Chiến lược hợp tác trong chuỗi cung ứng

Download

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

CHIẾN LƢỢC HỢP TÁC TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

COOPERATION STRATEGIES IN SUPPLY CHAIN

TS. Lê Thị Minh Hằng

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

TÓM TẮT

Để tồn tại trong một thị trường cạnh tranh mang tính toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp phải

xây dựng cho mình một chiến lược hiệu quả, một lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc có một chiến lược

hợp tác tốt trong chuỗi sẽ cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nhất những nguồn lực có giới hạn

của mình để tạo lập và duy trì lợi thế trên thương trường (Chang, 2012). Chuỗi cung ứng là một mạng

lưới phức tạp, chứa đựng nhiều chủ thể và nhiều mối quan hệ phức tạp. Bài viết sẽ tập trung nhận diện

các tình thế, các mối quan hệ tồn tại trong chuỗi, từ đó gợi ý những chiến lược hiệu của cho các doanh

nghiệp.

Từ khóa: Chuỗi cung ứng, mạng lưới chuỗi cung ứng, sự hợp tác, chiến lược hợp tác

ABSTRACT

To survive in a competitive global economy, all firms have to build its own effective strategy for a

better comparative advantage. By having a considerable supply chain collaboration strategy, firms will

be able to maximize the efficiency usage of their limited resources, maintaining their key advantages in

the market. Supply Chain is a complicated network with various actors and connections. The article aims

to identify current relationships and the state of the supply chain through existing literature, thus able to

come to recommendations for firms as a reference.

Keywords: Supply chain, supply chain network, collaboration, collaboration strategy

1. Giới thiệu

Quản trị chuỗi cung ứng đƣợc phát triển từ lý thuyết về phân phối vật chất và lý thuyết

về logistic ở những năm 1960. Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm mọi hoạt động liên quan trực

tiếp hay gián tiếp tới việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Mạng lƣới chuỗi cung ứng chứa đựng

nhiều thành phần bao gồm nhà cung ứng, bao gồm cả cung ứng hàng hóa vật chất và các dịch

vụ bổ trợ nhƣ dịch vụ vận tải, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Các

thành phần này liên quan đến nhiều hoạt động chức năng của tổ chức từ phát triển sản phẩm

mới, sản xuất, marketing, tài chính, phân phối và dịch vụ khách hàng. Một chuỗi cung ứng

liên quan đến sự dịch chuyển của dòng vật chất, dòng thông tin và dòng vốn. Mọi thành phần

trên chuỗi sẽ tham gia vào sự dịch chuyển của ba dòng này với mục tiêu tối đa hóa giá trị tổng

thể trên toàn chuỗi.

Chính vì sự phức tạp của chuỗi cung ứng, nơi chứa đựng nhiều thành phần, đó là những

tổ chức kinh doanh độc lập, có quyền tự chủ riêng, cho nên quản trị mối quan hệ trong chuỗi

đã trở thành một trong những vấn đề quan trọng đƣợc cả giới nghiên cứu và thực hành quan

tâm. Rất nhiều nghiên cứu khoa học đã chứng minh ảnh hƣởng của việc thiết lập và duy trì

mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi đến hiệu quả của chuỗi (Handfield & Bechtel,

2002)(Zhao, Huo, Flynn, & Yeung, 2008)(Cigolini, Pero, Rossi, & Sianesi, 2014)(Su, Song,

Li, & Dang, 2008). Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc hợp

tác thích hợp của họ với các thành viên khác trong chuỗi.

Tuy nhiên, không giống nhƣ các chiến lƣợc chức năng khác, chiến lƣợc hợp tác trên

chuỗi khá phức tạp. Mỗi doanh nghiệp trong chuỗi có nhiều mối quan hệ khác nhau với các

chủ thể khác nhau. Cụ thể, mạng lƣới chuỗi cung ứng có một số đặc tính nhƣ:

-Bản chất chuỗi cung ứng là một cấu trúc phức tạp chứa đựng nhiều mối quan hệ khác

nhau, trong đó mỗi mối quan hệ lại có một bối cảnh riêng độc lập cho việc ra quyết định.

144

HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2014)

-Chiến lƣợc hợp tác phải liên kết chặt chẽ với cấu trúc của tổ chức và với môi trƣờng

của nó (Hall & Saias,1980).

