Chiến lược quản trị tri thức cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ TRI THỨC CHO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
TẠI VIỆT NAM
KNOWLEDGE MANAGEMENT STRATEGIES FOR SMALL AND MEDIUM
ENTERPRISES IN VIETNAM
Nguyễn Đắc Thành
Trường Đại học Thương mại
TÓM TẮT
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa ngày càng sâu sắc thì các doanh nghiệp khó có thể đạt
tới lợi thế cạnh tranh bền vững nếu vẫn chỉ theo đuổi chiến lược dựa trên sản phẩm hay chiến lược dựa trên
nguồn vốn. Loài người đang ở trong nền kinh tế tri thức, doanh nghiệp cần phải nhận thức được tri thức đang
và sẽ trở thành nguồn lực quan trọng bậc nhất thay thế các nguồn lực truyền thống. Điều này thúc đẩy một
hướng nghiên cứu mới về mặt lý luận và thực tiễn của khoa học quản trị, đó là quản trị tri thức. Hiện nay
doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ở nước ta còn gặp khó khăn trong nắm bắt về nguồn lực này để quản trị
doanh nghiệp. Mục đích của bài viết này muốn giới thiệu về một lý thuyết mới - Chiến lược quản trị tri thức,
làm rõ nội hàm và ngoại diên về chiến lược quản trị tri thức, phân tích sự cần thiết mà các DNNVV phải quan
tâm đến chiến lược quản trị tri thức, sau cùng là đưa ra định hướng triển khai chiến lược quản trị tri thức cho
các DNNVV ở Việt Nam.
Từ khóa: Tri thức; chiến lược; quản trị tri thức; chiến lược quản trị tri thức; doanh nghiệp nhỏ và vừa.
ABSTRACT
Nowaday, international integration and globalization are becoming more and more extensive. Therefore, if
enterprises develop their business by pursuing the strategies which are based on product or capital, they
would hardly achieve sustainable competitive advantage. Knowledge economy plays an important role in
human life, and businesses need to aware that knowledge will become the most important resource to replace
traditional resource managements, namely land and capital. This promotes a new research trend in theory and
practice of management science - Knowledge management. Currently, in our country the small and medium
enterprises (SMEs) are likely to have difficulty in capturing the knowledge resources to manage the business.
In this article, the author aims to introduce a new theory of knowledge management strategy, clarify internal
and external factors on knowledge management strategies, state out the importance of paying attention to the
knowledge management strategies for SMEs and propose the solutions to improve their competitiveness.
Keywords: Knowledge; strategy; knowledge management; knowledge management strategies; small and
medium enterprises.
sẽ thiếu tính bền vững. Toàn cầu hóa làm cho
việc tìm kiếm và mở rộng thị trường kinh
doanh trở nên đơn giản hơn, các doanh nghiệp
có được thuận lợi hơn trong tiếp cận các nguồn
lực tốt nhất và rẻ nhất, mặt khác toàn cầu hóa
cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học –
công nghệ sẽ làm thay đổi lớn trong cách thức
điều hành, quản trị doanh nghiệp. Peter
Drucker, người được ví như là cha đẻ của khoa
học quản trị kinh doanh hiện đại đã đưa ra
nhận định rằng: “ Chúng ta đang đi vào xã hội
tri thức trong đó nguồn lực kinh tế cơ bản
không phải là vốn mà là và sẽ là tri thức, tri
1. Đặt vấn đề
Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập là tất yếu
khách quan, đã và đang ảnh hưởng trực diện
đến hoạt động sản xuất – kinh doanh của
ngành, nhóm doanh nghiệp. Các doanh nghiệp,
đặc biệt là DNNVV, nếu như trước đây phát
triển chủ yếu dựa vào nguồn lực truyền thống
như nguồn vốn, nguồn tài nguyên thiên
nhiên,… thì nhiều nhà khoa học kinh tế nhận ra
rằng tất cả các nguồn lực này đều không có
tính lâu dài, dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh bắt
chước và do vậy nếu xây dựng chiến lược dựa
trên các nguồn lực cơ bản đó thì sự phát triển
30
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
thức đã và đang trở thành một nguồn lực kinh
và các cộng sự của ông về tập bài giảng tổ
chức kiến tạo tri thức. Website của hiệp hội
doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, website
của cục phát triển doanh nghiệp, thuộc Bộ Kế
hoạch và Đầu tư, website tổng cục thống kê
trong 3 năm 2010, 2011 và 2012.
