Quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp thuộc khu công nghiệp tỉnh Hải Dương
Chuyên mục: Quản trị - Quản lý - TẠP CHÍ KINH TẾ & QUꢀN TRỊ KINH DOANH SỐ 18 (2021)
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
THUỘC KHU CÔNG NGHIỆP TỈNH HẢI DƯƠNG
Vũ Phương Anh
Tóm tắt
Dựa trên lý luận khoa học và các nghiên cứu trước đây, tác giả đã thực hiện đánh giá thực trạng hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp trong khu công nghiệp tỉnh Hải Dương trong giai
đoạn 2015- 2019, thông qua các nội dung là tuyển dụng, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực; Thực trạng
đánh giá, kiểm tra chất lượng nguồn nhân lực; Thực trạng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; và Chính
sách quản trị, phát triển nguồn nhân lực, khen thưởng, tạo động lực trong công việc. Dựa vào số liệu
thống kê và phỏng vấn 402 nhân viên và người quản lý làm việc tại khu công nghiệp Hải Dương, kết
quả nghiên cứu cho thấy hầu hết các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong khu công nghiệp được
thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, công tác này vẫn có hạn chế như công tác tuyển dụng nhân viên sản xuất
còn sơ sài; Việc kiểm tra chưa thực sự phản ánh được chất lượng công việc; Các hình thức đào tạo với
người nước ngoài chủ yếu được cung cấp cho cán bộ quản lý chứ chưa thực sự chú trọng với nhân viên
sản xuất. Do đó, để nâng cao chất lượng hoạt động quản trị các doanh nghiệp tại khu công nghiệp cần
tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban trong công tác tuyển dụng, thường xuyên điều chỉnh hoạt
động kiểm tra, đánh giá chất lượng, và chú trọng các hoạt động trong công tác đào tạo để hướng tới
chất lượng và sự phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện.
Từ khóa: Quản trị nhân lực, khu công nghiệp.
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF ENTERPRISES
IN HAI DUONG’S INDUSTRIAL ZONES
Abstract
Based on scientific theories and previous studies, the author has examined the current situation of
human resource management in enterprises in the Industrial Zones (IZs) of Hai Duong province in the
period from 2015 to 2019. The major contents include recruiting, allocating and using human
resources; the situation of human resource assessment and inspection; the situation of human resource
development; and policies for human resource management, rewarding and motivating at work. Based
on statistics and interviews with 402 employees and managers working in Hai Duong’s IZs, the research
results indicate that most of the human resource management activities in the IZs are well implemented.
However, the human resource management still has limitations such as the lack of recruitment for
production staff. Moreover, the inspection does not really reflect the quality of work; the forms of
training with foreigners are mainly provided for managers, not for production staff. Therefore, in order
to improve the human resource management, enterprises in the IZs need to strengthen the coordination
among departments in recruitment, regularly adjust inspection, assessment, and focus on training
activities towards the quality and the comprehensive human resource development.
Keywords: Human Resource Management, Industrial Zone.
JEL classification: M, M1, M12.
học phổ thông, chưa qua đào tạo kỹ năng chuyên
sâu, thiếu kỹ năng mềm nên việc quản trị nhân lực
còn gặp nhiều khó khăn. Tình trạng này yêu cầu
các doanh nghiệp cần nhanh chóng có các giải
pháp để thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực
cũng như phát triển kinh tế của tỉnh Hải Dương
trong thời gian tới.
1. Giới thiệu
Hiện tại các khu công nghiệp (KCN) đã trải
dài hầu hết các tỉnh thành Việt Nam, trong đó Hải
Dương được biết đến là nơi tập trung nhiều KCN
trong lĩnh vực điện, điện tử, may mặc, cơ khí.
