Đánh giá văn hóa chất lượng và đề xuất giải pháp xây dựng văn hóa chất lượng định hướng phát triển bền vững trong doanh nghiệp Việt Nam

ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA CHẤT ƢỢNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP XÂY DỰNG

VĂN HÓA CHẤT ƢỢNG ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

NCS. Nguyễn Trọng Tấn

Trường Đại học Sư phạm ỹ thuật Hưng Yên

TÓM TẮT

Bài viết tổng quan các nghiên cứu về văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp, xác định cấu

trúc và xây dựng thang đo nhằm thu thập dữ liệu của các doanh nghiệp Việt Nam về văn hóa chất

lượng. Phân tích, đánh giá và đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng văn hóa chất lượng và tăng

cường hiệu quả hoạt động quản trị chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam.

Từ khóa: văn hóa chất lượng, quản trị chất lượng, phát triển bền vững, doanh nghiệp Việt Nam

ABSTRACT

This study reviews the research on quality culture in corporations, identifies the structure and

builds a scale to collect data of Vietnamese corporations on quality culture. Analysis, evaluates and

suggest some measures to create a quality culture and improve the performance quality in the

Vietnamese corporations.

Keywords: quality culture, quality management, sustainable development, Vietnamese corporations

1. ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1. Tính cấp thi t của nghiên cứu

Năng suất và chất lượng đã trở thành vấn đề quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp. Theo

Báo cáo năng suất của Việt Nam năm 2010 (Viện Năng suất Việt Nam, 2010, tr.42) thì: “Năng suất,

chất lượng là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp trực tiếp

làm ra sản phẩm, xác định lựa chọn phương án sản phẩm. Do đó, doanh nghiệp phải đóng vai trò

chủ động và tích cực trong việc nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, hàng hóa của mình.”

Theo Stephen Hacker - Chủ tịch Hiệp hội đảm bảo chất lượng của Mỹ thì các chương trình cải

tiến và nâng cao chất lượng lại phụ thuộc mạnh mẽ vào việc xây dựng một nền văn hóa chất lượng

(Forbes Insight and ASQ Report, 2014). Xây dựng văn hóa chất lượng giúp nâng cao nhận thức và

hành động của mỗi người trong doanh nghiệp phát huy khả năng tốt nhất của mình, đóng góp vào

hiệu quả triển khai các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp (Đỗ Đình Thái, 2015).

Nghiên cứu của Z. Irani và cộng sự (2004) cho thấy tầm quan trọng của một nền văn hóa chất

lượng như là một yếu tố quan trọng của việc cải thiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để

tồn tại trong một thị trường toàn cầu đang phát triển nhanh chóng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng là

mục tiêu chi phối tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp khi triển

khai các chương trình cải tiến chất lượng đòi hỏi một sự thay đổi trong văn hóa nội bộ của họ.

Theo Lakhe và Mohanty (trích dẫn trong Z. Irani và cộng sự, 2004, tr.644) thì: “Những cải

thiện trong văn hóa công việc và truyền thông nội bộ giúp cải thiện sự hài lòng của khách hàng (nội

115

bộ và bên ngoài), đạt được tăng trưởng và lợi nhuận của thị trường trong dài hạn.” Văn hóa chất

lượng của doanh nghiệp sẽ hỗ trợ các thành viên trong việc thiết lập một bản sắc tổ chức, trong việc

xác định các mục tiêu được chia sẻ, phối hợp các hoạt động quản trị chất lượng.

Năm 2014, Tạp chí Forbes Insights đã hợp tác với Hiệp hội đảm bảo chất lượng của Mỹ tiến

hành điều tra và công bố báo cáo văn hóa chất lượng trên cơ sở cuộc khảo sát toàn cầu 2291 nhà

quản lý và điều hành của các công ty đa quốc gia. Trong báo cáo đã khái quát hóa được thực trạng

hoạt động xây dựng văn hóa chất lượng của các công ty này và hiệu quả của các chương trình xây

dựng văn hóa chất lượng. Song song với kết quả điều tra, trong báo cáo văn hóa chất lượng cũng

quy tụ kiến thức và kinh nghiệm của các chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực quản lý chất lượng, từ

đó kết luận được tác động của việc xây dựng văn hóa chất lượng đến hiệu quả chất lượng của các

doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Z. Irani và cộng sự (2004) đã tiến hành trên cơ sở phương pháp nghiên cứu

điển hình tại Công ty Velden Engineering (UK) làm rõ được văn hóa chất lượng triển khai tại công

ty này đã thực sự phát huy được hiệu quả, cải tiến năng suất và chất lượng, nâng cao sự thỏa mãn

nhu cầu khách hàng bên ngoài và nội bộ thông qua cải tiến liên tục trong phạm vi thực thi một

chương trình quản lý chất lượng toàn diện (TQM).

Trên những cơ sở đó, kết hợp với thực tiễn hoạt động quản trị chất lượng của các doanh

nghiệp Việt Nam, vấn đề đặt ra là cần có một nghiên cứu về văn hóa chất lượng và tác động ảnh

hưởng của nó đến hiệu quả quản trị chất lượng và hiệu quả kinh doanh một cách toàn diện trong bối

cảnh hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp Việt Nam với những đặc điểm văn hóa riêng

biệt. Kết quả của nghiên cứu này sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất giải pháp xây dựng văn hóa chất

lượng, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong triển khai có hiệu quả hoạt động quản trị chất lượng và

các chương trình cải tiến và nâng cao chất lượng.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung vào hệ thống hóa các nghiên cứu trong nước và nước ngoài về văn hóa

chất lượng trong các doanh nghiệp, về khái niệm, thang đo và phương pháp đánh giá văn hóa chất

lượng, trên cơ sở đó tiến hành khảo sát để đánh giá văn hóa chất lượng của các doanh nghiệp Việt

Nam và đề xuất một số kiến nghị nhằm xây dựng văn hóa chất lượng và nâng cao hiệu quả quản trị

chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam.

1.3. Đối t ợng, phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung vào tổng quan các nghiên cứu về văn hóa chất lượng của doanh nghiệp, xác

định khái niệm, xây dựng thang đo và phương pháp đánh giá văn hóa chất lượng và tiến hành khảo

sát đánh giá văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam.

Nghiên cứu khảo sát đánh giá văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam. Mẫu khảo

sát tập trung vào doanh nghiệp trên địa bàn các tỉnh Hà Nội, Hưng Yên, Hải Dương, đại điện cho

khu vực Đồng bằng sông Hồng, là khu vực có mức độ phát triển kinh tế mạnh mẽ, thuận lợi về

giao thông và cơ sở hạ tầng, tăng trưởng kinh tế cao, đa dạng các loại hình doanh nghiệp, đại diện

cho khu vực kinh tế đang phát triển năng động, nền kinh tế đang trong quá trình công nghiệp hóa,

hiện đại hóa, tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ ngày càng tăng lên, khu vực kinh tế nông nghiệp

giảm xuống.

116

2. CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1. Khái niệm văn hóa

Để làm rõ khái niệm văn hóa chất lượng, trước hết cần tìm hiểu về khái niệm văn hóa. Đã

có nhiều nghiên cứu đưa ra các quan điểm và khía cạnh khác nhau khi định nghĩa về văn hóa,

nghiên cứu của R. Maull và cộng sự (2001) tổng hợp cho thấy có bốn nhóm quan điểm chính

dưới đây:

Quan điểm thứ nhất: Một số tác giả xem văn hóa như một thực thể. Ở một mức độ cơ bản, văn

hóa có thể được định nghĩa là cách chúng ta làm việc hoặc cách chúng ta nghĩ về môi trường xung

quanh. Văn hóa là cách chúng ta hành động hay cách chúng ta suy nghĩ. Một định nghĩa văn hóa

của Schein được chấp nhận rộng rãi là: “Văn hóa là nền tảng mà một nhóm đã phát minh, phát hiện

hoặc phát triển để đối phó với các vấn đề của sự thích nghi bên ngoài và do đó được dạy cho các

thành viên mới như là cách chính xác để nhận thức, suy nghĩ và cảm thấy liên quan đến những vấn

đề đó” (Edgar H Schein, 1984, tr.3).