tế chủ yếu và là một nguồn lực thống trị và có
thể là duy nhất của lợi thế cạnh tranh”. Thực
tiễn cho thấy các DNNVV cũng đã bắt đầu
quan tâm tới loại tài sản vô hình “tri thức” tuy
nhiên vận dụng và phát huy nguồn lực này thì
còn hạn chế và kém hiệu quả ở các doanh
nghiệp. Nguyên do sâu xa đó là những người
chủ doanh nghiệp thiếu nhận thức, hiểu biết về
tri thức, chính vì thế trước tiên bản thân lãnh
đạo doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và áp
dụng mô hình chiến lược quản trị hiện đại như
chiến lược dựa trên tri thức. Qua bài viết này
tác giả muốn đưa ra một số vấn đề lý luận cơ
bản về chiến lược quản trị tri thức và định
hướng cho các DNNVV để tìm thấy con đường
thành công.
3. Kết quả nghiên cứu và bình luận
3.1. Cơ sở lý luận về chiến lược quản trị tri
thức
Trước khi quan điểm quản trị dựa trên tri
thức, học thuyết quản trị chiến lược dựa trên
các nguồn lực (RBV) được nhấn mạnh, quan
điểm này cho rằng phân tích môi trường bên
trong để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp, phân tích môi trường bên ngoài
để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh
nghiệp. Theo M.E Porter tập trung phân tích
ngành và thị trường mà công ty đang hoạt động
nhằm nhận dạng những lực lượng điều tiết
cạnh tranh cũng như cơ hội và thách thức ở
môi trường bên ngoài. Quan điểm này tập
trung vào những nguồn lực như: Tài sản, năng
lực, thông tin hay quy trình. Theo đó lợi thế
cạnh tranh có được khi công ty khai thác năng
lực cốt lõi có tính hiếm, khó bắt chước được,
song hầu hết các nguồn lực hữu hình lại không
có những đặc tính đó nên các công ty cần phải
tập trung vào các nguồn lực vô hình trong đó
có “tri thức”. Sự chuyển đổi của quan điểm dựa
trên nguồn lực đã khiến cho một lý thuyết về
chiến lược mới được ra đời, đó là quản trị dựa
trên tri thức. Nội dung căn bản của nó biểu
hiện rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nguồn
lực vô hình là tri thức (tri thức ngầm của con
người và khả năng sáng tạo tri thức). Chiến
lược quản trị tri thức đòi hỏi doanh nghiệp phải
phát triển đồng bộ các hoạt động quản trị chức
năng phù hợp với trình độ phát triển nền kinh
tế tri thức, khai thác tối đa các yếu tố hiện thực
quản trị tri thức như quản trị các cấp độ, quản
trị các quá trình, các năng lực quản trị tri thức
và nguồn lực tri thức của doanh nghiệp. Khung
chiến lược quản trị tri thức của doanh nghiệp
tổng quát được thể hiện qua hình 1 sau đây:
2. Giải quyết vấn đề
2.1. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận: Đề tài sử dụng
phương pháp duy vật biện chứng, đi từ nghiên
cứu một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược
quản trị dựa trên tri thức, đến phân tích sự cần
thiết phải quan tâm đến chiến lược quản trị dựa
trên tri thức từ đó đưa ra những định hướng
cho các DNNVV của nước ta trong thời gian
tới.
- Phương pháp tổng hợp, phân tích: Bài
viết tổng hợp một số vấn đề lý luận cơ bản về
khung chiến lược quản trị tri thức của doanh
nghiệp, mô hình sáng tạo tri thức SCEI, phân
tích tình thế của DNNVV, sau cùng bài viết đi
tới đề xuất quy trình 4 bước thực thi chiến lược
quản trị tri thức cho các DNNVV tại Việt Nam.
