›
›

Vai trò của mạng giá trị và lý thuyết trò chơi trong cạnh tranh

Download
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG  
VAI TRÒ CỦA MẠNG GIÁ TRỊ VÀ LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI TRONG  
CẠNH TRANH  
ROLES OF VALUE NET AND GAME THEORY IN BUSINESS COMPETITION  
TS. Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Hữu Nam Phúc  
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng  
TÓM TẮT  
Nghiên cứu này nhằm làm rõ vai trò của mạng giá trị và lý thuyết trò chơi trong môi trường kinh doanh đầy  
cạnh tranh ngày nay. Nghiên cứu so sánh ưu điểm, nhược điểm và các trường hợp ứng dụng của mô hình 5  
lực lượng cạnh tranh và mô hình Mạng giá trị. Nghiên cứu cũngtrình bày hai loại trò chơi trong lý thuyết trò  
chơi cũng như những hạn chế của lý thuyết này đồng thời đưa ra trường hợp ứng dụng lý thuyết trò chơi của  
công ty Apple. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, trong kinh doanh, quan điểm tranh hợp là rất quan trọng và lý  
thuyết trò chơi đã và đang được ứng dụng cho việc ra quyết định chiến lược trong môi trường kinh doanh  
hiện đại.  
Từ khóa: mạng giá trị; lý thuyết trò chơi; cạnh tranh; công ty Apple; quan điểm tranh hợp.  
ABSTRACT  
This study aims to clarify the role of Value Net and Game Theory in modern business competition. The  
paper compares the advantages, disadvantages and applications of Five forces model and Value Net. The  
paper also presents two types of games in Game Theory, the limitation of this theory as well as Apple’s case  
study. This study indicates that in business, coopetition is very important and Game Theory has been applied  
to the strategic decision making in the modern business environment.  
Keywords: Value net; game theory; coopetition; Apple Inc; coopetition.  
điều này không hề giống như trong cuộc chiến.  
Bernard Baruch – nhà tài phiệt ngân hàng hàng  
đầu của thể kỷ XX đã phản đối Gore Vidal:  
“Không cần phải thổi tắt ánh sáng của người  
khác để mình tỏa sang”.. Kinh doanh là sự hợp  
tác khi cần tạo ra chiếc bánh nhưng sẽ là cạnh  
tranh khi đến lúc chia phần chiếc bánh đó.  
(A.M.Brandenburger, B.J NaleBuff, 2006)  
1. Giới thiệu  
Giành lợi thế cạnh tranh hay chiến thắng  
đối thủ … được xem là mục tiêu của các công  
ty khi gia nhập môi trường cạnh tranh. Muốn  
vậy, cần tỏ ra khôn ngoan hơn đối thủ, giành  
giật quyết liệt thị phần, khuyếch trương thương  
hiệu, khống chế nhà cung cấp, khóa chặt khách  
hang. Theo quan điểm đó, sẽ luôn có người  
thắng và kẻ bại trong kinh doanh. Cách nhìn về  
một kết cục thắng - bại được Gore Vidal viết  
như sau: “Chỉ thành công thôi chưa đủ. Phải  
làm sao cho kẻ khác thất bại nữa”  
(A.M.Brandenburger, B.J NaleBuff, 2006)  
Lý thuyết trò chơi (Game Theory) (Von  
Neumann,  
1944;  
Nash,  
Selten  
and  
Harsanyi,1994; R.Gibbon, 1992) mà nền tảng  
ứng dụng là mạng giá trị (Value Net) được  
xem là sự tiến triển đáng kể về cách tiếp cận  
đối với cân nhắc các quyết định chiến lược khi  
mà các quan điểm về cạnh tranh cũng như  
phương thức ứng xử trong cạnh tranh trước  
đây, chẳng hạn của M.Porter, đã không còn  
phù hợp (M.Porter,1980,1985). Nhiều nhà kinh  
doanh đã từng nghe nói tới lý thuyết trò chơi  
nhưng nghi ngờ không biết đó có thực là một  
