tạm ngừng hoạt động, tăng 2% so với năm 2014.
3.1.1. Năng lực lãnh đạo (leadership competencies) theo cách tiếp cận “phẩm chất, kiến thức, kỹ
năng”của các nhà quản trị doanh nghiệp
Nghiên cứu của Lê Thị Phương Thảo và Nguyễn Khắc Hoàn (2016)[8] đã tổng hợp kết quả khảo
sát 404 giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa tại 6 tỉnh thuộc khu vực Bắc miền Trung, nhằm đánh giá
thực trạng về năng lực lãnh đạo của đội ngũ này trong bối cảnh hội nhập quốc tế dựa trên mô hình
ASK( Attitude – Skills – Knowledges) . Kết quả cho thấy nhìn chung đội ngũ giám đốc DNNVV khu vực
Bắc miền Trung còn hạn chế về năng lực xây dựng tầm nhìn và lập chiến lược, năng lực phát triển đội
ngũ, năng lực huy động và phối hợp nguồn lực, và năng lực khởi xướng sự thay đổi. Ngoài ra, nghiên
cứu cũng đã lượng hóa được sự tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của giám đốc
đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung.
Nghiên cứu của Lê Quân và Nguyễn Quốc Khánh (2012) ứng dụng mô hình ASK đã tổng hợp
kết quả khảo sát 230 giám đốc doanh nghiệp nhỏ Việt Nam, chỉ ra sự yếu kém về kiến thức kinh
doanh, quản trị nhân sự và quản trị tài chính, và hạn chế về về kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản trị nhân
sự, kỹ năng quản lý thời gian. Điểm nổi bật của các giám đốc doanh nghiệp nhỏ là phẩm chất thích
nghi, kiên nhẫn, sáng tạo và quyết đoán.
Nghiên cứu của Nguyễn Mạnh Hùng (2012) đã chỉ ra năng lực lãnh đạo doanh nghiệp bao gồm
những nền tảng: 1) Có tố chất lãnh đạo, 2) Có kiến thức về lãnh đạo, 3) Có kỹ năng lãnh đạo. Hiện
nay, các các nhà lãnh đạo ở các cấp của doanh nghiệp Việt Nam còn có những hạn chế: thiếu tính đoàn
kết và kỹ luật cao, kỹ năng lãnh đạo còn thiếu và yếu, trình độ lãnh đạo còn thấp.
Nghiên cứu của Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân và Hồ Như Hải (2012) về trình độ, kiến thức và kỹ
năng của các nhà lãnh đạo ở các cấp của doanh nghiệp đã cho thấy: trình độ học vấn của các lãnh đạo
doanh nghiệp ngày càng được nâng cao, nhiều lãnh đạo có trình độ sau đại học, có khả năng nhận thức
và đánh giá môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế.
Nghiên cứu của Trần Thị Phương Hiền (2013) cho thấy năng lực lãnh đạo của các giám đốc là
tổng hợp của tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo (KNOW) và hành động lãnh đạo (DO).Kết quả
nghiên cứu chỉ rõ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo đó,
cả ba yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam đều ảnh hưởng
thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trong đó hành động lãnh đạo có ảnh hưởng lớn
nhất, tiếp đó là tố chất lãnh đạo và cuối cùng là kiến thức lãnh đạo.
3.1.2. Các nghiên cứu năng lực lãnh theo cách tiếp cận “các bộ phận cấu thànhcủa năng lực lãnh
đạo” của các nhà quản trị doanh nghiệp
Nghiên cứu của Trần Văn Đẩu (2001) về vai trò của giám đốc các doanh nghiệp nhà nước trên
địa bàn tỉnh Nam Định theo bốn nhóm: (1)Phẩm chất chính trị, (2) Năng lực chuyên môn, (3) Năng lực
tổ chức, và (4) Đạo đức và ý thức pháp luật trong kinh doanh. Những vấn đề này có ý nghĩa thực tiễn
trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, và đặt ra những yêu cầu về năng lực thực thi sứ mệnh của
doanh nghiệp nhà nước theo cơ chế thị trường định hướng XHCN ở Việt Nam.
