Tác động của cơ cấu tổ chức và văn hóa đến triển khai thành công phương pháp chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABC) trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

TÁC ĐỘNG CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ VĂN HÓA ĐẾN

TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG PHƢƠNG PHÁP CHI PHÍ DỰA

TRÊN CƠ SỞ HOẠT ĐỘNG (ABC) TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM

PGS.TS. Trần Văn Tùng

Khoa Kế toán – Tài chính – Ngân hàng, trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh (HUTECH)

TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm mục đích nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa và cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến vận

dụng thành công phương pháp chi phí dựa trên hoạt động (ABC) tại Việt Nam. Dữ liệu được thu thập từ

một mẫu ngẫu nhiên các doanh nghiệp sản xuất tại TP.HCM và các tỉnh lân cận. Kết quả của nghiên cứu

đã chỉ ra rằng nhân tố cơ cấu tập quyền, định hướng đổi mới, định hướng nhóm, định hướng chi tiết, định

hướng đầu ra đều có ý nghĩa thống kê, trong đó nhân tố định hướng đổi mới và định hướng chi tiết có tác

động tiêu cực đến triển khai thành công ABC.

Từ khóa: Cơ cấu tổ chức, Phương pháp chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABC), Thành công, Văn hóa tổ

chức.

1. GIỚI THIỆU

Thông tin chính xác về chi phí là cần thiết để đưa ra quyết định hiệu quả trong môi trường sản xuất tiên

tiến hiện nay. Phương pháp đo lường chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABC) được giới thiệu bởi Cooper

và Kaplan (1988) để giải quyết những thiếu sót của hệ thống chi phí truyền thống dựa trên khối lượng. Hệ

thống ABC kiểm soát chi phí và cơ sở phân bổ chi phí được áp dụng để đo lường chi phí cho các sản

phẩm và dịch vụ cuối cùng (Cooper & Kaplan, 1992). Nhiều kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng ABC có thể

dẫn đến thông tin chi phí chính xác hơn. Do khả năng cung cấp thông tin chi phí chính xác hơn cho việc ra

quyết định chiến lược nên nghiên cứu các nhân tố tác động đến áp dụng thành công ABC là động lực để

thực hiện nghiên cứu. Các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng ở các nước phương tây, các yếu tố chính ảnh

hưởng đến áp dụng thành công ABC là các yếu tố thuộc về tổ chức, như hỗ trợ của nhà quản trị cấp cao,

nguồn lực đầy đủ, huấn luyện, v.v. Việt Nam đã trải qua một sự tăng trưởng kinh tế rất nhanh trong thập

kỷ qua, đã tạo nên môi trường kinh doanh cạnh tranh, tiên tiến và năng động.

Nghiên cứu của Gosselin (1997) tại Canada đã kết luận rằng cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến các giai đoạn

triển khai ABC. Ngoài ra, Baird và ctg (2007) chỉ ra rằng văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng khi triển

khai thành công ABC trong các công ty kinh doanh Úc. Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây về tác động

của cơ cấu tổ chức và văn hóa đối với thành công của ABC là rất ít. Zhang và Isa (2009) đã xem xét các

nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của ABC và họ thấy rằng chỉ có một nghiên

cứu thực nghiệm của Baird & ctg (2007) đã xem xét mối quan hệ giữa thực hiện thành công ABC và văn

hóa tổ chức. Ngoài ra, chỉ có một nghiên cứu của Gosselin (1997) đã điều tra mối quan hệ giữa thực hiện

ABC và Cơ cấu tổ chức. Zhang và Isa (2009) cũng kêu gọi nhiều nghiên cứu hơn về việc kiểm tra tác

động của văn hóa tổ chức và cơ cấu đối với việc triển khai ABC, đặc biệt là trong bối cảnh các nước đang

phát triển, trong đó có Việt Nam. Để lấp đầy những khoảng trống nghiên cứu này, mục tiêu chung của bài

218

viết này là 1) xem xét mối quan hệ giữa triển khai thành công ABC và văn hóa tổ chức và 2) xem xét mối

quan hệ giữa triển khai thành công ABC và cơ cấu tổ chức.