Quan điểm thứ hai: Văn hóa là một hệ thống niềm tin và giá trị được chia sẻ cung cấp cho các

thành viên của một tổ chức và cung cấp cho họ các quy tắc về hành vi trong tổ chức của họ.

Quan điểm thứ ba: Văn hóa là chiến lược, việc thiết lập một chương trình thay đổi văn hóa về

cơ bản là tập hợp các hoạt động trong các quy trình lập kế hoạch chiến lược chính thức và không

chính thức.

Quan điểm thứ tư: Văn hóa là quá trình tinh thần của một nhóm, phân biệt thành viên của một

nhóm với các nhóm người khác.Văn hóa có bốn yếu tố chính: biểu tượng, anh hùng, nghi thức và

giá trị. Cốt lõi của văn hóa được hình thành bởi các giá trị là mức độ văn hóa sâu nhất. Nghi thức là

các hoạt động tập thể được coi là thiết yếu về mặt xã hội và anh hùng là những người có đặc điểm

được đánh giá cao và thường là điển hình một tổ chức (Hofstede, 1997).

2.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Trong tổng quan các nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp có thể kể đến một số định nghĩa về

văn hóa dưới đây:

Dương Thị Liễu (2012) định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, các chuẩn

mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong

doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp.”

Theo Edgar H. Schein (1984) văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà

các thành viên trong doanh nghiệp thể hiện trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các

vấn đề với môi trường xung quanh, văn hóa tác động lên nhận thức và hành động của các thành viên

trong doanh nghiệp và ảnh hưởng đến đóng góp của họ vào hoạt động của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp tạo ra

trong quá trình sản xuất kinh doanh, tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, có tác động đến tình cảm, lý

trí và hành vi của tất cả thành viên trong doanh nghiệp đó (Đỗ Minh Cương, 2001).

Như vậy, có thể định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, quan niệm, niềm tin

được chia sẻ chung trong các thành viên doanh nghiệp, ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi của các

thành viên trong quá trình thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

117

2.3. Khái niệm văn hóa chất l ợng của doanh nghiệp

Trên góc độ hệ thống, Joseph M. Juran (trích dẫn trong Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự,

2012) cho rằng văn hóa chất lượng là hệ thống các giá trị, triết lý, niềm tin, phương thức tiếp cận

hành động, ra quyết định liên quan đến chất lượng, được chia sẻ trong tổ chức, nhằm thiết lập và cải

tiến liên tục chất lượng để đảm bảo cho tổ chức đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.

Văn hóa chất lượng là một phần của văn hóa doanh nghiệp, được chấp nhận và chia sẻ bởi tất

cả các thành viên trong doanh nghiệp, chi phối đến tình cảm, suy nghĩ và hành vi của các thành viên

trong giải quyết các vấn đề chất lượng (Zhi Gao và cộng sự, 2012).

Văn hóa chất lượng là một tiểu văn hóa trong văn hóa doanh nghiệp bổ sung thêm một số yếu

tố về chất lượng vào văn hóa doanh nghiệp, để hỗ trợ doanh nghiệp đạt được sứ mệnh và mục tiêu

chất lượng của mình (Đỗ Đình Thái, 2015).

Theo Paulo Sampaio (trích dẫn trong Forbes Insight and ASQ Report, 2014) nhận định văn

hóa chất lượng của một doanh nghiệp được biểu hiện và nhận biết thông qua quan điểm của lãnh

đạo, tầm nhìn chất lượng, giá trị chia sẻ chung, hành vi phổ biến, thước đo và phương pháp đo

lường hiệu quả hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Haim Hilman và cộng sự (2017), văn hóa chất lượng được hình thành trong quá

trình quản trị chất lượng lâu dài, thông qua giải quyết các vấn đề chất lượng phát sinh sẽ hình thành các

thức giải quyết vấn đề, giá trị chuẩn mực, quan điểm đạo đức, giá trị định hướng, ý thức đổi mới, ý thức

cạnh tranh, cách ứng xử, phong tục tập quán, quan niệm pháp lý, khái niệm truyền thống, hệ thống tổ

chức, mục tiêu của tổ chức và hình ảnh doanh nghiệp trong cộng đồng môi trường xung quanh.

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng khái niệm văn hóa chất lượng theo định

nghĩa của Nghiên cứu của Hiệp hội các trường đại học châu u năm (2010) cho rằng văn hóa chất

lượng đề cập đến văn hóa của tổ chức có ý định nâng cao chất lượng và được đặc trưng bởi hai yếu

tố riêng biệt, một mặt là yếu tố văn hóa bao gồm các giá trị được chia sẻ, niềm tin, kỳ vọng và cam

kết đối với chất lượng, mặt khác là yếu tố cấu trúc quản lý với các quy trình giúp nâng cao chất

lượng và nhằm mục đích phối hợp các nỗ lực cá nhân trong tổ chức đó.

2.4. Cấu trúc văn hóa chất l ợng của doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận phân tầng, văn hóa chất lượng được chia thành ba tầng khác nhau bao

gồm: tầng bề mặt, tầng trung gian và tầng sâu nhất.

Tầng bề mặt:

Màu cờ, sắc áo

Nếp hành xử

Tầng trung gian:

Biểu tượng

Truyền thuyết, giai thoại

Tập tục, tập quán

Tầng sâu nhất:

Tôn chỉ, triết lý

Quan niệm giá trị

Hình 1. Cấu trúc ba tầng của văn hóa chất l ợng

Ngu n: Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự, 2012

118

Theo cách phân tầng trên, cấu trúc của văn hóa tương đồng với mô hình tảng băng trôi, những

phần biểu hiện bên ngoài của văn hóa chất lượng chiếm một phần rất nhỏ chỉ khoảng 20%, phần

chìm của văn hóa chất lượng rất khó nhận biết, nhưng lại ảnh hưởng sâu sắc và chi phối đến phần

biểu hiện ra bên ngoài. Do vậy, điểm quan trọng trong xây dựng văn hóa chất lượng của một doanh

nghiệp là tập trung vào tầng sâu nhất và tầng trung gian, nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng đến phần

bề nổi thì văn hóa chất lượng chỉ mang tính phong trào, không thể tồn tại lâu dài, cũng như không

phát huy được hiệu quả của nó.

Nghiên cứu của Zhi Gao, Jinfu Ye, Yi Huang (2012) cho rằng cấu trúc của văn hóa chất

lượng bao gồm cấp độ vật chất, cấp độ hệ thống và cấp độ tinh thần. Trong đó, cấp độ vật chất phản

ánh mức độ thấp về văn hóa chất lượng, cấp độ hệ thống và cấp độ tinh thần phản ánh mức độ sâu

sắc của văn hóa chất lượng.

Cấp độ vật chất của văn hóa chất lượng: Cấp độ vật chất là cấp độ cơ bản của văn hóa chất lượng

như: quần áo đồng phục, biểu tượng nhà máy, bài hát nhà máy, sản phẩm và hình ảnh chất lượng. So

với các khía cạnh khác, mức độ vật chất có ảnh hưởng tương đối nhỏ đến sức mạnh văn hóa.

