Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp khởi nghiệp trong kỷ nguyên 4.0

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP KHỞI NGHIỆP

TRONG KỶ NGUYÊN 4.0

ThS. Nguyễn Thành Đồng¹

Tóm tắt: Nhân lực là chủ thể của mọi hoạt động, nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất so với các nguồn

lực khác, nên nếu quản trị tốt, nguồn nhân lực sẽ phát huy tính sáng tạo, thiết lập lợi thế cạnh tranh và

thương hiệu cho mọi tổ chức, mọi dân tộc, mọi quốc gia. Mục tiêu phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020

là “đưa nhân lực Việt Nam trở thành nền tảng và lợi thế quan trọng nhất để phát triển bền vững đất nước,

hội nhập quốc tế và ổn định xã hội, nâng trình độ năng lực cạnh tranh của nhân lực nước ta lên mức tương

đương các nước tiên tiến trong khu vực và tiếp cận trình độ các nước phát triển trên thế giới” được thể hiện

rất rõ tại Quyết định số 579/QĐ-TTg ngày 19 tháng 04 năm 2011.

Đã có nhiều công trình nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực và đề xuất những giải pháp nhằm

nâng cao hiệu quả của công tác này, nhưng chủ yếu tập trung tại một số cơ quan công lập và tại các doanh

nghiệp nhỏ và vừa đang hoạt động Việt Nam. Tác giả bài viết nhận thấy việc nghiên cứu công tác quản trị

nguồn nhân lực tại doanh nghiệp khởi nghiệp (Startup) trong kỷ nguyên 4.0 thì chưa có một công trình

nghiên cứu nào trước đây bàn đến, nếu có cũng chỉ đưa một vài quan điểm sơ sài. Do vậy, đây chính là

khoảng trống mà tác giả bài viết muốn nghiên cứu, bàn luận để đưa ra các khuyến nghị nhằm góp phần

hỗ trợ các Startup có thể đứng vững và phát triển. Mong muốn của tác giả là góp một phần nhỏ cho thành

công Nghị quyết số 35/NQ-CP ngày 16/5/2016 của Chính phủ về hỗ trợ và phát triển doanh nghiệp, để đến

năm 2020 Việt Nam có 1.000.000 doanh nghiệp.

Từ khóa: Nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, khởi nghiệp, doanh nghiệp khởi nghiệp, kỷ nguyên 4.0

Abstract: Human resource is at the heart of all activities. Arguably, human resources are the most valuable

asset compared to other resources, therefore under eﬀective governance, human resources would promote

creativity, establish competitive advantages and provide trademark for every organization, every nation

and every country. The goal of developing Vietnamese human resources in the period of 2011-2020 “Bringing

Vietnam’s human resources to become the foundation and the most important advantage for sustainable

development of the country, international integration and social stability; raising the level of competitiveness

of our country’s human resources to the same level as advanced countries in the region and reach the level of

developed countries in the world” has been clearly reﬂected in Decision No.579/QD-TTg dated 19 April 2011.

There have been many research works on human resource management and proposed solutions to improve

the eﬀectiveness of human resource management, but mainly concentrated in a number of public agencies

and in small/medium enterprises in Vietnam. The author found that the study of human resource management

in start-ups in the 4.0 era has not been under much analysis, if any, only a few sketch point. Therefore, this is the

1

Email: [email protected], Trường Cao đẳng Công thương Việt Nam.

184

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

gap that the author wanted to investigate, discuss and provide recommendations to help support start-ups to

stabilize and grow. This is also a small contribution to the success of the Government’s Resolution No.35/NQ-

CP dated May 16, 2016 on supporting and developing businesses: by 2020, Vietnam has 1,000,000 businesses.

Keywords: Human resources; human resource management; startup; start-up enterprises of the 4.0 era.

1. ĐẶT VẤN ĐỀ

Quản trị nguồn nhân lực luôn là vấn đề thời sự trong công cuộc quản trị đối với mọi doanh

nghiệp. Trong tất cả các loại nguồn lực được coi là tài sản của doanh nghiệp từ tiền bạc, vật chất, vị

trí địa lý, máy móc thiết bị, ý tưởng kinh doanh, bằng phát minh sáng chế, các mối quan hệ và con

người, thì nguồn lực về mặt con người được đánh giá là tài sản quan trọng nhất mà doanh nghiệp đó

có được. Sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả trong cung cách “quản lý

con người” của doanh nghiệp. Bởi con người là chủ thể của mọi hoạt động, dựa vào sự hiểu biết của

mình, con người xây dựng và duy trì mối quan hệ trong, ngoài doanh nghiệp để có thể tạo ra những

hàng hóa, dịch vụ phù hợp nhất cung cấp cho xã hội, cho thị trường, làm gia tăng giá trị và sức cạnh

tranh cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư

phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, vị trí địa lý thuận lợi cỡ nào chăng nữa cũng sẽ trở

nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân lực. Chính cung cách quản trị

tài nguyên nhân lực sẽ tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí làm việc khí thế, trách

nhiệm, hiệu quả, làm gia tăng giá trị và sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đặc biệt trong bối cảnh hội

nhập, toàn cầu hóa sâu rộng và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật như hiện nay, sự cạnh tranh mãnh

liệt luôn hiện hữu mọi nơi, mọi lúc, mọi lĩnh vực, làm cho yếu tố con người càng trở thành yếu tố

quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực đóng vai

trò trung tâm và quan trọng nhất trong quá trình điều hành hoạt động đối với mọi doanh nghiệp.

2. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP KHỞI NGHIỆP KỶ NGUYÊN 4.0

Cho đến nay, chưa có công trình nghiên cứu nào công bố nội dung về quản trị nguồn nhân lực

tại doanh nghiệp khởi nghiệp hay quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp khởi nghiệp trong kỷ

nguyên 4.0, nên tác giả bài viết sẽ trình bày tổng quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp và sự cần thiết phải chuẩn bị nguồn nhân lực cạnh tranh cho kỷ nguyên 4.0.

2.1. Tổng quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong nghiên cứu “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam trong cuộc Cách mạng

công nghiệp 4.0”, TS. Chu Thị Bích Ngọc - Đại học Kinh tế Quốc dân (2018) đã cảnh báo: Nền

công nghiệp 4.0 sẽ tạo ra những thay đổi lớn về cung - cầu lao động; Trong một số lĩnh vực, với sự

xuất hiện của Robot, số lượng nhân viên cần thiết sẽ chỉ còn 1/10 so với hiện nay. Như vậy, 9/10

nhân lực còn lại sẽ phải chuyển nghề hoặc thất nghiệp. Đồng thời chỉ ra 4 thách thức lớn đối với

Việt Nam: (1) Thiếu lao động có trình độ và kỹ năng cao; (2) Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực chất

lượng; (3) Nguồn nhân lực hiện tại không đáp ứng được các đơn hàng và Hiệp định; (4) Môi trường

chính sách và kinh tế - xã hội chưa thuận lợi. Các giải pháp mà TS. Chu Thị Bích Ngọc đưa ra là:

(1) Hệ thống đào tạo cả nước cần sớm đổi mới nội dung và chương trình đào tạo; (2) Đẩy mạnh

công tác dự báo nhu cầu thị trường nhân lực trong tương lai gần và xa hơn; (3) Cần sự kết hợp 3

“nhà”: Nhà trường – Nhà khoa học – Nhà DN trong đào tạo nhân lực phục vụ CMCN 4.0.

