Văn hóa doanh nghiệp Viettel trong môi trường đa văn hóa
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIETTEL TRONG
MÔI TRƯỜNG ĐA VĂN HÓA
VIETTEL ENTERPRISE CULTURE IN THE
MULTI-CULTURAL ENVIRONMENT
ThS. Quách Thị Ngọc Hà
Nghiên cứu sinh - Trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN
Tóm tắt
Nghiên cứu này sử dụng lý thuyết về 3 cấp độ Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của Schein
(1992) để đánh giá sự thay đổi của các cấp độ VHDN Viettel giữa hai thời kỳ trước và sau khi
Viettel kinh doanh tại nước ngoài về: (i) cấu trúc văn hóa hữu hình, (ii) hệ thống giá trị chung
được thống nhất, (iii) hệ thống những ngầm định cơ bản của các thành viên. Để đánh giá sự thay
đổi văn hóa doanh nghiệp tại các tập đoàn, công ty viễn thông trong tiến trình hội nhập quốc tế,
tác giả lấy mốc so sánh giữa giai đoạn trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài, cụ thể hóa
thành hai giai đoạn 2000-2006 và 2007-2019.
Từ khóa: đa văn hóa, cấp độ văn hóa doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp.
Abstract
This research uses the theory of 3 levels of corporate culture of Schein (1992) to evaluate
the change of levels of business culture of Viettel between the two periods before and after Viettel
does business abroad: (i) tangible cultural structure, (ii) agreed common value system, (iii) basic
system of members’ underlying assumptions. To assess the changes in corporate culture in cor-
porations and telecommunications companies in the international integration process, the author
takes a comparison between the period before and after doing business abroad, concretizing into
two periods of 2000-2006 and 2007-2019.
Key words: multi-cultural, corporate culture level, corporate culture.
1. Đặt vấn đề
Ngày nay, trong bối cảnh hội nhập quốc tế, Việt Nam đã tham gia và là thành viên của
nhiều diễn đàn, tổ chức kinh tế lớn như: ASEAN (Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á), ASEM
(Diễn đàn Hợp tác kinh tế Á - Âu), APEC (Diễn đàn Hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương),
WTO (Tổ chức Thương mại thế giới), ký các hiệp ước mậu dịch song phương và đa phương với
Hoa Kỳ, EU, ASEAN… và mới đây nhất là Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU (EVFTA)
là một FTA thế hệ mới giữa Việt Nam và 28 nước thành viên EU. EVFTA, cùng với Hiệp định
Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP), là hai FTA có phạm vi cam kết rộng và mức độ cam kết
cao nhất của Việt Nam từ trước tới nay.
1467
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Trong điều kiện hội nhập, Việt Nam sẽ trở thành một thị trường mở cho các doanh nghiệp
từ các nước trong nội khối cũng như các nhà đầu tư trên toàn cầu. Vì vậy, các doanh nghiệp phải
chịu áp lực cạnh tranh rất lớn với các nước khác về thuế suất, môi trường kinh doanh, đặc biệt là
những biện pháp chống phá giá của các quốc gia phát triển. Các doanh nghiệp Việt Nam phải đối
diện và tìm cách thích nghi với sự cạnh tranh khốc liệt trong môi trường kinh doanh toàn cầu,
môi trường đa văn hóa. Đó là môi trường có nhiều chủ thể thuộc nhiều nền văn hóa dân tộc,
nhiều quốc gia khác nhau, cùng tham gia hoạt động kinh doanh, giao tiếp, hợp tác và cạnh tranh
với nhau vì vậy, nội bộ tổ chức và nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã bao gồm nhiều người có
tôn giáo, văn hóa và tâm lý tộc người khác nhau nên việc quản trị trong nội bộ doanh nghiệp
cũng nảy sinh nhiều vấn đề mới. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu và học hỏi về tâm lý, văn hóa,
luật pháp, thể chế... tại các môi trường kinh doanh nước ngoài. Qua đó, VHDN và việc quản trị
kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam mới vượt qua được những rào cản, mâu thuẫn, xung đột
về văn hóa và sự khác biệt thể chế để phát huy được vai trò của mình, xây dựng được thương
hiệu của doanh nghiệp và hình ảnh của đất nước, góp phần tạo nên sức mạnh của cộng đồng dân
tộc và nền kinh tế quốc gia của Việt Nam.
Trong số những doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngoài, Tập đoàn Công nghiệp -
Viễn thông quân đội (Viettel) được đánh giá là một trong những doanh nghiệp đầu tiên nhưng
thành công nhất. Sau hơn 10 năm, Viettel đã có thương hiệu riêng tại 10 quốc gia. Trong 6 tháng
đầu năm 2020, dù ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh Covid và xu thế đi xuống của tiêu dùng viễn
thông, công nghệ thông tin trên thế giới, tăng trưởng doanh thu từ thị trường nước ngoài đã đóng
góp đáng kể vào kết quả sản xuất kinh doanh của Viettel, giúp đảm bảo các chỉ tiêu kế hoạch đề
ra. Kết quả kinh doanh tốt tại các thị trường nước ngoài khiến cho dòng tiền về Việt Nam vượt
mức kế hoạch, đạt gần 140 triệu USD, tăng 4,7% so với cùng kỳ. Tuy nhiên việc hoạt động đầu
tư kinh doanh tại cả 3 châu lục là Châu Á, Châu Mỹ và Châu Phi cũng đặt ra những thách thức
lớn cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn. Bởi “người Viettel” hiện nay đã bao gồm
cả công dân của nhiều nước trên thế giới; tất yếu gặp phải những khó khăn về bất đồng ngôn
ngữ, văn hoá, luật pháp .... Thực tế này đặt ra câu hỏi: môi trường đa văn hóa ảnh hưởng như thế
nào đến VHDN của Viettel? Liệu có thể tồn tại một văn hoá Viettel hay văn hoá ấy sẽ phải tiếp
biến, thay đổi khác nhau tại mỗi thị trường?
Vì vậy, cần xem xét, đánh giá thực trạng hệ thống VHDN Viettel và xu hướng biến đổi của
hệ thống VHDN này trong môi trường, bối cảnh kinh doanh mới; liệu hệ thống VHDN của Viettel
có bị thay đổi về đặc điểm, bản sắc và vai trò, tác dụng trong công tác quản trị kinh doanh của
Tập đoàn hay không? Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả sẽ đánh giá sự thay đổi VHDN tại
Viettel trong tiến trình hội nhập quốc tế, tác giả lấy mốc so sánh giữa giai đoạn trước và sau khi
kinh doanh tại nước ngoài, cụ thể hóa thành hai giai đoạn 2000-2006 và 2007-2019.
2. Tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
2.1. Tổng quan nghiên cứu
2.1.1. Nghiên cứu ngoài nước
VHDN tuy là một lĩnh vực mới được hình thành nhưng đã được nhiều doanh nghiệp trên
thế giới thừa nhận là một nhân tố quan trọng, một chìa khoá mở ra sự thành công và sự phát triển
1468
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
bền vững. Đây cũng là đề tài thu hút sự quan tâm, nghiên cứu của nhiều học giả và các nhà nghiên
kinh tế, quản trị kinh doanh.
Đặt nền móng cho những lý luận để nghiên cứu sâu về VHDN phải nhắc đến một số công
trình của John Kotter (1992) và G.Hofstede (1994); về văn hóa tổ chức và cấu trúc của văn hóa
tổ chức (Oragnizational Culture) của Edgar H. Schein (1992); về đạo đức kinh doanh của Farrell
và Fraedrich (2002).
Về vấn đề quản lý doanh nghiệp trên nhiều nền văn hoá khác nhau, tác giả Charlene M.
Solomon & Michael S. Schell đã nghiên cứu rất nhiều thất bại của các doanh nghiệp, tập đoàn
đa quốc gia khi phát triển thị trường ra nước ngoài. Kết quả của nghiên cứu này là cuốn sách
Quản lý xuyên văn hoá – bảy chìa khoá để kinh doanh trên quan điểm toàn cầu (2010, Nxb tổng
hợp TP.Hồ Chí Minh), trong đó họ đã khám phá ra nguyên nhân của sự thất bại đó là do “sự bất
đồng về văn hoá”.
Trong nghiên cứu về Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp, hiệu quả công việc và tổ
chức đa văn hóa, tác giả Andrea Reyes Ramirez đã khẳng định rằng các tổ chức đa văn hóa cần
đặc biệt chú ý đến các quy tắc văn hóa bởi chúng có thể dẫn đến những trở ngại trong việc chia
sẻ ý tưởng, các vấn đề và giải pháp nếu chúng bị phá vỡ. Các tổ chức đa văn hóa cần phải công
nhận và tôn trọng các quy tắc văn hóa. Nếu các quy tắc văn hóa bị tổn hại, nó có thể trì hoãn và
cản trở việc chia sẻ kiến thức cần thiết cho hiệu quả hoạt động. Bằng cách hiểu và tôn trọng các
quy tắc văn hóa, các nhà lãnh đạo hiệu quả có thể tạo ra một môi trường mà tri thức được tự do
chia sẻ.
Nghiên cứu về các cấp độ văn hóa doanh nghiệp: Schein (1992) đưa ra mô hình 3 cấp độ
VHDN, bao gồm: (1) Cấu trúc văn hóa hữu hình, (2) Những giá trị được thống nhất và (3) Những
ngầm định cơ bản. Đồng thời, ông phân loại doanh nghiệp theo mức độ doanh nghiệp thoả mãn
các đặc điểm của 3 cấp độ văn hóa này.
Cấp độ một: Cấu trúc văn hóa hữu hình (Artifacts): bao gồm tất cả những hiện tượng và
sự vật mà một người có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận khi lần đầu tiên tiếp xúc với doanh
nghiệp.
Cấp độ hai: Những giá trị chung được thống nhất (Espoused Values): bao gồm những giá
trị, chiến lược, triết lý chung được thống nhất, tán thành trong đông đảo người lao động và lãnh
đạo doanh nghiệp.
Cấp độ ba: Những ngầm định cơ bản (Basic Underlying Assumptions) bao gồm những
nhận thức, niềm tin, suy nghĩ, tình cảm chung được chia sẻ, ăn sâu trong tiềm thức, tâm lý của
các thành viên doanh nghiệp và trở thành điều mặc nhiên được công nhận.
2.1.2. Nghiên cứu trong nước
Với những vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, VHDN đã
thu hút được sự quan tâm, nghiên cứu của nhiều nhà khoa học.
Một số công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Đỗ Minh Cương được đánh
giá cao như các cuốn sách Văn hoá và triết lý kinh doanh (năm 2000) và Văn hóa kinh doanh và
Triết lý kinh doanh (năm 2001). Trong các tác phẩm này, tác giả đã đưa ra được định nghĩa cơ
1469
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
bản về văn hóa kinh doanh, triết lý kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp và vai trò, tác dụng, sự
phát triển của nó ở Việt Nam. Tuy nhiên, là công trình mở đầu một hướng nghiên cứu mới nên
các công trình trên chưa có sự khảo cứu sâu về cấu trúc và cách thức quản trị VHDN. Gần đây,
trong bài viết “Quản trị văn hoá doanh nghiệp và sự phát triển bền vững” trong Kỷ yếu Hội thảo
quốc gia “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo tinh thần Hội nghị Trung ương Đảng lần thứ 9
khoá XI” năm 2015, tác giả đã lần đầu nêu các lý do và nội dung của vấn đề “quản trị VHDN” ở
nước ta hiện nay, trong đó nhấn mạnh tới hai loại nguyên nhân chính dẫn tới những tồn tại, yếu
kém trong xây dựng VHDN là hạn chế về nhận thức và cách thức thực hiện.
Nghiên cứu về “Văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng – VP-
Bank” của Phạm Đình Chinh (2015). Nghiên cứu đã xây dựng khung lý thuyết về xác định về
xác định các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp dựa trên mô hình của Trompenaars; Khảo sát ba
yếu tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp tại VPBank theo các tiêu chí của khung lý thuyết;
Đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VPBank theo từng nhóm đối
tượng đã xác định.
Nghiên cứu “Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”
của Nguyễn Thị Nguyện. Nghiên cứu đã dựa trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận chung
về văn hóa doanh nghiệp, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nghiên
cứu một số mô hình văn hóa doanh nghiệp điển hình của các doanh nghiệp thành công trên thế
giới và rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam, khóa luận đề xuất một số giải
pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Có thể thấy, đến nay chưa có công trình nào nghiên cứu một cách có hệ thống về việc
hình thành các phương thức khoa học để nghiên cứu phát triển văn hoá doanh nghiệp trong môi
trường đa văn hoá mặc dù đây là một thực tế trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập sâu rộng
vào nền kinh tế thế giới, đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài. Nghiên cứu này sẽ đánh giá thực trạng
và dự đoán xu hướng phát triển VHDN tại Viettel với bối cảnh kinh doanh trong môi trường đa
văn hóa.
