Giáo trình Kinh doanh quốc tế (Phần 2)
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
I. Chiến lược kinh doanh quốc tế
1. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược (Strategy) là thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự và sau
đó được mở rộng dùng trong các lĩnh vực dân sự, đặc biệt được sử dụng nhiều trong kinh
doanh và quản trị doanh nghiệp. Có nhiều khái niệm về chiến lược như:
- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của
toàn tổ chức vào việc thực hiện và đạt được các mục tiêu đã xác định;
- Chiến lược là hệ thống các hoạt động đã được lập kế hoạch và được thực hiện nhằm
giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã xác định.
Nói một cách khác, chiến lược thường được sử dụng phổ biến để chỉ các chương trình
hành động tổng quát, có xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức, và cách thức, đường lối thu
thập, sử dụng, phân bổ và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Chiến lược
là một quá trình khai thác được các cơ hội thuận lợi chuyển thành những kết quả thành công
thông qua việc thực hiện một tập hợp các hoạt động có mục đích đặt ra trước của tổ chức.
Đối với mọi doanh nghiệp, mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là doanh nghiệp tồn
tại và phát triển trên thị trường trong nước và thị trường toàn cầu thông qua việc tối đa hóa giá
trị doanh nghiệp, tối đa hóa lợi nhuận. Chiến lược kinh doanh là các kế hoạch hành động và
bước đi của doanh nghiệp trong một thời gian dài để cho phép đạt được mục tiêu tối đa hóa giá
trị doanh nghiệp.
Để đạt được mục tiêu này, lãnh đạo doanh nghiệp phải nâng cao khả năng sinh lời
(profitability) của doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng lợi nhận theo thời gian (Hình 4.1.)
Giảm chi phí
Tỷ suất lợi nhuận
Gia tăng giá trị,
Giá trị D/nghiệp
Bán nhiều hơn ở
Tốc độ tăng trưởng
Thâm nhập thị
Hình 4.1. Các yếu tố của giá trị doanh nghiệp
Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp có thể được đo lường theo nhiều cách khác nhau,
nhưng để đơn giản, chúng ta coi tỷ suất lớn nhuận là khả năng thu hồi vốn của doanh nghiệp,
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
được tính theo công thức lợi nhuận thuần chia cho tổng vốn đầu tư (ROIC – Rate of Return on
Invested Capital). Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận được tính là phần trăm tăng trưởng của lợi
nhuận thuần theo thời gian. Nhìn chung, tỷ suất lợi nhuận cao, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sẽ
làm gia tăng giá trị doanh nghiệp.
Để tăng được tỷ suất lợi nhuận, các doanh nghiệp phải theo đuổi các chiến lược như
giảm chi phí hoặc gia tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ và từ đó tăng giá hàng hóa và dịch
vụ do doanh nghiệp cung cấp. Để duy trì và tăng tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, doanh nghiệp
thường thực hiện chiến lược bán nhiều hơn hàng hóa và dịch vụ vào các thị trường hiện tại của
doanh nghiệp hoặc phải thâm nhập vào các thị trường mới.
Tạo lập giá trị và giá trị sử dụng của hàng hóa và dịch vụ
Phương thức tăng tỷ suất lợi nhuận của một doanh nghiệp thường gắn với việc tạo ra
giá trị trong hàng hóa và dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Giá trị một doanh nghiệp tạo ra
bằng sự chênh lệch giữa chi phí sản xuất và giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về
hàng hóa và dịch vụ đó. Giá trị của hàng hóa và dịch vụ khách hàng đánh giá càng cao thì
doanh nghiệp có thể định giá càng cao đối với những sản phẩm đó. Tuy nhiên, giá cả hàng hóa
và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thông thường bao giờ cũng phải thấp hơn giá trị sử dụng
mà khách hàng cảm nhận và đánh giá – đó chính là giá trị thặng dư của người tiêu dùng (Xem
Hình 4.2).
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
Hình 4.2. Các thành phần tạo lập giá trị
V = Giá trị sử dụng hàng hóa và
dịch vụ đối với khách hàng
P = Giá trên một đơn vị sản phẩm
C = Chi phí sản xuất trên một đơn
vị sản phẩm
V
-
C
V-P
P-C
V
V – P = Thặng dư tiêu dùng trên
một đơn vị sản phẩm
P
P – C = Lợi nhuận trên một đơn
vị sản phẩm
C
C
V – C = Giá trị tạo ra trên một
đơn vị sản phẩm
2. Các loại hình chiến lược kinh doanh tiêu biểu
Đối với việc kinh doanh của một doanh nghiệp, nhằm tối đa hóa lợi nhuận, doanh
nghiệp có thể thực hiện một trong hai chiến lược để giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công
trên thị trường là chiến lược chi phí thấp (low cost strategy) hoặc chiến lược khác biệt hóa
(differentiation strategy). Với chiến lược chi phí thấp, doanh nghiệp cạnh tranh bằng giá để có
được thị phần. Với chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp tăng cường tạo ra các giá trị khác
biệt của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu thị hiếu khác nhau của khách hàng.
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp là một hê thống các cơ chế, hành động của doanh nghiệp có
mối quan hệ nhất quán nhằm sản xuất hoặc cung ứng hàng hóa và dịch vụ tại chi phí thấp hơn
so với các đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảmbảo những tính năng phù hợp với nhu cầu của
khách hàng. Chiến lược phi phí thấp thường báo cán các sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn
thông thường cho hầu hết số đông các khách hàng tiêu biểu trong ngành. Để thực hiện thành
công chiến lược này, doanh nghiệp cần thiết phải luôn tập trung vào việc kiểm soát và giảm
các chi phí xuống mức thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều công ty. Khi mới xuất
hiện lần đầu vào các thập niên 1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở Hoa Kỳ như Kmart đã
thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng
đặc chủng. Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp, và họ đã
phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của
các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-
Mart và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơn.
Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn
toàn giống với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Chẳng hạn, các mặt hàng được Wal-
Mart và Target bán có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau như pin Duracell, ống nhòm Minolta,
máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans Wrangler, đồ lót Hanes, lưỡi dao cạo râu Gillette,
bút Bic... Vậy tại sao nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món
hàng này mà bỏ qua những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua được
cũng những món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đã được xây dựng đặc
biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong chiến lược tổng thể của mình.
Chìa khóa để sử dụng cho sự thành công của chiến lược chi phí thấp là đem lại giá trị
mà khách hàng mong đợi ở mức chi phí đảm bảo khả năng sinh lợi thỏa đáng. Đây là trò chơi
mà Wal-Mart đã tham gia và chiến thắng trong nhiều năm. Họ đã siết chặt chi phí từ các nhà
cung ứng của họ nhiều hơn bất kỳ nhà bán lẻ lớn nào khác.
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là hệ thống các cơ chế, hành động của doanh nghiệp có mối
quan hệ nhất quán nhằm sản xuất hoặc cung ứng hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng cảm
nhận khác nhau nhưng quan trọng đối với họ. Chiến lược khác biệt hóa thường được các công
ty cung cấp các sản phẩm độc đáo, không theo chuẩn thông thường. Chiến lược khác biệt hóa
cung cấp những sản phẩm và dịch vụ không phải với mức giá thấp nhất mà là có những tính
năng hoặc đặc điểm khác biệt đối với những sản phẩm của đối thủ và như vậy doanh nghiệp có
thể bán ra với mức giá cao. Chiến lược này thường là hiệu quả khi nhu cầu của khách hàng là
đa dạng và khi công nghệ cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt.
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
Có nhiều cách để tạo ra sự khác biệt như thông qua chất lượng tốt hơn, thiết kế đẹp hơn,
tinh tế hay phù hợp hơn, thời gian giao hàng hay phục vụ nhanh hơn hay chính xác hơn, hình
ảnh thương hiệu cao cấp hay khác biệt, sáng tạo hơn, công nghệ hiện đại hơn, v.v… Chiến
lược này yêu cầu người áp dụng phải hiểu rõ về giá trị thực sự khách hàng mong muốn, có
năng lực marketing mạnh, và có được sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong nội bộ
tốt. Trong thực tế, có rất nhiều công ty đã thành công trong việc tạo ra sự khác biệt thông qua
thương hiệu: họ quản trị tốt tài sản vô hình này để tạo ra những giá trị gia tăng. Đồng thời họ
cố gắng giữ sự trung thành đối với thương hiệu luôn ở mức cao nhằm duy trì ổn định sự khác
biệt dưới khía cạnh thương hiệu.
Mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về giá, song chính
sách giá trong chiến lược khác biệt hóa cũng không được tăng quá mức. Cần biết rõ mức giá
giới hạn mà khách hàng có thể sẵn lòng chi trả. Ngoài ra, cũng cần lưu ý rằng khách hàng có
thể ngừng theo đuổi những giá trị mà một sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt, hoặc trong
trường hợp đối thủ xây dựng một sản phẩm với những giá trị tương tự.
Chiến lược khác biệt hóa có thể áp dụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc phạm vi cạnh
tranh hẹp. Trong chiến lược này, sự khác biệt nên được hiểu là sự khác biệt trong nhận thức
của khách hàng. Và sự khác biệt đó được tập trung vào ít nhất một đặc điểm hoặc thuộc tính
của sản phẩm. Đặc điểm này có thể là hữu hình hoặc vô hình. Yếu tố quan trọng cho một chiến
lược tạo sự khác biệt thành công chính là việc nhận ra được nhu cầu mà khách hàng cho là
quan trọng và cung cấp những giá trị cho họ thỏa mãn những nhu cầu đó. Một số người tin
rằng, chính những đặc điểm độc nhất vô nhị trong dòng xe Lexus của Toyota đã đem đến cho
khách hàng chất lượng tuyệt vời, chạy êm, một vẻ bề ngoài hòa nhoáng có đẳng cấp cao. Các
hàng hóa được đánh giá là thực hiện chiến lược khác biệt hóa là đồ thời trang của hiệu Louis
Vuston, Nordstrorm, xe di chuyển trên mặt đất của Caterpillar...
3. Doanh nghiệp thiết kế chiến lược theo chuỗi giá trị (value chain)
Cho dù doanh nghiệp theo đuổi chiến lược kinh doanh chi phí thấp hay khác biệt hóa
thì khả năng tạo lập giá trị của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị
gồm cả giá trị sản xuất doanh nghiệp đưa vào và giá trị sử dụng mà khách hàng đánh giá và
cảm nhận về sản phẩm. Đối với cả hai chiến lược nói trên, doanh nghiệp có thể thu được lợi
nhuận cao hơn đối thủ cạnh tranh của mình khi doanh nghiệp tạo ra nhiều giá trị hơn cho
khách hàng của mình và thu về mức giá xứng đáng với giá trị đó. Để hiểu mối quan hệ này và
làm thế nào để duy trì mối quan hệ đó thì chính là việc doanh nghiệp đã thực hiện chiến lược
kinh doanh.
Doanh nghiệp nào cho dù thực hiện chiến lược nào cũng phải đi đến thực tế là làm sao
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Các câu hỏi không ngừng xuất hiện như doanh nghiệp sẽ
tiến hành thiết kế ở đâu, sản xuất ở đâu, phương thức tốt nhất để cung cấp sản phẩm tới khách
hàng ở các nước khác nhau là gì, công cụ marketing nào sẽ là hiệu quả nhất, nhân sự như thế
nào sẽ là phù hợp nhất với hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, trụ sở chính của
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
doanh nghiệp sẽ có vai trò như thế nào trong quá trình ra quyết định của doanh nghiệp... Câu
trả lời cho mỗi câu hỏi trên thông thường đều liên quan đến việc tạo lập giá trị của doanh
nghiệp trong việc làm thế nào doanh nghiệp sẽ thiết kế, sản xuất, vận chuyển và bán sản phẩm
của mình; làm thế nào doanh nghiệp sẽ thực hiện những công đoạn này hiệu quả và doanh
nghiệp sẽ phối hợp các quyết định khác nhau ở những bộ phận khác nhau trong nội bộ doanh
nghiệp như thế nào.
Vậy khi coi một doanh nghiệp là một chuỗi giá trị có thể giúp doanh nghiệp giải quyết
được những vấn đề thách thức trên. Chuỗi giá trị (value chain) là một khung cho phép doanh
nghiệp chuyển tải các ý tưởng về việc tạo lập giá trị vào một loạt các hoạt động khác nhau mà
doanh nghiệp sẽ thực hiện để tạo ra các giá trị của sản phẩm. Vì vậy, qua việc xác định chuỗi
giá trị của doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp có thể tập trung tri thức và đầu tư cho những
hoạt động tạo lập giá trị và hạn chế những hoạt động không tạo ra giá trị sản phẩm.
Từ ý tưởng chung là việc tạo ra giá trị tới có được lợi nhuận từ doanh thu bán hàng,
doanh nghiệp sẽ quyết định triển khai các chức năng và quy trình kinh doanh thông qua các
khâu thiết kế, tìm kiếm nguyên vật liệu và bán thành phẩm, marketing, phân phối và hỗ trợ tới
khách hàng cuối cùng (xem Hình 4.3)
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
Hình 4.3. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Các hoạt động chủ yếu (primary activities)
Thu
mua
đầu
vào
Sản
xuất
vận
Phân Bán
Dịch Lợi
vụ nhuận
phối
sản
hàng
và
hành phẩm marketi
đầu ra ng
Mua sắm đấu thầu
Phát triển công nghệ và hệ thống
Quản trị nhân sự
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
Các hoạt động chủ yếu:
Thu mua đầu vào: Nhập kho, lưu kho, kiểm soát hàng tồn kho các nguyên liệu đầu vào cho sản xuất từ các nhà cung cấp.
Sản xuất, vận hành: Quá trình chuyển đổi từ nguyên liệu đầu vào thành thành phẩm.
Phân phối sản phẩm đầu ra: Vận chuyển thành phẩm từ nhà máy vào chuỗi cung ứng của các nhà bán buôn, bán lẻ hoặc
người tiêu dùng cuối cùng.
Bán hàng và Marketing: Marketing mix và quảng cáo để khách hàng mua sản phẩm.
Dịch vụ: Hỗ trợ khách hàng lắp đặt, dịch vụ sau bán hàng, xử lý khiếu nại khách hàng, đào tạo, vv...
Các hoạt động hỗ trợ:
Mua sắm, đấu thầu: mua sắm nguyên vật liệu, linh kiện, các đầu vào khác cho toàn bộ quá trình tạo lập giá trị
Phát triển công nghệ và hệ thống: Nghiên cứu và phát triển, tự động hóa các quy trình, hệ thống viễn thông và không
dây, các công nghệ khác để hỗ trợ các hoạt động tạo lập giá trị.
Quản trị nhân lực: tuyển dụng, phát triển, chế độ chính sách, duy trì nhân lực và các mối quan hệ lao động.
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: các hoạt động liên quan tới quản trị, kế toán và tài chính, pháp chế, an toàn lao động, hệ
thống thông tin quản trị, và các chức năng “cố định„ khác.
Nguồn: Daniels, Radebaugh, Sullivan (2009), International Business: Environment and
Operations, 12th Edition, Pearson International Edition, trang 458.
Mỗi hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ của doanh nghiệp đều là nguồn tạo ra điểm yếu hoặc
điểm mạnh của doanh nghiệp. Những điểm mạnh của doanh nghiệp mang tính bền vững lâu
dài chính là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Thuật ngữ năng lực cốt lõi (core competency)
dùng để chỉ năng lực, khả năng và kỹ năng quan trọng, cốt yếu trong nội bộ một doanh nghiệp
mà các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng có được hay bắt chước được. Những năng lực
này có thể tồn tại trong bất kỳ một công đoạn tạo lập giá trị nào của doanh nghiệp, có thể trong
khâu thiết kế, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, vận chuyển
logistics, quản trị... Những năng lực này có thể được thể hiện rõ nét và tiêu biểu trong việc
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
cung cấp hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp mà các đối thủ cạnh tranh khác rất khó theo
kịp hoặc khó làm theo. Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp là nền tảng để doanh nghiệp xây
dựng lợi thế cạnh tranh của mình. Năng lực cốt lõi cho phép một doanh nghiệp cắt giảm được
chi phí khi tạo lập giá trị hoặc tạo ra những giá trị khác biệt mà khách hàng có thể sẵn sàng chi
trả với mức giá cao. Ví dụ, hãng Toyota có năng lực cốt lõi trong việc sản xuất ô tô. Hãng có
thể sản xuất ra những chiếc ô tô có thiết kế tuyệt hảo, chất lượng cao với mức chi phí thấp hơn
bất kỳ một hãng nào trên thế giới. Những năng lực này đã cho phép hãng Toyota làm được
điều này chủ yếu tồn tại trong khâu sản xuất và phân phối, vận chuyển. Hãng McDonald’s có
năng lực cốt lõi trong việc quản trị việc vận hành hệ thống cung cấp đồ ăn nhanh, hãng Proter
& Gamble có năng lực cốt lõi trong việc phát triển và marketing các sản phẩm tiêu dùng, hóa
mĩ phẩm dưới nhiều nhãn hiệu khác nhau; hãng Starbuck có năng lực cốt lõi trong việc quản
trị các hệ thống bán lẻ số lượng lớn đồ uống pha chế tươi từ cà phê.