Theo báo cáo của ban quản lý KCN tỉnh Hải
Dương, trong giai đoạn 2013- 2018 sự tăng trưởng
của số lượng dự án và tổng vốn đầu tư tại các KCN
đã góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế của tỉnh và
giải quyết hàng nghìn việc làm cho người dân.
Tuy nhiên, so sánh với các tỉnh như Hà Nội, Bắc
Ninh, hay Bình Định thì sự phát triển của các
doanh nghiệp trong KCN Hải Dương vẫn khá
chậm, đặc biệt trong việc quản trị nhân lực. Theo
thống kê của ban quản lý KCN tỉnh Hải Dương,
đa phần người lao động làm việc tại các doanh
nghiệp trong KCN là người mới tốt nghiệp trung
2. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu
2.1. Thu thập số liệu
Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng cả hai
nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp. Thứ nhất, nguồn
dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát
người lao động đang làm việc tại khu công nghiệp
của tỉnh Hải Dương. Hiện nay, số lượng người lao
động đang làm việc tại KCN tỉnh Hải Dương là
103.968 người. Áp dụng phương pháp xác định
45
Chuyên mục: Quản trị - Quản lý - TẠP CHÍ KINH TẾ & QUꢀN TRỊ KINH DOANH SỐ 18 (2021)
kích thức mẫu của Slovin với sai số là 0,05, cỡ
mẫu tối thiểu được sử dụng trong nghiên cứu là:
trị NNL tại các doanh nghiệp trong KCN Hải
Dương. Bên cạnh đó, tác giả sử dụng phương pháp
thống kê so sánh để đánh giá thực trạng quản trị
NNL giữa các năm từ 2015- 2019 thông qua các
khía cạnh: thực trạng tuyển dụng, bố trí và sử dụng
nguồn nhân lực (Bùi Minh Tân, 2020 & Nguyễn
Quỳnh Thuận, 2018); thực trạng đánh giá, kiểm
tra chất lượng nguồn nhân (Nguyễn Quỳnh
Thuận, 2018); thực trạng đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực (Bùi Minh Tân, 2020 & Nguyễn Tuyết
Mai, 2018); và chính sách quản trị và phát triển
nguồn nhân lực, khen thưởng, tạo động lực trong
công việc (Nông Đức Thanh, 2019).
N
n =
= 398
1 + N(e)2
Trong đó:
n: là số đơn vị mẫu (cỡ mẫu)
N: là tổng số các đơn vị của tổng thể chung
e: là sai số cho phép (%)
Như vậy số mẫu tối thiểu là 398 người.
Do không thể xác định chính xác tổng số
người lao động và nhà quản lý làm việc tại các
doanh nghiệp trong KCN, tác giả đã gửi đi 450
phiếu ngẫu nhiên tới các doanh nghiệp (trong đó
225 phiếu dành cho quản lý, 225 phiếu dành cho
người lao động). Bảng hỏi được thiết kế dễ hiểu
để đảm bảo tất cả người được hỏi đều trả lời chính
xác, đúng trọng tâm. Bên cạnh các thông tin cơ
bản, các câu hỏi về quản trị NNL đều được đo
thang đó Liker 5 (1: không đồng ý; 5: hoàn toàn
đồng ý). Sau khi kiểm tra, loại bỏ các phiếu không
đủ điều kiện, số lượng phiếu chúng tôi thu thập
được là 402.
3. Kết quả nghiên cứu và thảo luận
3.1. Quản trị nhân lực tại tỉnh Hải Dương
- Quy mô lao động
Quy mô lao động tại KCN tỉnh Hải Dương
trong giai đoạn 2015- 2019 có xu hướng tăng
mạnh qua các năm. Trong năm 2015, số người lao
động là 75.292 người. Sau 4 năm, số lao động tại
các doanh nghiệp trong KCN đã tăng 28.676
người, đạt 103.968 người, bằng 138,1% so với
năm 2015. Sự gia tăng nhanh chóng cho thấy khả
năng thu hút người lao động của các doanh nghiệp
tại KCN là rất lớn.