Cấp độ hệ thống của văn hóa chất lượng: Hệ thống văn hóa chất lượng là các cơ chế để định

hình hành vi của thành viên công ty. Cấp độ hệ thống bao gồm ba khía cạnh là tiêu chuẩn, hệ thống

khuyến khích và hệ thống pháp lý. Trong đó hệ thống tiêu chuẩn cung cấp quy trình và hướng dẫn

công việc cho người lao động thực hiện hoạt động chất lượng, hệ thống khen thưởng phản ánh hành

động khuyến khích và định hướng theo mô hình hành vi.

Cấp độ tinh thần của văn hóa chất lượng: Mức độ tinh thần của văn hóa chất lượng nằm trong

đỉnh của kim tự tháp văn hóa chất lượng, là nội dung cốt lõi của văn hóa chất lượng, và cũng phản

ánh thành tựu xây dựng văn hóa chất lượng của doanh nghiệp. Tập thể nhân viên tích cực theo đuổi

định hướng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tích cực duy trì các đặc trưng văn hóa chất lượng chung,

định hướng hành vi của các thành viên,và sử dụng nguồn lực để phát triển bền vững.

Nghiên cứu của Hiệp hội các trường đại học châu u năm (2010) cho rằng văn hóa chất

lượng bao gồm ba thành phần (Hình 2), các yếu tố thuộc quy trình quản trị chất lượng, các yếu tố

thuộc về cam kết chất lượng, và các yếu tố liên kết. Các quy trình đảm bảo chất lượng và cam kết

chất lượng có mối quan hệ với nhau thông qua các yếu tố cam kết.

VĂN H A CHẤT

LƯỢNG

Yếu tố thuộc về cam

kết chất lượng, bao

gồm cam kết của cá

nhân, thái độ và nhận

thức của tập thể đối

với hoạt động quản trị

chất lượng

Yếu tố thuộc quy trình

quản trị chất lượng, bao

gồm các công cụ và quy

trình để xác định, đo

lường, đánh giá, đảm

bảo và nâng cao chất

lượng

Yếu tố liên kết, bao

gồm truyền thông, sự

tham gia, lòng tin

Hình 2. Các y u tố thành phần của văn hóa chất l ợng

Ngu n: EUA, 2010

119

Kết quả điều tra văn hóa chất lượng của tạp chí Forbes Insight và Hiệp hội đảm bảo chất

lượng của Mỹ, văn hóa chất lượng của doanh nghiệp được đo lường, đánh giá thông qua mức độ đạt

được của doanh nghiệp đối với những chỉ tiêu sau:

- Mức độ thống nhất từ lãnh đạo cao nhất đến nhân viên về tầm nhìn chất lượng, hệ thống giá

trị chia sẻ, mục tiêu chất lượng.

- Mức độ cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo trong hoạt động quản trị chất lượng

- Mức độ quan trọng vai trò của khách hàng trong quản trị chất lượng

- Các công cụ sử dụng, biện pháp khuyến khích tập trung vào cải tiến và nâng cao chất lượng

2.5. Thang đo đánh giá văn hóa chất l ợng của doanh nghiệp

Hệ thống hóa các nghiên cứu về văn hóa chất lượng, các nghiên cứu trước đã xây dựng thang

đo đo lường văn hóa chất lượng được tác giả tổng quan trong bảng dưới đây.

Bảng 1. Tổng quan nghiên cứu các thang đo đo l ờng văn hóa chất l ợng

Nghiên cứu

Khái niệm văn hóa ch t lƣợng

Thang o o lƣờng văn hóa ch t lƣợng

1.

Nguy n

Đ nh V n h a chất ư ng là hꢀ thꢁng các giá - T ng bề m t: màu cꢃ, s c áo, n p hành x

Phan Đ ng Ng c tr , tri t lý, niềm tin phương thức ti p

- T ng trung gian: bi u tư ng, truyền thuy t, tập

t c, tập quán

S (2012)

cận h nh đ ng, ra quy t đ nh liên quan

đ n chất ư ng đư c chia s trong t

chức, nh m thi t lập và cải ti n liên t c

chất ư ng đ đảm bảo cho t chức đꢂp

ứng tꢁt nhất nhu c u khách hàng.

- T ng sâu nhất: tôn ch , tri t quan đi m giá tr

2. Zhi Gao, Jinfu Ye, V n h a chất ư ng đư c hình thành Mức đ vật chất: đꢄng ph c, bi u tư ng, bài hát,

Yi Huang (2012) trong quá trình quản tr chất ư ng lâu hình ảnh.

dài thông qua giải quy t các vấn đề chất

ư ng, bao gꢄm hꢀ thꢁng tiêu chu n, hꢀ

thꢁng pháp lý, hꢀ thꢁng giá tr đ o đức,

hành vi, ý thức, phong t c tập quán,

đ nh hưꢅng phát tri n, và hꢀ thꢁng ho t

đ ng cꢆa doanh nghiꢀp.

Mức đ hꢀ thꢁng: bao gꢄm hꢀ thꢁng tiêu chu n và

hꢀ thꢁng quy đ nh ꢂp đ t hành vi, hꢀ thꢁng khen

thưꢇng khuy n h ch đ nh hưꢅng hành vi.

Mức đ tinh th n: bao gꢄm bꢁn nhóm giá tr đ nh

hưꢅng hưꢅng đ n th a mãn khách hàng,

hưꢅng đ n duy trì giá tr v n h a chất ư ng đ

c hưꢅng đ n l i ch chung v hưꢅng đ n s

hoàn hảo.

3. Hiꢀp h i các V n h a chất ư ng đề cập đ n v n h a - Y u tꢁ thu c về cam k t chất ư ng bao gꢄm

trưꢃng đ i h c châu cꢆa t chức c đ nh nâng cao chất cam k t cꢆa cꢂ nh n thꢂi đ và nhận thức cꢆa

Âu (UEA) n m 2010

ư ng v đư c đ c trưng ꢇi hai y u tꢁ tập th đꢁi vꢅi ho t đ ng quản tr chất ư ng

riêng biꢀt, m t m t là y u tꢁ v n h a

bao gꢄm các giá tr đư c chia s , niềm

tin, kỳ v ng và cam k t đꢁi vꢅi chất

ư ng, m t khác là y u tꢁ cấu trúc quản

lý vꢅi các quy trình giúp nâng cao chất

ư ng và nh m m c đ ch phꢁi h p các

n l c cá nhân trong t chức đ .

- Y u tꢁ thu c quy trình quản tr chất ư ng bao

gꢄm các công c v quy tr nh đ xꢂc đ nh đo

ưꢃng đꢂnh giꢂ đảm bảo và nâng cao chất ư ng

- Y u tꢁ liên k t bao gꢄm truyền thông, s tham

gia, và y u tꢁ lòng tin.

4. Forbes Insight and V n h a chất ư ng cꢆa m t doanh - T m nhìn chất ư ng, hꢀ thꢁng giá tr trong quản

ASQ Report (2014) nghiꢀp đư c bi u hiꢀn và nhận bi t tr chất ư ng.

thông qua quan đi m cꢆa nh đ o, t m

nhìn chất ư ng, giá tr chia s chung,

hành vi ph bi n thưꢅc đo v phương

phꢂp đo ưꢃng hiꢀu quả ho t đ ng chất

ư ng trong doanh nghiꢀp.

- S h tr cꢆa nh đ o

- Đ nh hưꢅng bꢇi khách hàng.

- Quá trình quản tr chất ư ng

- Các biꢀn pháp khuy n khích tập trung vào

chất ư ng.