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

185

Nghiên cứu về “Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Việt Nam”, ThS. Nguyễn Thị Huyền

(2017), Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp cho rằng: nguồn

nhân lực thực chất là vấn đề con người Việt Nam. Những con người này có nguồn gốc từ nông dân,

công nhân và tri thức tham gia vào lực lượng lao động xã hội, nhưng phần lớn trong số họ chưa

được đào tạo bài bản đúng với ngành nghề và vị trí làm việc mà họ đảm nhận. ThS. Nguyễn Thi

Huyền đã dẫn nghiên cứu của Ngân hàng thế giới (WB) về đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

của Việt Nam hiện nay đạt 3,79 điểm (thang điểm 10), xếp thứ 11 trong số 12 nước ở châu Á tham

gia xếp hạng. Chỉ số cạnh tranh nguồn nhân lực đạt 3,39/10 điểm và năng lực cạnh tranh của nền

kinh tế Việt Nam xếp thứ 73/133 nước được xếp hạng. Giải pháp mà ThS. Nguyễn Thị Huyền đưa

ra để xây dựng nguồn nhân lực Việt Nam là xây dựng con người Việt Nam có đủ tầm vóc, tố chất,

tiêu chuẩn, tài đức, đủ sức đảm đương công việc được giao là: (1) Điều chỉnh kế hoạch phát triển

nguồn nhân lực theo hướng giảm dần lao động không có bằng chuyên môn kỹ thuật tham gia hoạt

động trong nền kinh tế; (2) Đổi mới chính sách đầu tư cho công tác dạy nghề theo hướng giảm dần

bao cấp; (3) Thống nhất hệ thống các cơ quan quản lý và các cơ sở giáo dục nghề nghiệp; (4) Xây

dựng đội ngũ giáo viên đạt chuẩn quốc gia với cơ cấu hợp lý; (5) Bắt buộc các doanh nghiệp phải

phối hợp với các cơ sở đào tạo để đào tạo nhân lực phù hợp.

Tầm nhìn trong hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực cũng như công tác triển khai thực hiện

chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực của các nhà quản trị nhân lực Việt Nam nhìn chung vẫn chưa

được đánh giá là chuyên nghiệp dẫn đến hậu quả là năng suất lao động thấp. Trong một thế giới hội

nhập và cạnh tranh khốc liệt đến cả máy móc cũng đang đe dọa “cướp việc” của con người, nhưng

nguồn nhân lực Việt Nam hiện vẫn còn đang ung dung tiến từ từ và giữ một năng suất lao động

thấp kỷ lục so với một số nước trong khu vực. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê công bố trên

VnEconomy ngày 27/12/2017: Năng suất lao động người Việt thua Lào, Trung Quốc, Malaysia,

đặc biệt chỉ gần bằng 7% Singapore và chênh lệch với một số nước vẫn ngày càng được nới rộng.

Hình 1 dưới đây là so sánh năng suất lao động của người Việt Namvới một số quốc gia, tính theo

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP- Gross Domestic Product) quy đổi theo sức mua tương đương (PPP

- purchasing power parity) bình quân đầu người.

Hình 1: Chênh lệch năng suất hàng năm mỗi lao động của một số nước (tính theo PPP năm 2014)

Nguồn: Tổng cục Thống kê dẫn nghiên cứu của World Bank, chênh lệch mức

năng suất lao động của một số nước (tính theo PPP năm 2014

186

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

2.2. Sự cần thiết phải chuẩn bị nguồn nhân lực cạnh tranh cho kỷ nguyên 4.0

Kỷ nguyên 4.0 đang diễn ra là cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, là kỷ nguyên của

ứng dụng công nghệ trí tuệ nhân tạo, rô-bốt thay người làm việc, Internet vạn vật, điện toán đám

mây và dữ liệu lớn vào công tác quản trị nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Công nghệ

4.0 thay đổi cách thức cá nhân con người, tổ chức làm việc và tương tác. Khung năng lực của con

người trong kỷ nguyên 4.0 thay đổi và bổ sung rất nhiều và được chia thành hai nhóm: Nhóm 1 là

nhóm năng lực mới bao gồm năng lực về quản trị thông tin, quản trị quan hệ, quản trị cộng đồng,

sử dụng công nghệ hỗ trợ, tiếp cận hệ sinh thái và tư duy kinh tế chia sẻ. Nhóm này có tầm quan

trọng gia tăng đó là đổi mới sáng tạo, phối hợp làm việc, tư duy phản biện (critical thinking), quản

trị bản thân, lập kế hoạch, tư duy khách hàng. Nhóm 2 là nhóm bao gồm các năng lực là những

kinh nghiệm, kỹ năng làm việc cũ nhưng cũng có tầm quan trọng trong các hoạt động thường ngày

của doanh nghiệp. Công việc và quy trình hoạt động của doanh nghiệp có sinh ra hay mất đi, hoặc

thay đổi từ dạng này sang dạng khác thì đều do những con người của nhóm 1 thấu hiểu và biết cách

vượt qua thách thức.

Khi ứng dụng thành tựu của công nghệ 4.0 vào quản trị nguồn nhân lực sẽ làm thay đổi hệ

thống quản trị nói chung và sẽ làm thay đổi sức cạnh tranh và vị thế doanh nghiệp. Ngày nay, lời

giải bài toán thích nghi với quản trị nguồn nhân lực thời kỳ 4.0 đang nằm trong tay và trí óc của

các nhà quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp nếu muốn doanh nghiệp đứng vững và phát triển.

“Nguồn lực con người chính là chìa khóa cốt lõi cho sự phát triển của doanh nghiệp”

là phát biểu của Ông Simon Matthews (Tổng giám đốc ManpowerGroup Việt Nam, Thái

Lan và Trung Đông) tại hội thảo “Nguồn nhân lực và Công nghệ cho Kỷ nguyên số tại Việt

Nam” ngày 14/11/2017 tại Hà Nội do ManpowerGroup Việt Nam phối hợp với Bộ Lao động

– Thương binh và Xã hội và Tập Đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tổ chức. Tại Hội thảo,

ManpowerGroup (nhà cung cấp giải pháp nhân lực tiên tiến hàng đầu thế giới với 70 năm kinh

nghiệm, có 2.800 văn phòng tại hơn 80 quốc gia và vùng lãnh thổ) đã công bố kết quả nghiên

cứu về Cuộc Cách mạng kỹ năng cụ thể: hiện nay có đến 45% công việc con người làm có

thể được tự động hóa. Các ngành chịu tác động nhiều nhất từ công nghệ và tự động hóa phải

kể đến là IT (26%), nhân sự (20%) và dịch vụ khách hàng (15%). Ngành bán lẻ và ngành tài

chính là ngành chịu tác động rất lớn với 47% các hoạt động mà nhân viên bán hàng làm hằng

ngày có thể được tự động hóa bằng công nghệ, và tỉ lệ này lên đến 86% đối với công việc kế

toán, ghi sổ cũng như các công việc xử lý dữ liệu khác. Còn kết quả khảo sát 42.000 doanh

nghiệp trên quy mô toàn cầu về Thiếu hụt nhân tài kỷ nguyên 4.0 trong 2 năm 2016/2017 của

tập đoàn ManpowerGroup thì: có đến 40% trong số 42.000 doanh nghiệp được khảo sát cho

biết họ đang gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân sự. Giải pháp ManpowerGroup

đưa ra là: một mặt người lao động phải nhận thấy rằng họ cần cải thiện kỹ năng và kiến thức

trong nhiều lĩnh vực. Mặt khác, các doanh nghiệp cũng cần thay đổi cách thức quản trị nguồn

nhân lực: từ khâu hoạch định tài nguyên nhân lực, đến tuyển dụng và giữ chân nhân tài. Bảng 1

dưới đây là kết quả dự báo về những công việc, ngành nghề con người có nguy cơ bị máy móc

“cướp việc” trong kỷ nguyên 4.0 để cho thấy sự cần thiết phải chuẩn bị nguồn nhân lực cạnh

tranh cho kỷ nguyên 4.0 ngày nay.

