Nghiên cứu mối quan hệ giữa sự công bằng, sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên tại các ngân hàng trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu mối quan hệ giữa sự công bằng, sự hài lòng

trong công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên tại

các ngân hàng trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Minh Hải

Đại học Ngân hàng Tp. HCM

Ngày nhận: 28/03/2021

Ngày nhận bản sửa: 04/05/2021

Ngày duyệt đăng: 19/05/2021

Tóm tắt: Một trong những vấn đề thu hút được nhiều sự chú ý của các nhà quản

trị là việc gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên. Sự công bằng trong tổ chức

là nhân tố tạo ra động lực làm việc của nhân viên và thông qua đó ảnh hưởng đến

kết quả công việc. Nghiên cứu dựa trên lý thuyết về sự công bằng để kiểm định mối

quan hệ giữa sự công bằng, sự hài lòng và hiệu quả làm việc của nhân viên tại các

ngân hàng trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM). Với kích cỡ mẫu 327,

kết quả cho thấy, Sự công bằng và Sự hài lòng trong công việc có ảnh hưởng trực

tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa sự công bằng

trong tổ chức và sự hài lòng trong công việc không có ý nghĩa thống kê.

Từ khóa: Sự công bằng trong tổ chức, sự hài lòng trong công việc, hiệu quả làm

việc của nhân viên

The eﬀect of Organizational Justice and Job Satisfaction on Employee Performance: Empirical

study in Banking industry inHo Chi Minh city

Abstract: One of the most attractive topic in management is employee performance improvement.

The organizational justice is an essential factor impacting on employee job performance through

employee motivation. Based on the Inequity theory, this study examined the relationship between

Organizational Justice, Job Satisfaction and Job Performance of bankers in Hochiminh City. With the

data collected from 327 respondents, the result shows that Organizational Justice and Job Satisfaction

have a signiﬁcant impact on Job Performance. However, the relationship between Organizational

Justice and Job Satisfaction is not signiﬁcant.

Keywords: Organizational Justice, Job satisfaction, Job Performance.

JEL classiﬁcation: M12, L20.

Hai Minh Nguyen

Email: hainm@buh.edu.vn

Banking University - HCMC

Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng

Số 228- Tháng 5. 2021

77

ISSN 1859 - 011X

Nghiên cứu mối quan hệ giữa sự công bằng, sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc

của nhân viên tại các ngân hàng trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

1. Giới thiệu

triển của lý thuyết chất lượng mối quan

hệ, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng

chất lượng mối quan hệ là một yếu tố quan

trọng ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và

hiệu quả công việc của nhân viên. Sự hài

lòng và tin tưởng là hai khía cạnh cơ bản

của chất lượng mối quan hệ (Frazier và

cộng sự, 2010; Sanchez-Franco và cộng sự,

2019). Các nghiên cứu đã cho thấy sự hài

lòng trong công việc có liên quan đáng kể

đến hiệu quả làm việc, bởi vì những nhân

viên hài lòng với công việc sẽ cung cấp

dịch vụ tốt hơn, tạo ra lòng trung thành của

khách hàng, đồng thời cũng sẽ ảnh hưởng

đến niềm tin của khách hàng và sự truyền

miệng của công chúng (Hafeez, 2019;

Nadiri & Tanova, 2010). Do đó, cải thiện

sự hài lòng của nhân viên và nâng cao cảm

giác tin tưởng vào tổ chức không những

giúp nhân viên thực hiện những công việc

khác ngoài bảng mô tả công việc mà còn

giúp có thái độ và hành vi tích cực trong

phối hợp và làm việc theo nhóm. Điều này

sẽ có lợi cho việc tăng khả năng cạnh tranh

của các doanh nghiệp và đồng thời cải

thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

(Hafeez, 2019).

Hiện tại, các nghiên cứu về sự công bằng

trong tổ chức và sự hài lòng của nhân viên

đã được thực hiện tại Việt Nam. Tuy nhiên,

nghiên cứu xét đến sự tác động đồng thời

giữa sự công bằng, sự hài lòng trong công

việc và hiệu quả làm việc của nhân viên

trong lĩnh vực ngân hàng vẫn chưa được

thực hiện. Do đó, nghiên cứu này kế thừa

nghiên cứu của Li và cộng sự (2020) và

kiểm định lại mối quan hệ giữa các yếu tố

sự công bằng, sự hài lòng trong công việc

và hiệu quả làm việc của nhân viên, đồng

thời giúp xác định mức độ tác động của

từng nhân tố để từ đó đưa ra các kiến nghị

giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân

viên ngân hàng trong khu vực TP.HCM.

Hiệu quả làm việc của nhân viên được xem

là một trong những chủ đề thu hút được

nhiều sự quan tâm của các nhà khoa học

quản trị và các nhà quản lý. Với sự toàn cầu

hóa và sự gia tăng của cạnh tranh quốc tế,

việc quản lý tất cả các loại nguồn lực, giữ

chân nhân viên và cải thiện hiệu quả làm

việc là yếu tố then chốt cho sự thành công

của các doanh nghiệp (Nadiri và Tanova,

2010). Hiệu quả làm việc của nhân viên

ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc

của tổ chức và đóng góp trực tiếp vào sự

thành công của tổ chức. Vì vậy, việc nâng

cao hiệu suất làm việc của nhân viên đã trở

thành ưu tiên hàng đầu của các nhà quản lý.