- Đo ưꢃng chất ư ng

120

Nghiên cứu

Khái niệm văn hóa ch t lƣợng

Thang o o lƣờng văn hóa ch t lƣợng

5. Wan Yusoff Wan V n h a chất ư ng là m t hꢀ thꢁng các 13 khía c nh phản ꢂnh v n h a chất ư ng bao gꢄm:

Mahmood and Abdul thói quen, niềm tin và hành vi liên quan

- Cam k t cꢆa nh đ o cao nhất

Hakim Mohammed đ n ho t đ ng cꢆa m t t chức trong

- Đ nh hưꢅng bꢇi khách hàng

(2015)

viꢀc đ t đư c các m c tiêu chất ư ng.

- Cải ti n liên t c

- Giáo d c v đ o t o chất ư ng

- Làm viꢀc nhóm

- S tham gia cꢆa ngưꢃi ao đ ng

- S ꢆy quyền

- Quan hꢀ vꢅi nhà cung cấp

- Ph n thưꢇng và s công nhận

- Truyền thông

- Ho t đ ng t o đ ng l c

- Cơ cấu t chức

- Chi n ư c và chính sách chất ư ng

6. Asad Ullah, Dr. V n h a chất ư ng là quá trình th c - Cam k t cꢆa nh đ o cao nhất

Naveed

Akhtar, hiꢀn quản lý chất ư ng toàn diꢀn

Tahir (TQM) cꢆa t chức thông qua tập trung

vào nhân viên và nâng cao tính xã h i

cꢆa nguꢄn nhân l c.

- Đ nh hưꢅng khách hàng

- Giáo d c v đ o t o

Muhammad

Malik (2016)

- Quan hꢀ h p tác vꢅi nhà cung cấp

- S tham gia cꢆa nhân viên

- Quản lý nguꢄn nhân l c

- Làm viꢀc theo nhóm

- Thông tin và phân tích chất ư ng

- Chi n ư c chất ư ng

- Trách nhiꢀm xã h i

- Chu n đꢁi sánh

- Cải ti n liên t c và giảm lãng phí

7. Pavol Durana và V n h a chất ư ng là hꢀ thꢁng các quá - Đảm bảo và cải ti n chất ư ng

c ng s (2019)

trình ho t đ ng, các giá tr và tri t lý

đư c hình thành trong quá trình huy

đ ng con ngưꢃi và các nguꢄn l c nh m

nâng cao chất ư ng sản ph m d ch v

cꢆa t chức.

- Ph n thưꢇng, công nhận đ o t o

- S hài lòng cꢆa khách hàng và nhân viên

- Thu thập dꢈ liꢀu chất ư ng

- S d ng dꢈ liꢀu chất ư ng

- Vai trò cꢆa nh đ o

- Chu n đꢁi sánh

- Hiꢀu quả

Ngu n: Tổng quan nghiên cứu của tác giả

Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan về các thành phần và cấu trúc của văn hóa chất lượng, thang

đo đo lường văn hóa chất lượng, tác giả lựa chọn thang đo đánh giá văn hóa chất lượng trên cơ sở

kế thừa kết quả của các nghiên cứu trước, tuy nhiên được sắp xếp theo cấu trúc văn hóa chất lượng

121

theo nghiên cứu của Hiệp hội các trường đại học châu u năm 2010 bao gồm ba thành phần là yếu

tố về cam kết chất lượng, yếu tố quy trình quản trị chất lượng, yếu tố liên kết.

Yếu tố về cam kết chất lượng bao gồm hai chỉ tiêu đo lường:

- Cam kết của lãnh đạo.

- Sự tham gia của nhân viên.

Yếu tố quy trình quản trị chất lượng bao gồm năm chỉ tiêu đo lường:

- Định hướng khách hàng.

- Tập trung vào quá trình.

- Cải tiến liên tục.

- Tập trung vào đo lường.

- Quan hệ với nhà cung cấp.

Yếu tố liên kết bao gồm ba chỉ tiêu đo lường:

- Truyền thông về tầm nhìn, mục tiêu và chính sách chất lượng đến nhân viên.

- Coi trọng đào tạo chất lượng.

- Phần thưởng và công nhận.

3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Nghiên cứu định tính

Trong việc lựa chọn và sử dụng thang đo, tác giả đã tổ chức seminar trình bày các cách tiếp

cận và thang đo đo lường văn hóa chất lượng tại Khoa Kinh tế, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật

Hưng Yên. Tiếp thu ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, trên cơ sở các doanh nghiệp Việt Nam

hầu hết chưa tiếp cận áp dụng hệ thống quản trị chất lượng toàn diện (TQM) trong hoạt động quản

trị chất lượng, chủ yếu áp dụng các hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, hệ thống quản

trị chất lượng theo tiêu chuẩn của Giải thưởng chất lượng Việt Nam và các phân hệ của TQM như

kỹ thuật Kaizen, hệ thống 5S, các công cụ thống kê… dựa trên những ý kiến đóng góp của các nhà

khoa học, tác giả đã lựa chọn thang đo đánh giá văn hóa chất lượng kế thừa kết quả của các nghiên

cứu trước và phù hợp với thực trạng hoạt động quản trị chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam,

các thang đo được sử dụng để đánh giá văn hóa chất lượng theo 10 chỉ tiêu được sắp xếp theo ba

nhóm yếu tố như trong Bảng 2 dưới đây.

Phát triển thang đo, tác giả đo lường các chỉ tiêu đánh giá văn hóa chất lượng theo thang đo

trong nghiên cứu của Hale Kaynak (2003) để tiến hành xây dựng phiếu khảo sát, ý kiến trả lời được

đánh giá theo thang đo likert giá trị từ 1 đến 5 tùy theo mức độ đồng ý đối với mỗi phát biểu: 1 -

Rất không đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3 - Bình thường, 4 - Đồng ý, 5 - Rất đồng ý. Các biến nghiên

cứu bao gồm 10 biến đo lường văn hóa chất lượng được xác định bằng trung bình giản đơn của các

biến quan sát tương ứng.