công cụ đắc lực tiềm tàng hay không. Một  
Tuy nhiên, với những thay đổi từ môi  
trường cạnh tranh hiện đại, đặc biệt là sự phát  
triển của internet và mạng giá trị, các công ty  
không thể tiếp tục nghĩ theo cách như vậy. Họ  
cần phải lắng nghe khách hàng, hợp tác với nhà  
cung cấp, lập ra các nhóm mua hàng và xây  
dựng những quan hê đối tác chiến lược (thậm  
chí với cả đối thủ cạnh tranh). Và tất cả những  
400  
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)  
phần, ảnh hưởng quan điểm về cạnh tranh của  
M.Porter quá lớn, các phân tích và nghiên cứu  
về mạng giá trị (Fjeldstad và  
của sự chú ý chiến lược. Theo khuôn khổ của  
Porter, đặc điểm cấu trúc của ngành của một  
công ty mà nó đang hoạt động sẽ giải thích sự  
thay đổi trong hoạt động doanh nghiệp. Một  
công ty trong một ngành với các đối thủ cạnh  
tranh ít, hàng nghìn nhà cung cấp cạnh tranh,  
hàng triệu khách hàng háo hức, rào cản cao để  
nhập ngành và khả năng không có sản phẩm  
khác của công ty thay thế cho riêng của mình  
đã thỏa mãn các yêu cầu cho một chiến lược  
đầy hứa hẹn. Sau khi đã tìm thấy ngành có lợi  
nhuận lớn để hoạt động thì nhiệm vụ tiếp theo  
của tất cả công ty phải làm là chiếm ưu thế để  
kiểm soát phần lớn lợi nhuận của ngành. Hay  
nói một cách khác, một công ty thành công là  
một công ty có khả năng độc quyền. Kết luận  
hợp lý từ quan điểm này là chỉ có hai cách  
cạnh tranh để tạo dựng độc quyền: thông qua  
chi phí thấp hoặc khác biệt sản phẩm.  
Stabell,1998)không nhiều, phần nữa và rất  
quan trọng là chính các kỹ năng toán học phức  
tạp đã cản trở việc đưa lý thuyết vào thực tiễn.  
Hơn nữa, các tác giả của lý thuyết trò chơi  
cũng thường không hiểu biết nhiều lắm về thực  
tiễn kinh doanh, vì vậy một số điểm trong lý  
thuyết của họ không nắm bắt được các thực  
tiễn đó và trở thành rào cản cho việc ứng dụng.  
Bài nghiên cứu này nhằm làm sáng tỏ vai trò  
đối thoại giữa các thể giới của lý thuyết trò  
chơi và thực tiễn kinh doanh.  
2. Cơ sở lý thuyết  
2.1. Mô hình phân tích cạnh tranh: từ Năm  
lực lượng cạnh tranh đến Mạng giá trị  
Có thể xem Michael E.Porter là tác giả có  
ảnh hưởng đáng kể nhất về phân tích cạnh  
tranh. Khuôn khổ phân tích nổi tiếng của  
M.Porter (1980) là mô hình năm lực lượng  
cạnh tranh. Theo Porter, có năm lực lượng định  
hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là:  
(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh  
tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa  
các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh  
thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh  
thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của  
các sản phẩm thay thế.  
Từ quan điểm của Porter, chiến lược là  
đánh bại các đối thủ cạnh tranh thông qua sự  
cạnh tranh khốc liệt, chiến đấu với các khách  
hàng và nhà cung cấp với khả năng thương  
lượng và tạo ra những trở ngại cho người tham  
gia mới.  
Không giống M.Porter, Fjeldstad và  
Stabell (1998) đã đưa ra một hệ tư tưởng mới  
được gọi là “mạng giá trị” với quan điểm kinh  
doanh là “chiến tranh và hòa bình” là “tranh  
hợp”. Kinh doanh là sự hợp tác khi cần tạo ra  
chiếc bánh nhưng sẽ là cạnh tranh khi đến lúc  
chia phần chiếc bánh đó .  
