Bài giảng Quản lí dự án - Chương 4: Thực hiện dự án
4. Thực hiện dự án
Các nội dung chính
4.1 Thực hiện dự án
4.1.1 Chỉ huy và quản lý quá trình thực hiện
➢ Bám sát và thực hiện các hạng mục như trong kế
hoạch quản lý dự án → đạt được mục đích
➢ Lưu ý: nhân sự, chi phí sẽ tăng dần. Chí phí thay đổi
cũng vì thế tăng lên.
Công cụ
& Kỹ thuật
Đầu vào
Đầu ra
1. Bàn giao được
2. Dữ liệu về năng
suất
3. Thay đổi yêu cầu
4. Cập nhật kế hoạch
quản lý dự án
1. Đánh giá của
chuyên gia
2. Hệ thống thông
tin quản lý dự
án
1. Kế hoạch quản lý
dự án
2. Yêu cầu thay đổi
đã được phê duyệt
3. Môi trường doanh
nghiệp
5. Cập nhật tài liệu dự
án
4. Tài sản quy trình tổ
chức
4.1.2 Bảo đảm chất lượng
Quản lý tốt → Kết quả tốt
➢ Thực hiện các bước kiểm định/audit để bảo đảm dự
án được thực hiện đúng như mong đợi.
Developer
QC Developer
QC Tester
Tester
QA Manager
Project Manager
Có sự độc lập giữa đội Dev và QA để bảo đảm tính trung thực và khách quan
4.2 Team Building
4.2.1 Xây dựng nhóm
➢ Xác nhận nguồn nhân lực
sẵn có và tuyển mộ đội ngũ
cần thiết để hoàn thành dự
án.
Tuyển chọn nhân sự
➢ Nếu nguồn nhân lực không
đủ để thực hiện, người
quản lý dự án phải giải
trình cho nhà tài trợ dự án.
➢ Quản lý dự án cần tiến
hành đàm phán để có thêm
nhân viên.
Tình trạng kiêm nhiệm, chia sẻ
nhân sự giữa các dự án
4.2.2 Nhóm phát triển
➢ Cải thiện năng lực, tương tác nhóm và môi trường
nhóm tổng thể để nâng cao hiệu suất dự án.
➢ Người quản lý dự án nên có được các kỹ năng để xác
định, xây dựng, duy trì, thúc đẩy, lãnh đạo và truyền
cảm hứng cho các nhóm dự án để đạt được hiệu suất
cao của nhóm và để đáp ứng các mục tiêu của dự án.
4.2.3 Các hoạt động Team Building
➢ Hình thành
➢ Nhóm gặp mặt và trao đổi về dự án.
➢
Xác định các qui tắc
Xác định trách nhiệm
➢
➢ Xung đột
➢ Nhóm xuất hiện các quan điểm khác biệt, cách giải
quyết khác biệt, công nghệ khác biệt, và cả phương
pháp quản lý.
➢ Bình thường hóa
➢ Các thành viên bắt đầu hiểu lẫn nhau và cân bằng cách
làm việc cho phù hợp lẫn nhau
➢ Hiệu quả
➢ Đạt được hiệu suất làm việc tốt.
➢ Điều chỉnh
➢ Nhóm hoàn thành công việc và chuyển tới dự án mới.
4.2.4 Nhóm quản lý
➢ Sẽ bảo đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết để hoàn
thành dự án.
➢ Theo dõi hiệu suất của thành viên trong nhóm, cung
cấp phản hồi, quản lý xung đột, giữ hiệu suất tốt hơn.
4.2.5 Làm thế nào để nâng cao năng suất?
Comulative
number
Base Line
Intervention
（ Every week meeting ）
32
28
24
20
16
12
8
Student A
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13（Week）
32
28
24
20
16
12
8
Student B
：Number of work planned
：Number of work performed
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13（Week）
Record of comulative number of two teaching assistant work planned/performed
4.2.5 Làm thế nào để nâng cao năng suất?
Able Leader A
10
Not Able Leader B
10
0
20
30
40
50 second 0
20
30 second
D
C
F
D
C
F
Not Able Leader C
10
0
20
30
40
50 second
D : Direction
C : Check
F : Feedback
D
C
F
●: Clear message
○: Unclear message
4.3 Các khái niệm cơ bản về Nhóm
Roles
•Vi trò, vị trí, trách nhiệm của từng thành viện trong nhóm.
Norms and conformity
• Luật định, thỏa thuận được chấp nhận và áp dụng.
Motivation management
• Động lực thúc đẩy
Group size
• Nhóm nhỏ hoàn thành công việc nhanh hơn. Nhóm lớn khắc phục
sự cố nhanh hơn, khuynh hướng giảm gắn kết
Group cohesiveness
• Mức độ gắn kết giữa các thành viên, chia sẻ mục tiêu.
Conflict management
• Khác biệt là do đối lập hay chống đối. Mâu thuẫn chức năng giúp
dự án phát triển, mâu thuẫn phi chức năng thì không.
Informal communications
• Các trao đổi thông tin không chính thức, ngoài quy định.