Đa phần lao động của các doanh nghiệp là nữ
(chiếm từ 65-70% tổng số lao động). Trong một
vài năm gần đây, tỷ lệ lao động nữ đang có xu
hướng giảm do nhu cầu tuyển dụng nhân viên nam
có chuyên môn sâu về kỹ thuật, công nghệ của các
doanh nghiệp trong ngành lắp ráp link kiện, ngành
điện tử đang tăng cao.
Thứ hai, nguồn số liệu thứ cấp là số liệu
thống kê của ban quản lý KCN tỉnh Hải Dương,
Sở Lao động, Thương binh và xã hội tỉnh Hải
Dương và các đơn vị liên quan trong giai đoạn
2015-2019.
2.2. Phương pháp phân tích số liệu
Nghiên cứu này sử dụng một số phương pháp
phân tích truyền thống là: thống kê mô tả, so sánh,
phân tích tổng hợp. Thống kê mô tả tình hình quản
Bảng 1: Quy mô lao động tại KCN tỉnh Hải Dương giai đoạn 2015- 2019
Đơn vị: người
Năm 2019
36.518
Chỉ tiêu
Nam
Năm 2015
19.264
Năm 2016
23.171
Năm 2017
26.263
Năm 2018
32.986
Nữ
56.028
54.574
56.406
63.842
67.450
Tổng
75.292
77.745
82.669
96.828
103.968
Nguồn: Báo cáo tình hình thay đổi lao động trong các doanh nghiệp trong KCN tỉnh Hải Dương [7]
- Cơ cấu lao động theo tuổi
Độ tuổi của người lao động đang làm việc tại
các doanh nghiệp trong KCN nằm trong khoảng
từ 18- 55 tuổi. Trong đó, số lượng nhân công trong
độ tuổi từ 18- 30 và từ 31- 40 tuổi đang có xu
hướng tăng mạnh qua các năm. Ngược lại, số lao
động trong độ tuổi từ 41- 55 tuổi và trên 55 tuổi
có xu hướng giảm mạnh, đặc biệt là người lao
động trong độ tuổi trên 55. Điều này cho thấy lực
lượng lao động tại đây đang dần trẻ hóa.
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo tuổi
Đơn vị: người
Năm 2019
0
Chỉ tiêu
Dưới 18 tuổi
Năm 2015
0
Năm 2016
0
Năm 2017
0
Năm 2018
0
Từ 18 tuổi đến 30 tuổi
Từ 31 tuổi đến 40 tuổi
Từ 41 tuổi đến 55 tuổi
Trên 55 tuổi
38.604
28.989
7.498
201
42.251
31.336
3.995
163
45.236
33.114
4.230
89
52.369
40.312
4.094
53
55.036
45.012
3.899
21
Nguồn: Báo cáo tình hình thay đổi lao động trong các doanh nghiệp trong KCN tỉnh Hải Dương[7]
46
Chuyên mục: Quản trị - Quản lý - TẠP CHÍ KINH TẾ & QUꢀN TRỊ KINH DOANH SỐ 18 (2021)
- Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Theo trình độ chuyên môn, đa phần người lao
động đã học qua trường dạy nghề thường xuyên.
Số lượng lao động có trình độ đại học trở lên
chiếm tỷ lệ lớn thứ hai và có sự tăng trưởng đều
qua các năm. Ngược lại, số lượng lao động có
trình độ trung cấp đang có xu hướng giảm nhẹ
trong năm 2019.
Trong tất cả các trình độ số lượng lao động
chưa qua đào tạo có nhiều biến động nhất. Trong
giai đoạn 2015-2016, số lượng ở trình độ này giảm
sâu chỉ còn 1.617 người. Tuy nhiên, trong giai
đoạn 2017- 2019 số lượng lao động chưa qua đào
tạo lại có xu hướng tăng mạng và đang đứng ở vị
trí thứ hai.