2. ĐẶT GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU

2.1. Phát triển lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu

Nền tảng lý thuyết của nghiên cứu này được phát triển dựa trên lý thuyết dự phòng khẳng định rằng các

yếu tố bối cảnh xung quanh các tổ chức, như văn hóa doanh nghiệp và cấu trúc tổ chức đóng vai trò quan

trọng trong việc thiết kế và thực hiện một hệ thống kiểm soát và quản trị (Flamhotz, 1983; Chenhall & ctg,

2003). Sử dụng một mẫu gồm các công ty sản xuất tại TP.HCM và các tỉnh lân cận, bài viết này nhằm

cung cấp những hiểu biết sâu sắc hơn về tác động của hai yếu tố thuộc bối cảnh: cơ cấu và văn hóa tổ chức

ảnh hưởng đến triển khai thành công ABC. Trong nghiên cứu này, các thành phần của cơ cấu tổ chức là cơ

cấu tập quyền (Centralization) trong khi văn hóa tổ chức gồm 4 nhân tố: định hướng đến đầu ra, đổi mới,

định hướng nhóm, chú trọng đến chi tiết. Dưới đây các giả thuyết sẽ được thiết lập.

2.1.1. Cơ cấu tổ chức

Khả năng chấp nhận và thực hiện đổi mới có thể bị ảnh hưởng bởi cơ cấu tổ chức (Damanpour, 1991) và

cơ cấu tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng trong quá trình khuếch tán quá trình đổi mới (Gosselin,

1997). Cơ cấu tập quyền được lựa chọn trong nghiên cứu này dựa trên các lập luận sau đây. Đầu tiên, cơ

cấu tập quyền có thể minh họa các khía cạnh chính của cơ cấu tổ chức và được sử dụng, cũng như được

trích dẫn bởi nhiều nghiên cứu về đổi mới (Aiken, Bacharach, French, 1980; Damanpour, 1987, 1991;

Gosselin, 1995, 1997; Hage & Aiken, 1967). Thứ hai, Gosselin (1997) đã kết luận rằng cơ cấu tập quyền

có liên quan tích cực đến việc thực hiện thành công ABC.

Cơ cấu tập quyền có nghĩa là quyền ra quyết định được kiểm soát bởi cấp cao nhất trong hệ thống phân

cấp (Gosselin, 1997). Gosselin (1997) đề xuất rằng việc triển khai ABC trong các tổ chức tập quyền có tỷ

lệ thành công cao hơn so với các tổ chức có cơ cấu phân quyền, bởi vì khi quản lý cấp cao đưa ra giải

pháp để triển khai hệ thống ABC, họ sẽ phân bổ tất cả các nguồn lực, chẳng hạn như thời gian, nhân viên

cho các dự án ABC để đảm bảo ABC có thể được thực hiện thành công và các nhà quản lý bộ phận không

có thẩm quyền cản trở việc thực hiện ABC và họ phải tuân theo các mệnh lệnh hoặc hướng dẫn từ các nhà

quản trị cấp cao. Gosselin (1997) đã khẳng định rằng các doanh nghiệp khi triển khai ABC có cơ cấu tập

quyền thì khả năng thành công sẽ cao hơn. Do đó, nghiên cứu này đưa ra giả thuyết sau:

H₁: Cơ cấu tập quyền tác động tích cực đến triển khai thành công ABC trong các doanh nghiệp sản

xuất.

2.1.2. Văn hóa doanh nghiệp

Một trong những nghiên cứu mới nhất về mối quan hệ giữa triển khai thành công ABC và văn hóa tổ chức

được thực hiện bởi Baird, Harrison và Reeve (2007). Kết quả chỉ ra rằng văn hóa tổ chức gắn liền với việc

triển khai thành công ABC.

2.1.2.1. Định hướng đầu ra

O‟Reilly & ctg (1991, trang 505) đã định nghĩa định hướng đầu ra là mức độ mà các đơn vị kinh doanh đặt

trọng tâm vào hành động và kết quả, có kỳ vọng cao về hiệu suất và cạnh tranh. Baird & ctg (2004) khẳng

định rằng trong một công ty, nếu mức độ định hướng đầu ra cao hơn, nó sẽ tập trung nhiều hơn vào thực

tiễn. Cuối cùng, các quy trình có thể được cải thiện giúp nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh được

cải thiện. Baird và cộng sự (2007) chỉ ra rằng định hướng đầu ra có tác động lớn hơn đến sự thành công

của tất cả các cấp quản lý hoạt động (AA, ACA và ABC). Họ kết luận rằng nếu một công ty nhấn mạnh

219

tầm quan trọng khía cạnh này của văn hóa tổ chức, công ty sẽ chủ động áp dụng hệ thống quản lý chi phí

mới để nâng cao hiệu suất tổng thể.