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

187

Bảng 1: Những công việc (lĩnh vực) con người làm có thể được tự động hóa hoặc thay thế bởi máy móc

trong kỷ nguyên 4.0 (những nghề con người có nguy cơ bị máy móc “cướp việc”)

Những công việc (lĩnh vực) con người làm có thể được tự động hóa

Lĩnh vực công nghệ thông tin (IT)

Lĩnh vực nhân sự

Tỷ lệ %

26 %

20 %

96 %

86 %

89 %

93 %

47 %

68 %

93 %

91 %

Lĩnh vực giám sát

Lĩnh vực kế toán, ghi sổ, nhập số liệu

Lĩnh vực dịch vụ khách hàng, nhà hàng

Lĩnh vực bán lẻ, bán hàng

Lĩnh vực tài chính, tư vấn tài chính

Lĩnh vực nông nghiệp

Lĩnh vực dệt may, giày dép

Lĩnh vực chế tạo, lắp ráp, gốm sứ

Nguồn: Công bố của ManpowerGroup ngày14/11/2017 tại Hà Nội do ManpowerGroup Việt Nam phối hợp với

Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội và Tập Đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tổ chức

Phân tích trên đã chứng minh sự cần thiết phải chuẩn bị nguồn nhân lực cạnh tranh cho kỷ

nguyên 4.0, nhưng thực trạng về công tác này đối với các doanh nghiệp Việt Nam còn rất chậm

chạm và chưa được quan tâm đúng mực.

3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bài viết đã sử dụng kết hợp các dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp thu được qua một số phương

pháp nghiên cứu khoa học cụ thể như sau:

3.1. Dữ liệu sơ cấp có được bằng phương pháp khảo sát

Tác giả đã thực hiện khảo sát 150 chủ doanh nghiệp khởi nghiệp trên địa bàn Hà Nội, Thanh

Hóa, thành phố Hồ Chí Minh: phát ra 150 phiếu, thu về 142 phiếu, loại đi 04 phiếu không hợp lệ,

còn 138 phiếu dùng được (đạt 92%). Mặc dù quy mô khảo sát chỉ đạt 138 phiếu là hạn chế so với

quy mô tổng thể gần 3.000 doanh nghiệp khởi nghiệp cả nước (Theo số liệu thống kê của tạp chí

Echelon, Singapore ngày 11 tháng 9 năm 2018), nhưng kết quả khảo sát khá đồng nhất và tương

đồng với các ý kiến của chuyên gia nên có tính đại diện.

3.2. Dữ liệu thứ cấp có được bằng phương pháp nghiên cứu lý thuyết tại bàn

Tác giả thực hiện nghiên cứu tại bàn các tài liệu thứ cấp đã công bố của các nhà nghiên cứu

trước đó về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như: “Nguồn lực con người chính là chìa khóa

cốt lõi cho sự phát triển của doanh nghiệp” (Simon Matthews – 2017); “Thực trạng quản trị nguồn

nhân lực Việt Nam” (ThS. Nguyễn Thị Huyền - 2017); “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt

Nam trong cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0” (TS. Chu Thị Bích Ngọc - 2018); Số liệu của Tổng

cục Thống kê công bố trên VnEconomy ngày 27/12/2017 về năng suất lao động của Việt Nam và

một số nước trong khu vực...

188

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

3.3. Phương pháp chuyên gia

Tác giả đã sử dụng trí tuệ của đội ngũ chuyên gia bao gồm: các nhà quản trị nhân sự trong

các doanh nghiệp, các thầy cô giáo dạy về quản trị nhân lực, các đồng nghiệp là các giảng

viên trong lĩnh vực nhân sự để xem xét nhận định và tìm ra một giải pháp nghiên cứu tối ưu

cho bài viết.

4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP KHỞI NGHIỆP VIỆT NAM TRONG

KỶ NGUYÊN 4.0

4.1. Doanh nghiệp khởi nghiệp và các đặc trưng cơ bản

Cho đến nay, Việt Nam chưa có định nghĩa doanh nghiệp khởi nghiệp hay Startup, mà mới có

định nghĩa “doanh nghiệp nhỏ và vừa khởi nghiệp sáng tạo”. Theo Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ

và vừa số 04/2017/QH14 ngày 12/6/2017 thì “doanh nghiệp nhỏ và vừa khởi nghiệp sáng tạo là

doanh nghiệp nhỏ và vừa được thành lập để thực hiện ý tưởng trên cơ sở khai thác tài sản trí tuệ,

công nghệ, mô hình kinh doanh mới và có khả năng tăng trưởng nhanh”.

Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia, “Khởi nghiệp” (tiếng Anh là: startup hoặc start-up)

là thuật ngữ chỉ về những công ty, doanh nghiệp đang trong giai đoạn bắt đầu kinh doanh nói chung

(Startup company), nó thường được dùng với nghĩa hẹp chỉ các công ty công nghệ trong giai đoạn

lập nghiệp. Khởi nghiệp là một tổ chức được thiết kế nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ trong

những điều kiện không chắc chắn nhất.

Theo PGS.TS. Trương Gia Bình (Chủ tịch Hội đồng quản trị FPT, chủ tịch Hiệp hội doanh

nghiệp phần mềm Việt Nam, Trưởng ban nghiên cứu phát triển kinh tế tư nhân): cần phân biệt

giữa khởi nghiệp và lập nghiệp, khởi nghiệp là statrt-up, được hiểu là khởi nghiệp đổi mới sáng

tạo và lập nghiệp là Entrepreneurship. Lập nghiệp cũng có thể trở thành doanh nghiệp cực kỳ lớn.

Còn nói đến Startup phải nói đến đỉnh cao của khoa học công nghệ, nói đến điều thế giới chưa từng

làm. Còn Theo ông Bùi Thế Duy, Chánh Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ: “Doanh nghiệp

khởi nghiệp phải dựa trên một công nghệ mới hoặc tạo ra một hình thức kinh doanh mới, xây dựng

một phân khúc thị trường mới, nghĩa là phải tạo ra sự khác biệt không chỉ ở trong nước mà với tất

cả công ty trên thế giới”.

Theo Giáo sư tài chính Aswath (Đại học New York - Mỹ), chuyên gia xác định giá trị doanh

nghiệp: “giá trị của một doanh nghiệp Startup nằm hoàn toàn ở tiềm năng tăng trưởng trong tương

lai của nó”. Việc xác định một doanh nghiệp mới có là startup hay không được Aswath nhấn mạnh

vào giai đoạn đang phát triển hơn là vào cấu trúc hay ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

đó. Từ đó ông rút ra một số đặc trưng mà startup phải có: là tổ chức không có lịch sử, không có

báo cáo tài chính quá khứ, phụ thuộc vốn tư nhân (chứ không phải vốn chứng khoán) và xác suất

sống không cao.

Theo Eric Ries, tác giả cuốn sách “The Lean Startup: How Constant Innovation Creates

Radically Successful Businesses”, Startup là một định chế được thiết kế nhằm mục đích tạo ra

những sản phẩm và dịch vụ mới trong các điều kiện cực kỳ không chắc chắn.