8
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Nghiên cứu của Đặng Ngọc Sự (2012) về DNNVV nhấn mạnh việc đánh giá năng lực lãnh đạo
theo các bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo gồm bảy năng lực thành phần: (1) Tầm nhìn chiến
lược, (2) Động viên khuyến khích, (3) Phân quyền và uỷ quyền, (4) Gây ảnh hưởng và xây dựng hình
ảnh, (5) Ra quyết định, (6) Hiểu biết con người (các nhà quản trị cấp dưới và nhân viên), và (7) Giao
tiếp lãnh đạo.
Nghiên cứu của Trương Minh Đức (2012) đề cập đến bốn nhóm năng lực lãnh đạo: (1) Năng lực
tư duy (khả năng nhận thức, tính sáng tạo), (2) Năng lực lãnh đạo (lãnh đạo nhóm, năng lực trao quyền
và phân quyền, năng lực đàm phán, quản trị xung đột, giải quyết vấn đề và ra quyết định), (3) Năng lực
về quan hệ (thông tin và truyền thông, xây dựng niềm tin và các mối quan hệ), và (4) Năng lực cá nhân
(tính linh hoạt, tự tin, tự lãnh đạo bản thân, khả năng ảnh hưởng và động viên cấp dưới, khả năng thích
ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, khả năng phòng tránh rủi ro và đạo đức kinh doanh).
Nghiên cứu của Trần Thị Vân Hoa (2011) về khung năng lực đã xác định khoảng cách “có” và
“cần” về năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam. Đây là mô hình nghiên cứu
có sự kết hợp giữa mô hình ASK và mô hình tập hợp các “năng lực con người” để đề xuất khung năng
lực lãnh đạo cần có của các giám đốc doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu chỉ ra những tố chất, kiến
thức và kỹ năng lãnh đạo theo từng nhóm năng lực dựa trên vai trò lãnh đạo của giám đốc doanh
nghiệp: Năng lực xây dựng viễn cảnh, năng lực định hướng mục tiêu, năng lực động viên khuyến
khích và truyền cảm hứng cho nhân viên, năng lực sử dụng các nguồn lực giới hạn, năng lực khởi
xướng và tạo ra sự thay đổi.
Một nghiên cứu của Ngô Quý Nhâm (Tạp chí Kinh tế đối ngoại số 66, 2013) khảo sát 121 giám
đốc doanh nghiệp tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng và một số tỉnh miền Bắc và miền
Nam nhằm xác định các năng lực lãnh đạo đối với giám đốc của các doanh nghiệp Việt Nam được
thực hiện theo mô hình kỹ năng lãnh đạo của M.D.Munford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding, T.O.Jacobs, và
E.A.Fleishman và mô hình năng lực của Hay Group.
Bảng 1: Tầm quan trọng của các kỹ năng lãnh đạo đối với giám đốc điều hành ở Việt Nam
Các năng lực
Đánh giá
(theo thang
điểm 5)
Các năng lực
Đánh giá
(theo thang
điểm 5)
Tư duy chiến lược và kỹ năng xây
dựng chiến lược
4,22
Lãnh đạo
4,08
Lập kế hoạch kinh doanh
3,87
4,20
4,09
4,09
3,64
Đàm phán
4,06
3,87
3,77
3,69
3,54
Hiểu biết về lĩnh vực hoạt động
Ra quyết định và giải quyết vấn đề
Kỹ năng giao tiếp và thuyết phục
Tạo ảnh hưởng
Giá trị và đạo đức
Phát triển nhân viên
Học hỏi và phát triển
Trao quyền cho cấp dưới
Bảng 1 trình bày kết quả tổng hợp về tầm quan trọng của các kỹ năng lãnh đạo. Theo thang
điểm 5 (1-không quan trọng, 2- ít quan trọng, 3-bình thường, 4-quan trọng, 5-rất quan trọng), Tư duy
chiến lược và kỹ năng xây dựng chiến lượcđược đánh giá là quan trọng nhất (4.22) và theo sau là hiểu
9
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
biết về lĩnh vực hoạt độngcủa công ty (4.20). Bốn kỹ năng tiếp theo cũng được đánh giá là quan trọng
làkỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề (4.09), kỹ năng giao tiếp và thuyết phục (4.09), kỹ năng
lãnh đạo và kỹ năng đàm phán (4,06).