H_2a: Văn hóa định hướng đầu ra tác động tích cực đến triển khai thành công ABC.

2.1.2.2. Chú trọng đến chi tiết

Baird và cộng sự. (2007) nhận thấy rằng sự chú trọng đến chi tiết có liên quan chặt chẽ đến mức độ quản

lý hoạt động ở mức cao nhất, đó là Chi phí dựa trên hoạt động. Việc triển khai ABC thường liên quan đến

khối lượng lớn công việc thu thập dữ liệu và lựa chọn phương pháp kiểm soát chi phí phù hợp đòi hỏi

nhiều chú trọng đến chi tiết. Vì vậy, nếu một công ty có các đặc điểm văn hóa chú trọng đến chi tiết, nó sẽ

có khả năng thành công cao hơn. Giả thuyết được trình bày như sau:

H_2b: Văn hóa chú trọng đến chi tiết tác động tích cực đến triển khai thành công ABC.

2.1.2.3. Đổi mới

Kết quả chỉ ra rằng tất cả các khía cạnh văn hóa được liên kết với ba cấp độ quản lý hoạt động (AA, ACA

và ABC). Tuy nhiên, không có mối quan hệ đáng kể nào được tìm thấy giữa đổi mới và áp dụng ABC, và

mối liên hệ quan trọng chỉ được tìm thấy cho giai đoạn AA và ACA. Baird & ctg (2007) đã thấy rằng văn

hóa đổi mới có mối liên hệ tiêu cực đến thực hiện ABC. Phát hiện này xác nhận kết quả nghiên cứu của

Baird & ctg (2004). Baird và ctg (2007) lập luận rằng việc không tìm thấy mối liên hệ mạnh mẽ giữa triển

khai thành công ABC và đổi mới là hợp lý. Họ còn cho rằng đổi mới là quan trọng ở giai đoạn áp dụng

quản lý hoạt động; tuy nhiên, một khi công ty đã áp dụng quản lý hoạt động, sự đổi mới có thể cản trở việc

thực hiện thành công bất kỳ hoạt động quản lý nào.

H_2c: Văn hóa đổi mới tác động tiêu cực đến triển khai thành công ABC.

2.1.2.4. Văn hóa định hướng nhóm

Landry (1997) cho biết việc thực hiện ABC thành công đòi hỏi nhóm làm việc từ cả bên ngoài lẫn bên

trong, vì sự hình thành quan hệ đối tác có thể cải thiện quá trình hoạt động liên tục, nâng cao năng suất,

cũng như nâng cao hiệu quả. Gering (1999) nhấn mạnh rằng để đảm bảo thực hiện thành công ABC, cần

có một nhóm đa chức năng ở mỗi giai đoạn thực hiện ABC. Nhóm đa chức năng yêu cầu mọi người từ các

quan điểm hoặc bộ phận khác nhau cộng tác với nhau để khắc phục các vấn đề thực tế trong quá trình thực

hiện ABC. Nếu nhóm đa chức năng có thể hoạt động tốt, việc triển khai thành công ABC có thể được đảm

bảo. Baird và cộng sự. (2007) đã xem xét Landry (1997), Gering (1999) và Drake và cộng sự (2001) và

kết luận rằng làm việc nhóm được coi là một yếu tố quan trọng để thực hiện thành công quản lý hoạt động.

H_2d: Văn hóa định hướng nhóm tác động tích cực đến triển khai thành công ABC.