Phương thức quản lý được phát triển liên tục

trong thời gian qua và sự cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay

gắt hơn. Do đó, để giúp nâng cao hiệu quả

công tác quản lý nhân viên và gia tăng khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp, một số

học giả đã phát triển các nghiên cứu về hiệu

quả công việc của nhân viên và các yếu tố

ảnh hưởng của nó (Alamir và cộng sự, 2019;

Frazier và cộng sự, 2010). Các nghiên cứu

cho thấy rằng sự công bằng trong tổ chức

có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ và hành

vi cũng như hiệu suất công việc của nhân

viên, là yếu tố dự báo quan trọng về thái độ

và hành vi làm việc (Colquitt, 2001). Mặc

dù các nhà nghiên cứu đang cố gắng tìm ra

mối quan hệ giữa sự công bằng của tổ chức

và hiệu quả công việc, nhưng kết quả không

nhất quán hoặc không xác định (Alamir và

cộng sự, 2019; Hur và Ha 2019). Một số

nghiên cứu chỉ ra rằng sự công bằng có tác

động đến hiệu quả làm việc, tuy nhiên ảnh

hưởng của các khía cạnh công bằng tổ chức

đối với hiệu quả công việc là khá khác nhau

(Li và cộng sự, 2020).

Bên cạnh tác động của công bằng tổ chức

đối với thực hiện công việc, với sự phát

Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng- Số 228- Tháng 5. 2021

78

NGUYỄN MINH HẢI

2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

2.1. Hiệu quả làm việc của nhân viên

riêng mình. Do đó, nghiên cứu này tiếp cận

hiệu quả làm việc của nhân viên theo hướng

tự đánh giá, tự nhận định của cá nhân được

đề xuất bởi Stevens và cộng sự (1978).

Schermerhorn (1989) cho rằng hiệu quả

làm việc của nhân viên là chất lượng và số

lượng đạt được khi hoàn thành một nhiệm

vụ. Hiệu quả làm việc liên quan đến sự

đánh giá kết quả một nhân viên về thái độ

và kết quả công việc khi so sánh với đồng

nghiệp của họ; nó được đo về mặt mức độ

năng lực và sự đóng góp của mỗi nhân viên

trong việc đóng góp vào quá trình thực hiện

mục tiêu của tổ chức (Campbell và cộng

sự, 1990). Tương tự trong nhiều công trình

nghiên cứu khác, hiệu quả làm việc của

nhân viên được định nghĩa là hiệu quả của

các hoạt động mà nhân viên đóng góp cho

mục tiêu phát triển của tổ chức (Motowidlo,

2003). Bên cạnh đó, Munchinsky (2003) đề

xuất rằng kết quả công việc là một tập hợp

các hành vi của nhân viên có thể đo lường

được, theo dõi và đánh giá thành tích ở cấp

độ cá nhân. Kết quả công việc cũng là một

trong những chỉ số đáng chú ý nhất trong

đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức

(Wall và cộng sự, 2004).

Borman và Motowidlo (1997) chia hiệu

quả làm việc của nhân viên thành hai khía

cạnh: hiệu quả công việc liên quan đến

nhiệm vụ và hiệu quả công việc liên quan

đến môi trường làm việc. Hiệu quả công

việc liên quan chặt chẽ đến nội dung của

công việc cụ thể, nhưng cũng liên quan

chặt chẽ đến năng lực, trình độ chuyên môn

của con người. Porter và Lawler (1968) chỉ

ra rằng có 3 hình thức chính để đánh giá

hiệu quả làm việc của nhân viên bao gồm:

Tự đánh giá, so sánh với đồng nghiệp và

đo lường kết quả đầu ra. Nghiên cứu đã

cho thấy rằng, việc áp dụng các kỹ thuật tự

đánh giá và tự nhận định là hữu ích trong

việc khuyến khích người lao động phát huy

vai trò tích cực trong thiết lập mục tiêu của

2.2. Sự công bằng trong tổ chức

Công bằng tổ chức đề cập đến nhận thức

của nhân viên về việc mình được đối xử

công bằng trong tổ chức sử dụng lao động

(Cohen-Charash và Spector, 2001); Là nhận

thức của nhân viên về sự công bằng trong

mối quan hệ trao đổi giữa họ với tổ chức về

mặt các phần thưởng và qui trình (Hendrix

và cộng sự, 1998). Thực tế có rất nhiều định

nghĩa về công bằng tổ chức nhưng nó gồm

ít nhất ba khía cạnh: công bằng phân phối,

công bằng thủ tục và công bằng tương tác

(Holbrook, 1999). Tuy nhiên, nhận thức về

công bằng không chỉ giới hạn ở so sánh mỗi

kết quả đầu ra mà nhân viên còn quan tâm

các quy định và nguyên tắc của tổ chức và

cách áp dụng các quy định trong đánh giá

hiệu quả công việc. Đồng thời, nhân viên sẽ

xem xét liệu họ đã được đối xử một cách

chân thành và tôn trọng không, được cung

cấp một cách đầy đủ, trung thực về các

thông tin từ cấp trên hay không (Colquitt,

2001; Greenberg, 1993).