Nhóm kỹ năng được đánh giá sát với mức quan trọng gồm xây dựng và phát triển quan hệ (3,91),
lập kế hoạch kỹ năng (3,87), thiết lập giá trị và đạo đức (3,87), phát triển nhân viên (3,77) và khả năng
thích ứng và quản lý thay đổi (3,74).Nhóm kỹ năng bị đánh giá thấp nhất trong số các kỹ năng được
khảo sát là kỹ năng khởi xướng (3,4) và trao quyền cho cấp dưới (3,54).Tuy nhiên, xét về điểm đánh
giá, hai kỹ năng này vẫn được đánh giá là tầm quan trọng trên trung bình.
3.2. Đánh giá
Những năm qua, cùng với sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, Việt Nam đã
chứng kiến sự phát triển lớn mạnh của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Trong đó nổi lên với nhiều
tên tuổi lớn như: Viettel, VNPT, Vinaphone, Mobiphone, FPT. Có thể nói rằng sự phát triển lớn mạnh
của các doanh nghiệp có sự đóng góp rất lớn của các nhà quản trị các cấp. Các nhà quản trị doanh
nghiệp Việt Nam có những điểm mạnh nổi bật là: Thông minh sáng tạo, nhanh nhạy, thích ứng nhanh
với thời cuộc, cần cù, chịu khó, dám nghĩ, dám làm, lạc quan và năng động…
Tại Việt Nam, khi số lượng doanh nghiệp tăng lên nhanh chóng trong hơn một thập kỷ vừa qua
đã đặt ra một thách thức rất lớn đối với nền kinh tế cũng như các doanh nghiệp: sự thiếu hụt trầm trọng
đội ngũ quản lý điều hành doanh nghiệp chuyên nghiệp, có đủ năng lực lãnh đạo để dẫn dắt doanh
nghiệp phát triển.
Các nhà quản trị doanh nghiệp của Việt Nam còn những điểm hạn chế cơ bản sau:
– Thái độ, tố chất lãnh đạo điều hành: Có tố chất lãnh đạo điều hành song thiếu tính đoàn kết và
kỷ luật cao.
– Kiến thức, trình độ lãnh đạo còn thấp. Theo kết quả điều tra gần đây của Bộ Kế hoạch và Đầu
tư phối hợp với Cơ quan hợp tác Nhật Bản JICA thực hiện khảo sát hơn 63.760 doanh nghiệp tại 30
tỉnh thành phía bắc cho thấy: Số chủ doanh nghiệp chỉ có 54,5% có trình độ từ cao đẳng, đại học trở
lên. Còn lại là 45,5% số chủ nghiệp có trình độ bậc trung học phổ thông và chưa qua đào tạo đại học,
số chủ doanh nghiệp có nghiệp có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ càng quá hiếm với 3,7 % số chủ doanh
nghiệp. Số trình độ cao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng 30% là được đào tạo về quản trị kinh doanh và
có kiến thức kinh tế và khoảng 70% số chủ doanh nghiệp còn lại chưa được đào tạo.
– Kỹ năng lãnh đạo vừa thiếu lại vừa yếu. Với nền tảng học vấn thấp, thiếu đào tạo để trở thành
các nhà quản trị một cách bàn bản và chuyên nghiệp nên sẽ dẫn đến việc các nhà quản trị Việt Nam
hiện nay thiếu nhiều kỹ năng để có thể lãnh đạo điều hành tốt doanh nghiệp của mình.