4. Chiến lược kinh doanh quốc tế
Đối với một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, việc thâm nhập và mở rộng thị trường
trên quy mô quốc tế sẽ góp phần tăng trưởng cả tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp và cả tốc
độ tăng trưởng lợi nhuận doanh nghiệp qua thời gian. Vậy có thể nói, chiến lược kinh doanh
quốc tế là một bộ phận của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các kế hoạch và
bước đi của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế nhằm tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.
Một chiến lược kinh doanh quốc tế được xác định tốt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh
có hiệu quả trên thị trường quốc tế. Chiến lược kinh tế quốc tế có thể giúp cho doanh nghiệp
kinh doanh quốc tế xây dựng được cơ chế phối hợp và khai thác hiệu quả các nguồn lực sẵn có
của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế, xây dựng, hình thành và phát triển các nguồn lực
mới của doanh nghiệp theo yêu cầu, định hướng dài hạn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
cạnh tranh thắng lợi trên thị trường quốc tế.
Mở rộng thị trường ra toàn cầu cho phép doanh nghiệp tăng được tỷ suất lợi nhuận và
tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp mà một doanh nghiệp kinh doanh đơn thuần
trong thị trường nội địa không có được. Các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trên thị
trường quốc tế có thể:
(1) mở rộng thị trường đối với các sản phẩm của mình trên thị trường quốc tế nhằm kéo
dài vòng đời sản phẩm trên cơ sở khai thác năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Nhu cầu đối với
sản phẩm của một doanh nghiệp có thể sẽ nẩy sinh và phát triển ở các nước khác do doanh
nghiệp này xuất khẩu và giới thiệu sản phẩm tới.
(2) có được lợi ích từ địa điểm, khai thác được sự khác biệt giữa các nền kinh tế do đa
dạng hóa các hoạt động sản xuất – kinh doanh tới các địa điểm khác nhau trên toàn cầu.
(3) có được lợi ích từ chi phí do kết quả của đường cong kinh nghiệm thông qua phục
vụ thị trường toàn cầu từ một điểm trung tâm dưới áp lực gia tăng của xu hướng toàn cầu hóa
thị trường và toàn cầu hóa quá trình sản xuất.
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
Tuy nhiên, năng lực của một doanh nghiệp có thể tăng được tỷ suất lợi nhuận hay tốc
độ tăng trưởng lợi nhuận hay không khi theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế thường bị hạn
chế bởi nhu cầu nội địa hóa sản phẩm, chiến lược marketing và bán hàng khác nhau ở từng thị
trường tại các quốc gia khác nhau.
Mở rộng thị trường, khai thác năng lực cốt lõi.
Trên thực tiễn của hoạt động kinh doanh quốc tế, ta có thể nhìn thấy nhiều ví dụ về việc
doanh nghiệp mở rộng kinh doanh sản phẩm trên thị trường toàn cầu. Hãng Procter & Gamble
ban đầu đã khai thác các sản phẩm bán chạy của hãng tại thị trường Hoa Kỳ như bỉm trẻ con
Pampers và xà phòng tắm Ivory ra bán trên khắp thị trường toàn cầu. Tương tự như vậy, mặc
dù các phần mềm được thiết kế tại Hoa Kỳ nhưng hãng Microsoft luôn định hướng bán sản
phẩm trên thị trường toàn cầu. Những công ty ô tô như Toyota cũng nghiên cứu và phát triển
các sản phẩm từ trong nước và bán sản phẩm trên thị trường toàn cầu. Hiệu quả và lợi ích từ
chiến lược này sẽ cao hơn nhiều nếu các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nước sở tại chưa
phát triển được sản phẩm tương ứng để tham gia cạnh tranh. Chính vì vậy, hãng Toyota đã
tăng trưởng được lợi nhuận của doanh nghiệp do thâm nhập được vào thị trường ô tô rộng lớn
của khu vực Bắc Hoa Kỳ và Châu Âu và bán các sản phẩm khác biệt, có đặc điểm và chất
lượng nổi trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên hai thị trường này, đó là hãng Ford và
GM.
Sự thành công của nhiều doanh nghiệp, công ty quốc tế khi mở rộng thị trường không
chỉ nhờ vào hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đó bán ra trên thị trường nước ngoài mà còn
bởi năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong việc phát triển, sản xuất và marketing hàng hóa và
dịch vụ đó. Do năng lực cốt lõi theo định nghĩa là nguồn gốc năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nên việc mở rộng thị trường toàn cầu của các công ty sản xuất như Toyota hay Proter
& Gamble không chỉ dựa vào việc sản xuất và cung ứng sản phẩm trên thị trường nước ngoài
mà còn là việc chuyển giao năng lực cốt lõi tới các thị trường nước ngoài nơi các đối thủ cạnh
tranh ở nước sở tại không có những năng lực này.
Mở rộng thị trường, khai thác lợi ích địa điểm và từ sự khác biệt giữa các nền
kinh tế
Các nền kinh tế trên thế giới luôn có sự khác biệt về nhiều phương diện trong kinh tế,
chính trị, pháp luật và văn hóa. Chính những sự khác biệt này sẽ làm ảnh hưởng làm tăng hoặc
giảm chi phí kinh doanh tại nền kinh tế hoặc quốc gia đó. Các học thuyết về thương mại quốc
tế đã chỉ ra cho chúng ta rằng chính nhờ vào sự khác biệt giữa chi phí các yếu tố sản xuất mà
một số nước có lợi thế so sanh hơn những nước khác trong việc sản xuất một sản phẩm bất kỳ.
Nhật Bản có thể rất tuyệt vời trong việc sản xuất ô tô và các đồ điện tử tiêu dùng; Hoa Kỳ
trong việc sản xuất phần mềm máy tính, dược phẩm, sản phẩm sử dụng công nghệ sinh học và
dịch vụ tài chính; Thụy Sĩ nổi tiếng trong việc sản phẩm các thiết bị chính xác, đồng hồ và
dược phẩm; Hàn Quốc nổi tiếng trong việc sản xuất thiết bị bán dẫn; và Trung Quốc nổi tiếng
trong việc sản xuất đồ may mặc.
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
Đối với một doanh nghiệp trong nỗ lực cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, sau khi loại
trừ các yếu tố liên quan tới các rào cản thương mại và chi phí vận chuyển, các yếu tố chi phí
còn lại liên quan tới quá trình tạo lập giá trị của hãng tại những địa điểm khác nhau, theo
những điều kiện và môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật và văn hóa khác nhau là điều ảnh
hưởng trực tiếp nhất tới hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, nếu các nhà thiết kế tài năng nhất
của một sản phẩm sống tại Pháp, doanh nghiệp đó sẽ đặt trụ sở thiết kế tại Pháp. Nếu nguồn
nhân lực thực hiện khâu lắp ráp hiệu quả nhất tại Mexico thì phân xưởng lắp ráp sẽ được đặt
tại Mexico. Nếu các nhà marketing giỏi nhất là của Hoa Kỳ thì chiến lược marketing sẽ được
hoạch định tại Hoa Kỳ.
Các doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào cho phép doanh
nghiệp khai thác được lợi thế từ các địa điểm trên toàn cầu, đây là lợi thế có được khi thực
hiện một hoạt động tạo lập giá trị tại địa điểm tối ưu nhất cho hoạt động đó, địa điểm này có
thể ở bất kỳ đâu trên thế giới (tất nhiên sau khi đã tính tới các rào cản thương mại và chi phí
vận chuyển). Lựa chọn địa điểm để nơi một hoạt động tạo giá trị là địa điểm tối ưu có thể
mang lại một trong hai ưu điểm. Thứ nhất, việc này cho phép hạ thấp chi phí thực hiện, cho
phép doanh nghiệp có được vị thế cạnh tranh hơn, và/hoặc cho phép một doanh nghiệp khác
biệt hóa được sản phẩm của mình với các doanh nghiệp khác.