Thuyết công bằng của Adams (1965) đã

cung cấp các giả thuyết cụ thể liên quan

đến sự ảnh hưởng của các nhận thức về bất

công trong phân phối tới hiệu quả làm việc

của nhân viên. Cụ thể, khi một nhân viên

thấy kết quả phân phối không công bằng,

nhân viên đó có thể tự điều chỉnh, thay đổi

chất lượng hoặc số lượng công việc để làm

cho nó trở nên công bằng với họ. Mặt khác,

trong nghiên cứu của Lind và Tyler (1988)

đã công bố nhiều lần rằng công bằng qui

trình quan trọng hơn công bằng phân phối

trong việc ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc

của nhân viên. Fasolo và cộng sự (1990)

cũng khám phá ra sự công bằng về qui trình

Số 228- Tháng 5. 2021- Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng

79

Nghiên cứu mối quan hệ giữa sự công bằng, sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc

của nhân viên tại các ngân hàng trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

dẫn đến sự gia tăng hiệu quả làm việc. Với

cùng hướng tiếp cận, Li và cộng sự (2020)

đã thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ

giữa sự công bằng trong tổ chức và hiệu

quả làm việc của nhân viên trong lĩnh vực

nhà hàng khách sạn. Nghiên cứu đã đề cập

đến vai trò trung gian của khái niệm chất

lượng mối quan hệ bao gồm hai thành tố là

sự hài lòng trong công việc và niềm tin của

nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy,

các thành phần của khái niệm sự công bằng

có tác động tích cực đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên và tác động gián

tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên

thông qua sự hài lòng. Như vậy, sự công

bằng trong tổ chức có ảnh hưởng đến hiệu

quả làm việc của nhân viên.

sự hài lòng trong công việc của người lao

động, nhân viên sẽ háo hức hơn để thực

hiện các mục tiêu tổ chức và ngược lại, khi

không có sự nhận thức về công bằng, tỷ lệ

hài lòng trong công việc sẽ có xu hướng

giảm (Keklik và Us 2013). Mặt khác,

Seyyed Javadin và cộng sự (2008) chỉ ra

rằng các nhân tố khác nhau của công bằng

sẽ tác động tới sự hài lòng công việc với

những mức độ khác nhau. Nhận thức công

bằng trong phân phối có xu hướng là một

yếu tố dự báo mạnh mẽ của sự hài lòng

công việc (Martin và Bennett, 1996). Tuy

nhiên, Clay-Warner và cộng sự (2005) lại

cho rằng sự công bằng về qui trình là nhân

tố dự báo tốt nhất về sự hài lòng công việc,

cho dù công bằng phân phối cũng có hiệu

quả nhưng thật ra tác động ít hơn (Imani,

2009). Như vậy, sự nhận thức về công bằng

trong tổ chức là một yếu tố dự báo quan

trọng của sự hài lòng công việc.

H1: Sự công bằng trong tổ chức có ảnh

hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên.

Nghiên cứu của Ahmadzadeh Mashinchi

và cộng sự (2012) cho thấy mỗi quan hệ

đáng kể giữa công bằng tổ chức và hài lòng

công việc. Các nghiên cứu cho thấy khi

nhận thức sự công bằng cao sẽ làm tăng

H2: Sự công bằng trong tổ chức có tác

động đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên.

Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất từ tổng quan nghiên cứu

Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng- Số 228- Tháng 5. 2021

80

NGUYỄN MINH HẢI

2.3. Sự hài lòng trong công việc của nhân

3.1. Phương pháp nghiên cứu

viên

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định

lượng chủ yếu kết hợp với phương pháp

định tính trong nghiên cứu sơ bộ. Sau khi

tổng hợp cơ sở lý thuyết, xây dựng mô hình

và thiết lập thang đo, phương pháp phỏng

vấn nhóm tập trung được thực hiện nhằm

hiệu chỉnh thang đo và làm rõ các biến

quan sát.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được

thực hiện trong nghiên cứu chính thức. Dữ

liệu sau khi mã hóa được phân tích bằng

phần mềm SPSS để kiểm tra hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha và phân tích khám phá

nhân tố (EFA). Phần mềm Amos sẽ được

sử dụng trong phân tích khẳng định nhân tố

(CFA) và phân tích mô hình cấu trúc tuyến

tính (SEM).

Sự hài lòng trong công việc đã được nghiên

cứu rộng rãi trong nghiên cứu tâm lý (Judge

và cộng sự, 2002). Sự hài lòng công việc

theo định nghĩa của Vroom (1964) là một

kết nối cảm xúc của một người với môi

trường làm việc. Cụ thể, Locke chỉ ra rằng

sự hài lòng trong công việc là một trạng thái

tình cảm vui vẻ hay tích cực từ việc đánh

giá về một công việc hoặc kinh nghiệm

trong công việc (Locke, 1976). Robbins

và Judge (2013) đã mô tả sự hài lòng công

việc như là cảm xúc tích cực hay tiêu cực

liên quan đến một công việc. Một cá nhân

rất hài lòng sẽ có cảm giác tốt, trong khi

một nhân viên không hài lòng sẽ có cảm

giác xấu về công việc của mình.

Theo lý thuyết chất lượng mối quan hệ,

tồn tại mối tương quan thuận giữa sự hài

lòng của nhân viên và hiệu quả công việc,

tức là sự hài lòng của nhân viên dẫn đến

hiệu quả làm việc cao và sự không hài lòng

dẫn đến hiệu quả làm việc thấp. Quan điểm

thái độ- hành vi của tâm lý xã hội cho rằng

hành vi của con người phần lớn được quyết

định bởi thái độ và thái độ có thể dẫn đến

xu hướng hành vi, vì vậy sự hài lòng của

nhân viên sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả làm

việc của họ (Ciavolino và cộng sự, 2019).

Trên mối quan hệ giữa sự hài lòng và hiệu

quả công việc, Arshadi (2010) đã phát hiện

ra rằng sự hài lòng trong công việc có tác

động tích cực đáng kể đến hiệu quả công

việc. Sự hài lòng trong công việc có tác

dụng làm giảm ý định nghỉ việc và nâng

cao hiệu quả làm việc của tổ chức (Kim &

Brymer, 2011).