Mặt khác, ở Việt Nam, việc nghiên cứu, đánh giá về năng lực của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp
chưa được triển khai một cách có hệ thống. Các chương trình đào tạo và phát triển năng lực cốt lõi còn
chưa có tính hệ thống, chưa có khung năng lực chuẩn nên chưa phát huy được hiệu quả trong khi đa số
các nhà quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam chưa được đào tạo bài bản về lãnh đạo.
Các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam vẫn chú trọng đến các kỹ năng để phát triển và duy trì
các mối quan hệ bên ngoài nhiều hơn là việc tập trung vào phát triển năng lực của nhân viên, tạo động
lực làm việc hiệu quả hơn và có thể thích ứng tốt hơn với sự thay đổi trong tương lai.
Thời gian gần đây, các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu quan tâm đến năng lực tư
10
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
duy chiến lược, hiểu biết về ngành, giải quyết vấn đề và ra quyết định và năng lực lãnh đạo. Đây là
thay đổi theo chiều hướng tốt.
3.3. Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo cho các nhà quản trị nhằm thúc
đẩy liên kết kinh doanh giữa các doanh nghiệp Việt Nam
(1) Thiết lập tầm nhìn (viễn cảnh) và sứ mệnh cho tổ chức: Tầm nhìn là sự cam kết về trạng thái
tương lai hay bức tranh tương lai của tổ chức. Nó cho thấy sự gắn kết trách nhiệm của các nhà quản trị
đối với sự phát triển lâu dài và bền vững cho tổ chức, sẵn sàng dẫn dắt các thành viên đạt đến mục đích
lâu dài của tổ chức.
Các công ty có tầm nhìn xa truyền thông điều quan trọng sống còn của mình bằng một bản tuyên
bố viễn cảnh. "Những nhà lãnh đạo giỏi nhất định phải làm là tạo dựng một viễn cảnh có ý nghĩa và có
tầm quan trọng,… nó đưa mọi người dấn thân vào cùng thực hiện chứ không phải chỉ đứng bên lề mà
tận hưởng.
Viễn cảnh kết nối các bên hữu quan, làm chuẩn mực cho các hành xử, và cho biết điều quan
trọng nhất của công ty là gì.
Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh công ty, như là chỉ thị then chốt đầu tiên về cách thức một
công ty nhìn nhận các nghĩa vụ với các bên hữu quan.
Mục đích của tuyên bố sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướng dẫn cho việc làm quyết định
chiến lược.
Người lãnh đạo ra đi, các sản phẩm bị lạc hậu, thị trường thay đổi, công nghệ mới phát sinh và
các phương pháp quản trị xuất hiện rồi ra đi, nhưng tư tưởng cốt lõi trong các công ty lớn vẫn tồn tại
như là nguồn chỉ dẫn và khát vọng.
Công ty nào thật sự tạo được viễn cảnh có ý nghĩa đối với mọi người và được họ chia sẻ thì chắc
chắn sẽ thành công” (Warren Bennis, 2003, tr. 259).
Trong liên kết kinh doanh, điều này rất quan trọng với các đối tác kinh doanh khi họ nhận thức
đầy đủ về cam kết đạt được đích đến trong tương lai của các đối tác.
(2) Xây dựng chiến lược cho tổ chức: Doanh nghiệp có nhiều lựa chọn: Ở cấp độ công ty: Tập
trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ, Hội nhập dọc (ngược chiều, xuôi chiều) , Đa dạng hoá (liên
quan, không lien quan), Hội nhập ngang, Liên minh chiến lược, Mua bán và sát nhập (M&A). Hay ở
cấp độ các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic business units): Chiến lược dẫn đạo chi phí,
Chiến lược tạo sự khác biệt, Chiến lược tập trung theo khu vực d(ịa lý của thị trường hay theo sản
phẩm – dịch vụ) là chỉ dẫn quan trọng để các doanh nghiệp lựa chọn hình thức, qui mô và mức độ liên
kết kinh doanh.