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng  
mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty  
hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi  
nhuận cao hơn. Mô hình cạnh tranh của Michal  
Porter với mục đích đánh giá về ngành mà  
công ty đang kinh doanh, có hấp dẫn hay  
không, yếu tố then chốt cho thành công và dẫn  
dắt sự thay đổi trong ngành đó là gì? Công ty  
đang tạo dựng lợi thế về chi phí hay lợi thế về  
sự khác biệt để cạnh tranh trong môi trường  
ngành như trên. Lập luận của Porter được rút ra  
từ cách nhìn nhận, đặt ngành như là trung tâm  
Theo mô hình mạng giá trị, 5 yếu tố cấu  
thành cuộc chơi là Người chơi (Players), Giá  
trị gia tăng (Added Values), Quy tắc (Rules),  
Chiến thuật (Tactics) và Phạm vi (Scope) được  
viết tắt theo tiếng Anh là PARTS. Cùng với  
Mạng giá trị, các yếu tố này hợp thành một hệ  
thống khái niệm cốt lõi để áp dụng lý thuyết  
Trò chơi vào kinh doanh.  
401  
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG  
Sơ đồ 1.2.- Mạng giá trị  
Bốn phía trong giản đồ Mạng giá trị, dù đó  
cạnh tranh. Chiến tranh và hòa bình. Tranh  
hợp. Như vậy, luôn luôn tồn tại cả hai yếu tố  
cùng thắng và thắng – thua trong các mối quan  
hệ với: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh  
tranh, nhà bổ trợ.  
là khách hàng, nhàcung cấp, người bổ trợ  
(complementator), hay đối thủ cạnh tranh,  
không ai có thể chỉ đóng một vai bạnhay thù. Ở  
đây luôn có tính hai mang trong mỗi mối quan  
hệ - đó là các thành tố đồngthời của hợp tác và  
•
Đánh giá và trường hợp ứng dụng của 2 mô hình:  
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh  
Mạng giá trị  
-Nhận biết mức độ cạnh tranh của các - Quan điểm tranh hợp giúp cung cấp  
nhân tố trong ngành và sức hấp dẫn một mô hình nhằm tổ chức những  
của ngành.  
thông tin có sẵn trên thị trường và  
nhận biết những khe hở vì vậy mô  
hình này trở nên rất có giá trị trong  
việc lập kế hoạch chiến lược.  
-Nhận biết được các cơ hội và đe dọa  
mà doanh nghiệp phải đương đầu trong  
ngành  
- Mô hình xây dựng dựa trên tư duy  
hợp tác cũng quan trọng không kém  
cạnh tranh, và một công ty có thể vừa  
cạnh tranh vừa hợp tác với các công  
ty khác cùng lúc.  
Ưu điểm  
- Trái ngược với Porter,Fjeldstad và  
Stabell không đề cập đến khái niệm  
về ngành mà xét về mối quan hệ tranh  
hợp của từng công ty với các đối tác  
của chúng. Qua đó nhận diện cơ hội  
và đe dọa của từng công ty rõ ràng  
hơn.  
402  
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)  
- Chỉ trình bày về một bức tranh tĩnh - Mô hình quá trừu tượng. Định nghĩa  
tại của ngành mà xem nhẹ về vai trò về đối thủ cạnh tranh, nhà bổ trợ và  
của cải tiến . Cải tiến có thể làm thay tranh hợp quá rộng.  
đổi cấu trúc ngành.  
-Mô hình này được xây dựng trên  
- Bỏ qua sự khác biệt của từng công ty. nguyên tắc của lý thuyết trò chơi vì  
Năng lực và nguồn lực của các công ty vậy không thể tránh khỏi những hạn  
là nhân tố quan trọng hơn nhiều so với chế của lý thuyết này. Ứng dụng lý  
ngành trong việc xác định khả năng thuyết trò chơi sẽ trở nên phức tạp  
sinh lợi.  
hơn rất nhiều nếu nhiều người chơi  
tham gia với nhiều sự lựa chọn được  
thêm vào.  