2.2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu dựa trên lý thuyết về 3 cấp độ VHDN của Schein (1992). Cụ thể,
theo Schein, có 3 cấp độ VHDN tồn tại trong mỗi doanh nghiệp gồm: (1) Cấu trúc văn hóa hữu
hình (Artifacts) bao gồm những hiện tượng, sự vật mà một người có thể nhìn thấy, nghe thấy và
cảm nhận khi lần đầu tiên tiếp xúc với doanh nghiệp; (2) Những giá trị được thống nhất (Espoused
Values) bao gồm những giá trị, chiến lược, triết lý chung được thống nhất, tán thành trong đông
đảo người lao động và lãnh đạo doanh nghiệp; (3) Những ngầm định cơ bản (Basic Underlying
Assumptions) bao gồm những nhận thức, niềm tin, suy nghĩ, tình cảm chung được chia sẻ, trong
tiềm thức, tâm lý của các thành viên doanh nghiệp và trở thành điều mặc nhiên được công nhận.
Với mục đích trả lời câu hỏi nghiên cứu đặt ra là: Đánh giá về các cấp độ VHDN của
Viettel có thay đổi không và thay đổi như thế nào giữa hai thời kỳ trước và sau khi Viettel kinh
doanh tại nước ngoài?
Các thang đo (câu hỏi) để đánh giá các cấp độ VHDN được xây dựng dựa trên nền tảng
lý thuyết về các cấp độ VHDN của Schein (1992) với ba cấp độ văn hóa trong tổ chức là:
1470
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
(1) Cấu trúc văn hóa hữu hình;
(2) Hệ thống giá trị chung được thống nhất;
(3) Hệ thống những ngầm định cơ bản của các thành viên.
Kết quả các thang đo được thiết kế cho từng cấp độ văn hóa cụ thể như sau:
(1) Cấu trúc văn hóa hữu hình được thiết kế bao gồm 05 nhân tố
- Việc thực hiện thống nhất hệ thống quản trị nhận diện thương hiệu trên toàn hệ thống.
Nhân tố này được chi tiết hóa thành các tiêu chí như sau:
+ Hệ thống logo, khẩu hiểu, biểu trưng, màu sắc
+ Hệ thống trang phục, danh thiếp,...
+ Trang trí công sở (trụ sở, chi nhánh, điểm giao dịch, cây ATM,...)
+ Hệ thống văn phòng phẩm (sổ, giấy, bút viết,...)
- Hệ thống các chương trình, lễ nghi, sự kiện do Viettel tổ chức để tăng cường sự tự hào về
đơn vị và đoàn kết tinh thần giữa các thành viên.
- Viettel xây dựng các câu chuyện, giai thoại về các quá trình hoạt động, các mẩu chuyện
về các nhân vật có đóng góp đặc biệt, quan trọng cho sự phát triển của Viettel và những câu
chuyện, giai thoại như vậy được phổ biến trong đông đảo cán bộ, nhân viên.
- Viettel có hệ thống quy chế, quy trình, quy định rõ ràng, cụ thể. Nhân tố này được chi tiết
hóa thành các tiêu chí như sau:
+ Quy định về cách thức ứng xử của nhân viên đối với khách hàng, đối tác.
+ Quy định về lề lối làm việc nội bộ (giờ giấc làm việc, giao tiếp với lãnh đạo, chế độ
họp,...).
+ Quy trình về cách thức xử lý công việc (báo cáo với ai, phương thức báo cáo, ai được
quyền ra quyết định về việc gì,...).
+ Quy định về việc thưởng - phạt
- Viettel có hệ thống sơ đồ, cấp bậc hệ thống tổ chức rõ ràng, mạch lạc, và được cán bộ
công nhân viên nắm rõ.
Đối với hai cấp độ văn hóa (2) Hệ thống giá trị chung được thống nhất và (3) Hệ thống
những ngầm định cơ bản của các thành viên, do số lượng các giá trị chung được thống nhất và
những ngầm định cơ bản không có số lượng xác định, thể hiện chiều sâu văn hóa nội tại, mang
tính cảm nhận và định tính cao đồng thời khác nhau giữa từng doanh nghiệp, do đó, sau khi tiến
hành làm bảng hỏi thử nghiệm với một nhóm 30 cán bộ Viettel, đồng thời phỏng vấn, tham khảo
ý kiến một số lãnh đạo cấp cao Viettel cùng các chuyên gia, tác giả chỉ đưa vào bảng hỏi để đánh
giá 3 yếu tố thuộc cấp độ văn hóa thứ hai và 4 yếu tố thuộc cấp độ văn hóa thứ ba. Các yếu tố
này không nhằm mục tiêu và cũng không thể bao quát hết nội hàm của hai cấp độ VHDN mà chỉ
nhằm mục đích đánh giá một số yếu tố trọng tâm của các cấp độ văn hóa này mà các tập đoàn
viễn thông quan tâm, đồng thời giúp tác giả định hình được hệ thống giải pháp giúp nâng cao
1471
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
hiệu quả tác động của VHDN với hoạt động kinh doanh của đơn vị. Cụ thể các yếu tố thuộc các
cấp độ văn hóa thứ hai và thứ ba như sau:
(2) Hệ thống giá trị chung được thống nhất trong Viettel được thiết kế đánh giá bằng 03
nhân tố
- Cán bộ, nhân viên của Viettel dễ dàng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh
doanh hoặc thay đổi cấu trúc nội bộ.
- Những ý tưởng mới luôn được sẵn sàng đón nhận tại Viettel.
- Viettel xây dựng hệ thống triết lý kinh doanh, sứ mệnh và giá trị cốt lõi; những nội dung
này được phổ biến trong toàn Viettel và đã được cán bộ công nhân viên nhận thức đầy đủ.
(3) Hệ thống những ngầm định cơ bản của các thành viên được thiết kế đánh giá bằng 04
nhân tố
- Viettel có phong cách làm việc riêng, khác biệt với các công ty viễn thông khác và nhân
viên nhận thức, cảm nhận được phong cách làm việc đó.
- Cán bộ, nhân viên có niềm tin về sự phát triển của Viettel.