Bảng 3: Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nhân viên
làm việc tại các doanh nghiệp trong KCN Hải Dương
Đơn vị: người
Chỉ tiêu
Đại học trở lên
Cao đẳng/Cao đẳng nghề
Trung cấp/Trung cấp nghề
Sơ cấp nghề
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
5.719
5.017
4.401
4.514
51.002
4.639
6.396
5.695
4.284
1.957
57.796
1.617
6.519
5.523
4.272
2.051
61.241
3.063
7.786
5.335
4.864
2.429
69.489
6.925
8.614
6.024
4.245
2.201
71.789
11.095
Dạy nghề thường xuyên
Chưa qua đào tạo
Nguồn: Dựa theo tính toán và tổng hợp của tác giả
Những số liệu này cho thấy lao động làm việc
tại các doanh nghiệp trong KCN là những người
trẻ, trình độ tay nghề ở mức trung bình. Số lượng
lao động chất lượng cao mặc dù tăng ổn định qua
các năm nhưng tỷ lệ còn thấp. Nói cách khác sự
phát triển NNL tại các KCN chưa cao, chất lượng
nguồn cung ứng NNL còn thấp.
3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các
khu công nghiệp tỉnh Hải Dương
3.2.1. Thực trạng tuyển dụng, bố trí và sử dụng
nguồn nhân lực
Hiện nay công tác tuyển dụng của các doanh
nghiệp được thực hiện theo quá trình là: (i) Bộ
phần có nhu cầu tuyển dụng trình lên ban giám
đốc của công ty, (ii) Ban giám đốc thực hiện xem
xét với thực tế hoạt động, ký, phê duyệt và chuyển
xuống phòng nhân sự, (iii) Phòng nhân sự thực
hiện kết nối với nhu cầu lao động bên ngoài thực
hiện tuyển chọn và gửi về tổ sản xuất có nhu cầu
để tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển dụng, các công ty sẽ
căn cứ theo các chỉ tiêu như tuổi, sức khỏe, trình
độ học vấn, năng lực chuyên môn để tuyển dụng.
Để làm rõ thực trạng bố trí và sử dụng NNL, tác
giả thực hiện đánh giá sự phù hợp với công việc
trước và sau khi được đào tạo. Theo kết quả tại
biểu đồ 1, trước khi đào tạo, đa phần các nhân viên
đều trả lời họ cảm thấy công việc “rất phù hợp”
với năng lực của bản thân. Số lượng nhân viên
cảm thấy ở mức “bình thường” và “không phù
hợp” cũng chiếm tỷ lệ lớn, đặc biệt là đối với nhân
viên sản xuất.
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
70.50%
57.93%
18.06%
18.60%
0.00%
0.00%
10.90%
14.41%
8.06%
0.00%
Rất phù hợp
Phù hợp
Bình thường Không phù hợp Rất không phù
hợp
Nhân viên sản xuất
Cán bộ quản lý các bộ phận
Biểu đồ 1: Đánh giá của người lao động về sự phù hợp trong công việc trước khi tham gia đào tạo -
(Đơn vị: %)
Nguồn: Dựa theo tính toán và tổng hợp của tác giả
47
Chuyên mục: Quản trị - Quản lý - TẠP CHÍ KINH TẾ & QUꢀN TRỊ KINH DOANH SỐ 18 (2021)
Kết quả này cho thấy việc sắp xếp vị trí việc
làm đối với nhân viên sản xuất vẫn còn nhiều hạn
chế. Một vài nhân viên chưa được sắp xếp công
việc phù hợp với năng lực. Nguyên có thể là vì
việc tuyển dụng chưa được thực hiện nghiêm túc
và sát xao. Cán bộ làm việc tại bộ phận tuyển dụng
nhân sự chưa đủ năng lực, trình độ để đánh giá
nguồn nhân lực một cách khách quan.
thật sự công bằng và làm thỏa mãn ngừoi lao
động, (iii) trong các chỉ tiêu đánh giá đối với cán
bộ quản lý, có nhiều chỉ tiêu không cần thiết,
không phản ánh được chất lượng công việc của
cán bộ quản lý.