Mở rộng thị trường toàn cầu, khai thác lợi ích của đường cong kinh nghiệm
Đường cong kinh nghiệm (experience curve) là khái niệm dùng để chỉ khi doanh
nghiệp càng có kinh nghiệm trong việc sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ thì chi phí sản
xuất hoặc cung ứng ngày càng giảm đi. Trong ngành công nghiệp sản xuất máy bay cho thấy,
cứ khi nào sản lượng máy bay tăng lên gấp đôi thì chi phí trên một đơn vi sản phẩm về cơ bản
giảm xuống còn 80% tổng chi phí của mức sản lượng trước đó. Cụ thể hơn, chi phí sản xuất
chiếc máy bay thứ tư sẽ bằng 80% chi phí sản xuất của cái thứ 2, chi phí sản xuất cái thứ 8 sẽ
bằng 80% chi phí sản xuất của cái thứ 4, chi phí sản xuất của cái thứ 16 sẽ bằng 80% chi phí
sản xuất của cái thứ 8, vv... Lợi ích của đường cong kinh nghiệm của doanh nghiệp có được
dựa trên mối quan hệ giữa chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm với sản lượng tăng lên.
Lợi ích của đường cong kinh nghiệm có được là nhờ vào hiệu quả kinh tế nhờ quy mô
(economies of scale) và lợi ích của học hỏi thông qua càng làm càng giỏi (learning by doing
effect).
Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô là việc giảm chi phí trên một đơn vị sản xuất khi đạt
được một lượng sản lượng lớn nhất định. Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô xuất hiện khi doanh
nghiệp khai thác được các chi phí cố định trên mức sản lượng lớn sẽ làm giảm chi phí trên một
đơn vị. Để có được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, doanh nghiệp thường phải mở rộng thị
trường ra thị trường toàn cầu bởi vì nếu không doanh nghiệp không đạt tới điểm quy mô sản
xuất hiệu quả nhờ quy mô. Ví dụ, trong ngành sản xuất ô tô, quy mô hiệu quả của một nhà
máy là phải sản xuất 200.000 ô tô một năm. Các doanh nghiệp ô tô lại ưa thích chỉ sản xuất
một model sản phẩm ở một nhà máy để đảm bảo giảm chi phí chuyển đổi sản xuất từ model
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
này sang model khác. Nếu nhu cầu thị trường nội địa đối với một model chỉ là 100.000 ô tô
một năm thì khả năng để đạt được công suất hiệu quả 200.000 ô tô sẽ không bao giờ đạt được,
và chi phí sản xuất trên một ô tô sẽ rất cao. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp thực hiện xuất khẩu ô
tô, phục vụ thị trường quốc tế thì doanh nghiệp có thể đẩy sản lượng sản xuất của nhà máy lên
200.000 đơn vị để có được hiệu quả sản xuất từ quy mô lớn, giảm chi phí sản phẩm và nâng
cao lợi nhuận. Bằng việc sản xuất phục vụ cả thị trường nội địa và thị trường quốc tế, các
doanh nghiệp có khả năng khai thác hiệu quả công suất các cơ sở sản xuất của mình. Nếu Intel
chỉ bán các bộ vi xử lý tại Hoa Kỳ thì hãng này chỉ có thể duy trì một ca sản xuất trong nhà
máy với 5 ngày một tuần. Nhưng nếu phục vụ cả thị trường quốc tế, Intel có thể khai thác cũng
cơ sở sản xuất và nhà máy đó hiệu quả hơn. Ngoài ra, với việc sản xuất với quy mô lớn, doanh
nghiệp cũng có quyền ưu tiên và có khả năng đàm phán có được chi phí thấp từ các nhà cung
cấp đầu vào. Hãng Wal-Mart thường hay đàm phán để có được chi phí đầu vào rất thấp nhờ
vào quy mô mua vào với số lượng lớn của mình.
Lợi ích học hỏi cũng là một phương pháp giúp tiết kiệm chi phí khi càng làm càng
giỏi. Ví dụ, con người qua việc lặp đi lặp lại các công việc hàng ngày, như lắp ráp thân máy
bay, sẽ học được cách làm thế nào để hiệu quả nhất. Năng suất lao động tăng lên qua thời gian
khi mỗi một cá nhân học được cách làm một công việc một cách hiệu quả nhất. Tương tự như
vậy, ban giám đốc của một nhà máy sản xuất mới cũng phải học cách quản lý vận hành nhà
máy một cách hiệu quả hơn qua thời gian. Vì vậy, chi phí sản xuất giảm xuống do năng suất
lao động và kỹ năng quản lý được nâng cao, và điều này sẽ giúp tăng tỷ suất lợi nhuận của
doanh nghiệp.
Lợi ích học hỏi càng trở nên quan trọng hơn khi các nhiệm vụ phức tạp có tính công
nghệ cao được lặp đi lặp lại, bởi vì doanh nghiệp có thể học được nhiều hơn cái có thể học
được từ nhiệm vụ này. Vì vậy, lợi ích học hỏi sẽ trở nên có ý nghĩa quan trọng trong một quy
trình lắp ráp bao gồm 1.000 bước phức tạp so với quy trình lắp ráp chỉ bao gồm 100 bước đơn
giản. Tuy nhiên, không quan trọng mức độ phức tạp của công việc thì lợi ích học hỏi này sẽ
biến mất sau một khoảng thời gian. Điều này gợi ý rằng kinh nghiệm này sẽ quan trọng trong
giai đoạn đầu khởi động một quy trình mới và nó không còn tác dụng nữa sau 2 hoặc 3 năm.
Lợi ích học hỏi cũng gắn liền với tính hiệu quả từ quy mô.
Case: Hãng Zara trong ngành may mặc toàn cầu
Chiến lược trong ngành may mặc toàn cầu chủ yếu dựa vào việc kết hợp mạng lưới sản
xuất, mua bán và hệ thống phân phối. Trước kia, các hệ thống bán lẻ quốc gia lớn tiến hành
thông qua các nhà môi giới toàn cầu để đặt hàng gia công sản xuất sản phẩm may mặc cho
hàng chục nghìn các nhà sản xuất may mặc nhỏ. Các nhà sản xuất may mặc thường ở các thị
trường có mức lương thấp, cơ sở sản xuất quy mô nhỏ. Trong các quy trình sử dụng nhiều sức
lao động, công nhân sản xuất ra những mảnh quần áo cụ thể theo phân loại mầu sắc và kích cỡ.
Những mảnh quần áo này sau đó lại được ghép lại với sản phẩm đầu ra của hàng trăm các
công ty khác nhau ở hàng chục nước khác nhau. Khi các nước càng sản xuất ra các bộ phận
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
cấu thành của sản phẩm càng chuyên biệt – ví dụ, một nhà máy sản xuất phéc-măng-tuya, một
nhà máy sản xuất vải lót – thì các công ty thương mại toàn cầu trở thành các nhà môi giới quan
trọng trong ngành công nghiệp này.
Khi đã được gia công xong, quần áo may mặc được chuyển cho các nhà bán lẻ may
mặc ở mỗi nước khác nhau. Năm 2005, thông thường năm chuỗi phân phối hàng đầu của một
nước chiếm tới hơn nửa doanh thu hàng may mặc của nước đó. Nhưng cho dù, hãng bán lẻ
quần áo đó là ở quốc gia nào thì họ đều yêu cầu các công ty thương mại phải tăng cường phối
hợp với nhau và với các nhà máy sản xuất ở nước ngoài để tăng tốc độ và tính linh hoạt đáp
ứng theo những biến động của thị trường. Thông qua việc lập kế hoạch tổng hợp sát hơn với
thời điểm mùa bán hàng, thử nghiệm thị trường, đặt các đơn hàng nhỏ ban đầu và đặt hàng lại
thường xuyên hơn, các hãng bán lẻ quần áo có thể tránh được sai sót trong dự báo và rủi ro
hàng tồn kho.
Mối quan hệ cuối cùng của chuỗi bán hàng này là thị trường và người tiêu dùng. Mặc
dù có sự lắp lẫn, trùng lặp ở nhiều nước, thị hiếu của người tiêu dùng tại nước sở tại thường có
những điểm khác nhau. Ví dụ, người Anh tìm kiếm những cửa hàng gắn với nhạy cảm xã hội,
người Đức thì nhạy cảm về giá, và người tiêu dùng Hoa Kỳ thì tìm kiếm sự đa dạng giữa
phong cách, chất lượng và giá cả. Nhìn chung, sự khác biệt về thị hiếu này đã tạo ra một dây
chuyền lấy tín hiệu từ người tiêu dùng trong ngành công nghiệp may mặc cho phép liên kết lại
các nhà máy được phân bố rời rạc, các nhà môi giới toàn cầu, các nhà bán lẻ quốc gia và người
tiêu dùng địa phương.