- Cán bộ, nhân viên của Viettel nhận thức được VHDN đóng vai trò quan trọng tới sự phát
triển chung của tập đoàn.
- Đóng góp tích cực của các tổ chức đoàn thể trong việc xây dựng VHDN, tạo môi trường
làm việc đoàn kết, phối hợp. Nhân tố này được đánh giá chi tiết qua hai tiêu chí : Hoạt động của
công đoàn; Hoạt động của đoàn thành niên.
Thang đo để đánh giá là thang đo Likert 5 điểm từ (1)– Rất không đồng ý, (2)–Không
đồng ý, (3)–Phân vân, (4)-Đồng ý, (5)–Rất đồng ý
Phương pháp khảo sát thực tế, phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi: Phương pháp này sẽ được
sử dụng để khảo nghiệm về các phương thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp và chẩn đoán mô
hình văn hóa doanh nghiệp. Phương pháp chọn mẫu sẽ được tôn trọng khi tiến hành các cuộc
khảo sát, điều tra xã hội học để có những đánh giá và nhận định đúng và sát thực (số lượng là
500 phiếu).
3. Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Mẫu nghiên cứu sau khi phát đi 500 phiếu điều tra trực tiếp hoặc qua thư điện tử (email)
đến cán bộ, nhân viên Cán bộ, nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội thu
về được 454 phiếu điều tra hợp lệ. Có một số phiếu điều tra điền thiếu thông tin ở một số câu hỏi
nhưng tỷ lệ điền thiếu rất thấp nên vẫn được giữ lại để phân tích.
Viettel là một tập đoàn viễn thông của quân đội do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ,
là đơn vị trực thuộc Bộ Quốc phòng. Đây chính là điểm khác biệt làm nên VHDN của Viettel
trong môi trường đa văn hóa.
Theo kết quả khảo sát mà tác giả đã thực hiện, sử dụng phương pháp thống kê, tác giả đã
tổng hợp kết quả đánh giá chung các yếu tố khảo sát như sau:
1472
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Bảng 1 : Kết quả đánh giá chung các yếu tố khảo sát
STT
I
Các chỉ tiêu
Đánh giá chung về vai trò thực tế của VHDN Viettel
Vai trò của VHDN đối với hoạt động và sự phát triển của
Tác dụng tích cực của VHDN đối với công tác và sự phát
Áp dụng VHDN trong thực tế công việc
Đánh giá về cấu trúc hữu hình của VHDN Viettel
Kiến trúc văn phòng, nội ngoại thất
Logo
Đánh giá chung
1
4.18
4.01
3.32
2
3
II
1
3.64
4.12
3.84
3.91
3.76
3.98
3.21
4.17
2
3
Đồng phục
4
Lễ nghi, lễ hội, các chương trình văn hóa
Ấn phẩm số
5
6
Câu chuyện, giai thoại
7
Hệ thống giáo dục và đào tạo
8
Hoạt động xã hội
III
1
Đánh giá về các giá trị được tuyên bố của Viettel
Sứ mệnh, tầm nhìn
4.19
4.15
3.83
3.91
4.11
4.16
4.19
4.13
2
Triết lý kinh doanh
3
Các giá trị cốt lõi
4
Hệ thống chuẩn mực trong thực hiện công việc
Phương châm hành động
5
6
Văn hoá kết hợp Đông Tây tạo nên sự khác biệt
Văn hoá kết hợp Đông Tây cần gìn giữ
Văn hoá kết hợp Đông Tây phát huy hiệu quả tại nước
Đánh giá về các ngầm định nền tảng và quan niệm
Tự hào về truyền thống
7
8
IV
1
3.99
3.96
3.85
4.16
4.18
3.97
4.12
2
Yêu nghề
3
Thực hiện ứng xử văn hóa
4
Phát huy triết lý kinh doanh
5
Lãnh đạo, quản lý gương mẫu
Lối sống, phong cách Viettel
6
7
Thống nhất về tư tưởng
Nguồn: Thống kê của tác giả
1473
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
3.1. Cấp độ thứ nhất của về cấu trúc văn hoá hữu hình của VHDN Viettel
Dựa trên các yếu tố biểu hiện thực tế để đánh giá, có thể thấy các nhân tố thuộc giá trị
văn hoá hữu hĩnh được đánh giá khá đồng đều và ở mức điểm số cao. Trong đó, điểm của Logo
và Hoạt động xã hội là cao nhất. Đây là 2 yếu tố nổi bật, dễ nhận biết, nó cũng tương xứng với
sự đầu tư và tâm huyết của Viettel khi xây dựng một thị trường mới ngoài Việt Nam. Khác với
các Tập đoàn viễn thông đa quốc gia khác khi đầu tư ở nước ngoài, họ thường dùng chính thương
hiệu của Tập đoàn mẹ,... Viettel có cách xây dựng thương hiệu tại các thị trường quốc tế hoàn
toàn khác biệt. Với triết lý của riêng mình, Viettel mong muốn mỗi công ty mà Tập đoàn đầu tư
đại diện cho chính thương hiệu của quốc gia đó, là công ty của những người sở tại, là niềm tự
hào của mỗi dân tộc mà Viettel đặt chân tới. Việc chọn thương hiệu riêng cho từng thị trường
không chỉ khơi dậy lòng tự tôn dân tộc của mỗi CBCNV mà còn khích lệ họ cố gắng cho chính
tương lai của mình, của đất nước mình. Đây là nét riêng biệt độc đáo mà các Tập đoàn khác
không hề có.
Yếu tố Kiến trúc văn phòng, nội ngoại thất và Hệ thống giáo dục đào tạo được đánh giá
không cao. Trong đó thấp nhất là Hệ thống giáo dục đào tạo với 3.19 điểm. Việc này phản ánh
một phần nào cho thấy thực tế khi đầu tư tại nước ngoài, giai đoạn đầu để đáp ứng nhanh văn
phòng làm việc, thường Viettel sẽ thuê hoặc mua những ngôi nhà có sẵn để làm văn phòng nên
có thể chưa đáp ứng được kiến trúc như mong muốn. Ngoài ra, việc giáo dục và đào tạo cho
người bản địa chưa được tổ chức bài bản, do áp lực tiến độ công việc tại thị trường nước ngoài
nên hầu hết việc đào tạo thường trực tiếp trên công việc (trainning on job), đây là một điểm yếu
cần phải khắc phục.