3.2. Thang đo sử dụng trong nghiên cứu

Thang đo về sự công bằng trong tổ chức

được xây dựng dựa theo bảng thang đo của

Colquitt (2001), sử dụng thang đo Likert 5

bậc, có sự biến thiên của các trả lời từ “hoàn

toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng

ý”. Thang đo bao gồm 20 biến quan sát

được phân chia thành 4 thành tố bao gồm:

Sự công bằng về phân phối, công bằng về

qui trình đánh giá, công bằng trong tương

tác cá nhân và công bằng về thông tin.

Thang đo sự hài lòng trong công việc của

nhân viên được xây dựng dựa trên thang

đo Likert 5 bậc của Fernand và Awamleh

(2006) bao gồm 7 biến quan sát với 1 là

“hoàn toàn không đồng ý” và 5 là “hoàn

toàn đồng ý”.

Thang đo kết quả làm việc của nhân viên

bao gồm 4 biến quan sát được xây dựng

dựa trên thang đo Likert 5 mức độ từ 1:

“Rất thấp”, 2: “Thấp”, 3: “Trung bình”, 4:

“Cao”, 5: “Rất cao” của Stevens và cộng

sự (1978) trong đó gồm biến quan sát thể

H3: Sự hài lòng trong công việc có ảnh

hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên.

3. Phương pháp nghiên cứu

Số 228- Tháng 5. 2021- Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng

81

Nghiên cứu mối quan hệ giữa sự công bằng, sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc

của nhân viên tại các ngân hàng trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

hiện sự tự đánh giá của nhân viên về kết

qủa công việc.

thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số

quan sát/ biến đo lường là 5/1 nghĩa là cứ

mỗi biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan

sát (Hair and ctg, 2006). Số biến được xác

định trong nghiên cứu định lượng là 31, do

đó số quan sát tối thiểu tương ứng là 155.

Khi tăng kích thước mẫu, độ tin cậy của

3.3. Mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân

tích nhân tố (EFA) với kích thước mẫu tối

Bꢀng 1. Diễn giꢀi các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu

Nguồn tham

khảo

Khái niệm

Tên biến quan sát

Thang đo

Likert 1-5

DISJU1: Mức độ của kết quả công việc phản ánh

những nỗ lực anh/chị đã bỏ ra

DISJU2: Mức tương xứng của kết quả mà anh chị

nhận được so với những việc anh chị/đã thực hiện

DISJU3: Mức độ của kết quả phản ánh những gì

anh/chị đã đóng góp cho tổ chức

DISJU4: Những gì anh/chị nhận được xứng đáng

với những kết quả anh/chị đã tạo ra

PROJU1: Mức độ anh/chị có thể bảy tỏ quan điểm

và cảm xúc của mình về những thủ tục

PROJU2: Mức độ anh/chị có thể tác động tới kết

quả của quá trình đánh giá

Công bằng

phân phối

PROJU3: Sự “đồng nhất” trong áp dụng những thủ

tục

PROJU4: Mức độ chính xác của các thủ tục

PROJU5: Các thủ tục đánh giá được dựa trên

những thông tin chính xác

Likert 1-5

Công bằng

qui trình

PROJU6: Mức độ anh chị có thể yêu cầu xem xét

lại các kết quả của quá trình đánh giá

PROJU7: Những thủ tục đánh giá tuân thủ đúng

nội quy và các chuẩn mực đạo đức

PERJU1: Mức độ lịch sự trong thái độ của cấp trên

đối với anh/chị

Likert 1-5

Colquitt (2001)

Công bằng

tương tác

cá nhân

PERJU2: Sự tử tế của cấp trên đối với anh/chị

PERJU3: Sự tôn trọng của cấp trên với anh/chị

PERJU4: Mức độ cấp trên tránh bình luận, nhận

xét khiếm nhã đối với anh/chị

INFJU1: Mức độ chân thật của cấp trên trong giao

tiếp với anh/chị

INFJU2: Sự đầy đủ, rõ ràng của cấp trên khi giải

thích các thủ tục cho anh/chị

INFJU3: Sự hợp lý trong giải thích thủ tục cho anh/

chị của cấp trên

INFJU4: Mức độ kịp thời mà cấp trên truyền đạt

các thông tin trong công việc cho anh/chị

INFJU5: Mức độ cấp trên điều chỉnh cách thức

truyền đạt sao cho phù hợp với từng nhu cầu mỗi

cá nhân

Likert 1-5

Công bằng

thông tin

Likert 1-5

Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng- Số 228- Tháng 5. 2021

82

NGUYỄN MINH HẢI

Nguồn tham

Khái niệm

Tên biến quan sát

Thang đo

khảo

JOBS1: Nhìn chung, anh/chị thấy hài lòng với công

việc hiện tại

JOBS2: Các ý kiến trong công việc của anh/chị

được tôn trọng

JOBS3: Hầu hết những người làm công việc như

anh/chị đều hài lòng với công việc

Likert 1-5

Sự hài lòng JOBS4: Anh/chị hài lòng với những sự công nhận

trong công của tổ chức về những gì mình đã cống hiến (tiền

Fernand và

Awamleh (2006)

Likert 1-5

việc

thưởng, thăng chức,...)

JOBS5: Anh/chị hài lòng với mức lương của mình

khi so sánh công việc này ở các công ty khác

JOBS6: Anh/chị hài lòng về mối quan hệ giữa cấp

trên của mình với nhân viên.