Nhược điểm  
- Mô hình này chỉ dựa trên suy nghĩ  
cạnh tranh. Nó cho rằng các công ty  
luôn cố gắng để giành lợi thế cạnh - Cạnh tranh và hợp tác thường xuất  
tranh so với đối thủ, nhà cung cấp và hiện khi tiêu chuẩn ngành được thiết  
khách hàng. Mô hình đã bỏ qua những lập, một quy trình mà Brandenburger  
chiến lược liên minh và hợp tác giữa và Nalebuff không đề cập.  
công ty và các nhân tố trong ngành từ  
đó hạn chế những cơ hội kinh doanh  
của công ty.  
Thường được áp dụng để phân tích các Có thể áp dụng trong một môi trường  
ngành tĩnh tại, ít có sự biến đổi hoặc kinh doanh biến đổi liên tục và các  
dùng để phân tích một ngành chỉ tại yếu tố trong môi trường có mối quan  
Áp dụng  
một thời điểm cụ thể.  
hệ lẫn nhau.  
tình huống trong đó vận may của tất cả mọi  
người đều phụ thuộc lẫn nhau. Lý thuyết trò  
chơi đưa ra một cách thức có hệ thống để phát  
triển các chiến lược khi số phận của người này  
phụ thuộc vào những gì người khác làm.  
2.2. Lý thuyết trò chơi :  
Mạng giá trị đã cho chúng ta biết về những  
người chơi và những mối quan hệ. Lý thuyết  
trò chơi sẽ xác định kiểu, quy tắc chơi và cách  
đưa ra quyết định.  
Theo Robert Gibbons (1992) có thể phân  
thành 4 loại trò chơi như sau :  
Lý thuyết trò chơi khởi đầu là một nhánh  
của ngành toán học ứng dụng. Cũng có thể gọi  
đó là khoa học về chiến lược. Nó phân tích các  
Trong dạng trò chơi tĩnh với thông tin đầy  
đủ, những người chơi đồng thời ra quyết định  
(hay hành động) để tối ưu hóa kết quả (có thể  
là lợi nhuận, v.v.); mỗi người chơi đều biết  
rằng những người khác cũng đang cố gắng để  
tối đa hóa kết quả mình sẽ thu được. Kết quả  
cuối cùng cho mỗi người phụ thuộc vào phối  
hợp hành động của họ.  
Biểu diễn loại trò chơi này dưới dạng  
chuẩn tắc (normal-form representation) với  
minh họa Thế “lưỡng nan của người tù”  
Poundstone, William (1992). Nếu trò chơi lặp  
lại nhiều lần, người chơi cần có sự hợp tác nếu  
không tổn thất sẽ rất lớn. Trò chơi động  
(dynamic game) diễn ra trong nhiều giai đoạn,  
và một số người chơi sẽ phải hành động ở mỗi  
403  
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG  
một giai đoạn. Để tìm điểm cân bằng cho các  
trò động, chúng ta phải vận dụng phương pháp  
quy nạp ngược (backward induction).  
đầu tư vào vụ kiện, có thể lên đến hàng triệu đô  
la. Nhìn chung, lợi thế của người tấn công là  
rất đáng kể, để dễ so sánh chúng ta sẽ giả sử họ  
được +10.  
Hạn chế của lý thuyết trò chơi khi áp dụng  
vào kinh doanh đó là phải xác định, giới hạn và  
tính toán đầy đủ những yếu tố và biến số có thể  
ảnh hưởng đến chiến lược và kết quả. Sẽ luôn  
luôn có một nhân tố X nào đó không được tính  
đến. Hạn chế thứ 2 đó là người chơi sẽ rất khó  
biết được thưởng phạt của đối thủ, điều này  
dẫn đến việc phân tích trở nên phức tạp hơn rất  
nhiều. Ngoài ra, khi có nhiều người chơi tham  
gia, ma trận thưởng phạt trở nên lớn hơn, việc  
áp dụng lý thuyết trò chơi cũng rất phức tạp.  