(3) Xây dựng khung năng lực lãnh đạo (Leadership Competencies Model).Mục đích chính của
việc phát triển các khung năng lực lãnh đạo nhằm hỗ trợ cho việc xây dựng chương trình quy hoạch
các nhà quản trị, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển lãnh đạo.
Khung năng lực (Competencies Model) hay còn gọi là hồ sơ năng lực là một tập hợp các
các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc. Khung năng
lực chung thường bao gồm các năng lực chuyên môn và các năng lực đảm bảo hiệu suất cao trong các
công việc như giao tiếp, làm việc nhóm, ra quyết định và giải quyết vấn đề… hung năng lực lãnh đạo
không bao gồm các năng lực chuyên môn mà chỉ tập trung vào các năng lực giúp cho một người ở vai
trò lãnh đạo có thể hoàn thành tốt công việc lãnh đạo của mình.
11
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Khung năng lực lãnh đạo sử dụng để đánh giá năng lực của các nhà quản trị doanh nghiệp Việt
Nam (Ngô Quý Nhâm, 2013) với ba nhóm năng lực chính:
- Nhóm năng lực tư duy tổng thể: 1) Tư duy chiến lược và xây dựng chiến lược; 2) Hiểu biết về
lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp; 3) Kỹ năng ra quyết định & giải quyết vấn đề; 4) Kỹ năng lập kế
hoạch kinh doanh;
- Nhóm năng lực xây dựng và phát triển quan hệ và tạo ảnh hưởng: 1) Kỹ năng giao tiếp và
thuyết phục; 2) Kỹ năng lãnh đạo; 3) Kỹ năng đàm phán; 4) Xây dựng và phát triển quan hệ kinh
doanh; 5) Thiết lập các giá trị và chuẩn mực đạo đức; 6) Phát triển nhân viên, 7) Trao quyền cho cấp
dưới, 8) Tạo ảnh hưởng;
- Nhóm năng lực thích ứng và đổi mới: 1) Năng lực thích ứng và quản lý thay đổi, 2) Năng lực
học hỏi và phát triển; 3) Năng lực đổi mới.
(4) Nâng cao chất lượng đào tạo các nhà quản trị doanh nghiệp.
Để nhanh chóng đáp ứng những chuẩn mực trong các quy định quốc tế về hội nhập WTO, TPP
và EAC cần phải:
- Tiêu chuẩn hoá các nhà quản trị với chương trình đào tạo phù hợp. Ngoài ra, nhà quản trị còn
cần phải có trình độ về quản trị doanh nghiệp, luật pháp, tin học, ngoại ngữ.
-Cơ chế tuyển chọn các nhà quản trị: quản trị là một “nghề” nên cần phải hành nghề trên cơ sở
các tiêu chuẩn nhất định và phải qua thi tuyển nhằm lựa chọn được những người đáp ứng đủ các yêu
cầu về đức và tài đối với mỗi chức vụ. Vấn đề đặt ra cho công tác tuyển chọn các nhà quản trị là làm
sao phát hiện và chọn đúng nhằm sử dụng đúng người, đúng việc, đúng sở trường, dung năng lực. Việc
tuyển chọn các nhà quản trị là phải tìm người đạt yêu cầu cao nhất về các tố chất cần có của nhà quản
trị các cấp trong số những người dự tuyển, bao gồm: phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn, năng
lực tổ chức lãnh đạo, đạo đức công công vụ (thực thi) và phương pháp làm việc và tư duy khoa học.
Quá trình tuyển chọn phải bảo đảm đúng những nhà quản trị có đủ tiêu chuẩn phù hợp.