JOBS7: Anh/chị hài lòng với cách mà cấp trên của

mình điều hành nhân viên

Likert 1-5

JOBP1: Chất lượng kết quả công việc của anh/chị

JOBP2: Năng suất công việc của anh/chị

JOBP3: Khi anh/chị làm việc của đồng nghiệp, kết

quả của anh/chị như thế nào so với kết quả của họ

JOBP4: Khi đồng nghiệp làm việc của anh/chị, kết

quả của họ như thế nào so với kết quả khi chính

anh/chị làm

Likert 1-5

Hiệu quả

làm việc

Stevens và cộng

sự (1978)

Likert 1-5

Nguồn: Đề xuất của tác giả từ tổng quan nghiên cứu

thông tin càng tăng, vì vậy tác giả dự tính

kích thước mẫu là 300 để có một sự chính

xác tương đối trong kết quả phân tích. Tác

giả đã phát ra 350 bảng câu hỏi. Các bảng

câu hỏi được phát đến học viên tại các lớp

tại chức, các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn

hạn, lớp đào tạo thạc sỹ của trường Đại

học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh

và thông qua các học viên chuyển đến

đồng nghiệp của họ tại các ngân hàng trong

khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Thời

gian thực hiện từ tháng 11/2020 đến tháng

3/2021. Số lượng phiếu thu về là 331, trong

đó có 4 phiếu không hợp lệ do chưa hoàn

tất các câu hỏi. Do đó, mẫu sử dụng cho

nghiên cứu là 327.

Trong số 327 mẫu thu về, tỷ lệ nam giới

chiếm 47,4% và nữ giới chiếm 52,6%. Tỷ

lệ người lao động có độ tuổi từ 22 đến 30 là

85,6%, từ 31 đến 40 là 11,7%, từ 41 đến 50

là 1,8% và trên 50 là 0,9%.

Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để

đánh giá độ tin cậy của thang đo. Phân tích

EFA và CFA được tiến hành để phân tích

khám phá nhân tố, khẳng định giá trị hội

tụ và phân biệt của thang đo. Mô hình đo

lường và mô hình cấu trúc cũng được kiểm

định thông qua phương pháp phân tích mô

hình cấu trúc tuyến tính SEM.

Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

và phân tích EFA

Kết quả phân tích cho thấy các biến quan

sát của các thành phần trong thang đo của

sự công bằng trong tổ chức đều có hệ số

tương quan biến tổng đạt trên 0,3 và hệ số

Cronbach Alpha đạt lần lượt là 0,833 (công

bằng qui trình), 0,769 (công bằng phân

4. Kết quꢀ nghiên cứu và thꢀo luận

4.1. Kết quả nghiên cứu

Số 228- Tháng 5. 2021- Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng

83

Nghiên cứu mối quan hệ giữa sự công bằng, sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc

của nhân viên tại các ngân hàng trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Hình 2. Mô hình SEM đã được chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu khảo sát, 2021

Bꢀng 2. Kết quꢀ kiểm định Cronbach’s Alpha các thang đo

Số biến

quan sát

Cronbach’s

Alpha

Hệ số tương quan giữa

biến- tổng nhỏ nhất

STT

Thang đo

1

2

3

4

5

6

Công bằng phân phối

4

7

4

5

7

4

0,769

0,833

0,797

0,827

0,369

0,691

0,536

0,482

0,518

0,583

-0,100

0,391

Công bằng qui trình

Công bằng tương tác cá nhân

Công bằng thông tin

Sự hài lòng trong công việc

Hiệu quả làm việc của nhân viên

Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu khảo sát, 2021

phối), 0,797 (công bằng tương tác cá nhân)

và 0,827 (công bằng thông tin). Thang đo

hiệu quả công việc có hệ số Cronbach Alpha

là 0,691 và các biến quan sát đều có hệ số

tương quan biến tổng đạt trên 0,3 (Bảng

2). Tuy nhiên, thang đo sự hài lòng trong

công việc có chỉ số Cronbach Alpha chỉ đạt

0,369 và các biến quan sát JOBS1, JOBS2,

JOBS3 và JOBS4 có hệ số tương quan biến

tổng đạt lần lượt là -0,005, 0,105, -0,1 và

0,14 (<0,3). Do đó, tác giả lần lượt loại bỏ

từng biến quan sát này khỏi thang đo. Tuy

nhiên, khi loại bỏ biến JOBS1, JOBS2 và

JOBS3 thì hệ số Cronbach Alpha đạt 0,747

và hệ số tương quan biến tổng của tất cả

các biến quan sát đều đạt trên 0,5. Như vậy,

sau kiểm định Cronbach Alpha, có 3 biến

bị loại bỏ (JOBS1, JOBS2 và JOBS3) và

còn lại 28 biến quan sát được đưa vào phân

tích EFA.

Kết quả phân tích EFA với phép quay

Varimax cho thấy hệ số KMO = 0,875 >

0,5 và kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa

Sig= 0,000 < 0,05). Như vậy, phân tích

EFA được sử dụng là phù hợp. Từ 28 biến

quan sát rút trích được 5 nhân tố bao gồm:

Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng- Số 228- Tháng 5. 2021

84

NGUYỄN MINH HẢI

Bꢀng 3. Kết quꢀ kiểm định mối quan hệ nhân quꢀ giữa các khái niệm (chưa chuẩn hóa)

Giả thuyết

Ước lượng

0,720

S.E.

0,116

0,12

C.R.

6,226

-0,873

1,997

P

H1

H2

H3

JOBP

JS

<---

OJ

JS

0,000

0,383

0,046

-0,104

JOBP

0,099

0,049

Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu khảo sát, 2021

(1) Công bằng phân phối, (2) công bằng qui

trình, (3) công bằng tương tác, (4) sự hài

lòng trong công việc và (5) hiệu quả làm

việc của nhân viên. Trong đó, biến quan

sát PROJU1 có hệ số tải nhân tố dưới 0,5.

Do đó, biến PROJU1 bị loại và 27 biến

còn lại được đưa vào phân tích EFA lần 2.