Quá trình toàn cầu hóa thị trường hiện nay đã và đang thay đổi các quyết định trong
hoạt động sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp may mặc. Theo kinh nghiệm truyền
thống thì các doanh nghiệp nên lựa chọn “nhất nghệ nhân, nhất thân vinh„ – có nghĩa là nên
lựa chọn một hoạt động cụ thể - như chỉ làm phéc-măng-tuya, tập trung vào quản lý phân phối,
vào thiết kế cửa hàng hay phục vụ chính xác một phân khúc thị trường và khách hàng nào đó –
thay vì cố gắng tạo ra giá trị ở nhiều hoạt động khác nhau. Hay nói cách khác là chỉ tập trung
vào chiến lược “làm cái ta làm tốt nhất„ và đi đặt hàng hoặc gia công các phần còn lại. Còn
hiện nay, các rào cản thương mại đang giảm dần và dỡ bỏ, các thị trường quốc gia, khu vực và
toàn cầu đang hội nhập, phương tiện truyền thông ngày càng được cải thiện về tốc độ và chất
lượng – tất cả các yếu tố đó đã làm thay đổi thị trường và tạo ra các lựa chọn chiến lược mới
(Xem Hình 4.4).
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
Hình 4.4: Chu kỳ thời gian của ngành công nghiệp may mặc toàn cầu
Làm mẫu hàng
6 Tháng
Lên thiết kế mẫu
Các khâu khác, bao gồm:
Sản xuất mẫu; Điều chỉnh/Phê duyệt mẫu ;
Sản xuất thử; Sản xuất nhãn mác;
Kiểm định vải; Cắt vải;
3 – 4
tháng
Tập hợp các bộ phận; May sản phẩm;
Là sản phẩm; Hoàn thành sản phẩm, Vận
chuyển cung ứng đến hệ thống phân phối.
4 – 6 tuần
7 – 8 tuần
6 Tuần
4 giờ
4 – 6 ngày
5 – 6 tuần
1970
2000
Nguồn: Daniels, Radebaugh, Sullivan (2009), International Business: Environment and
Operations, 12th Edition, Pearson International Edition, trang 448.
Hình 4.4 cho ta thấy một ví dụ điển hình về sự thay đổi của môi trường làm thay đổi
toàn bộ thời gian trong mỗi một khâu trong chuỗi giá trị của một ngành công nghiệp. Trong
những năm của thập kỷ 1970, để sản xuất và cung ứng sản phẩm may mặc từ nhà máy tới tay
người tiêu dùng phải mất 6 tháng thì hiện nay chỉ còn mất 6 tuần. Đối với Zara thì khoảng thời
gian này chỉ mất có 15 ngày. Bằng việc bỏ qua các kinh nghiệm truyền thống, Zara đã tạo lập
được các tiêu chuẩn mới trong mối quan hệ với cơ cấu ngành, chiến lược doanh nghiệp và vận
hành của doanh nghiệp.
Zara là một bộ phận chính của Inditex – công ty của Tây Ba Nha, có trụ sở đặt tại La
Coruna, một thành phố cỡ trung tại phía tây bắc của Tây Ba Nha. Tập đoàn Inditex Group có
92.000 người lao động, trong số đó một nửa là người Tây Ba Nha, còn lại là các quốc tịch các
nước khác trên thế giới nơi là công ty có văn phòng hoạt động. Nhân lực của Tập đoàn trẻ với
độ tuổi trung bình là 26 và chủ yếu là nữ, chiếm tỷ trọng 86% trong nhân viên và 54% trong
các vị trí quản lý và kỹ thuật.
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
Cửa hàng Raza đầu tiên được mở vào năm 1975 ở La Coruna, thì đến nay hãng đã có
tới hệ thống 1.444 cửa hàng trên 77 nước. Mặc dù doanh thu sau hãng Gap của Hoa Kỳ và
hãng H&M của Thụy Sĩ, hoạt động và vận hành của hãng ít hãng nào theo kịp. Công ty mẹ của
Zara, Inditex, gần đây vừa được vinh danh là Nhà bán lẻ toàn cầu của năm do Hội các nhà bán
lẻ thế giới bình chọn. Doanh thu thuần của Inditex tăng 22%, lợi nhuận tăng 25% trong năm
2006. Từ tháng 6/2004 đến tháng 12/2007, giá cổ phiếu Inditex tăng hơn 80% trong khi giá cổ
phiếu của Gap chỉ tăng 10%. Năm 2009, doanh thu từ thị trường nước ngoài, không kể Tây Ba
Nha chiếm 68%.
Raza sử dụng chiến lược đổi mới để vận hành hệ thống toàn cầu của mình. Hãng đã
định nghĩa lại ý tưởng về thông tin công nghệ và thời trang thông qua việc liên kết các khâu
thiết kế, tốc độ, sản xuất, tính đáp ứng, công nghệ và kinh doanh điện tử để sản xuất và cung
ứng những sản phẩm thời trang tinh tế với một mức giá phải chăng. Trong vận hành, Zara có
thể chuyển tải xu hướng thời trang mới nhất từ một sàn diễn mốt tại Paris tới các cửa hàng của
mình tại Luân Đôn trong khoảng thời gian 2 tuần thay vì 6 tháng như chuẩn chung của cả
ngành. Hơn thế nữa Zara còn có thể sáng tạo ra các mẫu thiết kế mới vào giữa các mùa thời
trang để làm hài lòng những khách hàng khó tính nhất. Thành công của Zara là bắt nguồn từ
những năng lực cốt lõi của công ty trong các khâu thiết kế, sản xuất, kho vận, phân phối và
bán lẻ.
Thiết kế: Zara không theo đuổi ý tưởng các bộ sưu tập thu xuân mà tập trung vào “các
bộ sưu tập sống„ theo đó toàn bộ khâu thiết kế, sản xuất, phân phối và bán hàng sẽ nhanh
chóng như chính thị hiếu của khách hàng – mỗi kiểu dáng không kéo dài quá 4 tuần. Hơn 300
nhà thiết kế của hãng liên tục theo sát các sự kiện thị trường, các xu hướng thời trang và thị
hiếu của khách hàng trong việc thiết kế ra hơn 11.000 các sản phẩm độc đáo trong một năm so
với 2.000 hoặc 4.000 sản phẩm được thiết kế của các đối thủ cạnh tranh.
Các nhà thiết kế có được ý tưởng từ các giám đốc cửa hàng, ấn phẩm thời trang, TV,
Internet, phim ảnh và xu hướng thời trang sinh viên và các câu lạc bộ khiêu vũ. Những nhân
viên làm việc tận tụy, những nô lệ của thời trang của Raza đã nhanh chóng nắm bắt được ý
tưởng thời trang trong những buổi trình diễn mẫu mốt và chuyển tải ý tưởng đó vào thị trường
sản xuất số lượng cho đám đông.
Raza không phát triển các sản phẩm cho từng thị trường quốc gia riêng biệt. Hãng hoàn
toàn tin tưởng rằng sự hội tụ trong thời trang và thị hiếu vượt qua biên giới quốc gia cho phép
hãng thực hiện những định hướng chiến lược nhằm vào chuẩn hóa. Mặc dù, một số thiết kế sản
phẩm phải điều chỉnh để phù hợp hơn với sự khác biệt về vóc dáng, văn hóa hay thời tiết như
kích thước nhỏ hơn tại các cửa hàng ở Nhật Bản, quần áo thiết kế đặc biệt cho phụ nữ ở các
nước Ả rập, sự khác biệt giữa các mùa ở Nam Hoa Kỳ. Dẫu vậy, 85 cho tới 90% các thiết kế
cơ bản được chào bán trong các cửa hiệu Zara thường là giống nhau từ nước này sang nước
khác.