3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Nghiên cứu sơ bộ

Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia: Từ mô hình nghiên cứu đề xuất lần 1 ở trên, tác giả đã trình bày

mô hình nghiên cứu đề xuất lần 1 với một số chuyên gia về KTQT, giảng viên chuyên ngành KTQT của

một số trường đại học ở TP.HCM, cán bộ kế toán tại các DNSX tại TP.HCM. Các chuyên gia đã góp ý

bảng câu hỏi phần khảo sát các nhân tố ảnh hưởng theo thang đo Likert, cần phải khảo sát cả về thực trạng

triển khai thành công ABC tai các DN đã khảo sát. Các chuyên gia cũng đồng tình với nhận định các nhân

tố thuộc về cơ cấu tổ chức: cơ cấu tập quyền và nhân tố thuộc về văn hóa (định hướng đổi mới, định

hướng đầu ra, định hướng nhóm, định hướng nhóm) tác động đến triển khai thành công ABC trên thế giới

nói chung và tại Việt Nam nói riêng.

220

Phƣơng pháp thảo luận nhóm: Tác giả đã thực hiện thảo luận và được tiến hành với một nhóm 5 giảng

viên chuyên giảng dạy KTCP và có nhiều kinh nghiệm làm việc thực tế của khoa và bộ môn kế toán của

một số trường đại học trên địa bàn TP.HCM.

Sau quá trình phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, nhóm tác giả xin đề xuất mô hình nghiên cứu như

sau:

Cơ cấu tập quyền

Định hướng đầu ra

Triển khai

thành công

Định hướng đổi mới

ABC

Định hướng chi tiết

Định hướng nhóm

Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

3.2. Nghiên cứu chính thức bằng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng

Mục đích của bước nghiên cứu này là để kiểm định lại mô hình nghiên cứu đã được đề xuất ở trên, và đo

lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức được hiện bằng phương pháp nghiên

cứu định lượng thông qua các bước sau:

Bƣớc 1: Xây dựng bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng ngoài phần câu hỏi tham khảo bao gồm 30 biến quan sát đo lường

mức độ ảnh hưởng của 5 nhân tố độc lập, 1 nhân tố phụ thuộc là triển khai thành công ABC. Thang đo sử

dụng trong nghiên cứu là thang đo Likert với 5 mức độ từ Hoàn toàn không đồng ý (1) đến hoàn toàn đồng

ý (5).

Bƣớc 2: Xác định số lượng mẫu cần thiết và thang đo cho việc khảo sát

Theo quan điểm của Bollen (1989) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu là 5 quan sát cho một câu hỏi cần

ước lượng. Theo đó, nghiên cứu này có 30 câu hỏi, vì vậy kích thước mẫu tối thiểu là 30 x 5 = 150. Để đạt

được tối thiểu 150 quan sát, tác giả đã gửi 350 bảng câu hỏi từ tháng 10/2018 đến tháng 2/2019 cho các

DNSX có quy mô vừa và lớn đã triển khai hoàn thiện hoặc đang triển khai ABC trên địa bàn TP.HCM và

các tỉnh lân cận như Long An, Bình Dương, Đồng Nai.

Bƣớc 3: Gửi phiếu điều tra cho DN

Người đứng đầu của đơn vị kinh doanh chiến lược về tài chính được chọn là người trả lời thích hợp nhiều

nhất vì họ là người quản lý thông tin của tổ chức, có khả năng tiếp xúc với tất cả các thành viên trong công

ty, và có thể cung cấp các yêu cầu chi tiết cần thiết về kỹ thuật và thuộc về tổ chức cho nghiên cứu này.

Bƣớc 4: Thu nhận phản hồi từ phía doanh nghiệp

Kết quả nhận được 160 phiếu khảo sát (120 phiếu trên Google Document, còn lại là 40 phiếu được khảo

sát trực tiếp), trong đó có 4 phiếu bị loại do không hợp lệ. Do đó, số lượng quan sát còn lại để đưa vào

phân tích là 156 phiếu.

221

Bƣớc 5: Xử lý dữ liệu thông qua việc sử dụng công cụ phân tích SPSS

Dữ liệu thu được từ phiếu sẽ được nhập vào phần mềm chuyên dụng SPSS 20.0 và Excel 2013 để xử lý,

tiếp theo dữ liệu sẽ được kiểm tra, mã hóa và làm sạch dữ liệu, sau đó tiến hành các bước phân tích cần

thiết để kết luận mô hình nghiên cứu.