2.2. Phương tiện nghiên cứu
Các sách ngoại văn đã được liệt kê trong
danh mục tài liệu tham khảo như cuốn
“Knowledge management strategies for
business development” của tác giả Meir Rus
viết năm 2010, Strategic management Meets
knowledge Management: a literature review
and theoretical framework của tác giả Paul
James viết năm 2004, đặc biệt là Ikujio Nonaka
31
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Hình 1. Khung chiến lược quản trị tri thức của doanh nghiệp Nguồn: [3]
Từ việc nhận thức vai trò của tri thức, học
cá nhân được chia sẻ khi cùng nhau trải
nghiệm trong tương tác xã hội hàng ngày để
tạo ra tri thức ẩn mới. Tuy nhiên, bởi đặc thù
khó khái quát hóa và thường có nét đặc trưng
liên quan tới thời gian và không gian cụ thể, tri
thức ẩn chỉ được chia sẻ giữa những cá nhân có
cùng trải nghiệm trực tiếp bằng năm thứ giác
quan. Vì vậy, sự trải nghiệm và cùng nhau hòa
nhập trong cùng một môi trường là cách tốt
nhất để các cá nhân chia sẻ và tích lũy tri thức
ẩn về thế giới xung quanh họ. Trong DN đó có
thể là sự chia sẻ những thông tin, kinh nghiệm
chăm sóc đối với một khách hàng cá biệt, về
nhà cung ứng hay một đối thủ cạnh tranh,…
Sau cùng những chia sẻ này sẽ giúp các nhân
viên của doanh nghiệp đạt được một tầm nhận
thức mới mẻ.
thuyết về quản trị dựa trên tri thức ra đời với
mục đích là sáng tạo, thu thập và chuyển hóa
tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức. Quá
trình đó đã được thể hiển trong mô hình sáng
tạo tri thức (SCEI) dựa trên thực tế của các
công ty kinh doanh của Nhật Bản.
Mô hình SECI chỉ ra 4 quá trình tạo dựng
tri thức trong doanh nghiệp bao gồm: quá trình
xã hội hóa (Socialiazation), quá trình ngoại hóa
(Externalization), quá trình kết hợp
(Combination) và quá trình nội nhập
(Internalization)
- Quá trình xã hội hóa (Socialiazation):
Quá trình chia sẻ những kinh nghiệm và tạo ra
tri thức ẩn, ở giai đoạn này tri thức ẩn của các
32
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Hình 2. Mô hình sáng tạo tri thức (SECI) Nguồn: [1]
- Quá trình ngoại hóa (Externalization:
tạp và có hệ thống hơn. Tri thức hiện sau đó
được phổ biến trong toàn bộ tổ chức, đối với
giai đoạn này công nghệ thông tin được coi là
công cụ vô cùng hữu hiệu giúp các thành viên
của tổ chức kết hợp tri thức của họ nhanh hơn
và hiệu quả hơn.
đây là quá trình nối kết các tri thức ẩn tàng
thành các khái niệm rõ ràng; trong khi quá
trình xã hội hóa thúc đẩy sự sáng tạo tri thức
qua việc trực tiếp chia sẻ cùng một trải nghiệm
thì trong quá trình ngoại hóa, tri thức ẩn của
các cá nhân trở nên rõ ràng, hiển hiện thông
qua ngôn ngữ, hình ảnh, mô hình và các hình
thức diễn đạt khác tiếp sau đó tri thức này được
chia sẻ trong tập thể. Trong doanh nghiệp quá
trình ngoại hóa có thể được thực hiện thông
qua các hoạt động như là Bộ phận nghiên cứu
và phát triển (R&D) cố gắng thuyết trình về
một dự án mới, các nhân viên thảo luận về một
vấn đề đang gặp phải hay đề xuất lên ban quản
trị về cải tiến,… Qua quá trình này, doanh
nghiệp có thể truyền đạt những tri thức thu
được một cách hiệu quả hơn cho nhiều người
hơn so với tri thức khi vẫn ở dạng ẩn. Ngoài ra,
quá trình ngoại hóa mang lại những nhận thức
mới, qua đó tiếp tục tạo ra những tri thức mới.