Bảng 2: Kết quả đánh giá về cấu trúc văn hóa hữu hình
của Viettel giữa hai thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
Trước khi
kinh doanh
tại nước ngoài
Sau khi
kinh doanh
tại nước ngoài
Chênh lệch
Tiêu chí đánh giá
Mean
SD
Mean
SD
Mean
SD
Q1.Hệ thống nhận diện thương hiệu
thống nhất
3.75
0.82
4.33
0.57
0.57
0.92
1.1 Logo, khẩu hiệu, biểu trưng, màu sắc 3.98
0.81
1.13
4.39
4.38
0.63
0.81
0.40
0.69
0.96
1.04
1.2 Trang phục, danh thiếp, biển tên ….
1.3 Trang trí công sở
3.48
3.86
0.95
1.01
4.28
4.25
0.63
0.77
0.51
0.52
1.05
1.04
1.4 Các loại văn phòng phẩm: giấy in, , 3.79
sổ tay, bút viết …
Q2.Các chương trình, lễ nghi, sự kiện do 3.96
tập đoàn, các chi nhánh tổ chức góp phần
tăng cường sự tự hào về đơn vị và tinh
thần đoàn kết giữa các thành viên
1.12
4.35
0.71
0.49
1.22
1474
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Q3. Tập đoàn, các chi nhánh xây 3.71
dựng các câu chuyện, giai thoại về
quá trình hoạt động (giai đoạn phát
triển mạnh mẽ, giai đoạn vượt qua
khủng hoàng), các mẩu chuyện về
những nhân vật đóng góp quan trọng
cho sự phát triển của Viettel và những
câu chuyện, giai thoại này được phổ
biến đông đảo trong cán bộ, nhân viên
0.97
3.93
0.88
0.52
1.03
Q4. Có hệ thống quy chế, quy trình, 3.93
quy định rõ ràng, cụ thể về các nội
dung sau và được thực hiện nghiêm
túc
0.74
4.25
0.77
0.18
0.88
4.1 Quy định về cách thức ứng xử của 3.91
nhân viên đối với khách hàng, đối tác
0.88
0.80
4.25
4.30
0.87
0.78
0.24
0.16
1.15
0.87
4.2 Quy định về lề lối làm việc nội bộ 3.98
(giờ giấc làm việc, giao tiếp với lãnh
đạo, chế độ họp, ….)
4.3 Quy trình về cách thức xử lý công 3.91
việc (báo cáo với ai, phương thức báo
cáo, ai được quyền ra quyết định về
0.75
4.19
0.84
0.24
0.96
4.4. Quy định về việc thưởng - phạt
3.85
0.92
0.84
4.11
4.10
0.91
0.82
0.24
0.87
1.00
Q5. Có hệ thống sơ đồ, cấp bậc hệ 4.02
thống tổ chức rõ ràng, mạch lạc, và
được cán bộ công nhân viên nắm rõ
- 0.13
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả và phần mềm SPSS
Cấu trúc văn hóa hữu hình được đánh giá từ 5 nhân tố bao gồm:
- Hệ thống nhận diện thương hiệu thống nhất
- Các chương trình, lễ nghi, sự kiện
- Hệ thống các câu chuyện, giai thoại về tổ chức
- Hệ thống quy chế, quy trình, quy định
- Hệ thống cơ cấu tổ chức
Kết quả phân tích cho nhóm nhân viên tại Viettel cho thấy, tất cả các khía cạnh về cấu
trúc văn hóa hữu hình tại Viettel đều được các nhân viên đánh giá cao hơn giai đoạn sau khi kinh
doanh tại nước ngoài so với giai đoạn trước khi kinh doanh tại nước ngoài. Trong đó điểm đánh
giá cao nhất thuộc về khía cạnh Hệ thống nhận diện thương hiệu thống nhất (Q1) với điểm trung
bình là 4.33 (SD = 0.57) giai đoạn sau khi kinh doanh tại nước ngoài so với mức điểm trung bình
1475
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
3.75 (SD = 0.82) giai đoạn trước khi kinh doanh tại nước ngoài. Điểm đánh giá thấp nhất thuộc
về khía cạnh xây dựng các câu chuyện, giai thoại (Q3), với điểm trung bình là 3.93 (SD = 0.88)
giai đoạn sau khi kinh doanh tại nước ngoài so với mức điểm trung bình 3.71 (SD = 0.97) giai
đoạn trước khi kinh doanh tại nước ngoài.
Để đánh giá sự khác biệt về mức độ thay đổi trong cấu trúc văn hóa trước và sau khi kinh
doanh tại nước ngoài, tác giả đánh giá thông qua những cán bộ nhân viên làm việc trong cả 2
giai đoạn này.
Kết quả bằng kiểm định cặp trong so sánh nội nhóm giữa các nhân viên được trải nghiệm
cả hai thời kỳ cho thấy 4 trong 5 chỉ tiêu có sự thay đổi giữa hai thời kỳ là (1) Hệ thống nhận
diện thương hiệu thống nhất (Q1), (2) Hệ thống lễ nghi, sự kiện, chương trình của Viettel (Q2),
(3) Các câu chuyện, giai thoại về quá trình phát triển và những đóng góp của các nhân vật đặc
biệt (Q3) và (4) Hệ thống quy chế, quy trình, quy định được thực hiện một cách nghiêm túc (Q4)
(p-value < 0.05). Trong đó xu hướng cho thấy giai đoạn sau khi kinh doanh tại nước ngoài điểm
đánh giá về cấu trúc văn hóa hữu hình cao hơn giai đoạn trước khi kinh doanh tại nước ngoài.
Kết quả cũng cho thấy khía cạnh “Hệ thống sơ đồ, cấp bậc hệ thống tổ chức mạch lạc rõ ràng”
điểm trung bình giảm nhẹ, tuy nhiên kiểm định cho thấy không có cơ sở cho rằng có sự khác biệt
giữa hai thời kỳ về chỉ tiêu này (p-value = 0.21 lớn hơn 0.05).
Bảng 3: Kết quả kiểm định sự thay đổi về cấu trúc văn hóa hữu hình
của Viettel giữa hai thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
Khác biệt
So sánh
thay đổi giữa hai thời kỳ
theo cặp mẫu
t
df
p-value
Mean
SD
Q1.Hệ thống nhận diện thương hiệu thống
1.1 Logo, khẩu hiệu, biểu trưng, màu sắc
1.2 Trang phục, danh thiếp, biển tên ….
.58
.92
6.48
4.59
7.52
5.65
116
116
116
116
.00
.00
.00
.00
.42
.97
.72
1.11
1.12
1.3 Trang trí công sở (trụ sở, chi nhánh, điểm
giao dịch, ATM..)