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

189

Ngoài ra, nhiều quan điểm cho rằng đối với một doanh nghiệp khởi nghiệp thì tính đột phá là

điều bắt buộc. Doanh nghiệp khởi nghiệp có thể tạo ra những thứ chưa hề có trên thị trường hoặc

tạo ra một giá trị tốt hơn so với những thứ đang có sẵn. Công nghệ thường là đặc tính tiêu biểu của

sản phẩm từ một doanh nghiệp khởi nghiệp. Mặc dù, ngay cả khi sản phẩm không dựa nhiều vào

công nghệ, thì doanh nghiệp khởi nghiệp cũng cần áp dụng công nghệ để đạt được mục tiêu kinh

doanh và tham vọng tăng trưởng.

Doanh nghiệp khởi nghiệp phần lớn được thành lập từ một ý tưởng kinh doanh sáng tạo

- một ý tưởng hoàn toàn mới chưa từng có tiền lệ. Nó mới ở dạng tiềm năng. Do vậy mà đặc

điểm nổi bật của doanh nghiệp khởi nghiệp là: bên cạnh tính mới mẻ, sáng tạo trong mô hình

kinh doanh, trong quy trình hoạt động và trong quy trình quản lý là sự đối mặt với những rủi

ro tiềm ẩn cực kỳ cao.

Nhờ tính mới và sáng tạo, doanh nghiệp khởi nghiệp tạo ra những giá trị mới và nhiều giá trị

gia tăng cho xã hội, có khả năng tăng trưởng nhanh và mở ra một mô hình kinh doanh mới cho nền

kinh tế. Nhưng số doanh nghiệp khởi nghiệp thất bại ngay trong năm đầu tiên là 90%, năm kế tiếp

là 7%, chỉ còn khoảng 3% là sống sót và phát triển tốt (VOV.VN – ngày 16/09/2018). Một trong

những nguyên nhân chính khiến hoạt động khởi nghiệp chưa hiệu quả là thiếu vốn, các ý tưởng,

dự án khởi nghiệp còn thiếu tính sáng tạo và đội ngũ không phù hợp. Theo báo cáo chỉ số khởi

nghiệp Việt Nam 2015/2016, dựa trên phương pháp tiếp cận GEM của Phòng Thương mại - Công

nghiệp Việt Nam (VCCI), chỉ số đổi mới của các hoạt động khởi nghiệp của Việt Nam thuộc loại

thấp, xếp thứ 50/60 các nền kinh tế. Đội ngũ không phù hợp là đặc trưng cơ bản nhất dẫn đến thất

bại đối với phần nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp. Đây chính là công tác quản trị nhân sự hay quản

trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khởi nghiệp Việt Nam.

4.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp khởi nghiệp Việt Nam trong kỷ nguyên 4.0

Dưới đây là số liệu khảo sát của tác giả đối với 138 doanh nghiệp khởi nghiệp tại Hà Nội,

Thanh Hóa, thành phố Hồ Chí Minh về công tác quản trị nguồn nhân lực:

Bảng 2: Danh mục doanh nghiệp khảo sát về vốn và số lao động (không tính lao động thời vụ)

LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG

SỐ LƯỢNG DN

KHẢO SÁT

VỐN TRUNG

BÌNH/DN (tỷ VND) NHÂN VIÊN (người/DN)

SỐ LƯỢNG

Chăn nuôi, trồng trọt

Xây dựng, đồ gỗ

Cơ khí, chế tạo

38

11

15

45

22

2-5

1,5-3,5

2-5

6-12

8-15

4-11

5-20

10-20

Dịch vụ ăn uống

0,8-3

4-6

Thương mại

(công nghệ phẩm và tiêu dùng)

Công nghệ

7

0.6-1.3

4-7

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát

190

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Bảng 3: So sánh một số tiêu chí giữa các doanh nghiệp khởi nghiệp

và các doanh nghiệp đã phát triển ổn định trong cùng lĩnh vực

Các tiêu chí so sánh

Doanh nghiệp nhỏ và vừa Doanh nghiệp khởi nghiệp hoạt

đã hoạt động trên 3 năm

động

dưới 3 năm

Nhỏ

Tính ổn định của doanh nghiệp

Tính tăng trưởng của doanh nghiệp

Trung bình

Rất cần

Bất ổn

Nhanh

Rất cần

Sự cần thiết phải quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp

Triết lý quản trị nhân lực

Công cụ quản trị nhân lực

Rõ ràng

Có

Không rõ ràng

Chưa có hoặc chưa đủ

Rủi ro cao

Rủi ro trong công tác quản trị nguồn

nhân lực

Trung bình

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát

Theo kết quả khảo sát của Bảng 2 và Bảng 3 trên, tác giả nhận thấy: (1) Hầu hết những chủ doanh

nghiệp khởi nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực. Họ cho rằng

công tác quản trị nhân lực hiệu quả là yếu tố quan trọng hàng đầu dẫn tới thành công cho doanh nghiệp

khởi nghiệp. (2) Mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực nhưng

họ không nắm được phương pháp, công cụ, cách xây dựng quy trình, các nguyên tắc trong công tác

quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. (3) Những người chủ doanh nghiệp khởi nghiệp thường là

những người chỉ có chuyên môn hoặc có lòng đam mê về một lĩnh vực nào đó. Họ thiếu kiến thức, kỹ

năng quản trị doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là kiến thức và kỹ năng về quản trị nhân lực.

Bảng 4: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả công tác quản trị nhân lực

trong doanh nghiệp khởi nghiệp kỷ nguyên 4.0

Nhận thức về tầm quan trọng

Rất quan trọng Quan trọng Không quan trọng

Các nhân tố

Tổng số

138

Nhận thức về tầm quan trọng của

công tác quản trị nhân lực trong

doanh nghiệp

112

15

11

Thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực

Đã thực hiện

Chưa thực

hiện

Không có ý định

thực hiện

17

32

46

75

138

Thực hiện hoạch định tài nguyên

nguồn nhân lực

Thực hiện tuyển mộ, tuyển chọn

theo quy trình

82

24

35

12

34

33

69

93

138

Thực hiện bố trí nguồn nhân lực

Thực hiện tạo động lực trong lao động

17

58

63

138

Thực hiện đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực

16

55

21

40

67

55

82

16

62

138

Thực hiện đánh giá, thăng tiến

Thực hiện quan hệ lao động

Thực hiện an toàn và sức khỏe

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

191

Với những số liệu thu thập được tại Bảng 4 trên đây, tác giả sử dụng biểu đồ radar ở hình 3 để

phân tích và đánh giá mức độ ảnh hưởng và tầm quan trọng của các nhân tố trong nội dung quản

trị nhân lực tới hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp khởi nghiệp kỷ nguyên 4.0

như sau:

Hình 2: Các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả công tác quản trị nhân lực

trong doanh nghiệp khởi nghiệp kỷ nguyên 4.0

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát

Kết quả khảo sát thể hiện tại biểu đồ Hình 3 trên cho thấy: Việc đã thực hiện, chưa thực hiện

và không thực hiện các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp khởi

nghiệp đã khảo sát có hình dáng bất định, phức tạp. Trong đó những nội dung quan trọng nhất là

các nhân tố: Hoạch định tài nguyên nhân lực, Tạo động lực cho người lao động, Đánh giá hiệu

quả nguồn nhân lực không thực hiện hoặc chưa thực hiện. Đến đây, có thể khẳng định một lần

nữa rằng: doanh nghiệp khởi nghiệp tiềm ẩn những rủi ro thất bại cực kỳ cao. Con số 90% thất bại

như công bố của đài VOV.VN ngày 16/9/2016 – năm của Quốc gia khởi nghiệp quả là có tính tin

cậy. Như vậy, những điểm yếu quan trọng và cơ bản trong công tác quản trị nguồn nhân lực của

cá doanh nghiệp khởi nghiệp tập trung vào ba vấn đề chính cần phải giải quyết đó là: (1) Năng lực

hoạch định nguồn nhân lực còn yếu; (2) Việc tạo động lực cho người lao động chưa được quan

tâm; (3) Việc đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực còn sơ sài, cảm tính chưa được quan tâm. Chính

ba nội dung đó làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp khởi nghiệp.

5. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP KHỞI NGHIỆP

5.2. Quan điểm không cần thiết phải có bộ phận quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp khởi nghiệp

Theo ông Jeff Wald - Giám đốc điều hành của Work Market, một công ty chuyên về quản

lý và tuyển dụng của Mỹ, từng được tạp chí Forbes vinh danh trong danh sách America’s Most

Promising Companies 2014 (những công ty triển vọng nhất nước Mỹ năm 2014), đồng thời thường

xuyên có những bài viết về quản trị được đăng tải trên các trang như Forbes, Inc, Fortune… thì

192

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

thông thường, nhiệm vụ của người làm nhân sự là huấn luyện nhân viên, hỗ trợ giám đốc điều hành

trong xây dựng kế hoạch hay chiến lược phát triển, tuyển dụng – sa thải, theo dõi, thúc đẩy, tạo sự

gắn kết trong nội bộ doanh nghiệp, đảm bảo nhân viên luôn đi theo đường lối và chính sách, các

công việc hành chính… và nhìn chung, những việc này là không cần thiết trong doanh nghiệp khởi

nghiệp. Ông Jeff Wald nói: “Theo kinh nghiệm của tôi và của những bạn bè tôi biết cũng đang khởi

nghiệp, thì một doanh nghiệp ra đời thường là để giải quyết những vấn đề, với những giải pháp

hiếm hoặc chưa từng tồn tại trước đây. Vì vậy ngay cả giám đốc điều hành, ban đầu cũng chưa chắc

hiểu hết quy trình, thủ tục, trình tự công việc để giải thích và hướng dẫn cho nhân viên của mình.

Do đó, nhiệm vụ huấn luyện nhân viên, hỗ trợ giám đốc điều hành hay theo dõi nhân viên khác và

giúp họ hoàn thành lộ trình công việc của người phụ trách nhân sự rất dễ trở nên không cần thiết

hoặc gặp phải những thiếu sót. Điều này càng dễ xảy ra nếu doanh nghiệp không đủ tiền để thuê

một người làm nhân sự thực sự xuất sắc và có kinh nghiệm sâu rộng trong mọi vấn đề”. Cũng theo

ông Jeff Wald, một doanh nghiệp khởi nghiệp thường thu hút nhân viên ở ba điều: một là lợi ích

kinh tế (lương hoặc số cổ phần tăng trưởng từ sự phát triển vượt bậc của công ty sau này); hai là

kinh nghiệm, trải nghiệm toàn diện trong tất cả các lĩnh vực công việc; ba là niềm vui, sự mới mẻ

trong môi trường làm việc. Cả ba thứ này cũng là những điều duy nhất doanh nghiệp khởi nghiệp

có thể mang lại cho nhân viên so với những doanh nghiệp lâu đời. Chính vì lý do đó, không cần

sự tác động quá nhiều của bộ phận nhân sự, nhân viên ở doanh nghiệp khởi nghiệp cũng sẽ tự biết

họ gia nhập hay rời bỏ doanh nghiệp vì điều gì. Vì thế, theo ông Jeff Wald, với nguồn lực hạn hẹp,

cùng với cơ cấu ít nhân viên và phải dồn sức để hoàn thiện sản phẩm cũng như để bán hàng, các

doanh nghiệp khởi nghiệp không nên thuê nhân viên phụ trách nhân sự trong thời gian đầu thành

lập, thường là 5 năm đầu tiên. Ông đã nói: “Sau 5 năm thành lập và hoạt động, chúng tôi mới tuyển

dụng nhân viên nhân sự đầu tiên cho Work Market, và đó thực sự là một quyết định mà chúng tôi

không bao giờ phải ân hận cho đến tận bây giờ”.

5.2. Quan điểm cần thiết phải có bộ phận quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp khởi nghiệp

Theo bà Libby Sartain – cựu Giám đốc nhân sự của Yahoo và Southwest Airlines, thì doanh

nghiệp khởi nghiệp nên có nhân viên phụ trách nhân sự ngay từ đầu, mục đích là để giải quyết “con

dao hai lưỡi” mang tên văn hóa công ty. Bà Libby Sartain cho rằng Startup là những doanh nghiệp

thường tập trung toàn bộ nguồn lực vào sự tăng trưởng, phát triển sản phẩm, với tập hợp những

con người trẻ, những ý tưởng táo bạo, trong một môi trường mới và khá thoải mái. Chính vì thế,

nhân viên rất dễ xem thường ý nghĩa cũng như giá trị của những quy tắc, chuẩn mực đạo đức thông

thường, để rồi doanh nghiệp sẽ sớm tạo ra những “gã khốn tài giỏi”, những kẻ có thể sẵn sàng chà

đạp lên tất cả mọi thứ nhằm đạt được mục tiêu doanh số và tăng trưởng cho doanh nghiệp. Và nếu

những vấn đề trong nội bộ doanh nghiệp cứ mãi kéo dài cho tới khi một số nhân viên không biết

nói với ai, đành phải nhờ tới luật sư, báo chí hoặc mạng xã hội, thì lúc này cuộc khủng hoảng nhân

sự chắc chắn sẽ xảy ra trong doanh nghiệp.

Theo tạp chí Fast Company, không có câu trả lời thỏa đáng nào cho doanh nghiệp khởi

nghiệp, rằng nên có hay nên không một phòng nhân sự hay một nhân viên nhân sự trong những

bước đi đầu tiên của Startup. Bởi điều này tùy thuộc hoàn toàn vào nhà sáng lập, vào những điều

mà người ấy muốn xây dựng để trở thành triết lý làm việc cho đội ngũ nhân viên của mình sau

này. Nếu doanh nghiệp khởi nghiệp có những triết lý khác biệt, như đề cao sự cạnh tranh, sự phá

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

193

cách, tư duy phá bỏ mọi rào cản, sự không khoan nhượng… và nhà sáng lập hoặc giám đốc điều

hành không đủ kinh nghiệm cũng như thời gian để đảm bảo mọi thứ đi đúng hướng, thì rất nên có

một chuyên viên nhân sự toàn thời gian ngay từ đầu. Đây là người luôn sẵn sàng kiềm chế những

cái tôi bốc đồng của người trẻ, điều chỉnh hướng đi lệch lạc của đội ngũ nhân viên và giúp doanh

nghiệp không rơi vào những cuộc khủng hoảng nhân sự lớn trong tương lai. Còn nếu như giám đốc

điều hành của doanh nghiệp khởi nghiệp cảm thấy điều đó chưa cần thiết, như câu chuyện không

cần phải có bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp khởi nghiệp lúc bắt đầu thành lập của

Jeff Wald ở trên thì “5 năm sau” sẽ là thời điểm hợp lý. Việc yêu cầu người chủ doanh nghiệp khởi

nghiệp phải có khả năng tập hợp, xây dựng đội ngũ nhân lực làm việc hiệu quả để đồng hành với

mình trong quá trình gây dựng và phát triển doanh nghiệp là điều khá khó khăn. Quan điểm của

tác giả bài viết về vấn đề này là: người sáng lập hay là chủ doanh nghiệp khởi nghiệp nếu không

có khả năng tìm thuê người giỏi với mức chi trả cao, thì cũng không nên thực hiện ý tưởng cùng

với đội ngũ lao động làm thuê thiếu tinh thần đồng đội, mà nên giao tiếp, đàm phán để xây dựng

đội ngũ hợp tác, cùng nhau san sẻ lợi ích và niềm tin để gây dựng doanh nghiệp. Khi đó, đội ngũ

sẽ làm việc với tâm thế của những người chủ, tin cậy nhau, cùng nhau suy nghĩ, tìm tòi, sáng tạo,

linh hoạt giúp doanh nghiệp phát triển.

6. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

KHỞI NGHIỆP Ở VIỆT NAM TRONG KỶ NGUYÊN 4.0

6.1. Cơ sở đề xuất giải pháp đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khởi nghiệp ở Việt Nam trong

kỷ nguyên 4.0

Trong quá khứ, chức năng chuyên môn của quản trị nguồn nhân lực như phân tích công việc,

hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý lương, phúc lợi, quan hệ lao động đã

từng được tuyệt đối hóa. Nhưng với xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới như: (1) Mô hình

và quy trình kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi muôn hình vạn dạng; (2) Kinh tế chia sẻ và cơ

cấu tổ chức mở; (3) Tập trung vào các nhóm việc chuyên môn có giá trị gia tăng cao; (4) Trí thông

minh nhân tạo; (5) Dữ liệu lớn và lượng hóa công tác nhân sự, thì chức năng chuyên môn của quản

trị nguồn nhân lực được xem như một thang đo tối thiểu trình độ chuyên môn của một nhà quản trị

nhân lực nhưng không phải là tiêu chuẩn duy nhất và cao nhất. Nhà quản trị nhân lực phải là những

người hiểu được nhân viên và đại diện cho tiếng nói của nhân viên trong các quyết định quản lý,

nên cần phải phối hợp cùng với doanh nghiệp tìm hiểu những nguyện vọng của nhân viên và đáp

ứng những nguyện vọng chính đáng đó, thực hiện chúng như một trong những mục tiêu chiến lược

của doanh nghiệp. Lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích người lao động thì không phải lúc nào cũng

trùng khớp, điều này đòi hỏi nhà quản trị nhân lực phải nắm vững các nguyên lý khoa học quản

lý nguồn nhân lực và phải vận dụng chúng một cách nghệ thuật, linh hoạt. Do vậy, thách thức của

nhà quản trị nhân lực rất lớn, vì họ buộc phải dung hòa những thứ tưởng như không thể với nhau:

vừa phải tuân thủ ý chí, mong muốn, đòi hỏi của chủ sở hữu doanh nghiệp, vừa phải tôn trọng, hỗ

trợ từng nhân viên thể hiện cá tính của bản thân, cũng đồng thời phải hướng họ tôn trọng những

chuẩn mực, quy định, kỷ luật và quy trình hoạt động và văn hóa của doanh nghiệp. Làm sao để

môi trường làm việc vừa linh hoạt, vừa đa dạng, vừa thay đổi song vẫn phải cân bằng và phát triển

bền vững. Quan trọng nhất, phải giữ được những giá trị cốt lõi làm nên giá trị/sứ mệnh của doanh

194

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

nghiệp trong thời buổi tất cả mọi thứ đều thay đổi nhanh chóng và đầy khác biệt. Lúc này, người

làm trong ngành Quản trị Nhân lực buộc phải đóng một lúc bốn vai trò: (1) Làm những công việc

liên quan đến hành chính như trước đây; (2) Tiến hành những công việc hàng ngày liên quan tới

vấn đề nhân sự; (3) Gắn kết chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược từng cá nhân con người;

(4) Thuyết phục nhân sự đồng thuận và thực hiện những thay đổi quan trọng của doanh nghiệp.

Thành tựu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang hiện diện thật nhiều trong cuộc sống: sự

phát triển như vũ bão của mạng xã hội, youtube, học tập trực tuyến, các luồng thông tin quá dồi dào,

liên tục có khi trái chiều này trên các trang mạng xã hội có thể làm thay đổi suy nghĩ, tính cách, nhu

cầu của nguồn nhân lực xã hội, khiến họ có nhiều lựa chọn, dễ dàng nhảy việc khiến công tác quản

trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp đứng trước nhiều thách thức hơn bao giờ hết.

Nhận thức được năng lực thông qua yếu tố con người quyết định năng lực cạnh tranh và sự

phát triển bền vững của doanh nghiệp, có thể lưu ý được các nhà quản trị nhân lực doanh nghiệp

rằng: muốn có được nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, đồng

thời giữ chân để họ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, trước hết phải cải thiện môi trường văn

hoá doanh nghiệp cho phù hợp với con người mới hiện đại, phù hợp với xu thế phát triển của nền

kinh tế thế giới hội nhập và cạnh tranh. Điều này không phải dễ, không nhanh nhưng nhất thiết

phải làm ngay.

6.2. Một số giải pháp đối với doanh nghiệp khởi nghiệp

Xuất phát từ 3 vấn đề về hoạch định, tạo động lực và đánh giá người lao động trong thực trạng

công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khởi nghiệp tại mục 5.2, tác giả đề xuất

một số giải pháp sau:

a) Đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định là nội dung quan trọng hàng đầu đối với bất kỳ công việc gì. Đặc biệt là công việc

có liên quan đến tài nguyên con người thì càng phải quan tâm đặc biệt. Người chủ doanh nghiệp khởi

nghiệp phải nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

của mình. Không chỉ dừng ở mức độ nhận thức, người chủ doanh nghiệp khởi nghiệp cần học tập, rèn

luyện để có được các kiến thức, kỹ năng trong việc hoạch định nguồn nhân lực. Điều này liên quan

rất nhiều đến tư duy chiến lược kinh doanh của người chủ. Người chủ doanh nghiệp khởi nghiệp phải

hiểu biết và dự báo được rằng ở giai đoạn nào từ khi xuất hiện ý tưởng kinh doanh, đến khi doanh

nghiệp hình thành và đi vào hoạt động thì cần người có chuyên môn, nghiệp vụ, kiến thức, kỹ năng…

như thế nào? Họ có nguồn gốc từ đâu? Làm thế nào để họ mong muốn hợp tác với mình? Đặt họ vào

vị trí nào trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để họ có thể phát huy hết khả năng?

b) Đối với công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Động viên, khuyến khích và truyền cảm hứng chính là việc tạo động lực làm việc cho người

lao động. Người chủ doanh nghiệp khởi nghiệp phải biết rằng: người lao động đi làm chính là vì

tiền, kiếm tiền để trang trải cuộc sống, phục vụ các nhu cầu bản thân và giúp đỡ gia đình. Cũng

có một số người đi làm vì đam mê, nhưng chẳng có ai chỉ vì đam mê mà không muốn nhận những

đồng lương xứng đáng. Nhưng có một điều không phải ai cũng biết đó là: “Con người thường làm

việc theo cách họ được đối xử”. Đây cũng chính là triết lý quản trị nhân lực của Thuyết Z còn được

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

195

biết đến dưới cái tên “Quản lý kiểu Nhật”. Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của

người lao động với doanh nghiệp bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả

trong và ngoài khi làm việc. Cốt lõi của thuyết Z là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người

lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Thuyết Z đã góp phần tạo nên sự thần

lỳ của nền kinh tế Nhật Bản.