- Các công nhân được chọn cảm thấy họ đang được đối xử
đặc biệt.
- Họ cảm thấy rằng một giám sát viên lần đầu tiên thể hiện
sự quan tâm đến họ.
- Họ cảm thấy mình là thành viên của các đội được chọn và
cảm giác thuộc về nhau.
Kết luận: những cảm giác và nhận thức làm tăng động lực
của người lao động và tăng đáng kể năng suất của họ.
4.4.2 Những nhân tố tạo ra động lực
Động lực là một quá trình kích hoạt và duy trì các hành vi
hướng tới mục tiêu và chức năng của hành vi đó.
*B: Behavior – Hành vi
P: Personality – Con người
S: Situation – Môi trường
B = P S
ảnh hưởng
Mục đích,
Nhu cầu,
Động cơ
Mục tiêu
Incentive
Drive
kết hợp với
Động lực
4.4.3 Phân loại về động lực
Gồm nội động lực và ngoại động lực,.
B = P S
Có thể chuyển đổi lẫn nhau
Nội động lực
Ngoại động lực
Tiêu điểm
Định hướng
Merits - Ưu
Con người
Hướng tới
Trường hợp cụ thể
Hướng tới
quá trình liên tục
kết quả cuối cùng
Duy trì dài hạn
Dễ đạt được
Demerits –Nhược Khó, tốn thời gian
Dễ mất
4.4.4 Phương pháp tăng động lực
Giả định của lý thuyết X
1. Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể
2. Con người phải bị ép buộc, ra lệnh, đe dọa và trực phạt thì mới có năng suất
3. Con người thường tránh trách nhiệm, muốn sự bình yên, thiếu tham vọng.
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan.
• Khi có vấn đề, họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó và luôn
là người lao động.
• Khi có vấn đề, các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ
thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng
mức cần thiết.
• Nhà quản lý theo Thuyết X chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và
có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ.
Không hẳn là tiêu cực
4.4.4 Phương pháp tăng động lực?
Giả định của lý thuyết Y
1. Con người thường thích làm việc, tương tự như chơi và nghỉ ngơi.
2. Ngoại động lực và sự kiểm soát không phải là phương tiện duy nhất.
3. Phần thưởng sẽ tăng động lực, mà phần thưởng lớn nhất là thỏa mãn bản ngã
(sự khẳng định bản thân) hoặc nhu cầu tự nhiên.
4. Con người sẵn sàng và học cách gánh vác trách nhiệm.
5. Trong mỗi con người luôn tiềm ẩn tài năng. Quan trọng là tìm ra và khơi dậy.
Các nhà quản lý theo thuyết Y có cách kiểm soát lỏng lẻo. Họ cho rằng:
• Nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ
• Hạn chế các luật lệ, qui định để người lao động có quyền tự do thể hiện
khả năng tốt nhất, làm gia tăng năng suất lao động.
• Tạo ra những điều kiện làm việc tốt, sẽ gây cho người lao động hứng thú
với công việc họ yêu thích
Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y
Không hẳn là tốt
4.4.5 Tháp nhu cầu Maslow
source: Vieclam123.vn
4.4.6 Hiểu về động cơ xã hội
Động cơ thành tích
(1) Thử thách các nhiệm vụ khó khăn
(2) Luôn mong chờ phản hồi sau mỗi sự kiện (bằng khen, giải thưởng…)
(3) Chịu trách nhiệm về quyết định của bản thân
(4) Cho rằng nguyên nhân thất bại là không đủ nỗ lực cá nhân
(5) Có khuynh hướng chọn đồng nghiệp dựa trên năng lực chứ không phải quan hệ
Động cơ tương tác
(1) Thường xuyên gọi điện thoại hoặc email
(2) Tạo không khi thân thiện khi nói chuyện bằng ánh mắt
(3) Muốn có được sự tán đồng của người khác trong mỗi hành động
(4) Thường có phản ứng tiêu cực với các quan điểm trái chiều
(5) Dễ lo lắng khi bị người khác đánh giá
(6) Có khuynh hướng chọn đồng nghiệp dựa trên quan hệ chứ không phải năng lực
(7) Có năng suất cao hơn khi làm việc nhóm
4.4.7 Học thuyết giá trị-kỳ vọng
(1) Đặt ra các mục tiêu khả thi và hấp dẫn
Lý thuyết giá trị-kỳ vọng của Vroom
Động lực phụ thuộc vào cơ hội thành công (yếu tố mang tính chủ
quan) và sự hấp dẫn của mục tiêu.
Cơ hội
thành công
Sự hấp dẫn
của mục tiêu
=
Động lực
- Dẫn dắt tới mục tiêu
cao hơn
- Cần có một nguyên
nhân xứng tầm
Chia mục tiêu thành
nhiều mục tiêu nhỏ hơn
sẽ làm tăng cơ hội thành
công
Tải về để xem bản đầy đủ
47 trang
27/04/2022
7120
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản lí dự án - Chương 4: Thực hiện dự án", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- bai_giang_quan_li_du_an_chuong_4_thuc_hien_du_an.pdf