.53
1.4 Các loại văn phòng phẩm: giấy in, , sổ tay,
.57
.48
1.10
1.23
5.87
4.40
116
116
.00
.00
Q2.Các chương trình, lễ nghi, sự kiện do Viettel
tổ chức góp phần tăng cường sự tự hào về đơn
vị và tinh thần đoàn kết giữa các thành viên
Q3. Viettel xây dựng các câu chuyện, giai thoại
về quá trình hoạt động (giai đoạn phát triển
mạnh mẽ, giai đoạn vượt qua khủng hoàng), các
mẩu chuyện về những nhân vật đóng góp quan
trọng cho sự phát triển của Viettel và những câu
chuyện, giai thoại này được phổ biến đông đảo
trong cán bộ, nhân viên
.52
1.06
5.17
116
.00
1476
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Q4. Viettel có hệ thống quy chế, quy trình, quy
định rõ ràng, cụ thể về các nội dung sau và được
thực hiện nghiêm túc
.25
.81
2.68
117
.01
4.1 Quy định về cách thức ứng xử của nhân viên
đối với khách hàng, đối tác
.25
.18
.28
1.16
.84
2.42
2.14
2.68
117
117
117
.02
.03
.01
4.2 Quy định về lề lối làm việc nội bộ (giờ giấc
làm việc, giao tiếp với lãnh đạo, chế độ họp,...).
4.3 Quy trình về cách thức xử lý công việc (báo
cáo với ai, phương thức báo cáo, ai được quyền
ra quyết định về việc gì….)
.95
4.4 Quy định về việc thưởng - phạt
.20
.90
2.32
116
116
.02
.21
Q5. Viettel có hệ thống sơ đồ, cấp bậc hệ thống
tổ chức rõ ràng, mạch lạc, và được cán bộ công
nhân viên nắm rõ
-.11
1.00
-1.19
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả và phần mềm SPSS
3.2. Cấp độ 2 về đánh giá các giá trị được tuyên bố của Viettel
Với các biến tác giả khảo sát, có thể thấy các giá trị được tuyên bố của Viettel đều được
đánh giá cao, thậm chí cao hơn các nhân tố thuộc cấu trúc hữu hình. Đánh giá này thể hiện đúng
thực tế về sức mạnh của triết lý kinh doanh, các giá trị cốt lõi, chiến lược, tầm nhìn... của Tập
đoàn. Các yếu tố thuộc giá trị được tuyên bố như: Sứ mệnh, tầm nhìn; Triết lý kinh doanh; Các
giá trị cốt lõi đều được đánh giá ở mức độ cao. Điều này cho thấy cán bộ, nhân viên đã hiểu được
các giá trị văn hoá vô hình mà công ty đang có. Đặc biệt, điểm số cao nhất của cấp độ văn hoá
này là những yếu tố thể hiện rõ nét bản sắc, sự khác biệt của Viettel là sức mạnh cho sự phát triển
của Tập đoàn khi đầu tư ra nước ngoài.
Kết quả phân tích cho thấy, tất cả các khía cạnh về cấp độ văn hóa thứ hai (những giá trị
chung được chia sẻ) tại Viettel đều được các nhân viên đánh giá cao hơn giai đoạn sau khi kinh
doanh tại nước ngoài so với giai đoạn trước khi kinh doanh tại nước ngoài.
Bảng 4: Kết quả đánh giá về những giá trị chung
được thống nhất g trong Viettel thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
Trước kinh doanh
tại nước ngoài
Sau kinh doanh
tại nước ngoài
Chênh lệch
Tiêu chí đánh giá
Mean
SD
Mean
SD
Mean
0.07
SD
Q6.Cán bộ nhân viên dễ
dàng thích ứng với những
thay đổi trong môi trường
kinh doanh hoặc thay đổi
trong cấu trúc nội bộ
4.01
0.91
4.06
0.86
1.14
1477
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Q7.Những ý tưởng mới
luôn được sẵn sàng đón
4.04
3.86
0.95
1.10
4.12
4.16
0.85
0.82
0.08
0.32
1.15
0.72
Q8. Xây dựng hệ thống triết
lý kinh doanh, sứ mệnh và
giá trị cốt lõi; những nội
dung này được phổ biến
trong toàn tập đoàn Viettel
và đã được cán bộ nhân
viên nhận thức đầy đủ
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả và phần mềm SPSS
Hệ thống những giá trị chung được thống nhất trong Viettel được cán bộ, nhân viên đánh
giá qua (1) Khả năng dễ dàng thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh và cấu
trúc nội bộ (Q6); (2) Khả năng sẵn sàng đón nhận ý tưởng mới (Q7) và (3) Xây dựng hệ thống
triết lý kinh doanh, sứ mệnh và những giá trị cốt lõi (Q8).
Sử dụng kiểm định mẫu cặp cho thay đổi nội nhóm giữa nhân viên được trải nghiệm cả
hai thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài cho thấy chỉ có sự thay đổi về đánh giá
của nhân viên ở khía cạnh “xây dựng hệ thống triết lý kinh doanh, sứ mệnh và giá trị cốt lõi được
phổ biến, được nhân viên nhận thức một cách đầy đủ” (Q8) (p-value = 0.00 nhỏ hơn 0.05). Xu
hướng cho thấy giai đoạn sau khi kinh doanh tại nước ngoài nhận thức của nhân viên ở khía cạnh
này cao hơn so với giai đoạn chưa kinh doanh tại nước ngoài. Các khía cạnh khác như “nhân
viên dễ dàng thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh hoặc cấu trúc nội bộ”
(Q6) và “sẵn sàng đón nhận những ý tưởng mới” (Q7) không cho thấy có sự khác biệt giữa hai
thời kỳ (p-value > 0.05).