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
Mua sắm đầu vào: Zara mua sắm nguyên liệu đầu vào từ các nhà cung cấp bên ngoài
với sự trợ giúp của các văn phòng mua sắm đặt tại Bắc Kinh, Bacelona, Hồng Kông với nhân
viên tại trụ sở chính. Zara cũng mua vải, các nguyên liệu đầu vào khác, các sản phẩm thành
phẩm tử nhiều nhà cung cấp tại Tây Ba Nha, Ấn Độ, Morocco và các nước Viễn Đông. Liên
hệ với hệ thống của Zara, các nhà cung cấp có thể phối hợp hệ thống sản xuất của mình sao
cho phù hợp với các dự báo của Zara. Khoảng một nửa số vải được mua trong tình trạng
“xám„ (chưa nhuộm) để có thể thay đổi thiết kế nhanh trong một mùa thời trang. Giám đốc
điều hành CEO của Inditex, Ông José Maria Castellano lý giải “Chúng tôi có khả năng thay
đổi toàn bộ dòng sản phẩm nếu nó không bán chạy. Chúng tôi có thể nhuộm cả bộ sưu tập
sang mầu mới và tạo ra dòng mẫu mới trong vài ngày„.
Sản xuất: Tương tự như những đối thủ cạnh tranh, Zara mua nhiều sản phẩm may mặc
từ các nhà cung cấp ở Châu Âu, Bắc Hoa Kỳ và Châu Á. Nhưng không giống các đối thủ cạnh
tranh, Zara có đội ngũ nhân viên hơn 14.000 người sản xuất khoảng 40% các sản phẩm may
mặc trong 20 nhà máy của hãng, trong đó 18 nhà máy đặt gần trụ sở chính của hãng tại La
Coruna. Zara sản xuất hầu hết các sản phẩm thời trang nhạy cảm trong hệ thống của mình. Các
nhà máy của hãng đều tự động hóa, chuyên môn hóa cho từng loại quần áo, tập trung cao vào
các khâu quan trọng nhất của quá trình sản xuất – đó là khâu thiết kế và mẫu, cũng như khâu
kết thúc và kiểm tra cuối cùng.
Mặc dù hãng đã sản xuất đồ may mặc từ những năm 1980, Zara vẫn xin sự hỗ trợ của
Toyota Nhật bản trong việc lắp một hệ thống just-in-time vào đầu những năm 1990. Hãng vẫn
dành khoảng hơn 30 – 40 phần trăm để sản xuất sản phẩm may mặc tại Tây Ba Nha và Thổ
Nhĩ Kỳ so với các đối thủ cạnh tranh sử dụng tại Trung Quốc, lý do chủ yếu ở đây là chi phí
nhân công. Zara bù đắp lại chi phí cao hơn đó bằng cách giảm thiểu chi phí quảng cáo, chi phí
hàng tồn kho và điều chỉnh xu hướng mẫu mốt nhanh chóng.
Mặc dù có công nghệ, rất nhiều sản phẩm may mặc không thể sản xuất bằng máy móc.
Thay vào đó, Zara đã xây dựng một mạng lưới bao gồm khoảng 450 xưởng gia công, đặt chủ
yếu tại Galicia, trung tâm của La Coruna và ngang biên giới với phía bắc Thổ Nhĩ Kỳ. Các
xưởng này thực hiện các công đoạn may các mảnh vải đã được cắt sẵn ở nhà máy, các công
đoạn này phức tạp và đòi hỏi nhân lực cũng như quy mô đặc thù. Mỗi xưởng vận hành nhỏ
gọn, khoảng 20 tới 30 công nhân, chuyên nghiệp đối với mỗi loại sản phẩm. Zara chịu trách
nhiệm cũng cấp cho các xưởng này mọi công cụ, công nghệ, nguyên liệu và hỗ trợ cả tài chính
khi thanh toán các mức gia công cho các sản phẩm thành phẩm.
Nhà máy của Zara thực hiện công đoạn cắt và nhuộm vải đối với một số sản phẩm đặc
biệt. Sau đó, họ gửi những sản phẩm này xuống các xưởng gia công. Khi các sản phẩm từ các
xưởng gia công hoàn thành, vận chuyển lại nhà máy, các sản phẩm này sẽ được kiểm tra, là,
gấp, đóng gói, ghi mã điện tử trước khi được đưa đi trên 150 km đường hầm nối từ nhiều điểm
sản xuất khác nhau tới trung tâm kho vận của hãng.
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
Kho vận: Tất cả các sản phẩm may mặc, cả những sản phẩm được sản xuất bên trong
hệ thống và các sản phẩm đặt hàng bên ngoài, được đưa đến trung tâm phân phối quy mô lớn
của Zara ở La Coruna hay các trung tâm vệ tinh nhỏ hơn ở Brazil hay Mexico. Được trang bị
hệ thống truy tìm di động gắn trên mắc áo với hệ thống treo được 45.000 sản phẩm may mặc
đã gấp sẵn, trung tâm này có nhiệm vụ chuyển kho hàng nhanh nhất có thể tới kho của các cửa
hàng trên khắp thế giới.
Đằng sau toàn bộ quy trình này là hệ thống giao hàng 2 tuần một lần tới mọi cửa hiệu
của Zara thông qua số liệu kho hàng dựa trên thời gian thực được cung cấp bởi hệ thống máy
tính cầm tay nối mạng. Giám đốc kho vận Lorena Alba có quan điểm coi nhà kho là nơi vận
chuyển hàng hóa hơn là nơi lưu trữ hàng hóa. Theo bà, “hầu hết phần lớn quần áo chỉ ở đây có
vài giờ„ và không có sản phẩm nào ở lại trung tâm phân phối hơn 3 ngày. Dịch vụ giao hàng
của bên thứ ba cũng quản lý việc vận chuyển các lô hàng đã lập trình trước tới các cửa hiệu.
Công nghệ số hóa tuyệt vời này đã giảm hàng tồn kho của Inditex xuống mức 7% của tổng
doanh thu, so với tỷ lệ hàng chục % của các đối thủ cạnh tranh.
Marketing: Hệ thống giới thiệu sản phẩm của Zara làm đau đầu các nhà marketing bán
lẻ truyền thống. Chính sách sản phẩm của hãng tập trung vào những hàng hóa chất lượng – giá
cả hợp lý, nhanh chóng thay đổi dòng sản phẩm và ấn tượng thời trang tương đối đậm nét.
Hãng sử dụng rất ít chi phí quảng cáo và khuyến mại – chỉ khoảng ít hơn 1% tổng doanh thu
trên quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng, so với 3 – 4 % của hầu hết các nhà bán lẻ
khác. Thay vào đó, hãng dựa vào quảng cáo truyền miệng của các khách hàng trung thành của
mình.
Chính sách giá cả của hãng, theo một nhà phân tích thì cho rằng “Armani ở mức giá
phải chăng„. Thú vị thay, hãng điều chỉnh giá đối với thị trường quốc tế nên người tiêu dùng
nước ngoài chịu toàn bộ chi phí vận chuyển hàng hóa từ Tây Ba Nha tới thị trường nước
ngoài; nói cung, giá của sản phẩm Zara cao hơn 40% tại thị trường các nước Bắc Âu, 10% cao
hơn ở các nước Châu Âu khác và 70% cao hơn ở Hoa Kỳ và 100% cao hơn ở Nhật Bản.
Vận hành cửa hiệu: Các cửa hiệu của Zara có hai mục đích chính: thể hiện gương mặt
của hãng tới thế giới và thực hiện chức năng đại ly nghiên cứu marketing tận gốc của hãng.
Cửa hiệu được đặt vào những vị trí đắc địa, thường là những phố mua sắm hạng sang trên các
thị trường như đại lộ Champs-Elysees tại Paris, Regent Street tại Luân Đôn, Fifth Avenue ở
New York. Zara luôn quan tâm cao để giữ cho gương mặt của hãng được trình bày tốt nhất.
Các đội thiết kế nội thất và trang trí cửa sổ tại từng khu vực đến thăm mỗi cửa hàng 3 tuần một
lần để đảm bảo rằng cửa sổ của cửa hiệu trình bày và chuyển tải đúng ý tưởng quảng cáo.
Tại trụ sở chính, các nhà thiết kế xem xét diện tích của các cửa hiệu và kiểm tra, thử
nghiệm các chủ đề theo ý tưởng, phối hợp mầu sắc và trưng bày sản phẩm. Các tiêu chuẩn
chung này sẽ được áp dụng cho cả nhân viên hệ thống: nhân viên bán hàng phải mặc đồ Zara
khi làm việc. Giám đốc cửa hàng và nhân viên lựa chọn hàng hóa để đặt hàng, hàng hóa nào
không tiếp tục bán nữa, hàng hóa nào đề nghị phải bổ sung. Zara trang bị cho tất cả nhân viên
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
bán hàng các thiết bị cầm tay không dây để họ tìm thời thông tin về xu hướng, nhận xét của
khách hàng và các số lượng trong đơn đặt hàng. Các cửa hiệu kết nối thông tin và dữ liệu về
mặt hàng nào đang được bán, yêu cầu của khách hàng tới đội ngũ thiết kế, nhà máy, trung tâm
kho vận của Zara ở La Coruna. Theo Giám đốc điều hành Castellano, năng lực xử lý công việc
của giám đốc cửa hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định tới khả năng mở rộng thị trường
toàn cầu của hãng.