Chính vì vậy, tùy tình thế, tùy đặc trƣng và quyền lực của các thành viên trong mạng

lƣới mà doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những chiến lƣợc hợp tác phù hợp. Trong

khuôn khổ bài viết này, chúng tôi sử dụng mối quan hệ về quyền lực giữa các đối tƣợng trong

chuỗi để làm căn cứ lựa chọn chiến lƣợc hợp tác.

2. Các loại quan hệ trong chuỗi cung ứng

Toàn bộ mạng lƣới chuỗi cung ứng đƣợc chia thành 3 phân khúc: phần thƣợng nguồn

chỉ các nhà cung ứng, phần nội tại doanh nghiệp và phần hạ nguồn ám chỉ đến khách hàng.

Mỗi chủ thể trong mạng lƣới dù lớn hay nhỏ đều là các doanh nghiệp độc lập, họ đều có phần

nội tại của mình cũng nhƣ phần thƣợng nguồn và hạ nguồn. Tùy vào quan hệ của mỗi tổ chức

với phần thƣợng nguồn và hạ nguồn, cũng nhƣ tùy vào mối quan hệ giữa họ mà mỗi tổ chức

đều có thể có sự lựa chọn chiến lƣợc cho cá nhân đơn vị mình.

Dựa vào tƣơng quan lực lƣợng giữa doanh nghiệp với phần thƣợng và hạ nguồn của

mình, có thể chia thành 4 loại quan hệ: Thƣợng nguồn thống trị, hạ nguồn thống trị, doanh

nghiệp thống trị và doanh nghiệp phục tùng.

Thƣợng nguồn thống trị

Doanh nghiệp thống trị

Doanh nghiệp phục tùng

Thấp

Hạ nguồn thống trị

Cao

Quyền lực của doanh nghiệp đối với hạ nguồn

Hình 1 : Các loại quan hệ trong chuỗi

Mỗi loại quan hệ mang những đặc điểm riêng. Sự khác biệt giữa chúng có thể kể đến

nhƣ: khác biệt về mức độ tập trung và phân tán của ngành, hành vi giao dịch và rào cản nhập

ngành (chi phí chuyển đổi, chi phí tìm kiếm), đặc điểm về sản phẩm, kĩ thuật (chu kì sống của

sản phẩm, sự khác biệt hóa của sản phẩm).

2.1. Doanh nghiệp thống trị

Trong sự thống trị của doanh nghiệp, doanh nghiệp có quyền lực lớn hơn cả thƣợng và

hạ nguồn. Tình huống này có một số đặc điểm:

Ngành mà doanh nghiệp tham gia có mức độ tập trung cao, nghĩa là có ít doanh

nghiệp với quy mô lớn, vì lý do này, doanh nghiệp thƣờng có lợi nhuận tăng thêm

từ khách hàng hay tối thiểu hóa chi phí từ nhà cung cấp

Doanh nghiệp có quyền lực lớn hơn thƣợng nguồn do họ có thị trƣờng rộng lớn

Doanh nghiệp thƣờng cung cấp sản phẩm có đặc tính kĩ thuật là duy nhất hoặc có sự

khác biệt hóa cao điều này làm tăng sự phụ thuộc của hạ nguồn

Những doanh nghiệp này thƣờng trong chu kì tăng trƣờng, khi mà nhu cầu đang co

khuynh hƣớng tăng

Trong trƣờng hợp này, cả thƣợng và hạ nguồn thƣờng là những ngành phân tán, ngành

có nhiều doanh nghiệp nhỏ. Thƣợng và hạ nguồn cung ứng các sản phẩm và nguồn lực tƣơng

tự nhau. Điều này làm cho chi phí tìm kiểm và chuyển đổi của doanh nghiệp là thấp. Chính vì

145

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

vậy, doanh nghiệp sẽ đóng vai trò trung tâm và có ảnh hƣởng đến toàn bộ thành viên của

chuỗi.