- Xây dựng các tiêu chuẩn của chức danh nhà quản trị. Nhà nước quản lý các doanh nghiệp ở
các thành phần kinh tế khác nhau bằng các chính sách vĩ mô.Song cần có những yêu cầu về tiêu chuẩn
mà các nhà quản trị của doanh nghiệp đó phải đạt được. Đối với các doanh nghiệp tư nhân thì các tiêu
chuẩn phải được quan tâm nhất là trình độ năng lực để tránh cho các doanh nghiệp hoạt động trái pháp
luật do nhà quản trị kém hiểu biết.
(5) Xây dựng môi trường lãnh đạo mang tính hợp tác.Đây là chìa khóa thành công của 20 công
ty có năng lực lãnh đạo tốt nhất thế giới[9].
Mất 460 tỉ USD trong vụ nổ bong bóng dotcom năm 2001, Cisco (Mỹ) đã nhanh chóng phục hồi,
đạt mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng 90% một năm sau đó. Kết quả này một phần nhờ những chính
sách đột phá về năng lực lãnh đạo và môi trường làm việc mang tính hợp tác, thay đổi tư duy và tác
phong làm việc của nhân viên theo hướng thúc đẩy hợp tác.
(6) Nâng cao năng lực lãnh đạo ở mọi cấp quản trị (cấp cao, cấp trung và cấp tác nghiệp).
Hay Group đã công bố bảng xếp hạng các công ty có năng lực lãnh đạo tốt nhất vào tháng
2.2011, được thực hiện dựa một cuộc khảo sát với 3.769 cá nhân và 1.827 tổ chức trên khắp thế giới.
Theo đó, ngoài việc đánh giá chương trình phát triển đội ngũ lãnh đạo hiện tại và tương lai của các
công ty, báo cáo này còn tiết lộ những chìa khóa thành công quan trọng.
12
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Một trong những khám phá quan trọng là sự chuyển đổi mô hình hoạt động ở hầu hết các công ty
trong top 20.Theo mô hình mới này, năng lực lãnh đạo trong thế kỷ XXI sẽ thể hiện ở mọi cấp độ công
việc, chứ không chỉ bó buộc vào những chức danh cứng nhắc.
Khi mô hình tổ chức của các công ty trở nên bằng phẳng hơn, thay vì có nhiều cấp bậc như
trước, nhân viên ở mọi vị trí đều có cơ hội phát triển và thực hành những năng lực cần thiết để lãnh
đạo người khác. Chính sách này đã đạt hiệu quả 100% ở các công ty trong top 20 và 70% ở các công ty
còn lại.
Điểm chung của các công ty lọt vào top 20 là tất cả đều tìm cách nhanh chóng nâng cao hiệu quả
làm việc và lợi thế cạnh tranh bằng quy trình quản lý, qua đó, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các
quy trình quản lý hợp tác.
Theo nghiên cứu của Hay Group, có sự khác biệt rất lớn giữa quy trình quản lý hợp tác của các
công ty trong top 20 so với các công ty còn lại. Những công ty này có các biện pháp cụ thể như: 1) Tất
cả lãnh đạo ở các chi nhánh đều được khuyến khích tham gia quá trình ra quyết định ở trụ sở chính; 2)
Thực hiện nhiều chương trình phát triển đội ngũ lãnh đạo có khả năng huy động một cách sáng tạo mọi
nguồn lực từ mọi chức năng khác nhau trong tổ chức; 3) Đội ngũ lãnh đạo luôn hợp tác với nhau; và 4)
Ý tưởng của lãnh đạo các chi nhánh cũng quan trọng tương đương của lãnh đạo ở trụ sở chính.
(7) Thiết lập chính sách khen thưởng dựa trên khả năng hợp tác.
Tính hợp tác đóng vai trò quan trọng trong chính sách khen thưởng tại các công ty top 20 và tỏ ra
vượt trội ở các yếu tố:
Xây dựng các thước đo hiệu quả công việc trong chính sách khen thưởng theo hướng khuyến
khích sự hợp tác, phối hợp giữa các giám đốc cấp cao trong công ty.