Bảng 5: Kết quả kiểm định sự thay đổi về hệ thống những giá trị chung
được thống nhất tại Viettel giai đoạn trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
Khác biệt theo cặp
So sánh thay đổi giữa hai thời kỳ
t
df
p-value
Mean
SD
Q6.Cán bộ nhân viên dễ dàng thích ứng với
những thay đổi trong môi trường kinh doanh
hoặc thay đổi trong cấu trúc nội bộ
Q7.Những ý tưởng mới luôn được sẵn sàng
đón nhận
.07
1.12
.58
117
0.56
.09
.34
1.14
.71
.73
117
118
0.48
0.00
Q8. Xây dựng hệ thống triết lý kinh doanh,
sứ mệnh và giá trị cốt lõi; những nội dung
này được phổ biến và đã được cán bộ công
nhân viên nhận thức đầy đủ
4.84
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả và phần mềm SPSS
1478
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
3.3. Cấp độ 3 về đánh giá các ngầm định nền tảng và quan niệm chung trong VHDN Viettel
Kết quả khảo sát của tác giả thông qua các yếu tố biểu hiện cho thấy đều được đánh giá ở
mức cao. Chỉ tiêu Lãnh đạo, quản lý gương mẫu đạt điểm số cao nhất với 4.18 điểm. Điều đó thể
hiện sức mạnh của VHDN Viettel tại nước ngoài, nó đã tạo nên một nền tảng giá trị, lối suy nghĩ
và hành động sẵn sàng hy sinh, chấp nhận bất kỳ khó khăn, luôn nỗ lực xung trận đầu tiên, người
Việt phải luôn làm gương để người bản xứ tôn trọng và noi theo, lãnh đạo phải luôn làm gương
để cấp dưới noi theo. Điều đó đã mang đến sự thành công của Tập đoàn Viettel khi ở nước ngoài.
Cấp độ văn hóa thứ ba, những ngầm định cơ bản được thừa nhận giữa các thành viên trong
Viettel được đánh giá thông qua (1) Ngầm định rằng Viettel có phong cách làm việc riêng khác
biệt so với các công ty viễn thông khác (Q9); (2) Ngầm định về niềm tin vào sự phát triển của
Viettel (Q10); (3) Ngầm định về vai trò của VHDN (Q11) và (4) Ngầm định về của vai trò của
các tổ chức đoàn thể trong việc xây dựng VHDN.
Kết quả phân tích cho thấy, đánh giá của nhân viên về các khía cạnh trong cấp độ văn hóa
thứ ba (những ngầm định cơ bản) tại Viettel có biến động không đều giữa hai giai đoạn trước và
sau khi kinh doanh tại nước ngoài. Một số khía cạnh có xu hướng tăng (Q10, Q11, Q12) nhưng
cũng có khía cạnh có xu hướng giảm (Q9).
Bảng 6: Kết quả đánh giá về những ngầm định cơ bản
của các thành viên trong Viettel trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
Trước khi
kinh doanh
tại nước ngoài
Sau khi
kinh doanh
tại nước ngoài
Chênh lệch
Tiêu chí đánh giá
Mean
SD
Mean
SD
Mean
SD
Q9. Viettel có phong cách làm 4.12
việc riêng, khác biệt với các
công ty viễn thông khác và ông,
bà nhận thức, cảm nhận được
phong cách làm việc đó
0.74
4.11
0.76
- 0.21
0.96
Q10. Đông đảo cán bộ, nhân 4.25
viên có niềm tin về sự phát triển
của Viettel
0.78
1.03
4.32
4.38
0.78
0.81
- 0.25
0.26
1.01
0.68
Q11.Đông đảo cán bộ nhân viên 3.86
nhận thức rằng VHDN đóng vai
trò quan trọng tới sự phát triển
chung của Viettel
Q12. Các tổ chức đoàn thể sau 4.13
có những đóng góp tích cực
trong việc tham gia xây dựng
VHDN, tạo môi trường làm việc
đoàn kết, phối hợp tại Viettel
0.75
4.29
0.77
- 0.12
0.86
Q12.1 .Công đoàn
4.18
4.13
0.79
0.80
4.29
4.30
0.78
0.79
- 0.23
0.03
1.08
0.70
Q12.2 Đoàn thanh niên
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả và phần mềm SPSS
1479
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Kết quả kiểm định mẫu cặp cho nhóm nhân viên có trải nghiệm ở cả hai thời kỳ cho thấy
có sự khác biệt ở 3 trong 4 khía cạnh đánh giá bao gồm (1) Viettel có phong cách làm việc riêng
khác biệt với công ty viễn thông khác (Q9); (2) nhân viên có niềm tin vào sự phát triển của tập
đoàn (Q10); (3) nhân viên nhận thức được vai trò của VHDN với sự phát triển của Viettel (Q11)
(p-value < 0.05). Trong đó 2 khía cạnh “phong cách làm việc riêng khác biệt” và “niềm tin của
nhân viên vào sự phát triển của Viettel” có xu hướng giảm giữa thời kỳ sau khi kinh doanh tại
nước ngoài so với thời kỳ trước khi kinh doanh tại nước ngoài. Khía cạnh về nhận thức “vai trò
của VHDN đối với sự phát triển của Viettel” lại cho thấy có xu hướng được nhân viên đánh giá
cao hơn. Khía cạnh về vai trò của các tổ chức đoàn thể đến xây dựng VHDN không có sự khác
biệt rõ ràng giữa hai thời kỳ (p-value > 0.05).
Bảng 7: Kết quả kiểm định sự thay đổi về những ngầm định cơ bản
trong Viettel giữa hai giai đoạn trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
Khác biệt
So sánh sự khác biệt
giữa hai thời kỳ
theo cặp mẫu
T
df
p-value
Mean
SD
Q9. Viettel có phong cách làm việc riêng,
khác biệt với các công ty viễn thông khác và
ông, bà nhận thức, cảm nhận được phong cách
làm việc đó
-.21
.98
-2.19
114
.04
Q10.Đông đảo cán bộ, nhân viên có niềm tin
về sự phát triển của Viettel
-.25
.32
1.02
.68
-2.81
4.72
117
116
.01
.00
Q11.Đông đảo cán bộ nhân viên nhận thức
rằng VHDN đóng vai trò quan trọng tới sự
phát triển chung của tập đoàn Viettel
Q12. Các tổ chức đoàn thể sau có những đóng
góp tích cực trong việc tham gia xây dựng
VHDN, tạo môi trường làm việc đoàn kết,
phối hợp tại Viettel
-.12
.85
-1.33
117
.17
Q12.1 .Công đoàn
-.26
.02
1.09
.71
-2.32
.43
118
117
.03
.71
Q12.2 Đoàn thanh niên
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả và phần mềm SPSS
4. Tóm tắt kết quả nghiên cứu và bình luận
4.1. Cấp độ văn hóa thứ nhất là cấu trúc văn hóa hữu hình
Nhìn chung được nhân viên đánh giá khá cao. Điểm đánh giá trung bình về các khía cạnh
đánh giá này đều khá lớn ở hầu hết các khía cạnh đánh giá như: Hệ thống nhận diện thương hiệu,
hệ thống lễ nghi, những giai thoại, hệ thống quy trình thống nhất và cấu trúc bộ máy được tổ
chức mạch lạc, rõ ràng. Điều đó cho thấy bước vào giai đoạn thị trường có nhiều cạnh tranh, tập
1480
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
đoàn đã chú trọng hơn vào quá trình xây dựng VHDN, đặc biệt là việc chuẩn hóa hệ thống nhận
diện thương hiệu và các thuộc tính hữu hình. Đây cũng là yếu tố thuộc cấp độ đầu tiên và dễ xây
dựng của một hệ thống VHDN.