122

Bảng 2. Ký hiệu thang đo văn hóa chất l ợng

Ký hiệu

LD

Thang o

Giꢀi thích biến nghiên cứu

Cam kết của lãnh o

Phản ánh hꢀ thꢁng giá tr chia s

trong toàn doanh nghiꢀp về mức đ

cam k t và quy t tâm cꢆa nh đ o

trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng

và th a mãn nhu c u khách hàng

LD1

L nh đ o cao nhất cam k t đảm bảo ch u trách nhiꢀm về hꢀ

thꢁng quản tr chất ư ng

LD2

LD3

LD4

L nh đ o các b phận cam k t đảm bảo ch u trách nhiꢀm về hꢀ

thꢁng quản tr chất ư ng

L nh đ o cao nhất cam k t h tr và tham gia vào ho t đ ng

đảm bảo chất ư ng

L nh đ o các b phận cam k t rất h tr và tham gia vào ho t

đ ng đảm bảo chất ư ng

NV

Tham gia của nhân viên

Phản ánh hꢀ thꢁng giá tr chia s

trong toàn doanh nghiꢀp về mức đ

cam k t và s tham gia cꢆa nhân viên

trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng

và th a mãn nhu c u khách hàng

NV1

h n viên đư c khuy n khích tham gia vào ho t đ ng đảm bảo

chất ư ng

NV2

NV3

NV4

h n viên đ t hiꢀu quả cao trong viꢀc tham gia vào ho t đ ng

đảm bảo chất ư ng

h n viên đư c khuy n khích tham gia ki m soát sản ph m

không phù h p

h n viên đư c h tr và cung cấp thông tin về k t quả chất

ư ng

KH

Định hƣớng khách hàng

Phản ánh hꢀ thꢁng giá tr chia s

trong toàn doanh nghiꢀp về mức đ

coi tr ng khách hàng trong ho t đ ng

đảm bảo chất ư ng và th a mãn nhu

c u khách hàng

KH1

Doanh nghiꢀp coi tr ng m c tiêu th a mãn nhu c u và mong

muꢁn cꢆa khách hàng

KH2

KH3

Nhu c u hꢂch h ng đư c coi tr ng trong đ nh hưꢅng chương

tr nh đảm bảo chất ư ng

Đo ưꢃng mức đ th a mãn nhu c u khách hàng là ch tiêu

quan tr ng trong đꢂnh giꢂ t quả chất ư ng

QT

Tập trung vào quá trình

Phản ánh hꢀ thꢁng giá tr chia s

trong toàn doanh nghiꢀp về mức đ

coi tr ng quản lý quá trình trong ho t

đ ng đảm bảo chất ư ng và th a

mãn nhu c u khách hàng

QT1

Nhân viên đư c cung cấp cꢂc hưꢅng d n công viꢀc và quy

tr nh r r ng v đ y đꢆ

QT2

QT3

QT4

h n viên đư c khuy n khích tham gia vào phát hiꢀn v đề

xuất giải pháp hoàn thiꢀn ho t đ ng cꢆa các quá trình

Cꢂc quꢂ tr nh v hưꢅng d n công viꢀc đư c quản lý ch t ch

và n đ nh

Doanh nghiꢀp thưꢃng xuyên th c hiꢀn ki m tra, xem xét và cải

ti n quy trình công viꢀc

CT

Cꢀi tiến liên tục

Phản ánh hꢀ thꢁng giá tr chia s

trong toàn doanh nghiꢀp về mức đ

coi tr ng ho t đ ng cải ti n chất

ư ng trong đảm bảo chất ư ng và

th a mãn nhu c u khách hàng

CT1

Doanh nghiꢀp không bao giꢃ hài lòng vꢅi mức chất ư ng hiꢀn

t i và luôn phấn đấu đ cải ti n chất ư ng

CT2

CT3

CT4

Doanh nghiꢀp luôn khuy n khích cải ti n liên t c và tìm ki m

phương phꢂp cꢂch thức làm viꢀc mꢅi

L nh đ o doanh nghiꢀp quan tâm và khuy n khích cải ti n liên

t c và phát tri n tưꢇng mꢅi

h n viên đư c khuy n khích và tham gia tích c c vào xem xét

và cải ti n liên t c các quá trình

123

Ký hiệu

DL

Thang ꢂo

Giꢀi thích biến nghiên cứu

Tập trung vꢁo ꢂo lƣờng

Phản ánh hꢀ thꢁng giá tr chia s

trong toàn doanh nghiꢀp về mức đ

coi tr ng s d ng dꢈ liꢀu th c t trong

ho t đ ng đảm bảo chất ư ng và

th a mãn nhu c u khách hàng

DL1

Đo ưꢃng chất ư ng v đꢂnh giꢂ t quả các ho t đ ng là rất

c n thi t

DL2

DL3

Dꢈ liꢀu th c t và các con sꢁ uôn cơ sꢇ quan tr ng trong lập

k ho ch và ra quy t đ nh

Lập k ho ch và ra quy t đ nh trong doanh nghiꢀp d a trên dꢈ

liꢀu về chất ư ng

NCC

NCC1

NCC2

Quan hệ với nhà cung c p

Phản ánh hꢀ thꢁng giá tr chia s

trong toàn doanh nghiꢀp về mức đ

h p tác cùng có l i vꢅi nhà cung cấp

trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng

và th a mãn nhu c u khách hàng

Doanh nghiꢀp đ nh hưꢅng quan hꢀ lâu dài vꢅi nhà cung cấp

Doanh nghiꢀp đꢂnh giꢂ nh cung cấp về chất ư ng có mức đ

quan tr ng cao hơn về giá cả

NCC3

NCC4

Doanh nghiꢀp đꢂnh giꢂ ỹ ưỡng trong x p h ng nhà cung cấp

Nhà cung ứng cung cấp sản ph m chính xác so vꢅi các yêu

c u cꢆa doanh nghiꢀp

NCC5

Doanh nghiꢀp h tr các nhà cung cấp về kỹ thuật đ đảm bảo

cung cấp đ ng yêu c u chất ư ng

DT

Coi trọng ꢂꢁo t o ch t lƣợng

Phản ánh hꢀ thꢁng giá tr chia s

trong toàn doanh nghiꢀp về mức đ

coi tr ng ho t đ ng đ o t o trong đảm

bảo chất ư ng và th a mãn nhu c u

khách hàng

DT1

Doanh nghiꢀp thưꢃng xuyên đ o t o kỹ n ng m viꢀc cho

nhân viên

DT2

DT3

Doanh nghiꢀp thưꢃng xuyên đ o t o chất ư ng cho nhân viên

Doanh nghiꢀp quan t m đ n đ o t o nhân l c cho đ i ngũ cꢂn

b và nhân viên giám sát

DT4

Doanh nghiꢀp luôn sẵn sàng nguꢄn l c ph c v cho đ o t o

TT

Truyền thông tầm nhìn, chính sách ch t lƣợng ꢂến nhân

Phản ánh hꢀ thꢁng giá tr chia s

trong toàn doanh nghiꢀp về mức đ

truyền thông về t m nhìn, chính sách

chất ư ng đ n tập th nhân viên

trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng

và th a mãn nhu c u khách hàng

viên

TT1

TT2

TT3

TT4

Doanh nghiꢀp công bꢁ r r ng đ nh hưꢅng phát tri n v n h a

chất ư ng, hꢀ thꢁng các giá tr trong doanh nghiꢀp

Doanh nghiꢀp công bꢁ rõ ràng t m nhìn và m c tiêu chất ư ng

cꢆa doanh nghiꢀp

T m nhìn và m c tiêu chất ư ng cꢆa doanh nghiꢀp đư c tập

th nhân viên hi u rõ và áp d ng trong công viꢀc

T m nhìn và m c tiêu chất ư ng trong doanh nghiꢀp đư c

thưꢃng xuyên xem xét và cập nhật

PT

Phần thƣởng và sự công nhận

Phản ánh hꢀ thꢁng giá tr chia s

trong toàn doanh nghiꢀp về mức đ

coi tr ng biꢀn pháp khuy n khích

trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng

và th a mãn nhu c u khách hàng

PT1

PT2

Doanh nghiꢀp thưꢃng xuyên đꢂnh giꢂ hiꢀu suất công viꢀc

Ph n thưꢇng và s công nhận trong doanh nghiꢀp d a trên s

tham gia vào ho t đ ng quản tr chất ư ng

PT3

Giải thưꢇng và s công nhận trong doanh nghiꢀp d a trên k t

quả chất ư ng

Ngu n: Tác giả xây dựng trên cơ sở thang đo trong nghiên cứu của Hale Kaynak, 2003

124

3.2. Mẫu nghiên cứu

Với đề tài “Đánh giá văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam”, tác giả lựa chọn mẫu

nghiên cứu là các doanh nghiệp thuộc khu vực Đồng bằng sông Hồng bao gồm ba tỉnh là Hà Nội,

Hưng Yên và Hải Dương. Đây là khu vực điển hình có nền kinh tế đang phát triển, các ngành công

nghiệp kỹ thuật cao, công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, công nghiệp phục vụ nông nghiệp và

công nghiệp chế biến sản phẩm từ nông nghiệp phát triển mạnh, ngoài ra những ngành công nghiệp

sử dụng nhiều lao động phục vụ cho chiến lược giải quyết việc làm ở nông thôn cũng được khuyến

khích đầu tư phát triển.