2.2. Thượng nguồn thống trị

Thƣợng nguồn thống trị thƣờng xuất hiện khi quyền lực của thƣợng nguồn cao hơn của

doanh nghệp và của doanh nghiệp cao hơn hạ nguồn. Thƣợng nguồn thƣờng là ngành có mức

độ tập trung cao và vì vậy họ có quyền lực ảnh hƣởng tới doanh nghiệp. Thƣợng nguồn có thể

sở hữu những bản quyền sáng chế, những chi tiết quan trọng hay những nguồn lực khan hiếm,

điều này ảnh hƣởng tới lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hạ nguồn có vị thế yếu hơn, họ thƣờng trong ngành công nghiệp phân tán, có nhiều

doanh nghiệp nhỏ và không có khả năng chế ngự thị trƣờng. Hơn nữa hạ nguồn thƣờng trong

chu kì suy thoái khi mà nhu cầu của thị trƣờng đi xuống. Điều này càng làm cho chi phí

chuyển đổi cao, dẫn đến việc hạ nguồn khó có thể thay đổi nhà cung cấp cho mình.

Trong tình thế này, doanh nghiệp có vai trò trung gian, mức độ tập trung của ngành

cũng ở mức trung bình, vì vậy họ có chi phí tìm kiểm cao đối với thƣợng nguồn và chi phí

chuyển đổi thấp đối với hạ nguồn. Vai trò thống trị thuộc về thƣợng nguồn.

2.3. Doanh nghiệp phục tùng

Doanh nghiệp phục tùng là tình huống ngƣợc lại hoàn toàn với tình huống doanh

nghiệp thống trị. Trong tình huống này, cả thƣợng và hạ nguồn đều có quyền lực lớn hơn

doanh nghiệp. Doanh nghiệp thuộc ngành phân tán, đang trong chu kì suy thoái hay đang

đƣơng đầu với sự cắt giảm của nhu cầu. Cả chi phí chuyển đồi và tìm kiếm của doanh nghiệp

đều cao.

Cả thƣợng và hạ nguồn đều có quyền lực lớn do họ thuộc ngành tập trnng, có thị phần

lớn, sản phẩm của họ đang trong giai đoạn tăng trƣởng, họ có quyền lực trong việc lãnh đạo

kênh phân phối trên thị trƣờng.

2.4. Hạ nguồn thống trị

Đây là tình huống hạ nguồn có quyền lực lớn hơn doanh nghiệp và doanh nghiệp có

quyền lực lớn hơn thƣợng nguồn, vì vậy hạ nguồn sẽ điều khiển toàn bộ thành viên trên chuỗi.

Hạ nguồn sẽ là những tổ chức kinh doanh trong ngành tập trung, có uy tín, sự nổi tiếng trên

thị trƣờng và bán sản lƣợng lớn cho doanh nghiệp

Ngƣợc lại, thƣợng nguồn là những tổ chức cung ứng các nguồn lực đồng nhất, nằm

trong chu kì suy thoái, điều này làm cho chi phí chuyển đổi nhà cung ứng của doanh nghiệp

thấp. Chính vì vậy, hạ nguồn sẽ đóng vai trò trung tâm, điều khiển doanh nghiệp và thƣợng

nguồn. Doanh nghiệp đóng vai trò trung gian, chi phí chuyển đổi đối với thƣợng nguồn thấp

và đối với hạ nguồn cao.

Hạ nguồn thống trị

Doanh

nghiệp Doanh nghiệp phục Thƣợng

nguồn

thống trị

tùng

thống trị

- Ngành phân tán

- Ngành tập trung

- Sản phẩm đồng - Sản phẩm đồng - Có chi tiết hay - Có chi tiết hay

nhất

nguồn lực quan nguồn lực quan

- Chi phí chuyển đổi

cao

trọng

- Nổi tiến

trọng

- Có thƣơng hiệu,

- Sản phẩm có khả

năng thay thế cao đối

với dn

- Có thƣơng hiệu nổi tiếng

mạnh

- Chu kì suy thoái

146

HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2014)