- Quá trình nội nhập (Internalization): Quá
trình biến các tri thức hiện hữu thành tri thức
ẩn. Tri thức hiện được tạo ra và chia sẻ trong
toàn tổ chức sau đó được chuyển hóa thành tri
thức ẩn trong quá trình tiếp thu. Giai đoạn này
cũng có thể hiểu là một tập quán trong đó tri
thức được áp dụng và sử dụng trong những tình
huống thực tế, trở thành cơ sở cho những qui
trình mới. Chẳng hạn như các chương trình đào
tạo có thể giúp các học viên tiếp thu những
kiến thức, kinh nghiệm của những người đi
trước để bổ sung cho tri thức ẩn của bản thân.
Nguồn tri thức ẩn này sau đó lại trải qua quá
trình tương tác liên tục với các đối tượng như
khách hàng, đối thủ cạnh tranh,… sẽ làm
phong phú tri thức ẩn của toàn bộ nhóm. Tri
thức ẩn đã được bổ sung và tiếp thu có thể tiếp
tục được chia sẻ thông qua quá trình xã hội
hóa, bắt đầu một quá trình SECI mới khác. Kết
quả cuối cùng là nguồn tri thức của doanh
nghiệp bao gồm cả tri thức ẩn và tri thức hiện
- Quá trình kết hợp (Combination): Đây là
quá trình phân loại và hội nhập thành các tri
thức hiện hữu, trong quá trình này tri thức hiện
được thu thập từ bên trong lẫn bên ngoài tổ
chức sau đó được kết hợp, sắp xếp hoặc xử lý
để hình thành một hệ thống tri thức hiện phức
33
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
sẽ ngày càng được phát triển lên một tầm cao
hơn.
Chúng ta cũng cần hiểu rằng sự vận động
của 4 hình thức chuyển biến tri thức tiến triển
theo hình xoắn ốc chứ không phải là vòng tròn.
Sáng tạo tri thức là hoạt động sáng tạo tương
lai mà tương lai thì luôn rộng mở, hiểu rõ bản
chất, đưa ra những quyết định hợp lý nhằm xây
dựng và phát triển nguồn tri thức của doanh
nghiệp sẽ là sự đảm bảo thành công cho doanh
nghiệp trong dài hạn.
tảng cho tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của
doanh nghiệp.
3.2. Chiến lược quản trị tri thức tại DNNVV
của Việt Nam
Trên thế giới có những quan niệm khác
nhau về DNNVV, mỗi nước lại có những tiêu
thức phân loại khác nhau, song phổ biến hơn cả
là đa phần các nước đều sử dụng 2 tiêu thức cơ
bản đó là tổng số lao động và tổng nguồn vốn
(hoặc giá trị tài sản) của doanh nghiệp
Đến ngày 31/12/2011 nước ta hiện có trên
500.000 DNNVV chiếm đến 98% số lượng
doanh nghiệp, với số vốn đăng ký lên tới
2.313.857 tỷ đồng ( tương đương khoảng 121
tỷ USD). Đây là một lực lượng to lớn trong
việc tạo ra giá trị gia tăng quốc gia, nhất là góp
phần quan trọng trong việc ổn định kinh tế xã
hội, tạo việc làm trong giai đoạn suy thoái kinh
tế toàn cầu. Năm ngoái, các DNNVV đóng góp
trên 40% GDP cả nước, 30% giá trị tổng sản
lượng công nghiệp, 80% tổng mức bán lẻ, 64%
tổng lượng vận chuyển hàng hóa và 98% giá trị
sản lượng hàng hóa. Nếu tính cả 133.000 hợp
tác xã, trang trại và các hộ kinh doanh cá thể
thì khu vực này đóng góp vào tăng trưởng tới
60% GDP. Những năm vừa qua, các DNNVV
không chỉ đóng góp đáng kể vào sự phát triển
kinh tế của đất nước mà còn giúp tạo ra hơn
một triệu việc làm mới mỗi năm (trên 50% lao
động xã hội).
Nguồn gốc xuất phát yêu cầu quản trị chiến
lược dựa trên tri thức chính là đặc điểm thay
đổi của môi trường, tính năng động của tri thức
và vai trò chủ chốt của quản trị chiến lược
trong việc thích ứng, tích hợp và tái cấu trúc
nguồn lực, năng lực hướng tới môi trường thay
đổi đó để tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh
bền vững.
Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh,
quản trị tri thức và lợi thế cạnh tranh thể hiện
trong mô hình dưới đây:
Tuy vậy các DNNVV nước ta đang đối
diện với nhiều vấn đề, tính đến hết ngày
31/12/2012 cả nước có trên 50.000 DNNVV
phá sản, giải thể (cứ 10 DNNVV hoạt động thì
có 1 DNNVV tuyên bố phá sản, giải thể),
nguyên nhân sâu xa nằm ở năng lực điều hành,
quản trị doanh nghiệp đặc biệt là vấn đề quản
trị tri thức. Ở các quốc gia đang phát triển
trong đó có Việt Nam thì các DNNVV vẫn
chưa hiểu một cách toàn diện về vai trò của tri
thức với chiến lược cạnh tranh của tổ chức.
Nhiều nhà quản trị kiêm chủ sở hữu của doanh
nghiệp chưa hiểu rõ về quản trị tri thức và
không biết về lợi ích của nó cũng như cách áp
dụng tri thức trong chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp. Rào cản văn hóa như thiếu lòng
Hình 3. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh,
tri thức và lợi thế cạnh tranh Nguồn:[4]
Qua hình 3 cho thấy khoảng trống tri thức
là những tri thức mà hiện hữu chưa có, cần
phải tích hợp, chuyển đổi, sáng tạo và cải tiến
thông qua hoạt động quản trị tri thức để tạo ra
hoạt động quản trị chiến lược đạt được mục
tiêu, để lấp đầy khoảng trống tri thức đó thì mô
hình SECI là một giải pháp hữu ích. Kết hợp
giữa chiến lược kinh doanh với quản trị tri thức
sẽ tạo ra chiến lược quản trị tri thức, đây là nền
34
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
tin, thiếu sự công nhận và giao tiếp ảnh hưởng
nó, do đó làm giảm khoảng cách kiến thức tồn
tại giữa các thực thể mà công ty cần phải biết
để thực hiện chiến lược. Việc theo đuổi chiến
lược của các doanh nghiệp để kết hợp được tri
thức trong hoạt động của quản trị chiến lược
kinh doanh là không giống nhau, bao gồm:
đến sự chia sẻ kiến thức hiệu quả. Văn hóa tổ
chức/doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng
trong việc áp dụng và thực hiện thành công
quản trị tri thức của DNNVV. Phát triển chiến
lược quản trị tri thức giúp mọi người chia sẻ ý
tưởng, thông tin và tri thức. Những thách thức
chủ yếu mà DNNVV của Việt Nam phải đối
mặt là:
- Chiến lược hệ thống hóa/ mã hóa: là
chiến lược nhằm mục đích tự động hóa và đề
cao sự áp dụng công nghệ thông tin.
- DNNVV ít có những chính sách quản trị
tri thức ở cấp độ chiến lược
- Chiến lược doanh nghiệp hiệu quả: là
chiến lược trong đó doanh nghiệp sẽ chỉ áp
dụng tri thức sẵn có vì lợi ích cao nhất của
doanh nghiệp.
- Người đứng đầu tổ chức có quyền ra
quyết định và ảnh hưởng lớn đến văn hóa
doanh nghiệp
- Chiến lược cá nhân hóa: Chiến lược này
nhằm xây dựng chiến lược học tập hiệu quả.
- Sự thiếu năng lực quản trị tri thức và tầm
nhìn tri thức khiến các DNNVV gặp khó khăn
khi áp dụng các công cụ tinh vi của quản trị tri
thức.
Xét tính chất, đặc trưng, yêu cầu cũng như
tình hình hoạt động của DNNVV tại Việt Nam
thì trong số 3 chiến lược liệt kê ở trên thì chiến
lược cá nhân hóa được đề xuất để quản trị tri
thức. Đây là chiến lược quản trị thông qua và
tập trung vào sự giao tiếp của con người, là
phương pháp tiếp cận trực tiếp giữa người với
người để kiến thức không chỉ được chia sẻ mặt
đối mặt mà còn bởi giao tiếp công nghệ điện
tử, từ đó xây dựng mạng lưới con người. Mặt
khác, phương pháp này còn cung cấp một
phương tiện truyền thông hữu ích có liên quan
đến việc sử dụng con người như một cơ chế
chia sẻ tri thức. Nếu chiến lược kinh doanh tập
trung vào việc đưa ra lựa chọn hay khách hàng
mới hay cải tiến sản phẩm thì chiến lược cá
nhân hóa sẽ được chọn hơn là chiến lược cổ
điển và thích hợp cho DNNVV hơn để thực thi
nhiệm vụ đó một cách tự nhiên hơn. Thông qua
chiến lược quản trị tri thức dựa trên cá nhân
hóa, DNNVV sẽ tận dụng tài sản hữu hình và
vô hình để học hỏi kinh nghiệm từ quá khứ,
cho dù thành công hay không thì vẫn tạo ra tri
thức mới.