Một số trường hợp cạnh tranh cũng không thể  
giải thích bằng lý thuyết trò chơi.  
- Người bị động nếu thua đương nhiên  
sẽ mất tiền để bồi thường cho bên kia. Ngoài ra  
các sản phẩm của bên bị động còn bị cấm bán  
nếu họ thất bại khiến giảm một lượng lớn  
doanh thu. Vậy giả sử người bị động sẽ bị -10.  
• Nếu cả 2 cùng lao vào cuộc chiến :  
Việc cả 2 cùng lao vào cuộc chiến pháp lý, họ  
sẽ tổn thất nhiều hơn là được lợi. Apple và  
Samsung đã phải trả hàng triệu đô la cho các  
luật sư trong mỗi lần kiện tụng của họ. Chiến  
thắng dù có thuộc về bên nào đi nữa thì điều  
này cũng sẽ ảnh hưởng đến các sản phẩm trong  
tương lai.Bên cạnh đó, các đối thủ cạnh tranh  
của Apple và Samsung sẽ được lợi. Tuy nhiên,  
tổn thất của mỗi công ty sẽ giảm đi ít nhiều  
nhờ vào tiền bồi thường họ nhận được từ bên  
kia sau mỗi lần thắng kiện. Như vậy mỗi bên sẽ  
bị -5 trong trường hợp này. Chúng ta có thể mô  
tả trò chơi này giống như thế lưỡng nan của  
người tù như sau:  
3. Trường hợp ứng dụng : Cuộc chiến bản  
quyền giữa Apple và Samsung.  
a) Người chơi  
Apple và Samsung – 2 công ty hàng  
đầu thế giới về điện thoại thông minh. Hai  
nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế  
giới hiện vẫn đang “mắc kẹt” trong cuộc chiến  
bản quyền tại ít nhất 10 quốc gia trên khắp thế  
giới. Chúng ta sẽ dùng lý thuyết trò chơi để  
xem xét một cách tổng thể tình huống này.  
b) Thưởng phạt  
Mỗi bên sẽ có 2 phương án : tấn công đối  
thủ hoặc không làm gì cả (hoặc bị động). Như  
vậy sẽ có tổng cộng 4 tình huống xảy ra.  
c) Thảo luận về kết quả  
Điểm cân bằng: Trong trường hợp này cả  
Apple và Samsung đều có chiến lược áp đảo.  
Bất kể hành động nào của đối phương, tấn  
công đối thủ luôn là giải pháp tốt nhất cho cả  
Apple và Samsung. Cụ thể, nếu như Apple tấn  
công, Samsung tốt nhất nên tấn công lại Apple  
khi đó họ sẽ tổn thất ít hơn khi bị động ( -5 so  
với -10 ). Khi Apple bị động, phương án tấn  
công vẫn là tốt nhất cho Samsung vì họ sẽ  
được +10 so với 0 khi Samsung cũng không  
làm gì cả. Những điều trên cũng đúng với  
Apple. Như vậy điểm cân bằng Nash ở đây  
chính là khi cả 2 bên đều tấn công đối thủ. Như  
đã đề cập ở phần trên, cân bằng Nash có tính  
• Nếu cả 2 đều không kiện nhau, 2 bên  
đều không nhận được lợi thế nào so với đối  
thủ.  
• Nếu Apple hoặc Samsung tấn công  
người kia:  
- Người tấn công nếu thắng sẽ nhận  
được tiền bồi thường từ người bị động đồng  
thời gia tăng được thị phần. Nếu thua, bên tấn  
công sẽ không gặp tổn thất quá lớn. Chẳng hạn  
như năm 2012, Apple chỉ phải đăng lời xin lỗi  
công khai với Apple sau khi đơn kiện của họ  
tại Anh không được chấp thuận. Ngoài ra, bên  
tấn công cũng sẽ mất một khoảng chi phí để  
404  
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)  
bền vững, đó là lí do vì sao cuộc chiến bản  
quyền đã, đang và sẽ tiếp diễn khi cả 2 không  
ngừng đưa nhau ra tòa.  
công ty này đã không đạt được một thỏa thuận  
chung nào để chấm dứt cuộc chiến bằng sáng  
chế điện thoại di động.  