Kết quả phân tích EFA lần 2 cho thấy có 2

biến PROJU4 và JOBP2 có hệ số tải nhân

tố nhỏ hơn 0,5. Do đó, 2 biến PROJU4 và

JOBP2 bị loại và 25 biến còn lại được sử

dụng trong phân tích EFA lần 3. Kết quả

phân tích EFA lần 3 cho thấy hệ số KMO=

0,874> 0,5) và kiểm định Bartlett có mức ý

nghĩa Sig= 0,000< 0,05). Các biến quan sát

đều có hệ số tải nhân tố đạt trên 0,5, từ 25

biến rút trích được 5 nhân tố. Trong đó, các

biến quan sát thuộc 2 thành tố công bằng

tương tác cá nhân và công bằng thông tin

được gom lại thành một thành tố. Điều này

phù hợp với lý thuyết vì hai thành tố này

đều thuộc biến công bằng trong tương tác

(Greenberg, 1993). Do đó, tác giả đặt tên

thành tố mới là sự công bằng trong tương

tác. Các khái niệm được sử dụng trong

phân tích CFA và SEM bao gồm: Sự công

bằng tương tác (IJ), sự công bằng phân

phối (DJ), sự công bằng qui trình (PJ), sự

hài lòng trong công việc (JS) và hiệu quả

làm việc của nhân viên (JP).

p= 0,000 (<0,01), χ²/df= 1,794 (<2), GFI=

0,900, TLI= 0,913, CFI= 0,924, RMSEA=

0,049 (<0,08). Như vậy kiểm định CFA đã

cho thấy thang đo về Sự công bằng đạt yêu

cầu và có độ tin cậy cao.

Tiến hành kiểm định SEM, kết quả cho

thấy mô hình có 266 bậc tự do với các giá

trị thống kê như sau: chỉ số χ²= 475,950,

p= 0,000 (<0,01), χ²/df= 1,789 (<2), GFI=

0,899, TLI= 0,914, CFI= 0,924, RMSEA=

0,049 (<0,08). Như vậy, mô hình hoàn toàn

phù hợp với dữ liệu phân tích.

Kết quả kiểm định các giả thuyết cho thấy

giả thuyết H1 và H3 được chấp nhận với

mức ý nghĩa 5%. Sự công bằng trong tổ

chức và sự hài lòng trong công việc có sự

tác động đến hiệu quả làm việc của nhân

viên. Trong đó, sự công bằng có mức độ

tác động khá lớn với trị số 0,64, Sự hài lòng

trong công việc có tác động yếu hơn với

mức tác động là 0,14. Như vậy, sự công

bằng trong tổ chức và sự hài lòng trong

công việc có mối quan hệ cùng chiều với

hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ

chức. Tuy nhiên, giả thuyết H2 lại bị bác

bỏ với độ tin cậy 95%. Mối quan hệ giữa

sự công bằng trong tổ chức và sự hài lòng

trong công việc không có ý nghĩa thống kê

do hệ số p-value đạt 0,383 > 0.05.

Kiểm định CFA và mô hình SEM.

4.2. Thảo luận

Vì các khái niệm dùng trong mô hình

nghiên cứu là các khái niệm độc lập, nên

phân tích CFA được tiến hành với từng khái

niệm. Kết quả cho thấy dữ liệu thực tế phù

hợp với mô hình đo lường. Với thang đo Sự

công bằng trong tổ chức, hệ số χ²= 470,139,

Nghiên cứu cho thấy thang đo về sự hài lòng

trong công việc của nhân viên trong lĩnh vực

ngân hàng đã có sự điều chỉnh. Cụ thể, sau

kiểm định Cronbach Alpha, thang đo sự hài

lòng trong công việc có 3 biến bị loại và còn

Số 228- Tháng 5. 2021- Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng

85

Nghiên cứu mối quan hệ giữa sự công bằng, sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc

của nhân viên tại các ngân hàng trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

lại 4 biến quan sát. Sau khi phân tích EFA,

từ 28 biến quan sát rút trích được 5 nhân

tố. Trong đó có sự hợp nhất giữa các biến

thuộc công bằng tương tác cá nhân và công

bằng thông tin thành một nhân tố duy nhất

là sự công bằng tương tác. Các biến quan

sát PROJU1, PROJU4 và JOBP2 lần lượt bị

loại do có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5.

Các giả thuyết H1 và H3 được chấp nhận,

Sự công bằng và Sự hài lòng trong công

việc có tác động đến hiệu quả làm việc của

nhân viên. Kết quả này đã giúp khẳng định

mối quan hệ giữa Sự công bằng và hiệu

quả làm việc của nhân viên vốn được ủng

hộ trong nghiên cứu của Ahmad và Jameel

(2021) và Asbari và cộng sự (2020). Tuy

nhiên, mối quan hệ giữa sự công bằng và

sự hài lòng không được ủng hộ, giả thuyết

H2 bị bác bỏ. Kết quả này lại khác biệt so

với giả thuyết ban đầu vốn khẳng định mối

quan hệ giữa sự công bằng và sự hài lòng

trong công việc (Ahmadzadeh Mashinchi

và cộng sự, 2012).

của nhân viên cần chú ý đến hai vấn đề

chính như sau:

Một là, đảm bảo tính công bằng trong tổ

chức. Trong đó, các vấn đề cần phải đảm

bảo tính công bằng bao gồm sự công bằng

trong phân phối, công bằng về qui trình và

công bằng trong tương tác. Đối với vấn

đề thu nhập, cần đảm bảo nhân viên nhận

được những giá trị (bao gồm tài chính và

phi tài chính) phù hợp với những cố gắng

của họ. Đối với qui trình, cần xây dựng một

qui trình thiết lập mục tiêu và đánh giá hiệu

quả công việc một cách minh bạch, đảm

bảo tính công bằng giữa các nhân viên. Đối

với tương tác, nhà quản trị cần đảm bảo

một hệ thống thông tin đầy đủ và kịp thời,

các cá nhân trong tổ chức cần được tiếp

cận thông tin và đối xử như nhau trong quá

trình làm việc.