Tác giả xây dựng mẫu nghiên cứu cho đề tài theo phương pháp thuận tiện, đảm bảo cơ cấu

doanh nghiệp được phân chia theo các loại hình doanh nghiệp, cơ cấu ngành nghề, phù hợp với cơ

cấu kinh tế của Việt Nam và khu vực nghiên cứu, chủ yếu lấy mẫu đối với các doanh nghiệp trong

lĩnh vực sản xuất kinh doanh, ưu tiên lấy mẫu đối với những doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn để

đảm bảo quy mô của hoạt động quản lý chất lượng, ưu tiên lấy mẫu đối với các doanh nghiệp chú

trọng đến hoạt động cải tiến và nâng cao chất lượng.

Để có căn cứ lấy mẫu theo cơ cấu ngành kinh tế tác giả căn cứ vào cơ cấu doanh nghiệp đang

hoạt động có kết quả sản xuất kinh doanh tại thời điểm 31/12 hàng năm phân theo ngành kinh tế,

tuy nhiên do đề tài được nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị chất lượng nên các doanh nghiệp công

nghiệp cần được ưu tiên chọn mẫu nhiều hơn, tác giả lựa chọn mẫu với tỷ trọng các doanh nghiệp

theo lĩnh vực ngành nghề nông, lâm nghiệp và thủy sản 5%, công nghiệp và xây dựng 50%, thương

mại và dịch vụ 45%.

Bảng 3. C cấu doanh nghiệp doanh nghiệp đang hoạt động tại thời điểm 31/12

hàng năm theo ngành kinh t

Năm

2017

2018

2019

Nông, lâm nghiệp và thủy sꢀn Công nghiệp và xây dựng

Thƣơng m i và dịch vụ

66,07%

Tổng cộng

100%

1,52%

1,51%

1,33%

32,41%

31,92%

31,60%

66,57%

100%

67,07%

100%

Ngu n: Tổng cục Thống kê, Niên giám thống kê năm 2019, trang 324

Để có căn cứ lấy mẫu theo cơ cấu quy mô tác giả căn cứ vào cơ cấu doanh nghiệp đang hoạt

động có kết quả sản xuất kinh doanh tại thời điểm 31/12/2018 phân theo quy mô lao động, nghiên

cứu ưu tiên lấy mẫu đối với những doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn để đảm bảo quy mô của

hoạt động quản lý chất lượng, do vậy tác giả lựa chọn mẫu với tỷ trọng các doanh nghiệp theo quy

mô nhỏ và vừa (dưới 300 lao động) là 40%, quy mô lớn (trên 300 lao động) là 60%.

Bảng 4. C cấu doanh nghiệp đang hoạt động có k t quả sản xuất kinh doanh

tại thời điểm 31/12/2018 phân theo quy mô lao động

Chỉ tiêu

Số lƣợng doanh nghiệp

Tỷ trọng

Dƣới 50

578009

94,66%

50-199

23074

3,78%

200-299

3120

300-499

2645

Trên 500

3789

Tổng

610637

100%

0,51%

0,43%

0,62%

Ngu n: Tổng cục Thống kê, Niên giám thống kê năm 2019, trang 383

125

Để có căn cứ lấy mẫu theo cơ cấu thành phần kinh tế tác giả căn cứ cơ cấu doanh nghiệp đang

hoạt động có kết quả sản xuất kinh doanh tại thời điểm 31/12/2018 phân theo loại hình doanh

nghiệp, mẫu nghiên cứu tại khu vực kinh tế phát triển, có nhiều khu công nghiệp, nhiều doanh

nghiệp có vốn nước ngoài hoạt động nên tỷ trọng các doanh nghiệp này được ưu tiên trong lựa chọn

mẫu, và ở phần chọn mẫu theo quy mô do ưu tiên chọn lựa doanh nghiệp có quy mô lớn để đảm bảo

quy mô của hoạt động quản trị chất lượng, nên loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn với nhiều

doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ sẽ không được ưu tiên trong lựa chọn mẫu nghiên cứu, cơ cấu lựa

chọn mẫu với tỷ trọng các doanh nghiệp theo thành phần công ty trách nhiệm hữu hạn 45%, công ty

cổ phần 25%, doanh nghiệp có vốn nước ngoài 30%.

Bảng 5. C cấu doanh nghiệp đang hoạt động có k t quả sản xuất kinh doanh

tại thời điểm 31/12/2018 phân theo loại hình doanh nghiệp

Doanh nghiệp

nhꢁ nƣớc

Công ty

TNHH

Công ty

cổ phần

Doanh nghiệp có

vốn nƣớc ngoài

Chỉ tiêu

Khác

Tổng

Sꢁ ư ng doanh nghiꢀp

Tỷ tr ng

2260

428851

70.23%

118638

19.43%

44010

7.21%

16878

2.76%

610637

100%

0.37%

Ngu n: Tổng cục Thống kê, Niên giám thống kê năm 2019, trang 329

Quy mô mẫu (Hair et al., 1998 trích dẫn trong Nguyễn Văn Thắng, 2015) để có thể suy diễn

các chỉ số của mẫu thành chỉ số của tổng thể với độ tin cậy 95% cần tối thiểu 384 quan sát. Tác giả

dự kiến quy mô mẫu là 450, cơ cấu mẫu như sau:

Bảng 6. Khung c cấu lựa chọn mẫu khảo sát

STT

Đối tƣợng

Số lƣợng

Tỷ lệ (%)

Lo i hình doanh nghiꢀp

Công ty trách nhiꢀm hꢈu h n

Công ty c ph n

200

110

140

45

25

30

1

Doanh nghiꢀp có vꢁn nưꢅc ngoài

Quy mô doanh nghiꢀp

- V a và nh (dưꢅi 300 ao đ ng)

- Lꢅn (Trên 300 ao đ ng)

Ngành nghề kinh doanh

- ông m ngư nghiꢀp, thꢆy sản

- Công nghiꢀp khai thác, ch bi n, xây d ng

- Thương m i, d ch v

Khu v c khảo sát

2

3

180

270

40

60

20

5

250

180

55

40

- Hà N i

180

135

450

40

30

4

- Hưng Yên

- Hải Dương

30

T ng c ng

100%

Ngu n: Tác giả tự xây dựng

126

Tác giả xây dựng mẫu theo phương thức lấy mẫu thuận tiện trên cơ sở giới thiệu đối tượng

khảo sát của bạn bè, đồng nghiệp, người thân, đảm bảo cơ cấu lấy mẫu phù hợp với khung chọn

mẫu dự kiến, trên cơ sở danh sách giới thiệu đối tượng khảo sát đã loại bỏ sự trùng lặp các đối

tượng khảo sát cùng làm việc trong một doanh nghiệp, tác giả lập danh sách mẫu bao gồm 450

người được hỏi. Các phiếu khảo sát được lập thành bảng câu hỏi thông qua công cụ Google Drive

và được gửi cho đối tượng khảo sát thông qua địa chỉ mail, mạng xã hội Zalo, Facebook, và được

liên hệ qua số điện thoại để nhắc nhở thực hiện khảo sát. Kết quả có 394 phiếu khảo sát được phản

hồi, trong đó có 391 phiếu hợp lệ và 03 phiếu không hợp lệ, tỷ lệ trả lời 87%.