3.3. Đo lƣờng các biến

3.3.1. Biến phụ thuộc: Đo lƣờng việc thực hiện ABC thành công thường được các nghiên cứu trước

xem xét trên các cấp độ: Cấp độ cá nhân, cấp độ hệ thống, cấp độ tổ chức. Trong nghiên cứu này tác giả

chỉ đánh giá sự thành công của thực hiện ABC dựa trên sự cải thiện hiệu quả công việc. Bởi lẽ, sự cải

thiện hiệu quả công việc của người sử dụng sẽ tác động mạnh mẽ đến hiệu quả của cả tổ chức. Do đó,

nghiên cứu này sẽ đo lường sự thành công của ABC thông qua đo lường cấp độ hệ thống, tức đo lường:

nhận thức sự hữu ích trong việc cải thiện hiệu quả công việc của người sử dụng và thang đo này dựa trên

nghiên cứu của Zhang Fei & Ruhana (2013) được phát triển từ nghiên cứu của McGowan‟s (1998). Thang

đo likert 5 điểm được sử dụng gồm 6 biến quan sát.

3.3.2. Các biến độc lập: Các nhân tố ảnh hửơng đến thực hiện thành công ABC.

Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này được điều chỉnh từ những thước đo đã sử dụng trong các

nghiên cứu trước để tăng tính so sánh và độ tin cậy của kết quả. Các đặc tính và nguồn tham khảo của các

thang đo sử dụng được tóm tắt trong bảng bên dưới.

Bảng 1. Thang đo các biến

STT

Mã hóa

Diễn giải

Nguồn

Thang đo

Biến độc lập

Cơ cấu tập quyền

1

2

CCTQ1

CCTQ2

Các đơn vị có quyền tự lập ngân sách

Được quyền xác định hiệu quả phòng ban sẽ được

đánh giá như thế nào

Robbin

(1983)

3

4

CCTQ3

CCTQ4

Phòng ban được quyền tuyển dụng và sa thải

Likert

điểm

5

Phòng ban được tham gia vào chính sách khen

thưởng

5

CCTQ5

Được quyền mua thiết bị và hàng hóa cho bộ phận

được quản lý

6

7

CCTQ6

CCTQ7

Được quyền thiết lập dự án hoặc chương trình mới

Các trường hợp ngoại lệ phát sinh được giải quyết

tại phòng ban

Định hướng đầu ra

8

9

DH1

DH2

Có sự cạnh tranh giữa các phòng ban

Các phòng ban định hướng thành quả sẽ đạt được

Các phòng ban kỳ vọng cao về hiệu quả của họ

Likert

5

10 DH3

11 DH4

điểm

Các phòng ban định hướng các kết quả trong ngắn

hạn

222

STT

Mã hóa

Diễn giải

Nguồn

Thang đo

12 DH5

Các phòng ban định hướng các hành động cụ thể

Định hướng nhóm

13 DHN1

O‟ Reilly

&

ctg

Các phòng ban định hướng con người trong đơn vị

Các phòng ban định hướng làm việc nhóm

(1991);

Baird

14 DHN2

&

ctg (2007)

15 DHN3

Các phòng ban định hướng phối hợp làm việc với

nhau

Sự đổi mới

16 DM1

Tổ chức và phòng ban sẵn sang cho những trải

nghiệm mới

17 DM2

Tổ chức và phòng ban không có những quy định cố

định

18 DM3

Nhanh chóng có được lợi thế từ các cơ hội

Sẵn sàng đổi mới

19 DM4

20 DM5

Chấp nhận rủi ro

21 DM6

Tuy duy theo hướng tích cực

Chú trọng đến chi tiết

22 CT1

Tổ chức và phòng ban chú trọng đến chi tiết

Đòi hỏi tính chính xác cao

23 CT2

24 CT3

Đòi hỏi tính thận trọng

Biến phụ thuộc

25 SUCCESS1

26 SUCCESS2

27 SUCCESS3

28 SUCCESS4

29 SUCCESS5

30 SUCCESS6

ABC giúp cải thiện chất lượng công việc

ABC giúp kiểm soát tốt hơn trong công việc

ABC giúp hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn

ABC nâng cao hiệu quả công việc

Likert

điểm

5

Zhang Fei

& Ruhana

(2013)

ABC giúp công việc dễ dàng hơn

ABC thì hữu ích trong công việc

4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach Alpha)