Hai là, đảm bảo duy trì sự hài lòng của nhân

viên với công việc. Nhân viên cần được tổ

chức công nhận về những cống hiến mà họ

đã đóng góp cho tổ chức. Bên cạnh đó, nhà

quản trị cần tham khảo mức lương trên thị

trường để đảm bảo việc trả công không chỉ

công bằng với nỗ lực của nhân viên mà còn

phù hợp với mức trả công của thị trường.

Cuối cùng, nhà quản trị cần chú ý trong

mối quan hệ với cấp dưới. Sự tương tác

giữa nhà quản lý và nhân viên hình thành

cảm giác hài lòng trong công việc. Do đó,

việc tương tác với nhân viên một cách phù

hợp sẽ giúp gia tăng sự hài lòng của nhân

viên và thông qua đó gia tăng hiệu quả làm

việc của họ.

5. Kết luận và khuyến nghị

Như vậy, trong lĩnh vực ngân hàng, thang

đo khái niệm sự công bằng trong tổ chức,

sự hài lòng trong công việc và hiệu quả

công việc có sự thay đổi về số lượng biến

quan sát. Đồng thời, có sự dịch chuyển biến

quan sát giữa các nhân tố. Trong tổng số 31

biến quan sát sau các kiểm định còn lại 25

và rút trích thành 5 thành tố bao gồm: (i) Sự

công bằng trong phân phối thu nhập; (ii) sự

công bằng trong qui trình đánh giá; (iii) sự

công bằng trong tương tác; (iv) sự hài lòng

trong công việc; và (v) hiệu quả làm việc

của nhân viên.

Nghiên cứu chỉ thực hiện với mẫu 327

nhân viên tại các ngân hàng trong khu vực

Thành phố Hồ Chí Minh. Khi tăng kích cỡ

mẫu hay thay đổi thời điểm, địa điểm, đối

tượng khảo sát có thể sẽ dẫn đến việc thay

đổi về các biến quan sát trong thang đo, độ

tin cậy của thang đo cũng như mối quan

hệ giữa sự công bằng trong tổ chức, sự hài

lòng trong công việc và hiệu quả làm việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy sự tác động

cùng chiều của sự công bằng trong tổ chức

và sự hài lòng trong công việc trong mối

quan hệ với hiệu quả làm việc của nhân

viên. Do đó, để gia tăng hiệu quả làm việc

Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng- Số 228- Tháng 5. 2021

86

NGUYỄN MINH HẢI

của nhân viên. Hơn nữa, trên thực tế, có

nhiều nhân tố khác có ảnh hưởng trực tiếp

đến hiệu quả làm việc của nhân viên như:

Phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, sự

phù hợp giữa cá nhân và tổ chức… nhưng

chưa được đưa vào trong nghiên cứu này.

Các nghiên cứu tiếp theo có thể kiểm định

lại mô hình nghiên cứu trong các lĩnh vực

khác nhau để kiểm định lại lý thuyết và

giúp gia tăng độ tin cậy của kết quả nghiên

cứu. Các yếu tố khác liên quan đến hiệu

quả làm việc của nhân viên cũng có thể

được bổ sung vào mô hình để gia tăng độ

bao quát. Đồng thời phát triển mẫu với số

lượng lớn để đem lại độ tin cậy và tính đại

diện cao hơn ■

Tài liệu tham khꢀo

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In Advances in experimental social psychology. 2, 267-299

Ahmad, A. R., & Jameel, A. S. (2021). Eﬀect of organizational justice dimensions on performance of academic staﬀ in

developing countries. Annals of the Romanian Society for Cell Biology, 259-270.

Ahmadzadeh Mashinchi, S., Yaghoubi, E., Ahmadi, E., Hadi, A., & Hamid, E. (2012). An analysis of correlation

between organizational justice and job satisfaction. African Journal of Business Management, 6(3), 995-1002.

Alamir, I., Ayoubi, R. M., Massoud, H., & Al Hallak, L. (2019). Transformational leadership, organizational justice

and organizational outcomes. Leadership & Organization Development Journal, 40 (7), 749-763

Arshadi, N. (2010). Basic need satisfaction, work motivation, and job performance in an industrial company in Iran.

Procedia-Social and Behavioral Sciences, 5, 1267-1272.

Asbari, I. B., RudyPramono, A. P., DylmoonHidayat, A., VirzaUtamaAlamsyah, P. S., & MiyvFayzhall, M. (2020). The

Eﬀect of work-Family conﬂict on Job Satisfaction and Performance: A Study of Indonesian Female Employees.

International Journal of Advanced Science and Technology, 29(3), 6724-6748.

Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel

selection research. Human performance, 10(2), 99-109.

Campbell, J. P., McHenry, J. J., & Wise, L. L. (1990). Modeling job performance in a population of jobs. Personnel

psychology, 43(2), 313-575.

Ciavolino, E., Lagetto, G., Montinari, A., Al-Nasser, A. D., Al-Omari, A. I., Zaterini, M. J., & Salvatore, S. (2019).

Customer satisfaction and service domains: a further development of PROSERV. Quality & Quantity, 1-16.

Clay-Warner, J., Reynolds, J., & Roman, P. (2005). Organizational justice and job satisfaction: A test of three

competing models. Social Justice Research, 18(4), 391-409.

Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational

behavior and human decision processes, 86(2), 278-321.

Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: a construct validation of a measure. Journal of

applied psychology, 86(3), 386-400

Drucker, P. F. (2000). The change leader. National Productivity Review, 19(2), 13-20.

Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990). Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and

innovation. Journal of Applied Psychology, 75(1), 51-59.

Fernandes, Cedwyn and Raed Awamleh. "Impact of organisational justice in an expatriate work environment."

Management Research News, Vol. 29 No. 11 (2006): 701-712.

Foster, R. D. (2010). Resistance, justice, and commitment to change. Human resource development quarterly, 21(1),

3-39.

Frazier, M. L., Johnson, P. D., Gavin, M., Gooty, J. and Snow, D. B. (2010). ‘Organizational justice, trustworthiness,

and trust: a multifoci examination’. Group and Organization Management, 35, 39– 76.

Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal moderators of theft reactions to

underpayment inequity. Organizational behavior and human decision processes, 54(1), 81-103.

Hafeez, M. M. I. (2019). Inﬂuence of thriving and job satisfaction on turn over intention: Mediating role of job

satisfaction. International Journal of Information, Business and Management, 11(3), 1-8.

Hair Jr JF, Black WC, Babin BJ, Anderson R & Tathum R. (2006), Multivariate data analysis. 6th ed. Upper Saddle

River: Prentice Hall

Hendrix, W. H., Robbins, T., Miller, J., & Summers, T. P. (1998). Eﬀects of procedural and distributive justice on

factors predictive of turnover. Journal of social behavior and personality, 13(4), 611-632

Holbrook, M. B. (Ed.). (1999). Consumer value: a framework for analysis and research. Psychology Press.

Hur, H., & Ha, H. (2019). The link between perceptions of fairness, job training opportunity and at-will employees’

work attitudes. European Journal of Training and Development, 40(4), 375-397

Số 228- Tháng 5. 2021- Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng

87

Nghiên cứu mối quan hệ giữa sự công bằng, sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc

của nhân viên tại các ngân hàng trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Imani, J. (2009). Analyzing the simple and multiple relationship of organizational justice with job satisfaction among

the teachers of exceptional schools in Bandar Abas city. Journal of Educational Sciences, University of Tabriz,

2(51), 27-34

Judge, T. A., Heller, D., & Mount, M. K. (2002). Five-factor model of personality and job satisfaction: a meta-analysis.

Journal of applied psychology, 87(3), 530-541

KEKLİK, B., & US, N. C. (2013). The eﬀect of organizational justice perceptions on job satisfaction. Suleyman Demirel

University Journal of Faculty of Economics & Administrative Sciences, 18(2), 146-162

Kim, W. G., & Brymer, R. A. (2011). The eﬀects of ethical leadership on manager job satisfaction, commitment,

behavioral outcomes, and ﬁrm performance. International Journal of Hospitality Management, 30(4), 1020-1026.

Lawler, E. E., Porter, L. W., & Tennenbaum, A. (1968). Managers' attitudes toward interaction episodes. Journal of

Applied Psychology, 52(6, Pt.1), 432–439.

Li, C. J., Chang, K. K., & Ou, S. M. (2020). The relationship between hotel staﬀ’s organizational justice perception,

relationship quality and job performance. Cogent Social Sciences, 6(1), 1-19

Lind, E. A., & Tyler, T. R. (1988). The social psychology of procedural justice. Springer Science & Business Media.

Locke, E.A. (1976), “The nature and causes of job satisfaction”, in Dunnette, M.D. (Ed.), Handbook of Industrial and

Organizational Psychology, Rand McNally, Chicago, IL, pp. 1297-1349.

Martin, C. L., & Bennett, N. (1996). The role of justice judgments in explaining the relationship between job

satisfaction and organizational commitment. Group & Organization Management, 21(1), 84-104.

Motowidlo, S. J. (2003). Job performance. In W. C. Borman, D. R. Ilgen, & R. J. Klimoski (Eds.), Handbook of

psychology: Vol. 12. Industrial and organizational psychology (pp. 39 –53). Hoboken, NJ: Wiley.

Muchinsky, P. M. (2003). Psychology Applied to Work (7th ed.). Belmont, CA: Wadsworth.

Nadiri, H., & Tanova, C. (2010). An investigation of the role of justice in turnover intentions, job satisfaction, and

organizational citizenship behavior in hospitality industry. International journal of hospitality management,

29(1), 33-41.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Organizational behavior (Vol. 4). New Jersey: Pearson Education.

Sanchez-Franco, M. J., Cepeda-Carrion, G., & Roldán, J. L. (2019). Understanding relationship quality in hospitality

services: A study based on text analytics and partial least squares. Internet Research, 29(3), 478-503

Schermerhorn, J.R. (1989). Management for Productivity, John Wiley & Sons, New York. Yin, R.K. (2003). Case Study

Research Design and Methods, 3rd Ed, Sage, California.

Seyyed Javadin, S. R., Farahi, M., & Taheri Attar, G. (2008). Understanding the impact of organizational justice

dimensions on diﬀerent aspects of job and organizational satisfaction. Journal of Management, 1(1), 55-70.

Stevens, J.M., Beyer, J.M. and Trice, H.M. (1978), “Assessing personal role and organizational predictors of

managerial commitment”, Academy of Management Journal, 21(1), pp. 380-96.

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

Wall, T. D., Michie, J., Patterson, M., Wood, S. J., Sheehan, M., Clegg, C. W., & West, M. (2004). On the validity of

subjective measures of company performance. Personnel psychology, 57(1), 95-118.

Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng- Số 228- Tháng 5. 2021

88