Cơ sở hạ tầng của hãng: Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp mà Zara xây dựng hỗ trợ các
hoạt động của doanh nghiệp cũng thể hiện năng lực cốt lõi của Zara, đặc biệt đó là khả năng
sát người tiêu dùng và thị trường của cán bộ quản lý cũng như khả năng điều phối hoạt động
trên phạm vi toàn cầu. Các nhà quản trị thì tin rằng sự hấp dẫn của Zara là sự mới mẻ trong
mỗi sản phẩm, tính sáng tạo độc đáo và đặc thù, không gian trong cửa hàng rất thư gian và
quảng cáo truyền miệng tích cực.
Các ý tưởng này dẫn tới khái niệm doanh thu sản phẩm kịp thời, mẫu thiết kế mới đến
cửa hiệu theo tần suất 2 tuần một lần. Khách hàng ưa thích sản phẩm Zara nhanh chóng đoán
biết được ngày nào hàng mới về và lên kế hoạch đi mua sắm sao cho phù hợp với mình.
Khoảng ¾ hàng hóa tại cửa hiệu được thay đổi sau từ 3 đến 4 tuần trưng bày. Điều này cũng
thích hợp với thời gian trung bình giữa các lần mua sắm mà một khách hàng trung bình của
Zara tới cửa hàng (trung bình 17 lần trong một năm). Mức độ tần suất này cao hơn nhiều so
với tần suất tới các chuỗi bán hàng may mặc của đối thủ cạnh tranh (3 đến 4 lần một năm).
Cửa hiệu nhìn bắt mắt, cả bên trong và bên ngoài cũng là một yếu tố quan trọng đối với
sự thành công Zara. Theo ông Louis Blanc, một giám đốc tại Inditex, “Chúng tôi đầu tư vào
những địa điểm ở vị trí quan trọng. Chúng tôi coi trọng sự trưng bày của mặt trước cửa hiệu.
Đó là cách chúng tôi thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp. Chúng tôi mong muốn khách hàng
bước vào một cửa hàng đẹp đẽ nơi họ sẽ được tiếp cận với những mẫu thời trang mới nhất.
Nhưng quan trọng hơn cả, chúng tôi mong muốn khách hàng của chúng tôi hiểu rằng nếu họ
thích một sản phẩm nào đó, họ phải mua ngay bây giờ bởi vì nó sẽ không còn ở cửa hàng vào
tuần sau. Tất cả điều đó tạo ra một không khí khan hiếm và tràn đầy cơ hội cho khách hàng.„
Doanh thu ngay cũng thể hiện một cảm giác “mua ngay bởi vì bạn sẽ không nhìn thấy
sản phẩm này sau đó nữa.„ Zara củng cố thêm về cảm giác khan hiếm qua việc cung cấp các
đơn hàng nhỏ, trưng bày trên kệ hàng những hàng hóa lưu kho với số lượng ít và hạn chế thời
gian tối đa trưng bày một sản phẩm là một tháng. Doanh thu ngay cũng đồng thời có nghĩa là
khách hàng tới thăm cửa hàng ba đến bốn lần trong một mùa chứ không đến một lần. Những
chính sách này làm cho các cửa hiệu của Zara luôn tươi mới và cho phép cửa hiệu thực hiện
giảm giá thường xuyên; số lượng các mặt hàng mà hãng giảm giá bằng 50% trung bình của cả
ngành.
Việc phối hợp chuyên sâu giữa các giám đốc cửa hiệu với các hoạt động của các nhà
thiết kế, công nhân, đội ngũ bán hàng và nhà máy đã kiểm chứng cho tính hiệu quả của chiến
lược này. Hiện nay, trong ngành may mặc thời trang, không một công ty nào có thể đưa đồ
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
thiết kế thời trang mới tới các cửa hàng nhanh như Zara. Không những thế, Zara lại còn đạt
được mức tỷ suất lợi nhuận tương ứng với doanh thu trên một foot vuông cao hơn so với đối
thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh của Zara có muốn theo cũng còn mất nhiều thời gian để liên
kết khâu thiết kế, sản xuất, và hệ thống phân phối trong cùng một hệ thống toàn cầu của mình
như Zara.
Một số nhà phân tích đang tin tưởng rằng các doanh nghiệp khác đang buộc phải đi
theo cách và phương thức mà Zara đã khởi xướng. Nếu các doanh nghiệp này không làm thế,
các nhà phân tích cảnh báo, “các doanh nghiệp này sẽ không tồn tại trong vòng 10 năm nữa„.
Tuy nhiên, một số đối thủ cạnh tranh vẫn coi thường những lời cảnh báo như vậy. Một số ít
các nhà bán lẻ quần áo lớn vẫn ưa thích duy trì chiến lược truyền thống của mình. Người phát
ngôn của hãng H&M nói “Chúng tôi có trên 900 nhà cung cấp và chúng tôi vẫn hài lòng với
cách làm này, đây là cách linh hoạt, năng lực cung cấp với quy mô lớn, vv... Hệ thống này đã
làm việc rất tốt trong một thời gian dài.„. Có lẽ chúng ta cần tiếp tục quan sát xem liệu chiến
lược này có thể đánh bại chiến lược của Zara.
II. Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế
1. Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng tới việc thiết kế chiến lược kinh doanh quốc tế
của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp cạnh tranh trên môi trường toàn cầu thường chịu tác động bởi 2 yếu
tố. Hai yếu tố này tác động tới khả năng doanh nghiệp khai thác được năng lực cốt lõi hay lợi
ích từ địa điểm hay đường cong kinh nghiệm của doanh nghiệp hay không. Hai yếu tố này đó
là mức độ doanh nghiệp chịu sức ép về liên kếts toàn cầu, nâng cao hiệu quả, giảm chi phí và
sức ép về việc địa phương hóa sản phẩm. Hai sức ép này tạo ra những đòi hỏi trái chiều đối
với doanh nghiệp. Để đối phó với sức ép về việc giảm chi phí, doanh nghiệp phải tối thiểu hóa
chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Nhưng để đối phó với sức ép về việc phải điều chỉnh, nội
địa hóa sản phẩm để phù hợp với thị trường cụ thể, doanh nghiệp phải thay đổi sản phẩm, thay
đổi chiến lược marketing để phuc hợp với nhu cầu đa dạng ở các nước khác nhau khi thị hiếu
người tiêu dùng là khác nhau, phong tục, thông lệ trong kinh doanh là khác nhau, kênh phân
phối là khác nhau, điều kiện cạnh tranh và chính sách của các chính phủ khác nhau là khác
nhau. Điều chỉnh hệ thống theo sự khác biệt giữa các nước với nhau sẽ làm cho hệ thống cồng
kềnh, khó có thể tiêu chuẩn hóa sản phẩm và theo đó sẽ làm cho chi phí bị đẩy cao.
Chính vì vậy, theo thời gian, các nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa hai yếu tố rất rõ
ràng là: sức ép liên kết toàn cầu càng cao thì nhu cầu phải nâng cao hiệu suất, giảm chi phí
càng cao, và ngược lại sức ép phải đáp ứng theo thị trường địa phương càng cao thì nhu cầu
điều chỉnh, địa phương hóa theo thị trường càng cao. Nghiên cứu hai nhu cầu này yêu cầu các
doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải giải quyết, đưa ra quyết định doanh nghiệp sẽ làm thế
nào để xác định và điều phối chuỗi giá trị doanh nghiệp và quyết định lựa chọn những chiến
lược phù hợp cho doanh nghiệp khi tiến hành kinh doanh quốc tế.
Sức ép liên kết toàn cầu, tăng hiệu suất, giảm chi phí
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
Quá trình toàn cầu kinh doanh quốc tế vẫn đang diễn ra hàng ngày hàng giờ trên thế
giới. Hiện nay, thị trường toàn cầu sản xuất và tiêu thụ khoảng 20 phần trăm sản lượng thế giới
và được dự báo thị trường toàn cầu sẽ tăng gấp 12 lần, tiêu thụ tới 80% sản lượng toàn cầu vào
năm 2025. Tương tự như vậy, quá trình hội nhập kinh tế tiếp tục diễn ra trong 30 năm tới sẽ
sâu sắc và có quy mô lớn hơn nhiều so với 10.000 năm trước đó.