- Thu hút tài năng, tri thức trẻ và giữ tri
thức
Tóm lại các DNNVV cần hiểu và tận dụng
những tiềm năng, lợi thế so với các doanh
nghiệp lớn để tận dụng lợi ích to lớn mà chiến
lược quản trị tri thức mang lại cho tổ chức
mình, cụ thể là đem lại lợi thế cạnh tranh bền
vững, nâng cao tính thích ứng với môi trường
cạnh tranh khốc liệt. Kết hợp hài hòa, đồng bộ
giữa chiến lược kinh doanh với quản trị tri thức
giúp tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững
thông qua việc sáng tạo tri thức liên tục để thực
hiện mục tiêu chiến lược đề ra.
3.3. Định hướng triển khai chiến lược quản
trị tri thức cho các DNNVV tại Việt Nam
Thực tế trong các DNNVV tại Việt Nam
chưa quan tâm đến chiến lược quản trị tri thức
vì họ vẫn bị tư tưởng tối ưu hóa những mục
đích cụ thể mà không định hướng đổi mới và
tương lai. Thêm vào đó còn có một số thách
thức mà đã nêu ở mục trước, trong mục này sẽ
đưa ra định hướng chiến lược quản trị tri thức
cho DNNVV.
Trong DNNVV luôn tồn tại mối quan hệ ở
các cấp độ cơ bản từ cá nhân đến tổ chức và có
sự hỗ trợ của kỹ thuật công nghệ trong các hoạt
động của DNNVV. Vì vậy, chiến lược quản trị
tri thức được thực hiện ở 3 cấp độ của DNNVV
gồm: Cấp độ con người, cấp độ tổ chức và cấp
độ công nghệ.
Chiến lược quản trị tri thức miêu tả
phương pháp tiếp cận chung tới mục đích của
tổ chức để gắn kết nguồn tri thức với khả năng
của những yêu cầu trí tuệ trong chiến lược của
35
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
+ Ở cấp độ con người quản trị tri thức cần
nhấn mạnh vào năng lực, giáo dục và khả năng
học hỏi của các thành viên trong tổ chức để tạo
ra nhận thức quản lý tri thức và làm cho họ
sáng tạo và năng động hơn.
+ Ở cấp độ tổ chức, quản trị tri thức có liên
quan đến sự phát triển tầm nhìn lãnh đạo và
văn hóa tổ chức để đảm bảo tối đa hóa sự chia
sẻ tri thức sáng tạo và cải tiến. Trong đó hành
vi lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc
quản trị tri thức.
+ Ở cấp độ công nghệ: Công nghệ, hiệu
quả quản trị tri thức yêu cầu tổ chức công nghệ
giao tiếp phù hợp với cơ sở hạ tầng thông tin
chẳng hạn như intranet dựa trên phân loại kho
tri thức phù hợp.