Bảng 7. K t quả thống kê nhân khẩu học mẫu khảo sát

STT

Đối tƣợng

Số lƣợng

Tỷ lệ (%)

Cấp bậc

- Quản tr viên cấp cao

- Quản tr viên trung gian

- Quản tr viênꢉcơꢉsꢇ

40

10,2%

36,1%

53,7%

1

141

210

Quy mô doanh nghiꢀp

- Nh (dưꢅiꢉ200ꢉ aoꢉđ ng)

- V a (200-299ꢉ aoꢉđ ng)

- Lꢅnꢉ(Trênꢉ300ꢉ aoꢉđ ng)

Ngành nghề kinh doanh

- ông ꢉ m ꢉngưꢉnghiꢀp, thꢆy sản

- Công nghiꢀp khai thác, ch bi n, xây d ng

- Thươngꢉm i, d ch v

Khu v c khảo sát

78

83

19,9%

21,2%

58,8%

2

3

4

230

19

4,8%

54%

211

161

41,2%

- Hà N i

177

106

108

45,3%

27,1%

27,6%

- HưngꢉYên

- HảiꢉDương

Áp d ng hꢀ thꢁng quản tr chấtꢉ ư ng

- Đ ꢉꢂpꢉd ng ISO9000

- Chưaꢉáp d ng ISO9000

Công ty trách nhiꢀm hꢈu h n

Công ty c ph n

295

96

75,4%

24,6%

42,5%

26,6%

30,9%

100%

5

6

166

104

121

391

Doanh nghiꢀp có vꢁnꢉnưꢅc ngoài

Tổng cộng

Ngu n: Kết quả khảo sát của tác giả

Theo kết quả thống kê nhân khẩu học, tuy kết quả mẫu sai lệch so với khung chọn mẫu ban

đầu nhưng sự khác biệt là nhỏ và kết quả chọn mẫu đảm bảo độ tin cậy. Riêng vị trí công tác người

được hỏi thì trong mẫu có tỷ lệ quản trị viên cơ sở cao chiếm 53,7%, đây là một hạn chế của nghiên

cứu vì quản trị viên cấp cơ sở có phản hồi gần với thực tế của hoạt động quản trị chất lượng nhưng

mức độ bao quát chung sẽ bị hạn chế hơn so với quản trị viên cấp cao và cấp trung.

127

3.3. Ph ng pháp xử lý số liệu

Kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả sử dụng hệ số Cronbach Alpha cho 10 biến nghiên

cứu đo lường văn hóa chất lượng, hệ số Cronbach Alpha cho biết tương quan của biến đại diện với

các biến quan sát, và phải đảm bảo lớn hơn 0,6 mới đảm bảo độ tin cậy của thang đo, kết quả kiểm

định độ tin cậy, hệ số Cronbach Alpha của 10 biến đo lường văn hóa chất lượng đều đảm bảo, hệ số

Cronbach alpha lần lượt là:

Bảng 8. K t quả kiểm định độ tin cậy của thang đo văn hóa chất l ợng

Ký hiệu

LD

Thang ꢂo

Hệ số Cronbach Alpha

Cam k t cꢆaꢉ nhꢉđ o

Tham gia cꢆa nhân viên

Đ nhꢉhưꢅng khách hàng

Tập trung vào quá trình

Cải ti n liên t c

0,931

0,901

0,945

0,881

0,892

0,834

0,907

0,923

0,902

0,865

NV

KH

QT

CT

DL

Tậpꢉtrungꢉv oꢉđoꢉ ưꢃng

Quan hꢀ vꢅi nhà cung cấp

NCC

DT

Coi tr ngꢉđ oꢉt o chấtꢉ ư ng

TT

Truyền thông t m nhìn, chính sách chấtꢉ ư ngꢉđ n nhân viên

Ph nꢉthưꢇng và s công nhận

PT

Ngu n: Tác giả chạy phần mềm SPSS kết quả khảo sát

Để đánh giá mức độ đạt được của từng biến đo lường văn hóa chất lượng, tác giả sử dụng chỉ

tiêu giá trị trung bình của các biến, kết quả chạy trên phần mềm SPSS.

Bảng 9. K t quả kiểm định giá trị trung bình của thang đo văn hóa chất l ợng

Descriptive Statistics

N

Minimum

1,25

1,00

1,50

1,5

Maximum

5,00

5,0

Mean

3,90

3,69

4,12

3,66

3,92

3,81

3,89

3,83

3,86

Std. Deviation

,9559

LD

391

NV

,8472

KH

,9546

QT

,8700

CT

,7829

DL

1,0

5,0

,8504

NCC

1,8

5,0

,7897

DT

1,5

5,0

,8291

TT

PT

1,5

5,0

,8038

1,3

5,0

,8197

Valid N (listwise)

Ngu n: Tác giả chạy phần mềm SPSS kết quả khảo sát

128

4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả đã tổng quan được một số nghiên cứu trước, xây dựng

được hệ thống các chỉ tiêu đo lường văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm 10 chỉ

tiêu, tiến hành khảo sát đo lường văn hóa chất lượng với mẫu nghiên cứu bao gồm 391 doanh

nghiệp thuộc 03 tỉnh vùng Đồng bằng sông Hồng là Hà Nội, Hưng Yên và Hải Dương. Nghiên

cứu đã khái quát được đặc điểm văn hóa trong quản trị chất lượng của các doanh nghiệp Việt

Nam, căn cứ vào kết quả kiểm định giá trị trung bình, chỉ tiêu đạt kết quả cao nhất là định

hướng khách hàng với mức điểm 4,12, cam kết của lãnh đạo đạt 3,90 và cải tiến liên tục đạt

3,92. Hai chỉ tiêu đạt thấp nhất là tham gia của nhân viên và tập trung vào quá trình, điểm số lần

lượt là 3,69 và 3,66,

Như vậy, đánh giá văn hóa chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam, theo kết quả nghiên

cứu ta thấy có những đặc điểm sau:

Thứ nhất, xu hướng tích cực là coi trọng vai trò của khách hàng và sự cam kết mạnh mẽ của

lãnh đạo, việc xác định và thỏa mãn nhu cầu khách hàng đều được các doanh nghiệp quan tâm hàng

đầu, tuy nhiên mức độ cam kết của lãnh đạo cũng chưa cao (điểm số đạt được vẫn ở dưới mức 4,0

trong thang đo Likert 05 cấp độ) cho thấy một số lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chưa thực sự coi trọng

việc đảm bảo chất lượng.

Thứ hai, mức độ tham gia của nhân viên và tập trung vào quá trình đạt mức điểm thấp nhất

cho thấy xu hướng chưa quan tâm đến quản trị chất lượng và tham gia vào đảm bảo chất lượng của

người lao động, người lao động làm việc mang tính chất tự do, chưa nghiêm túc tuân thủ các quy

trình được ban hành trong hoạt động đảm bảo chất lượng.

Thứ ba, cải tiến chất lượng được quan tâm, điểm số của chỉ tiêu cải tiến chất lượng là 3,92,

tuy nhiên chỉ tiêu tập trung vào đo lường chỉ đạt mức 3,81 cho thấy hoạt động đánh giá trong quản

trị chất lượng chưa được lượng hóa, kết quả thực tế dựa trên số liệu chưa được coi trọng, văn hóa

chất lượng của doanh nghiệp Việt Nam có xu hướng đánh giá định tính và chưa lượng hóa cụ thể

các chỉ tiêu định lượng.

Thứ tư, các yếu tố liên kết như đào tạo chất lượng, phần thưởng và sự công nhận, truyền

thông tầm nhìn và chính sách chất lượng đến nhân viên đều đạt mức độ thấp, dao động từ 3,83 đến

3,86. Điều này cho thấy khoảng cách giữa định hướng chiến lược chất lượng của lãnh đạo và triển

khai thực tế các hoạt động quản trị chất lượng, muốn thực hiện tốt hoạt động quản trị chất lượng thì

cần thiết phải có sự thông suốt giữa lãnh đạo doanh nghiệp và tập thể nhân viên, chiến lược của

lãnh đạo doanh nghiệp phải được truyền đạt đến tập thể lao động, thu hút, huy động được họ tham

gia vào hoạt động quản trị chất lượng.

Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn mẫu nghiên cứu của ba tỉnh khu vực Đồng bằng sông

Hồng, hướng nghiên cứu tiếp theo đảm bảo kết quả nghiên cứu chính xác hơn thì cần mở rộng tăng

thêm mẫu nghiên cứu của các doanh nghiệp thuộc các khu vực, vùng miền khác trong cả nước,

ngoài ra cần tăng cường khảo sát hơn nữa ở đối tượng quản trị viên cấp cao và cấp trung để có dữ

liệu nghiên cứu chính xác hơn. Hướng phát triển nghiên cứu cần sử dụng các phương pháp phân

tích đa dạng để làm rõ các mối quan hệ giữa các chỉ tiêu về văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp,

129

nghiên cứu mô hình và cơ chế tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh

nghiệp để có cơ sở đề xuất các kiến nghị chi tiết hơn, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản

trị chất lượng trong doanh nghiệp.

5. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN H A CHẤT LƯỢNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN BỀN

VỮNG TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Để tăng cường vai trò của văn hóa chất lượng trong hoạt động quản trị chất lượng, tạo

lợi thế cạnh tranh bền vững trong triển khai hoạt động quản trị chất lượng và nâng cao hiệu

quả các chương trình cải tiến chất lượng, các doanh nghiệp Việt Nam cần tăng cường các hoạt

động sau:

Một là, lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến hoạt động quản trị chất lượng, bản

thân người lãnh đạo coi trọng chất lượng sản phẩm mới có thể huy động được năng lực và trí tuệ

của tập thể nhân viên để từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm.

Hai là, doanh nghiệp cần tổ chức các hoạt động để truyền thông các mục tiêu chiến lược chất

lượng đến tập thể nhân viên trong doanh nghiệp, cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu

của cá nhân, bộ phận, giáo dục cho nhân viên trong doanh nghiệp quan tâm đến hoàn thành mục

tiêu cá nhân, liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Ba là, cần coi trọng hơn nữa các yếu tố liên kết bao gồm giáo dục và đào tạo chất lượng,

truyền thông tầm nhìn chất lượng, mục tiêu và chính sách chất lượng đến tập thể nhân viên, coi

trọng công cụ khuyến khích thông qua phần thưởng và công nhận để thúc đẩy, tạo động lực cho tập

thể nhân viên tham gia và hoạt động quản trị chất lượng.

Bốn là, người lao động Việt Nam, do những đặc điểm văn hóa truyền thống như tính tự trị

và không chấp hành quy định, tính ưa ổn định và không thích sự thay đổi, sự ích kỷ và lối sống

dựa dẫm, quy trách nhiệm cho tập thể và ít chịu trách nhiệm cá nhân (Trần Ngọc Thiêm, 2011).

Các doanh nghiệp cần có chiến lược dài hạn trong đào tạo chất lượng, đào tạo nhận thức của

người lao động để cải thiện chỉ tiêu tham gia của người lao động, huy động họ vào hoạt động

quản trị chất lượng.

Năm là, cần nâng cao khả năng làm việc dựa trên các số liệu chất lượng, doanh nghiệp cần

từng bước áp dụng các công cụ như KPI, các công cụ thống kê, các biểu đồ trực quan để người lao

động nhận biết được hiệu quả công việc mà họ thực hiện, thông qua đó người lao động sẽ có động

lực và tham gia tích cực hơn vào hoạt động quản trị chất lượng.

Cuối cùng, doanh nghiệp cần thực hiện quảng bá hoạt động xây dựng văn hóa chất lượng

trong doanh nghiệp, sử dụng thang đo đánh giá văn hóa chất lượng, đánh giá nội bộ và đánh giá

ngoài để nhận biết văn hóa chất lượng của doanh nghiệp mình, truyền thông những những nỗ lực về

xây dựng văn hóa chất lượng đến tập thể nhân viên, hình thành hệ thống giá trị trong văn hóa chất

lượng của doanh nghiệp và tăng lòng tự hào của người lao động làm việc trong hệ thống quản trị

chất lượng có các giá trị văn hóa chất lượng mà doanh nghiệp theo đuổi.

130

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự (2012), Giáo trình Quản trị chất lượng, NXB Đại học Kinh

tế Quốc dân.

2. Dương Thị Liễu (2012), Giáo trình Văn hóa Kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

3. Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị quốc gia.

4. Đỗ Đình Thái (2015), Văn hóa chất lượng trong trường đại học: Các mô hình và loại hình, Tạp

chí Khoa học Trường Đại học Sư phạm TP. H Chí Minh, 8(74).

5. Nguyễn Mạnh Quân (2015), Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa công ty, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân.

6. Nguyễn Văn Thắng (2015), Thực hành nghiên cứu trong kinh tế và quản trị kinh doanh, NXB

Đại học Kinh tế Quốc dân.

7. Trần Ngọc Thiêm (2011), Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Giáo dục.

8. Viện Năng suất Việt Nam, Báo cáo năng suất Việt Nam năm 2014.

9. Asad Ullah et al (2016), Relationship Between Quality Culture and Organizational

Performance With Mediating Effect of Competitive Advantage, Al-Idah, 32(1)/2016,pp.76-86.

10. Edgar H Schein (1984), Coming to a new Awareness of Organization Culture, Management

Review, 25(2)/1984, pp.3-16.

11. EUA (2010), Examining Quality Culture: Part 1 - Quality Assurance Processes in Higher

Education Institutions, European University Association Publication 2010.

12. Forbes Insight and ASQ Report (2014), Culture of Quality Survay Report, Forbes Insight

and American Society for Quality.

13. Geoff Berry (1997), Leadership and the development of quality culture in Schools, International

Journal of Educational Management, 11(2)/1997,pp.52-64.

14. Haim Hilman et al (2017), The effect of quality culture on university performance, Journal of

Business and Retail Management Research, 11(4).

15. Hale Kaynak (2003), The relationship between total quality management practices and their

effects on firm performance, Journal of Operations Management, 21/2003,pp.405-435.

16. Hofstede (1997), Culture and Organisations: Software of the mind, McGraw-Hill, New York.

17. Liviu Ilies et al (2017), The Impact of Quality Culture and Leadership on Customer

Relationship in Organizations from the Romanian Metal, Amfiteatru Economic, 19 (Special

No, 11), pp.1050-1063,

18. Pavol Durana et al (2019), Quality Culture of Manufacturing Enterprises:A Possible Way to

Adaptation to Industry 4.0, The Social Sciences,8(4)/2019,pp.124,

https://doi,org/10,3390/socsci8040124

131

19. R, Maull, P, Brown, R, Cliffe (2001),Organisational Culture and Quality Improvement,

International Journal of Operations & Production Management, March 2001.

20. Wan Yusoff Wan Mahmood and Abdu Hakim Mohammed (2015), A conceptual framework for

the development of quality culture in the construction industry, Annual ARCOM Conference,

1-3 September 2008, Cardiff, UK, Association of Researchers in Construction Management,

pp.247-256.

21. Zhi Gao et al (2012), Study on the Construction of Enterprise Quality Culture for Brand

Strategy, iBusiness, 4/2012.

22. Z, Irani et al (2004), Total quality management and corporate culture: constructs of

organisational excellence, Technovation, 24/2004, pp.643-650.

132