4. Kết luận và gợi ý  
d) Trò chơi lặp lại  
Để đạt được điểm cân bằng phụ (non-Nash  
equilibrium) cần phải có sự hợp tác, thỏa hiệp  
tích cực từ 2 bên. Tuy nhiên với sự cạnh tranh  
khốc liệt của ngành điện thoại di động trong  
giai đoạn tái tổ chức, cùng với việc bí quyết  
công nghệ là một trong những nhân tố then  
chốt trong ngành, chỉ cần một động thái tiêu  
cực của một bên, Apple và Samsung nhiều khả  
năng sẽ lại lao vào cuộc chiến bản quyền.  
Cuộc chiến giữa Apple và Samsung rõ  
ràng là một trò chơi lặp lại khi có hàng loạt vụ  
kiện giữa 2 công ty trong vòng 2 năm qua. Như  
đã phân tích ở trên, trò chơi này chỉ có một cân  
bằng Nash duy nhất và nếu trò chơi được lặp  
lại nhiều lần thì cân bằng này cũng lặp lại. Tuy  
nhiên, khi trò chơi lặp lại ngày càng nhiều thì  
thiệt hại của Apple và Samsung ngày càng lớn  
nếu họ không hợp tác với nhau. Một sự thỏa  
hiệp giữa Apple và Samsung nhằm ngừng các  
hoạt động pháp lý. Hai công ty nên tập trung  
vào việc cải tiến sản phẩm thay vì ném tiền vào  
những vụ kiện.  
Quan điểm tranh hợp dựa trên mạng giá trị  
đã đưa ra một cách nhìn mới về cạnh tranh  
trong kinh doanh. Trong khi đó lý thuyết trò  
chơi kết hợp với đặc điểm ngành và chiến lược  
của công ty đã và đang trở thành một công cụ  
đắc lực cho việc ra quyết định chiến lược cạnh  
tranh hay hợp tác trong từng trường hợp cụ  
thể./.  
Thực tế 2 bên đã có những cuộc gặp gỡ  
chẳng hạn như cuộc gặp gỡ giữa CEO Tim  
Cook của Apple và CEO của Samsung ông  
Choi Gee-sung nhằm giải quyết các tranh chấp  
bản quyền vào tháng 5/2012. Tuy nhiên, cả hai  
TÀI LIỆU THAM KHẢO  
[1] Von Neumann, John; Morgenstern, Oskar (1944), Theory of games and economic behavior,  
Princeton University Press  
[2] Poundstone, William (1992), Prisoner's Dilemma: John von Neumann, Game Theory and the  
Puzzle of the Bomb, Anchor, ISBN 978-0-385-41580-4  
[3] A.M. Bradenburger; B.J. Nalebuff (1998), Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh, Nhà xuất bản  
tri thức.  
[4] Gibbons, Robert (1992), Game Theory for Applied Economists, Nhà xuất bản Princeton  
University ,  
[5] Stabell, Charles B., and Fjeldstad (1998)- "Configuring value for competitive advantage: On  
chains, shops, and networks"- Strategic Management  
[6] M. Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ và DTBooks  
[7] M.Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ và DTBooks  
[8] PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS.Trần Hữu Hải (2009) , Quản trị chiến  
lược, Nhà xuất bản Dân Trí.  
405  
pdf 6 trang Thùy Anh 12380 Free
Download
Bạn đang xem tài liệu "Vai trò của mạng giá trị và lý thuyết trò chơi trong cạnh tranh", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên

File đính kèm:

  • pdfvai_tro_cua_mang_gia_tri_va_ly_thuyet_tro_choi_trong_canh_tr.pdf