Ngày nay, sự hội nhập mạnh mẽ của nền kinh tế toàn cầu đã tạo ra những công dân toàn cầu,

doanh nghiệp toàn cầu, người tài giỏi có quá nhiều sự lựa chọn, họ có thể “nhảy việc” bất cứ khi

nào cảm thấy ông chủ doanh nghiệp của họ không xứng đáng với sự cống hiến của họ. Bởi vậy,

lời khuyên cho các nhà quản trị nhân lực nói chung, những doanh nghiệp khởi nghiệp nói riêng là

hãy đối xử với những người cùng làm việc với mình theo cách mình muốn, họ muốn. Tức là đôi

bên cùng có lợi, cùng hài lòng.

Gần đây, có một câu hỏi khiến bao nhiêu chủ doanh nghiệp trong và ngoài nước phải suy nghĩ

đó là: “Cống hiến đến từ động viên hay đe doạ?” khi nhiều nhân viên tài năng của họ “nhảy việc”

sang công ty khác làm với múc thu nhập ngang bằng thậm chí thấp hơn. Điều này khiến Hiệp hội

Các chuyên gia Hành chính quốc tế (International Association of Administrative Professionals),

trụ sở tại Pasadena, California, Mỹ đã thực hiện một cuộc khảo sát trong năm 2017 trên 43.285

người và đưa ra kết luận: “Một vị sếp tồi là nguyên nhân số 1 khiến nhân viên thôi việc. Mối đe

dọa lớn nhất đối với văn hóa của một công ty là một ông chủ xấu xa và độc hại”. Hầu hết những

người được khảo sát đều cho hay: tác động tiêu cực đến từ một vị sếp xấu không thể được định

lượng được bằng con số như chỉ số KPI (Các chỉ số KPI = Key Performace Indicator là tập hợp

những chỉ số quan trọng đo lường và thể hiện hiệu suất của tổ chức) hay có thể được nhìn thấy

một cách rõ ràng, nhưng những đè nén mà nhân viên phải chịu tạo nên một chi phí ẩn đáng kể cho

doanh nghiệp. Thường thì các nhân viên tài năng bị buộc phải nhảy việc sang công ty khác chỉ đơn

giản vì họ cần “một sự giải thoát”.

Các nhà nghiên cứu Thụy Điển (đứng đầu là Anna Nyberg ở Viện Stress tại Stockholm) cũng

đã xuất bản một nghiên cứu trên Tạp chí Occupational and Environmental Medicine vào tháng

7/2018 về vấn đề hành vi của người lãnh đạo và sức khỏe của nhân viên. Họ đã nghiên cứu hơn

3.100 người đàn ông trong khoảng thời gian 10 năm trong môi trường làm việc điển hình. Họ phát

hiện ra rằng những nhân viên có những người quản lý không đủ năng lực, không quan tâm, khép

kín và không giao tiếp, có khả năng bị đau tim hoặc bệnh tim đe dọa tính mạng cao hơn đến 60%.

Ngược lại, các nhân viên làm việc với các nhà lãnh đạo “tốt” thì ít có khả năng bị các vấn đề về

tim hơn 40%. Nyberg nói: “Đối với tất cả những người làm việc dưới sự quản lý mà họ cảm thấy

kỳ lạ hoặc theo bất kỳ cách nào họ không hiểu, họ sẽ cảm thấy căng thẳng, nghiên cứu xác nhận

điều này có khả năng phát triển thành một mối nguy hại về sức khỏe.”

“Các công ty vĩ đại không thuê người có kỹ năng rồi thúc đẩy họ, mà thuê những người đã có

động cơ sẵn, rồi truyền cảm hứng cho họ”, là câu nói của Simon Oliver Sinek (một tác giả người

Mỹ gốc Anh, diễn giả động lực và cố vấn tổ chức. Ông là tác giả của năm cuốn sách, bao gồm các

cụm từ: Bắt đầu, Tại sao. Sinek nổi tiếng về sự kiên định với quan điểm cho rằng thế hệ con người

thời kỳ 4.0 cần phải hiểu lý do “vì sao” họ làm việc trước khi cam kết nhận làm việc đó. Dưới đây

là vòng tròn vàng của Simon Sinek mô tả một viễn cảnh về ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo đối

với những nhân viên và tổ chức thành công.

196

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Đến đây, không chỉ các chủ doanh nghiệp khởi nghiệp, mà tất cả những người làm chủ doanh

nghiệp phải đặc biệt lưu tâm: muốn doanh nghiệp của mình đứng vững và phát triển cần phải hiểu

mình, hiểu người, biết tạo bầu không khí văn hóa kinh doanh hiện đại, môi trường làm việc thân

thiện, cởi mở. Cần học cách ứng xử phù hợp với cá tính, năng lực của từng cá nhân người lao

động, người hợp tác trong ngoài doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh của cuộc cách mạng công

nghiệp 4.0 ngày nay, nếu biết ứng xử, nhà sáng lập Startup sẽ dễ dàng thu phục được lòng người

có tài năng đức độ hơn cả bản thân mình, đồng thời họ sẵn sàng cống hiến hết sức, hết lòng và giúp

doanh nghiệp phát triển bền vững.

c) Đối với công tác đánh giá người lao động

Muốn doanh nghiệp đứng vững và phát triển, chủ doanh nghiệp không thể không quan tâm

đến việc đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động. Để đánh giá được người lao động một

cách khách quan, người chủ doanh nghiệp khởi nghiệp cần phải trang bị cho mình các kiến thức

cơ bản về kinh tế lao động, các quy định của pháp luật về lương, thù lao, phúc lợi, điều kiện làm

việc… Chỉ khi nào người lao động đánh giá đúng bản chất và khách quan một cách công bằng,

minh bạch, họ mới có thể cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

Với xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức kỷ nguyên 4.0 hiện nay, việc học tập kiến thức

và rèn luyện kỹ năng là hết sức quan trọng với người chủ doanh nghiệp khởi nghiệp. Tùy theo từng

hoàn cảnh, điều kiện cụ thể của mình, mỗi người chủ doanh nghiệp khởi nghiệp phải xây dựng được

lộ trình học tập, rèn luyện phù hợp. Ngoài các kiến thức được học tập trong nhà trường, các chương

trình đào tạo hỗ trợ từ phía Nhà nước, người chủ có thể tự học ở nhiều tài liệu, trên nhiều phương tiện,

và tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn bằng nhiều hình thức ofﬂine, trực tiếp, trực tuyến của nhiều

tổ chức đào tạo hiện nay để có thể vững tay chèo lái con thuyền khởi nghiệp của mình.

Điều quan trọng nhất là người chủ doanh nghiệp khởi nghiệp phải có tính cầu thị, ham học

hỏi, phải cam kết, kiên trì thực hiện những kế hoạch học tập, rèn luyện đã đề ra để có thể quản trị

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng như điều hành doanh nghiệp được tốt hơn.