Hình 4. Đề xuất quy trình triển khai chiến lược
quản trị tri thức trong DNNVV
Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả
Bước 2: Sáng tạo tầm nhìn tri thức: Tầm
nhìn tri thức sẽ quy định loại hình tương lai mà
tổ chức/ công ty hướng tới và quyết định sứ
mệnh và phạm trù lý tưởng phù hợp, cho doanh
nghiệp phương hướng và trọng tâm liên quan
đến loại tri thức được tạo ra ngoài sản phẩm,
thị trường, cấu trúc tổ chức hiện có của doanh
nghiệp. Hạn chế cố hữu trong các DNNVV ở
Việt Nam là hiểu biết về vai trò của tri thức và
quản trị tri thức trong doanh nghiệp còn hạn
chế nên tầm nhìn tri thức chưa đúng đắn. Vì
vậy, để tránh hiểu sai và áp dụng không đúng
thì nhiệm vụ quan trọng đầu tiên là tạo dựng
hiểu biết đúng về quản trị tri thức. Cần quan
niệm rằng quản trị tri thức không phải là phát
kiến về công nghệ thông tin hay cái gì đó đảm
bảo sự thành công nhưng đó là hoạt động trung
tâm và diễn ra hàng ngày trong doanh nghiệp,
đó là cơ sở tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho
doanh nghiệp. Quản trị tri thức là một quá trình
nhấn mạnh vào sự tập trung tri thức ẩn và tri
thức hiện, như một công cụ quản lý hiệu quả
nhằm chia sẻ, thu nhận, lưu giữ, sáng tạo tri
thức, cung cấp đúng người, đúng lúc, đúng nơi
nhằm nâng cao hiệu quả quyết định, thực thi,
đạt được mục tiêu chiến lược đề ra và sự năng
động của tổ chức.
Lý do lựa chọn chiến lược cá nhân hóa vì
chiến lược này không đòi hỏi đầu tư mạnh vào
công nghệ thông tin để hệ thống hóa/ mã hóa,
lưu trữ tri thức mà chỉ cần đầu tư ở mức độ phù
hợp để tạo thuận lợi cho tương tác giữa cá nhân
trong doanh nghiệp, phù hợp với năng lực của
DNNVV bởi nguyên do các DNNVV có cấu
trúc gọn nhẹ, phẳng hơn so với doanh nghiệp
lớn, sự tương tác giữa các cá nhân được diễn ra
thường xuyên hơn và tận dụng tính hiệu quả
hơn. Mặt khác, chiến lược sử dụng tri thức
trong doanh nghiệp phải phù hợp với cách thức
sáng tạo, chuyển hóa tri thức của cá nhân mà
vai trò của bối cảnh sáng tạo tri thức, nơi tri
thức được chuyển hóa được tạo ra và chia sẻ
thoải mái đã và đang thể hiện tính ưu việt của
nó tại nhiều doanh nghiệp ở các nước phát triển
và hoàn toàn phù hợp với DNNVV ở các nước
đang phát triển, trong đó có Việt Nam.
Bước 1: Thiết lập các mục tiêu chiến lược
kinh doanh: Tài sản tri thức đang tồn tại của
DNNVV sẽ có ảnh hưởng đến chiến lược của
tổ chức, một số công ty có thể giới hạn chiến
lược của họ vào nguồn tri thức mà họ có, trong
khi những công ty năng động sẽ quan tâm
nhiều hơn đến việc lấp khoảng trống những tri
thức họ đang có và tri thức yêu cầu theo chiến
lược mới. Chiến lược của doanh nghiệp sẽ xác
định sản phẩm/ dịch vụ cung ứng và phạm vi
hoạt động tức là xác định mục tiêu chiến lược
kinh doanh mà công ty sẽ theo đuổi là gì?
Bước 3: Tích hợp chiến lược kinh doanh
với chiến lược quản trị tri thức: Nhiệm vụ
quan trọng này bao gồm việc xác định vị trí
của DNNVV, xem xét động lực quản trị tri
thức và xác định những yêu cầu đặt ra đối với
doanh nghiệp. Đó có thể là yêu cầu tối thiểu rủi
36
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
ro (hướng quản trị tri thức dựa vào việc nắm
truyền thông trong tổ chức? Mô hình sáng tạo
tri thức SECI (Nonaka & Toyama) đã được
nhiều doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng thành
công và mô hình đó hoàn toàn có thể áp dụng
cho các DNNVV tại Việt Nam.