3.2.3. Thực trạng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
- Đầu tư trong đào tạo
Thực tế, công tác đào tạo phụ thuộc nhiều
vào quy mô hoạt động của doanh nghiệp, năng
lực, và quan điểm của lãnh đạo. Những doanh
nghiệp có quy mô nhỏ thường ít đầu tư vào đào
tạo, phát triển năng lực của nhân viên. Trong khi
đó những doanh nghiệp có quy mô lớn coi việc
đào tạo phát triển NNL là hoạt động quan trọng
trong chiến lược phát triển của công ty.
Theo báo cáo của ban quản lý KCN tỉnh Hải
Dương, số lượng lao động được tham gia đào tạo
tại các doanh nghiệp trong KCN có xu hướng
giảm dần qua các năm. Trong giai đoạn 2015-
2017, số lượng lao động được tham gia đào tạo
tăng mạnh cả về tỷ lệ và số lượng. Tuy nhiên,
trong giai đoạn 2017- 2019, số lượng và tỷ lệ lao
động tham gia đào tạo có xu hướng giảm sâu.
3.2.2. Thực trạng đánh giá, kiểm tra chất lượng
nguồn nhân lực
Hiện nay các doanh nghiệp trong KCN Hải
Dương thực hiện đánh giá chất lượng nhân viên
theo định kỳ tháng, quý và năm. Theo đánh giá
của nhân viên, doanh nghiệp thường xuyên kiểm
tra, đánh giá về chất lượng công việc của họ. Đa
số nhân viên cho rằng nội dung các tiêu chuẩn
đánh giá khá là rõ ràng và phù hợp với đặc điểm
công việc của họ. Hầu hết các hoạt động đánh giá
đều đảm bảo sự công bằng, minh bạch.
Tuy nhiên, kết quả phỏng vấn cũng phản ánh
một số điểm hạn chế: (i) việc kiểm tra chủ yếu tập
trung ở cán bộ quản lý các bộ phận, (ii) công tác
đánh giá, kiểm tra đối với nhân viên sản xuất chưa
Bảng 5: Chi phí đầu tư cho công tác đào tạo
Số lao động tham gia đào tạo
Chi phí đầu tư trong đào tạo
Chi phí trung bình
(triệu VNĐ)
0,514
Năm
2015
2016
2017
2018
2019
(Người)
23.032
(triệu VNĐ)
11.837,71
23.523
26.320
25.301
24.001
12.231,96
13.192,37
15.149,25
14.621,72
0,520
0,501
0,599
0,609
Nguồn: Báo cáo của ban quản lý KCN tỉnh Hải Dương
- Phương pháp đào tạo
Tiền chi cho hoạt động đào tạo được các
doanh nghiệp trích ra từ tiền lợi nhuận kinh doanh
sau thuế. Một số công ty thuộc tập đoàn lớn từ
nước ngoài, tiền chi cho công tác đào tạo sẽ được
công ty mẹ từ nước ngoài chi trả. Những khoản
chi cho hoạt động này chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ, khoảng
từ 1-3% tổng chi của các công ty. Theo số liệu tại
bảng 5, số tiền chi cho hoạt động đào tạo của các
công ty không tương đồng với số lượng lao động
tham gia. Xét về chi phí bình quân đầu người,
trong giai đoạn 2017- 2019, mặc dù cả tổng chi
phí và số lượng người lao động tham gia đào tạo
đều giảm nhưng chi phí tính theo bình quân đầu
người tăng nhẹ. Điều này cho thấy các công ty
đang chuyển hướng sang đang tào chuyên sâu, chú
trọng đối với những nhân viên làm việc lâu dài và
có năng lực tốt. Đây có thể coi là một điểm sáng
trong hoạt động đào tạo của các công ty.