Thị trường toàn cầu ở nhiều mặt hàng như hóa chất, thẻ tín dụng, dịch vụ tài chính, kế
toán, thực phẩm, chăm sóc y tế, truyền thông, sản phẩm lâm sản, công nghệ thông tin, ô tô,
viễn thông, và nhiều mặt hàng khác nữa đang hình thành ngày càng rõ nét. Các nhà quản trị,
các doanh nghiệp, các ngành công nghiệp đều nhận ra phải điều chỉnh và thích nghi với quá
trình trên. Hay nói một cách khác, quá trình toàn cầu hóa thị trường và khai thác hiệu quả và
lợi ích từ việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm là hai nhân tố tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp
kinh doanh quốc tế trong điều kiện cạnh tranh mới.
Toàn cầu hóa thị trường: Có thể nói, người tiêu dùng trên thế giới ngày càng có xu
hướng tìm kiếm và chấp nhận các sản phẩm toàn cầu, được tiêu chuẩn hóa như sản phẩm Ipod,
Iphone của Apple, màn hình tinh thể lỏng của Samsung, máy ảnh kỹ thuật số của Nikon, hay
quần áo hiệu Zara. Đây chính là biểu hiện rõ nét xu hướng quá trình toàn cầu hóa thị trường.
Do chức năng của tiền tệ là khó nắm giữ, khó tiết kiệm và luôn khan hiếm nên người tiêu dùng
trên toàn cầu muốn tối đa hóa sức mua của mình bằng cách mua được hàng hóa chất lượng cao
với mức giá thấp nhất có thế. Và theo lý thuyết, người tiêu dùng không quan tâm ai là người
cung cấp sản phẩm, miễn sao sản phẩm đó đáp ứng được nhu cầu và mang lại giá trị sử dụng
cao cho mình.
Thêm vào đó, dưới tác động của công nghệ thông tin và truyền thông giúp củng cố hệ
thống cơ sở hạ tầng làm cho thị hiếu người tiêu dùng ở các nước khác nhau trở nên đồng nhất.
Công nghệ ứng dụng trong lĩnh vực kho tàng, vận chuyển cho phép doanh nghiệp cung cấp
được hàng hóa được tiêu chuẩn hóa trên khắp toàn cầu. Do vậy, trước áp lực tối đa sức mua
của người tiêu dùng, thị trường toàn cầu ngày càng thống nhất và cho phép tiếp cận với hàng
hóa chất lượng cao ở mức chi phí thấp hơn, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ngày càng
phát triển theo xu hướng tối đa hóa quá trình hội nhập thị trường toàn cầu và tiêu chuẩn hóa
các hoạt động của mình. Trường hợp của hãng Zara là một ví dụ tiêu biểu cho điều này. Zara
nhận thức được rằng thông qua việc cung cấp sản phẩm thời trang được tiêu chuẩn hóa với
mức giá phải chăng, doanh nghiệp có thể cân đối các chi phí cố định trong thiết kế, sản xuất và
bán lẻ trên hệ thống bán lẻ toàn cầu và từ đó thu được lợi ích theo quy mô. Khi gặp những thị
trường khó tính, doanh nghiệp thực hiện điều chỉnh nhỏ cho phù hợp miễn sao sản phẩm vẫn
mang lại cho khách hàng những giá trị cao.
Đối với những mặt hàng nguyên liệu đầu vào như dầu, thép, đường hay lúa mì, cà
phê..., thì thị trường toàn cầu đã được hình thành tương đối ổn định nên hầu như sản phẩm
không đòi hỏi phải có sự khác biệt hóa và cạnh tranh trên thị trường này chủ yếu dựa trên giá
cả của sản phẩm.
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Trung tâm Đào tạo Xuất nhập khẩu - Việt Nam IBC
Văn phòng: P306, Tòa nhà 52 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 0904.691.29 – 04.668.692.30
Lợi ích hiệu quả của tiêu chuẩn hóa: Các công ty đa quốc gia thực hiện tiêu chuẩn
hóa sản phẩm đầu ra, nguyên liệu và mụa sắm đầu vào, quy trình phương pháp và chính sách
trên phạm vi toàn cầu của cả hệ thống giúp công ty giảm đáng kể các chi phí vận hành. Ví dụ,
qua việc quy định tiêu chuẩn của máy móc, thiết bị trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp
kinh doanh quốc tế có thể đàm phán giảm giá nguyên liệu đầu vào cũng như giảm được chi phí
hàng tồn kho. Với việc chỉ thiết kế một sản phẩm toàn cầu hay thực hiện quảng cáo, tiếp thị
một sản phẩm với một thông điệp toàn cầu, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm đáng kể khi thực hiện
tiêu chuẩn hóa các hoạt động trong chuỗi giá trị của mình. Vì vậy, tiêu chuẩn hóa, sản xuất với
số lượng lớn, lựa chọn địa điểm sản xuất tối ưu trên thế giới luôn giúp doanh nghiệp khai thác
được lợi thế về địa điểm, lợi ích trên quy mô và lợi ích của đường cong kinh nghiệm.
Quá trình tự do hóa thương mại, cắt giảm các rào cản thương mại và đầu tư, sự tham gia
ngày càng đông đảo của hầu hết mọi quốc gia vào nền kinh tế toàn cầu, sự xuất hiện và trỗi
dậy của nhiều doanh nghiệp từ những thị trường và nền kinh tế mới nổi cũng là những yếu tố
làm thúc đẩy mạnh mẽ hơn quá trình tiêu chuẩn hóa hoạt động sản xuất – kinh doanh trên toàn
cầu, khai thác hiệu suất, tối thiểu hóa chi phí của các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế.
Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương, địa phương hóa
Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế gặp nhiều sức ép phải điều chỉnh hoạt động của
mình theo các điều kiện của thị trường địa phương. Chúng ta cũng nhận ra sự khác biệt trong
môi trường kinh doanh ở các nước khác nhau trên phương diện chính trị, luật pháp, kinh tế,
văn hóa. Những khác biệt này có tác động tới hoạt động kinh doanh quốc tế như vấn đề về tiêu
chuẩn sản phẩm, các quy định về tài chính, hệ thống kênh phân phối và nguồn nhân lực. Chính
những sự khác biệt này tạo nên sức ép cho doanh nghiệp phải điều chỉnh, phải địa phương hóa
các hoạt động của mình để thích nghi với môi trường kinh doanh địa phương.
Ngoài ra, có hai yếu tố cơ bản làm tăng sức ép đối với doanh nghiệp trong việc phải
điều chỉnh, địa phương hóa các hoạt động của mình, đó là sự khác biệt trong thị hiếu và sở
thích của từng cá nhân người tiêu dùng và chính sách của chính phủ nước sở tại.
Sự khác biệt trong thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng. Ngược lại với xu hướng
toàn cầu hóa thị trường, ở một số thị trường, xu hướng thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng
ngày càng phân tán và rất khác biệt là rất rõ nét. Sự khác biệt này xuất phát từ trong đời sống
văn hóa của từng quốc gia, là kết quả của lịch sử phát triển của mỗi một dân tộc, là biểu hiện
của chủ nghĩa dân tộc, yêu nước và cả do thịnh vượng về mặt kinh tế của mỗi một nước. Hay
nói một cách đơn giản, mỗi một người tiêu dùng đều ưa thích những sản phẩm đáp ứng tốt và
phù hợp với phong cách sống của mình.
Để đáp ứng nhu cầu trên các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải thay đổi thiết kế và
sản xuất sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, như sản xuất ô tô kích cỡ to tại
Úc, kích cỡ nhỏ hơn tại Châu Âu, hay áp dụng các phương thức marketing phù hợp với từng
thị trường, như quảng cáo rầm rộ trên phương tiện truyền thông ở Hoa Kỳ nhưng bán hàng cá
nhân tại Brazil, hay thay đổi cách đóng gói sản phẩm khi đưa đến người tiêu dùng, như đóng
Email: [email protected]
Website: http://vietnamibc.com
Fanpage: https://www.facebook.com/DaotaoXuatnhapkhauIBC
Tải về để xem bản đầy đủ
99 trang
13820
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Kinh doanh quốc tế (Phần 2)", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- giao_trinh_kinh_doanh_quoc_te_phan_2.pdf