Bảng 2. Kết quả phân tích chất lượng thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Nhân tố

Cronbach ‘s Alpha Số lƣợng DN (N) Cronbach ‘s Alpha

Nhân tố

Sự đối mới

Cơ cấu tập quyền

0.965

0.947

0.845

0.956

156

Định hướng đầu ra 0.878

Định hướng nhóm 0.893

Chú trọng đến chi tiết

Áp dụng ABC thành công

223

Theo số liệu kết quả cho thấy 20 thang đo của 7 biến độc lập và 3 thang đo của biến phụ thuộc đều có hệ

số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và hệ số tin cậy Cronbach „s alpha đều lớn hơn 0,6. Vì vậy, tất cả

8 biến nghiên cứu với 23 thang đo đều đáp ứng được độ tin cậy và được đưa vào phân tích ở bước tiếp

theo.

3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Bảng 3. Kiểm định KMO and Bartlett's

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

.777

4201.907

Df

276

Sig.

0.000

Kết quả kiểm định Barlett cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau (sig = 0.000).

Đồng thời, hệ số KMO = 0.777 > 0.5 Chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích

hợp và dữ liệu phù hợp cho việc phân tích.

Bảng 4. Bảng phương sai trích

Gía trị Eigenvalues

Chỉ số sau khi trích

Chỉ số sau khi xoay

Tích lũy

Tích

lũy

Tổng sai trích phương

Nhân

tố

Phương

phương

sai trích

%

Tổng

sai trích

%

Tổng

%

sai trích

%

1

2

3

4

5

7.372

4.910

3.187

2.367

1.528

30.715

20.458

13.279

9.861

30.715 7.372

51.173 4.910

64.453 3.187

74.313 2.367

80.678 1.528

30.715

20.458

13.279

9.861

30.715

51.173

64.453

74.313

80.678

6.005

4.921

3.397

2.621

2.418

25.020

20.504

14.154

10.923

10.076

25.020

45.525

59.679

70.602

80.678

6.365

Từ kết quả số liệu Bảng 4 sau khi chạy Fixed number of factors ta thấy phương sai trích là 80.678% >

50% đạt yêu cầu. Với phương pháp rút trích Principal components và phép xoay Varimax, có 5 yếu tố

được rút trích ra từ cá biến quan sát. Điều này cũng có nghĩa 5 yếu tố rút trích ra thể hiện khả năng giải

thích được 80.678% sự thay đổi của biến phụ thuộc trong tổng thể.

224

Kết quả mô hình EFA:

Bảng 5. Ma trận xoay

Component

1

2

3

4

5

CCTQ1

CCTQ2

CCTQ3

CCTQ4

CCTQ5

CCTQ6

CCTQ7

DH1

.833

.930

.906

.861

.929

.951

.816

.747

.804

.765

.853

.877

DH2

DH3

DH4

DH5

DHN1

DHN2

DHN3

CT1

.845

.868

.788

.837

.924

.800

CT2

CT3

DM1

.708

.927

.873

.932

.933

.928

DM2

DM3

DM4

DM5

DM6

Kết quả phân tích EFA cho thấy các biến được gom thành 5 nhóm. Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) của

các biến đều lớn hơn 0.5 và hiệu số giữa các thành phần trong cùng yếu tố đều lớn hơn 0.3. Kết quả các

nhóm yếu tố được gom lại thành 5 nhóm với 24 biến quan sát, cụ thể như sau:

Nhóm 1 (yếu tố Cơ cấu tập quyền) gồm 7 biến: CCTQ1, CCTQ2, CCTQ3, CCTQ4, CCTQ5, CCTQ6,

CCTQ7.

Nhóm 2 (yếu tố Định hướng đổi mới) gồm 6 biến: DM1, DM2, DM3, DM4, DM5, DM6.

Nhóm 3 (yếu tố Định hướng đầu ra) gồm 5 biến: DH1, DH2, DH3, DH4, DH5.

Nhóm 4 (yếu tố Định hướng chi tiết) gồm 3 biến: CT1, CT2, CT3

225

Nhóm 5 (yếu tố Định hướng nhóm) gồm 3 biến: DHN1, DHN2, DHN3.