Đảm bảo tính cân đối giữa các thước đo hiệu quả công việc trong ngắn hạn và dài hạn, nhằm
khuyến khích các cấp lãnh đạo tư duy mang tính dài hạn hơn.
Xây dựng sự liên kết mật thiết giữa chương trình khen thưởng và hiệu quả hoạt động chung của
doanh nghiệp.
Chi trả lương bình đẳng giữa nhân viên nam và nữ.
Và đặc biệt, những công ty có thứ hạng càng cao trong top 20 càng có nhiều chương trình xuất
sắc tập trung vào việc đào tạo, phát triển đội ngũ nữ lãnh đạo.
Một nghiên cứu khác do Hay Group thực hiện với 23 tập đoàn đa quốc gia lớn khẳng định vai trò
của sự hợp tác trong chính sách khen thưởng. Theo phản hồi của nhân viên các tập đoàn này, sự hợp
tác giữa các cấp lãnh đạo là yếu tố quan trọng quyết định lương, thưởng và những hình thức khen
thưởng phi tài chính khác. Đồng thời, đây còn là một chỉ số năng lực cốt lõi “mềm” sử dụng trong quá
trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Và sau cùng, khả năng hợp tác là một năng lực nổi bật
được các công ty lưu tâm đặc biệt trong quá trình đánh giá nhân tài để phát triển đưa vào vị trí lãnh
đạo.
Các doanh nghiệp cần quan tâm đến chương trình phát triển năng lực lãnh đạo và xây dựng hệ
thống chính sách khen thưởng phù hợp.Ngoài ra, các doanh nghiệp cần có tư duy dài hạn, xây dựng
văn hóa tổ chức dựa trên tinh thần hợp tác giữa mọi cấp độ nhân viên.Và quan trọng hơn cả, cần đảm
bảo những yếu tố làm nên sự khác biệt của doanh nghiệp sẽ được xét đến trong chiến lược tuyển dụng
nhân viên và tuyên ngôn về giá trị của tổ chức.
13
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
4. Kết luận
Từ việc luận giải nền tảng lý thuyết của những cách tiếp cận khác nhau và nội hàm của khái
niệm năng lực lãnh đạo, tổng hợp những nghiên cứu của các tác giả về thực trạng năng lực lãnh đạo
của các nhà quản trị các doanh nghiệp Việt Nam, có thể thấy rằng năng lực lãnh đạo của các nhà quản
trị hiện tại là không đồng đều cả về trình độ kiến thức, kỹ năng điều hành và tinh thần thái độ.Những
gì cần bổ sung có thể rất khác nhau tùy thuộc vào xuất phát điểm của nhân sự lãnh đạo cụ thể, đặc thù
ngành, địa phương và doanh nghiệp.
Bài viết đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo cho các nhà quản trị nhằm
tạo điều kiện thuận lợi cho việc thúc đẩy liên kết kinh doanh giữa các doanh nghiệp Việt Nam.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Đỗ Anh Đức (2014), Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa
bàn Hà Nội, Luận án Tiến sỹ kinh tế.
[2] Trần Thị Phương Hiền (2013), Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam – Khảo sát nghiên
cứu ở Hà Nội, Luận án Tiến sỹ.
[3] Ngô Quý Nhâm (2012) Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự. Số
94/2012 Tạp chí: “Nhà quản lý”, tháng 03/2012.
[4] Đỗ Tiến Long (2012), Vai trò của lãnh đạo trong phát triển văn hóa doanh nghiệp, Kỷ yếu ngày
nhân sự Việt Nam, Nhà xuất bản Thông tin và truyền thông.
[5] Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân, Hồ Như Hải (2012), Báo cáo kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp
ngoài quốc doanh Việt Nam, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam, Nhà xuất bản Thông tin và truyền thông.