Hệ thống cấu trúc văn hóa hữu hình của Viettel cho thấy có sự dịch chuyển khá lớn kể từ
khi lấn sang kinh doanh tại nước ngoài. Xu hướng chung trong nghiên cứu này cho thấy điểm
đánh giá ở giai đoạn sau khi kinh doanh tại nước ngoài lớn hơn khá nhiều so với giai đoạn trước
khi kinh doanh tại nước ngoài. Điều này cũng là một tín hiệu thể hiện sự quan tâm đầu tư xây
dựng thương hiệu thông qua VHDN ngày càng cao ở các cấp lãnh đạo.
4.2. Cấp độ văn hóa thứ hai là hệ thống những giá trị chung được thống nhất, chia sẻ.
Kết quả nghiên cứu này cho thấy, nhìn chung điểm đánh giá của nhân viên là khá cao.
Trung bình điểm đánh giá ở mức xấp xỉ điểm 4 và độ lệch chuẩn nhỏ trong thang đo Likert 5
điểm. Điều này cho thấy tín hiệu về tính hiệu quả trong các chương trình VHDN đã được triển
khai. Khả năng về tính thích ứng với môi trường bên ngoài và cấu trúc bộ máy, khả năng chấp
nhận các ý tưởng mới, có hệ thống triết lý, sứ mệnh, mục tiêu và các giá trị cốt lõi được định
hình. Đây cũng là một tín hiệu cho thấy Viettel đã có sự chuyển mình trong VHDN sau khi kinh
doanh tại nước ngoài. Dưới áp lực cạnh tranh của thị trường lớn hơn, yêu cầu của khách hàng
cao hơn, đòi hỏi tính phục vụ hơn.
Tuy nhiên, chúng ta có thể nhận thấy điểm đánh giá các yếu tố về hệ thống giá trị chung
được thống nhất được đánh giá thấp hơn so với cấu trúc văn hóa hữu hình. Kết quả nghiên cứu
cho thấy sự thay đổi giữa hai giai đoạn trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài về hệ thống
các giá trị chung cũng ở mức thấp hơn so với sự thay đổi về cấu trúc văn hóa hữu hình. Trong số
các khía cạnh thuộc hệ thống giá trị chung được thống nhất, sự thay đổi lớn nhất trong điểm đánh
giá giữa hai thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài thuộc về “hệ thống triết lý kinh
doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Viettel”. Điều này cho thấy hệ thống những giá trị
chung nêu trên đã được các lãnh đạo Viettel trau chuốt hơn, nghiên cứu kỹ lưỡng hơn và đặc biệt
là được truyền đạt hiệu quả hơn đến cán bộ công nhân viên.
4.3. Cấp độ văn hóa thứ ba, những ngầm định cơ bản.
Nghiên cứu trong luận án nhằm xác định các ngầm định cơ bản trong VHDN tại Viettel là
có hay không, đồng thời đưa ra một số ngầm định cơ bản có liên quan đến việc xây dựng VHDN
nhằm chuẩn bị cơ sở đề xuất các giải pháp xây dựng VHDN.
Kết quả khảo sát cho thấy, có tồn tại các ngầm định trong VHDN tại Viettel, cụ thể về
phong cách làm việc khác biệt giữa nhân viên, những quan niệm, niềm tin về sự phát triển trong
tương lai của công ty, về vai trò của VHDN đối với sự phát triển của công ty và vai trò của các
tổ chức đoàn thể trong xây dựng VHDN. Điều này cho thấy các chương trình về xây dựng VHDN
đã đạt được những hiệu quả tốt, bởi một trong những biểu hiện của VHDN mạnh là cán bộ nhân
viên có những ngầm định cơ bản được thống nhất, từ đó định hướng hành động của họ. Kết quả
cũng cho thấy có sự thay đổi tích cực giữa hai thời kỳ trước khi kinh doanh tại nước ngoài.
1481
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm Đình Chinh (2015), Văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
– VPBank
2. Đỗ Minh Cương (2000), Giáo trình Văn hóa và triết ký kinh doanh, Nxb Đại học Thương
mại, Hà Nội.
3. Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, Nxb. Chính trị Quốc
gia, Hà Nội.
4. Đỗ Minh Cương (2015), Quản trị văn hoá doanh nghiệp và sự phát triển bền vững, in
trong Kỷ yếu Hội thảo quốc gia “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo tinh thần Hội nghị Trung
ương Đảng lần thứ 9 khoá XI” do Bộ Công thương tổ chức tại Hà Nội ngày 22/4/ 2015.
5. Ferrell và cộng sự (2002), Business Ethics: Ethical decision making and cases, Houghton
Mifflin.
6. Hofstede (1994), The business of international business is culture, International business
review Vol.3, No.1, pp.1-14.
7. Kotler & Heskett (1992), Corporate Culture and Performance, Free Press.
8. Nguyễn Thị Nguyện (2007), Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập
kinh tế quốc tế.
9. Ramirez, The relationship between organizational culture, performance efficiency &
multicultural organization.
10. Schein (1992), Organizationalculture ane Ledership: ADyamic View, San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
11. Solomon & Schell (2010), Quản lý xuyên văn hoá, Nxb tổng hợp TP.Hồ Chí Minh.
1482
16 trang
21440
Free
Bạn đang xem tài liệu "Văn hóa doanh nghiệp Viettel trong môi trường đa văn hóa", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- van_hoa_doanh_nghiep_viettel_trong_moi_truong_da_van_hoa.pdf