Hiện nay các doanh nghiệp tại KCN Hải
Dương áp dụng 3 hình thức đào tạo chính là: Nâng
cao năng lực trình độ đội ngũ lao động dưới sự
chủ trì của cán bộ quản lý cấp trên, đào tạo theo
lớp học có giáo viên hướng dẫn, đào tạo nâng cao
tay nghề trong quá trình làm việc và đào tạo tại
nước ngoài.
Theo biểu đồ 2, có hai xu hướng trái ngược
nhau trong sử dụng phương thức đào tạo giữa
nhân viên sản xuất và cán bộ quản lý. Đối với nhân
viên sản xuất, hầu hết họ được đào tạo nâng cao
tay nghề trong quá trình làm việc hoặc tham gia
các lớp học dưới sự chủ trì của cán bộ quản lý.
Ngược lại, đa phần các doanh nghiệp lựa chọn
phương thức đào tạo với giáo viên, cán bộ quản lý
và đào tạo dành cho cán bộ quản lý.
48
Chuyên mục: Quản trị - Quản lý - TẠP CHÍ KINH TẾ & QUꢀN TRỊ KINH DOANH SỐ 18 (2021)
36.60%
42.60%
39.80%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
35.60%
23.60%
12.90%
8.90%
Khác
Đào tạo theo lớp Đào tạo theo lớp Đào tạo nâng cao Đào tạo tại nước
học dưới sự chủ trì học có giảng viên tay nghề trong quá ngoài
của cán bộ quản lý
cấp trên
hướng dẫn
trình làm việc
Nhân viên sản xuất
Cán bộ quản lý
Biểu đồ 2 Các phương thức đào tạo tại KCN- (Đơn vị: %)
Nguồn: Dựa theo tính toán và tổng hợp của tác giả
đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Hầu
hết các chính sách đều khá rõ ràng và cụ thể. Các
quy định về lương, thưởng, quy trình đánh giá
kiểm tra khá là minh bạch và công bằng.
4. Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
trong khu công nghiệp Hải Dương
Kết quả khảo sát này cho thấy hoạt động đào
tạo nâng cao tay nghề tại các doanh nghiệp thường
được chú trọng hơn đối với cán bộ quản lý.
Nguyên nhân là vì cán bộ quản lý không chỉ cần
nâng cao kỹ năng chuyên môn mà còn cần nâng
cao kỹ năng mềm và cách quản lý NNL. Ngược
lại, nhân viên sản xuất thường chỉ làm việc trong
ngắn hạn nên các công ty ngần ngại chi đào tạo
cho nhóm đối tượng này. Tuy nhiên, theo phản
ánh của một số nhân viên, công tác đào tạo đã giúp
họ trau dồi được nhiều kiến thức mới và thích ứng
tốt hơn với công việc, đặc biệt là cán bộ quản lý.
3.2.4. Chính sách quản trị, phát triển nguồn nhân
lực, khen thưởng, tạo động lực trong công việc
- Chính sách khen thưởng, tạo động lực trong
công việc
Theo kết quả phân tích có thể thấy, nhìn
chung, công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng NNL
đã được thực hiện tốt. Hoạt động đánh giá, kiểm
tra chất lượng NNL đã được các doanh nghiệp chú
trọng thực hiện và đảm bảo sự minh bạch, công
bằng giữa các nhân viên quản lý. Đầu tư trong
hoạt động đào tạo cũng được chú trọng hơn. Cuối
cùng, những chính sách quản trị, phát triển NNL
bao gồm chính sách tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra,
khen thưởng và tạo động lực trong công việc đã
làm hài lòng đa số người lao động.
Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực, hoạt
động quản trị NNL tại các doanh nghiệp trong
KCN Hải Dương vẫn còn một số hạn chế. Thứ
nhất, công tác tuyển dụng nhân viên sản xuất còn
sơ sài dẫn tới nhiều người lao động không thể phát
huy hết năng lực của mình do chưa tìm được vị trí
thích hợp. Thứ hai, việc kiểm tra chủ yếu tập trung
ở cán bộ quản lý các bộ phận chứ chưa sát sao đối
với nhân viên sản xuất. Các chỉ tiêu đánh giá đối
với cán bộ quản lý chưa thực sự phản ánh được
chất lượng công việc của họ. Thứ ba, các hình
thức đào tạo với người nước ngoài chủ yếu được
cung cấp cho cán bộ quản lý chứ chưa thực sự chú
trọng đối với nhân viên sản xuất.
Nhằm mục đích nâng cao hoạt động quản trị
NNL trong các doanh nghiệp tại KCN Hải Dương
trong thời gian tới, tác giả xin đề xuất một số giải
pháp sau.
Một là, các doanh nghiệp cần xây dựng tiêu
chuẩn, yêu cầu công việc rõ ràng hơn cho từng vị
trí việc làm, đặc biệt đối với công tác tuyển dụng
nhân viên sản xuất. Tăng cường sự phối hợp giữa
phòng nhân sự và bộ phận có nhu cầu tuyển dụng
để nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, bố
trí NNL.
Hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng hai hình
thức khen thưởng, tạo động lực trong công việc là:
khen thưởng, tạo động lực tài chính và khen
thưởng, tạo động lực phi tài chính.
Những hình thức khen thưởng, tạo động lực
tài chính mà các doanh nghiệp áp dụng nhiều như
là: tăng tiền lương, tiền thưởng, các chế độ ưu đãi
liên quan tới bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm thất nghiệp theo quy định của pháp luật.
Theo báo cáo của ban quản lý KCN, 100% các
doanh nghiệp đang hoạt động đều xây dựng bản
bảng lương, thang lương, nội quy… theo đúng
quy định của Nhà nước và ban quản lý. Mức lương
mà các công ty đưa ra khá đa dạng tùy theo năng
lực và từng vị trí việc làm.
Bên cạnh vật chất, tạo động lực về mặt tinh
thần cũng được các doanh nghiệp áp dụng khá phổ
biến nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên. Thông thường, các công ty sẽ xây dựng
chương trình đưa nhân viên tham quan du lịch, dã
ngoại theo định kỳ 1-2 lần/năm. Bên cạnh đó, các
doanh nghiệp cũng tổ chức chương trình giao lưu
văn nghệ, thể thao giữa các nhân viên nhằm củng
cố tinh thần và sự đoàn kết.
- Chính sách quản trị, phát triển NNL
Theo đánh giá của người lao động, về cơ bản
những chính sách quản trị, phát triển NNL này đã
49
Chuyên mục: Quản trị - Quản lý - TẠP CHÍ KINH TẾ & QUꢀN TRỊ KINH DOANH SỐ 18 (2021)
Hai là, hoạt động kiểm tra, đánh giá chất
lượng NNL phải được thực hiện một cách công
bằng, minh bạch. Bên cạnh đó, các hình thức, chỉ
tiêu sử dụng để kiểm tra, đánh giá chất lượng phải
được xem xét, điều chỉnh thường xuyên để phù
hợp với thực trạng hoạt động của người lao động
cũng như bối cảnh phát triển của doanh nghiệp.
Ba là, quản trị NNL cần phải hướng tới sự
phát triển chuyên sâu từ bên trong. Có nghĩa rằng,
quản trị NNL phải chú trọng tới phát triển trình độ
chuyên môn, kỹ năng thực tế, ý thức, trách
nhiệm… Để làm được điều này các doanh nghiệp
nên chú trọng các hoạt động trong công tác đào
tạo là: xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào
tạo, kết nối với các cơ sở đào tạo có uy tín và chú
trọng việc đánh giá sau quá trình đào tạo. Ngoài
ra, hoạt động đào tạo phải hướng tới sự phát triển
toàn diện chứ không nên tập trung ở một số nhóm
đối tượng lao động nhất định.