[6] Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh (2012). Nghiên cứu năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp
nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK. Tạp chí khoa học Đại học quốc gia Hà Nội. Chuyên san Kinh tế và
Kinh doanh, số 28.
[7] Đặng Ngọc Sự (2012), Năng lực lãnh đạo – Nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh
nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương.
[8] Lê Thị Phương Thảo, Nguyễn Khắc Hoàn (2016) Đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh
nghiệp nhỏ và vừa khu vực bắc miền Trung qua mô hình .ASK. Tạp chí Khoa học Đại học Huế, T.118,
S. 4.
[9] Trần Kiều Trang (2012), Phát triển năng lực của đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam trong
giai đoạn hiện nay – Nghiên cứu điển hình trên địa bàn Hà Nội, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Trường Đại
học Thương mại Hà Nội.
[10] Phương Trinh (2016). Nhịp Cầu Đầu Tư/Hay Group. Xây dựng môi trường lãnh đạo mang tính
hợp tác.
[11] Warren Bennis (2003), Trở thành lãnh đạo của các lãnh đạo.Tư duy lại tương lai, NXB Trẻ TP
HCM.
[12] Tiếng Anh
[13] Ashwini B., Misty B., Gary B., Cathy B., Kirsten G., Sara L., Matthew M., Brigitte P., Brian S.,
Aaron S. & Stephen W. (2013), A Leadership Competency Model: Describing the Capacity to Lead,
Central Michigan University.
[14] Daft R. L. Management,7thed, Copyright ©2003 by Thomson South-Western, p.10.
[15] Edgar H. Shein. Organizational Culture and Leadship. Jossey-Bas, A Wiley Imprint, San
14
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Francisco, 2004.
[16] Gary Yuki. Leadership in organizations, 5th editions, Prentice Hall, 2002.
[17] Jaques. E (1989) Requisite organization. Arlington, VA: Cason Hall
[18] Kantz (1955) Skills of an effective Administrator, Harvard Business Review, Jan-Feb, 33-42
[19] Kirkpatrick (1991) Leadership: Do traits Metter? The Executive, 5, 48-60
[20] Koontz H. and O'Donnell C (1955). Principles of Management: An Analysis of Managerial
Functions, McGill Hill
[21] Kotter J. What Leaders Really Do, Harvard Busines Review (May/June 1990): 103-11.
[22] Laguna et al (2012), The competencies of managers and their business success, Central European
Business Review, Volume 1, Number 3.
[23] Mahoney T.A., Jerdee T.H. and Carroll S.J. (1965). “The Job(s) of Management”, Industrial
Relations 4, no.2, p.103.
[24] Minzberg H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Happer & Row.
[25] Mumford and Connelly (1991) Leaders as creator: Leader performance and problem solving in ill-
defined domains, Leadership Quarterly, 2 289-315
[26] Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs và Fleishman, (2000) “Leadership Skills for a Changing
World: Solving Complex Social Problems,” Leadership Quarterly 11(1), 23,200
[27] Peter G. Northouse (2004). Leadship – Theory and practice. Western Michigan University.
[28] Pierce, J.,L. Adn Newstrom J.W (2008) On The Meaning of Leadership in “Leaders and The
Leadership Process” Edited by Pierce, J.,L. Adn Newstrom J.W (2008), McGraw-Hill, New York.
[29] Steven McShane, Mary Von Glinow (2014). Organizational Behavior, 7th Edition, McGraw-Hill
Education.
[30] Stodgill (1974) Handboook of Leadership: A Survey of theory a Research New York: The Free
Press.
[31] Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum. Management - A competetency based
approach, 10thed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 5.
15
12 trang
17580
Free
Bạn đang xem tài liệu "Nâng cao năng lực lãnh đạo cho các nhà quản trị doanh nghiệp nhằm thúc đẩy liên kết kinh doanh", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- nang_cao_nang_luc_lanh_dao_cho_cac_nha_quan_tri_doanh_nghiep.pdf