3.3. Kiểm định hồi quy bội

Để nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai thành công ABC trong các doanh nghiệp sản xuất, mô

hình tương quan tổng thể có dạng SUCCESS = F (CCTQ, DM, DH, CT, DHN).

Trong đó:

SUCCESS: Triển khai thành công ABC.

Biến độc lập: (1) CCTQ: Cơ cấu tập quyền, (2) DM: Định hướng đổi mới, (3) DH: Định hướng đầu ra;

(4) CT: Định hướng chi tiết, (5) DHN: Định hướng nhóm.

Việc xem xét trong các nhân tố độc lập, nhân tố nào thật sự tác động đến triển khai thành công ABC sẽ

được thực hiện bằng mô hình hồi quy tuyến tính sau:

SUCCESS = b₀+ b₁CCTQ + b₂DM + b₃DH + b₄CT + b₅DHN

Bảng 6. Thông số thống kê trong mô hình hồi quy

Hệ số đã

Thống kế đa cộng

tuyến

Hệ số chưa chuẩn hóa chuẩn hóa

Mô hình

(Constant)

B

Sai số

.053

Beta

t

Sig.

1.000

Tolerance

VIF

1

-1.533E-16

.000

CCTQ

DM

.645

-.125

.176

.053

.645 12.097

-.125 -2.338

1.000

.000

.021

.001

.000

1.000

DH

.176

-.185 -3.467

.279 5.230

3.301

CT

-.185

.279

DHN

Kết quả từ bảng 6 cho thấy rang các biến độc lâp CCTQ, DM, DH, CT, DHN có giá trị Sig nhỏ hơn 0.05

thể hiện độ tin cậy cao và có ý nghĩa thống kê. Ngoài ra, hệ số VIF của các hệ số Beta đều nhỏ hơn 10

và số Tolerance đếu >0.5 cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra.

3.4. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy đa biến.

Bảng 7 cho thấy, giá trị hệ số tương quan là 0.758 > 0.5. Do vậy, đây là mô hình thích hợp để sử dụng

đánh giá mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập. Ngoài ra, hệ số xác định của mô hình hồi quy

R²hiệu chỉnh là 0.560. Nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với dữ liệu 56%. Điều

này cho thấy 56% sự biến thiên của biến phụ thuộc là do tác động của các biến độc lập CCTQ, DM, DH,

CT, DHN. Kiếm định Durbin-Watson = 1.179 trong khoảng 1 < D < 3 nên không có hiện tượng tương

quan của các phần dư.

226

Bảng 7. Mức độ phù hợp của mô hình

Change Statistics

Adjust

ed R Std. Error R

Squar Squar of the Square

Estimate Change Change df1

R

Mod

el

F

Sig. F Durbin-

Change Watson

R

e

df2

1

.758^a.574

.560

.663

.574

40.41

5

150

.000

1.179

4. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH

4.1 Kết luận

Như vậy, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 5 nhân tố chính gồm 1 nhân tố thuộc cơ cấu tổ chức (cơ cấu tập

quyền) và 2 nhân tố thuộc văn hóa (Định hướng đầu ra, đổi mới, định hướng chi tiết, Định hướng nhóm)

tác động đến triển khai thành công phương pháp ABC trong các doanh nghiệp sản xuất tại TP.HCM. Kết

quả nghiên cứu này hoàn toàn phù hợp với các nghiên cứu trước (Kevin Baird & ctg, 2007, 2004,

Gosselin, 1997). Các hệ số hồi quy được chuẩn hóa như sau:

Bảng 8. Mức độ tác động của các nhân tố

Biến độc lập

Giá trị tuyệt đối

0,645

Cơ cấu tập quyền

Đinh hướng đổi mới

Định hướng đầu ra

Định hướng chi tiết

Định hướng nhóm

-0.125

0.176

-0.185

0.279

Biến cơ cấu tập quyền chiếm 64,5%, Định hướng đầu ra đóng góp 17.6%, biến định hướng nhóm 27.9%

có tác động tích cực đến triển khai thành công ABC, biến định hướng chi tiết và định hướng nhóm có tác

động tiêu cực đến triển khai thành công ABC và đóng góp lần lượt 12.5% và 18.5%.