5. Kết luận và các khuyến nghị
Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhìn chung hoạt
động quản trị NNL đã được các công ty thực hiện
tốt, đặc biệt là công tác đào tạo, phát triển NNL.
Bên cạnh những mặt tích cực, hoạt động quản trị
NNL tại các doanh nghiệp trong KCN Hải Dương
vẫn còn một số hạn chế như công tác tuyển dụng
nhân viên sản xuất còn sơ sài, hoạt động kiểm tra
chưa sát sao đối với nhân viên sản xuất, các hình
thức đào tạo chưa được phân bổ đồng đều.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số
khuyến nghị đối với ban quản lý KCN Hải Dương
như sau: Ban quản lý nên xem xét hỗ trợ và nâng cao
năng lực kiểm tra, đánh giá chất lượng NNL cho các
doanh nghiệp; xây dựng các đề án nhằm nâng cao
năng lực quản trị NNL đối với lãnh đạo các doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, ban quản lý cũng nên kiểm tra,
đánh giá hoạt động của các doanh nghiệp theo định
kỳ để đảm bảo chất lượng quản trị NNL.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Hải Dương. (2015). Báo cáo tổng kết thực hiện nhiệm vụ năm
2015 và phương hướng, nhiệm vụ, giải pháp năm 2016.
[2]. Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Hải Dương. (2016). Báo cáo tổng kết thực hiện nhiệm vụ năm
2016 và phương hướng, nhiệm vụ, giải pháp năm 2017.
[3]. Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Hải Dương. (2017). Báo cáo tổng kết thực hiện nhiệm vụ năm
2017 và phương hướng, nhiệm vụ, giải pháp năm 2018.
[4]. Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Hải Dương. (2018). Báo cáo tổng kết thực hiện nhiệm vụ năm
2018 và phương hướng, nhiệm vụ, giải pháp năm 2019.
[5]. Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Hải Dương. (2019). Báo cáo tổng kết thực hiện nhiệm vụ năm
2019 và phương hướng, nhiệm vụ, giải pháp năm 2020.
[6]. Bùi Minh Tân. (2020). Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên việt, chi nhánh
tỉnh Lào Cai. Luận án thạc sĩ, Quản trị kinh doanh.
[7]. Khu công nghiệp Hải Dương. (2019). Báo cáo tình hình thay đổi lao động trong các doanh nghiệp
trong KCN tỉnh Hải Dương.
[8]. Lê Quang Tú. (2015). Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần vật tư và giày dép
xuất khẩu Hải Hưng. Luận án thạc sĩ, Quản trị kinh doanh.
[9]. Nguyễn Quỳnh Thuận. (2018). Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa
huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên. Luận án thạc sĩ, Quản trị kinh doanh.
[10]. Nguyễn Tuyết Mai. (2018). Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Mai Linh Thái Nguyên. Luận án thạc sĩ, Quản trị kinh doanh.
[11]. Nông Đức Thanh. (2019). Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện
Liên Việt - chi nhánh Cao Bằng. Luận án thạc sĩ, Quản trị kinh doanh.
Ngày nhận bài: 16/11/2020
Ngày nhận bản sửa: 28/05/2021
Ngày duyệt đăng: 30/9/2021
Thông tin tác giả:
Vũ Phương Anh
- Đơn vị công tác: Ban Tổ chức Tỉnh ủy Hái Dương
50
6 trang
18/05/2022
1240
Bạn đang xem tài liệu "Quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp thuộc khu công nghiệp tỉnh Hải Dương", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- quan_tri_nhan_luc_tai_cac_doanh_nghiep_thuoc_khu_cong_nghiep.pdf