Khi cùng kéo với nhau, chúng ta có thể chuyên chở được số kg nặng nhiều hơn tổng của

số kg khi từng người kéo riêng lẻ một mình. Sức mạnh tổng hợp đến từ sự phối hợp công việc cùng

nhau. Nguồn năng lượng đó cũng đến khi mọi người suy nghĩ cùng nhau. Do vậy, tinh thần đồng

đội và trí thông minh đàm phán cũng là một gợi ý của tác giả bài viết đối với những chủ doanh

nghiệp khởi nghiệp nếu mới chỉ có ý tưởng kinh doanh tốt mà chưa có đủ tài chính, mặt bằng, sức

khỏe… Ken Blanchard (Hoa Kỳ) - tác giả của cuốn sách kinh điển “Vị Giám Đốc Một Phút”, là

giám đốc điều hành về mặt văn hóa, tinh thần của The Ken Blanchard Companies, Inc. – một công

ty chuyên về tư vấn và đào tạo quản lý trên toàn cầu đã từng nói: “Không một ai trong chúng ta

thông minh bằng tất cả chúng ta”. Thật vậy, những người chủ doanh nghiệp khởi nghiệp thường

là người có ý tưởng sáng tạo, độc đáo, có nhiệt huyết đam mê về một sản phẩm, một lĩnh vực nào

đó, chứ không phải là người có đủ kiến thức về tất cả các lĩnh vực quản trị trong một doanh nghiệp.

Do vậy, người chủ doanh nghiệp khởi nghiệp cần phải tập hợp đội nhóm cùng làm việc và xây

dựng tư duy chia sẻ để dẫn họ đến những bước đổi mới lớn hơn. (tham khảo câu chuyện về Son

Masayoshi - doanh nhân, tỷ phú người Nhật gốc Hàn, là người sáng lập và hiện tại là tổng giám

đốc điều hành của SoftBank, tổng giám đốc điều hành của SoftBank Mobile, là chủ tịch hiện tại

của Sprint Corporation)

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

197

6.3. Một số khuyến nghị với Nhà nước

Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra những thách thức và cơ hội đối với nguồn nhân lực Việt Nam

với những gam màu sáng tối, nhưng việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam có đủ

khả năng làm chủ khoa học, công nghệ, làm chủ bản thân và công việc là việc làm vô cùng cần

thiết và cấp bách. Dưới đây là một số khuyến nghị mà tác giả bài viết đề xuất với Chính phủ và

các cơ quan quản lý Nhà nước:

- Tiếp tục đẩy mạnh thực hiện Quyết định số 579/QĐ-TTg, ngày 19 tháng 04 năm 2011 của

Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020:

“Mục tiêu tổng quát phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020 là đưa nhân lực Việt Nam trở

thành nền tảng và lợi thế quan trọng nhất để phát triển bền vững đất nước, hội nhập quốc tế và ổn

định xã hội, nâng trình độ năng lực cạnh tranh của nhân lực nước ta lên mức tương đương các nước

tiên tiến trong khu vực, trong đó một số mặt tiếp cận trình độ các nước phát triển trên thế giới”.

- Tiếp tục quan điểm “Phát triển kinh tế tư nhân là xu thế không thể đảo ngược” để coi trọng,

đầu tư và hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt hỗ trợ các doanh nghiệp khởi nghiệp, các

doanh nghiệp đổi mới sáng tạo. Thực tế này đã được chứng minh bằng quyết tâm đẩy mạnh cải

cách, phát huy mạnh mẽ khu vực kinh tế tư nhân tại Nghị quyết số 35/NQ-CP về hỗ trợ, phát triển

doanh nghiệp ngày 16/5/2016 của Chính phủ: “ Đến năm 2020, xây dựng doanh nghiệp Việt Nam

có năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững, cả nước có ít nhất 1 triệu doanh nghiệp hoạt động,

trong đó có các doanh nghiệp có quy mô lớn, nguồn lực mạnh. Khu vực tư nhân Việt Nam đóng

góp khoảng 48 - 49% GDP, khoảng 49% tổng vốn đầu tư toàn xã hội. Năng suất các nhân tố tổng

hợp (TFP) đóng góp khoảng 30 - 35% GDP. Năng suất lao động xã hội tăng khoảng 5%/năm. Hàng

năm, có khoảng 30 - 35% doanh nghiệp Việt Nam có hoạt động đổi mới sáng tạo”.

- Tiếp tục đẩy mạnh việc thực hiện Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa số 04/2017/QH14

ngày 12 tháng 6 năm 2017 của Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam và các văn

bản dưới Luật về: các thủ tục thành lập doanh nghiệp, chuyển đổi doanh nghiệp, hỗ trợ mặt bằng,

vốn, kỹ thuật, công nghệ, các thủ tục hành chính thuế, chế độ kế toán, đào tạo phát triển nguồn

nhân lực, cung cấp thông tin, kết nối cung cầu... nhiều lĩnh vực.

7. KẾT LUẬN

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là câu chuyện chưa bao giờ cũ trong mọi thời kỳ

lịch sử nhân loại. Deborah Searcy, một giảng viên về quản trị tại Đại học Florida Atlantic (Mỹ) đã

từng nói: “Bạn có thể nghĩ ra những ý tưởng trị giá hàng tỷ đôla không có nghĩa rằng bạn sẽ là một

nhà quản lý giỏi”. Nhiều nghiên cứu về quản trị trên thế giới đều đưa ra nhận định chung: “nếu trên

trái đất này chỉ có một người dưới bóng mặt trời thì không cần bàn đến câu chuyện quản trị nhân

sự hay quản trị nguồn nhân lực”. Như vậy, với 7.691.339.413 người trên hành tinh (số liệu ngày

9/03/2019) thì câu chuyện quản trị nguồn nhân lực sẽ luôn là vấn đề thời sự.

Xu thế phát triển mới của thời đại, của nền kinh tế trí thức đang đặt ra thách thức về nguồn

nhân lực cho cho mọi ngành, mọi tổ chức, mọi quốc gia là phải có được đội ngũ nhân lực có tri

thức, có khả năng làm chủ khoa học - công nghệ, làm chủ các hoạt động trong mọi lĩnh vực của đời

sống kinh tế - xã hội. Các doanh nghiệp khởi nghiệp cũng không nằm ngoài xu thế này, nên rất cần

phải lưu tâm đến nguồn nhân lực ngay từ khi bắt đầu có ý tưởng kinh doanh. Hãy bắt đầu từ chiến

lược nhân lực và tạo môi trường để nhân lực có cơ hội cống hiến hết mình.

198

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

1.

Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa số 04/2017/QH14 ngày 12 tháng 6 năm 2017 của Quốc hội nước Cộng hòa

Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam và các văn bản hướng dẫn thực hiện.

2.

ManpowerGroup (2017), “Thiếu hụt nhân tài kỷ nguyên 4.0” và “Cuộc Cách mạng kỹ năng”, Báo cáo kết quả

nghiên cứu của tập đoàn ManpowerGroup (nhà cung cấp giải pháp nhân lực tiên tiến hàng đầu thế giới) về sự

thiếu hụt nhân tài kỷ nguyên 4.0 và Cuộc cách mạng kỹ năng.

3.

4.

Nghị quyết số 35/NQ-CP ngày 16/5/2016 về hỗ trợ, phát triển doanh nghiệp của Thủ tướng Chính phủ.

Quyết định số 579/QĐ-TTg, ngày 19 tháng 04 năm 2011 của Thủ tướng Chính phủ về “Phê duyệt Chiến lược

phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020”.

5.

6.

7.

8.

Quyết định số 1216-QĐ/TTg, ngày 22 tháng 07 năm 2011 của Thủ tướng Chính phủ: “Phê duyệt Quy hoạch

phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011-2020”.

Quyết định số 879/QĐ-TTg ngày 09/6/2014 của Chính phủ về “Phê duyệt Chiến lược phát triển công nghiệp

Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035”.

ThS. Nguyễn Thị Huyền (2017), “Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Việt Nam”, Khoa Quản trị kinh doanh -

Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp.

TS. Chu Thị Bích Ngọc - Đại học Kinh tế Quốc dân (2018), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam

trong cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0”.