4.2. Hàm ý chính sách

Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng các doanh nghiệp sản xuất tại TP. HCM và các tỉnh lân cận muốn

triển khai thành công phương pháp ABC nhằm tính giá thành sản phẩm, dịch vụ chính xác hơn để doanh

nghiệp có thể cạnh tranh về giá với các đối thủ, từ đó nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định của nhà

quản trị cần quan tâm đến các vấn đề sau:

– Để nâng cao mức độ thành công của ABC, các công ty sản xuất nên áp dụng mức độ cao hơn của

cấu trúc tập quyền hay nói cách khác là cơ cấu quyền lực tập trung ở một số nhân vật quản trị cấp

cao, các quyết định và chỉ đạo được ban hành từ trên xuống (top-down).

– Ngoài ra, kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng các giá trị của văn hóa định hướng đầu ra và định

hướng nhóm ảnh hưởng đáng kể đến triển khai thành công ABC. Do đó, ban lãnh đạo của các công

ty phải cố gắng tạo ra các nền văn hóa này trong tổ chức của họ thông qua các chương trình đào tạo

cho nhân viên hoặc khuyến khích tạo ra các sáng kiến có tác động tích cực đến hiệu quả của tổ

chức.

227

– Cuối cùng, văn hóa đổi mới và văn hóa hướng đến chi tiết có tác động tiêu cực đến triển khai thành

công ABC. Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp giảm thiểu văn hóa

đổi mới và hướng đến chi tiết bằng cách truyền tải thông tin, giải thích rõ ràng đến từng nhân viên

thông qua nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở.

4.3. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này thực hiện với cỡ mẫu nhỏ và chỉ khảo sát đối với các doanh nghiệp sản xuất trên địa bàn

TP.HCM và các tỉnh lân cận. Ngoài ra, nghiên cứu chỉ quan tâm đến các nhân tố thuộc cơ cấu tập quyền

và một số nhân tố thuộc văn hóa, bên cạnh các nhân tố này còn nhiều nhân tố khác như: con người, nguồn

lực, phong cách lãnh đạo… mà nghiên cứu này chưa khảo sát đến. Đây cũng là hướng nghiên cứu trong

tương lai.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Baird, K. M., Harrison, G. L., & Reeve, R. C. (2004). Adoption of activity management practices: a

note on the extent of adoption and the influence of organizational and cultural factors. Management

Accounting Research, 15(4), 383-399.

[2] Baird, K. M., Harrison, G. L., & Reeve, R. C. (2007). Success of activity management practices: the

influence of organizational and cultural factors. Accounting and Finance, 47(1), 47-67.

[3] Baird, K. M., Harrison, G. L., & Reeve, R. C. (2007). Success of activity management practices: the

influence of organizational and cultural factors. Accounting and Finance, 47(1), 47-67.

[4] Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational context:

findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations

and Society, 28(2-3), 127-168.

[5] Cooper, R., & Kaplan, R. S. (1992). Activity-Based Systems: Measuring the Costs of Resource

Usage. Accounting Horizons, 6(3).

[6] Cooper, R., and R. S. Kaplan, 1988, Measure costs right: make the right decisions, Harvard

Business Review 66, 96 –103.

[7] Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: A Meta -Analysis of Effects of Determinants and

Moderators. Academy of Management Journal, 34(3), 555-590.

[8] Flamholtz, E. G. (1983). Accounting, budgeting and control systems in their organizational context:

Theoretical and empirical perspectives. Accounting, Organizations and Society, 8(2-3), 153-169.

[9] Gering, M. (1999b). Activity based costing lessons learned implementing ABC. Management

Accounting, 77(5), 26-27.

[10] Gosselin, M., 1997, The effect of strategy and organizational structure on the adoption and

implementation of activity based costing, Accounting, Organizations and Society 22, 105–122.

[11] Landry, S. P., Wood, L. M., & Lindquist, T. M. (1997). Can ABC bring mixed results?

Management Accounting 78, 28-33.

[12] O'Reilly Iii, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and Organizational Culture: A

Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. Academy of Management

Journal, 34(3), 487-516.

[13] Fei, Z. Y., & Isa, C. R. (2010). Activity-based costing success (ABC) implementation in China: the

effect of organizational culture and structure. In Sixth Asia Pacific Interdisciplinary Research in

Accounting Conference (APIRA).

228