bắt và định vị tri thức giá trị của doanh
nghiệp), nâng cao hiệu quả (sử dụng tối đa tri
thức hiện đại thông qua hoạt động chia sẻ và
chuyển hóa) và đổi mới (tập trung vào tri thức
mới và quá trình cần thiết cho phép sáng tạo,
đổi mới thành công). Việc tích hợp chiến lược
kinh doanh với chiến lược quản trị tri thức sẽ
giúp doanh nghiệp xác định được tri thức cần
có, cần sáng tạo để đạt được mục tiêu chiến
lược đề ra. Căn cứ vào kho tri thức hiện tại của
tổ chức, tiến hành phân tích điểm mạnh và
điểm yếu một cách công khai và suy nghĩ, xác
định loại tri thức mà doanh nghiệp đang có và
vị trí của nó trong doanh nghiệp. DNNVV có
thể xác định nó từ nhân sự, cấu trúc, quy trình
và quan hệ với khách hàng để có thiết kế thích
hợp với tri thức quan trọng đó để kết nối các kỹ
năng của cá nhân hay lưu trữ trong các chỉ dẫn,
tài liệu, cơ sở dữ liệu và là cơ sở để thiết lập ra
bối cảnh sáng tạo tri thức hiệu quả. So với các
doanh nghiệp lớn, sự thành công trong quản trị
tri thức của DNNVV có sự khác biệt vì xu
hướng linh hoạt, tích hợp tốt với môi trường
quốc gia và quốc tế, sẵn sàng học hỏi từ khách
hàng, đối thủ cạnh tranh và nhà cung ứng. Một
chiến lược kinh doanh rõ ràng sẽ thành công
nếu quản trị tri thức hiệu quả.
Kết luận
Ngày nay, các DNNVV của Việt Nam
vẫn chưa thực sự phát triển gắn kết các hoạt
động quản trị chiến lược dựa trên tri thức trong
tổ chức của họ. Tất cả các DNNVV không nhất
thiết là phải áp dụng quản trị tri thức để giải
quyết tất cả các vấn đề nhưng DNNVV sẽ phải
giải quyết tốt nhu cầu của thời đại cạnh tranh
ngày nay bằng việc quản trị tri thức cá nhân và
tổ chức, cần phải làm cho nguồn tri thức hiệu
quả hơn với sự hỗ trợ của chiến lược quản trị
tri thức. Do đó, bài học cho các DNNVV của
nước ta là cần tạo ra môi trường để thúc đẩy
tương tác giữa các cá nhân, nhóm và đảm bảo
tối đa hóa sự tham gia và dịch chuyển ở mức
độ cao trở nên hiệu quả hơn, cải tiến hơn, sáng
tạo hơn và cạnh tranh hơn. Tóm lại phương
pháp tiếp cận chiến lược tri thức cá nhân hóa là
phù hợp nhất với các DNNVV ở nước ta bởi
nó đem lại khả năng lớn nhất để chia sẻ, lưu trữ
và chuyển hóa tri thức ẩn và sáng tạo tri thức
mới giá trị của công ty. Ngoài ra chính phủ,
các bộ ban ngành cần sớm đưa ra những chính
sách cụ thể, quan tâm hơn nữa để giúp các
DNNVV xây dựng hiểu biết về quản trị tri thức
một cách đầy đủ và đúng đắn cũng như triển
khai hiệu quả hơn. Nhà quản trị doanh nghiệp
cần thay đổi tư duy, có thái độ tích cực để thích
nghi với sự đổi mới, áp dụng tri thức hiệu quả
để thực hiện chiến lược cạnh tranh bền vững
trong bối cảnh hội nhập toàn cầu ./.
Bước 4: Kiến tạo, cung ứng và truyền
thông tri thức trong tổ chức: Sau khi tích hợp
chiến lược kinh doanh với chiến lược quản trị
tri thức, doanh nghiệp đã xác định được tri
thức cần phải có, cần phải sáng tạo ra. Mặt
khác, phần lớn các tri thức trong DNNVV ở
dạng ẩn tức là nằm trong suy nghĩ các cá nhân.
Vậy làm thế nào để kiến tạo, cung ứng và
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Ikujio Nonaka, Toru Hirata, Ryoko Toyama (2010), Quản trị dựa trên tri thức
[2] Ikujio Nonaka (2010), Tổ chức kiến tạo tri thức, Tập bài giảng tại Việt Nam
[3] Meir Rus (2010), Knowledge management strategies for business development, Business
science reference, New York
[4] Paul James (2004), Strategic management Meets knowledge Management: a literature review
and theoretical framework
37
8 trang
16520
Free
Bạn đang xem tài liệu "Chiến lược quản trị tri thức cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- chien_luoc_quan_tri_tri_thuc_cho_doanh_nghiep_nho_va_vua_tai.pdf