- Ngành tập trung

- Ngành phân tán

- Ngành tập trung

- Ngành phân tán

- Chiếm thị phần lớn - Chi phí chuyển - Có hệ thống kênh - Chu kì suy thoái

đối với dn

đổi cao

mạnh

- Thị phần cao

- Chu

trƣởng

- Nổi tiếng và có

thƣơng hiệu

- Chi phí chuyển

đổi cao

- Chu kì tăng trƣởng

- Có sức mạnh về

thƣơng hiệu hoặc

phân phối

- Chi phí chuyển đổi

thấp

kì

tăng

- Ngành ở mức độ - Ngành tập trung

trung bình về độ tập - Thị phần lớn đối đổi cao

trung với thƣợng nguồn - Ngành phân tán

- Chi phí chuyển đổi - Sự khác biệt về - Chu kì suy thoái

cao đối với thƣợng sản phẩm

nguồn, thấp đối với - Chi phí chuyển thay đổi

- Chi phí chuyển - Ngành ở mức độ

trung bình

- Chi phí chuyển

đổi cao đối với

- Sản phẩm dễ dàng thƣợng nguồn, thấp

đối với hạ nguồn

hạ nguồn

đổi thấp

- Chu kì tăng

trƣởng

- Có thƣơng hiệu

mạnh

Hạ nguồn chiếm vị trí Doanh nghiệp đóng Thƣợng và hạ nguồn Thƣợng nguồn đóng

trung tâm và có ảnh vai trò trung tâm

đóng vai trò trung vai trò trung tâm

hƣởng đến toàn mạng

lƣới

tâm

Bảng 1 : Đặc điểm của các loại quan hệ trong chuỗi

3. Chiến lƣợc mạng lƣới chuỗi cung ứng

Với mỗi loại quan hệ khác nhau, doanh nghiệp cần có những chiến lƣợc khác nhau để

đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trƣờng. Tuy nhiên, trên quan điểm chuỗi, làm

sao phát triển đƣợc một chiến lƣợc của chuỗi phù hợp với mọi thành viên trong chuỗi?

3.1. Nội dung của chiến lược mạng lưới cung ứng

Dựa vào việc phát triển chiến lƣợc hợp tác trong môi trƣờng tƣơng tác giữa các tổ chức

của Baum et al. (2000), Chen và Paulraj (2004), Hite và Hesterly (2001), Patnayakuni và

cộng sự (2006) cộng với việc sử dụng mạng lƣới xã hội và đặc điểm của chuỗi cung ứng,

(Chang, Chiang, & Pai, 2012) đã đƣa ra 4 nội dung chính của chiến lƣợc mạng lƣới chuỗi

cung ứng, bao gồm: phƣơng thức quan hệ và tài sản chuyên biệt, phƣơng thức chia sẻ sự hiểu

biết, năng lực và nguồn lực bổ sung, cuối cùng là vị trí trên mạng lƣới.

3.2. Doanh nghiệp thống trị

3.2.1. Phương thức quan hệ và tài sản chuyên biệt

Với vai trò thống trị, doanh nghiệp sử dụng cơ chế an toàn để duy trì quan hệ, chống lại

hành vi cơ hội trong trao đổi. Doanh nghiệp phải có hành động bảo vệ nguồn lực của nhà

cung ứng và tránh xảy ra thiếu hụt. Doanh nghiệp quản lý nhà cung ứng và khuyến khích họ

đầu tƣ vào các tài sản chuyên biệt. Tuy nhiên để tránh rủi ro, doanh nghiệp nên có sự bảo đảm

hay cam kết dài hạn để bảo đảm cho các tài sản chuyên biệt đƣợc nhà cung cấp đầu tƣ. Chẳng

hạn nhƣ Toyota có thể quản lý hiệu quả nhà cung ứng của họ và duy trì quan hệ tin cậy, dài

hạn và bền vững với nhà cung cấp, họ cũng duy trì số lƣợng nhỏ nhà cung cấp.

3.2.2. Phương thức chia sẻ sự hiểu biết

Với vai trò thống trị, doanh nghiệp có thể xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, chuẩn mực

cho ngành. Với hệ thống này, các thành viên trong mạng lƣới có thể trao đổi thông tin, kế

hoạch sản xuất với nhau. Stuart (1998) cho rằng với sự nổi tiếng về công nghệ, doanh nghiệp

147

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

có thể phát triển nhiều kĩ thuật mới cho các đối tác của mình. Chẳng hạn nhƣ Toyota yêu cầu

nhà cung cấp và nhà phân phối của mình phải cung cấp thông tin về sản xuất và đặt hàng,

cũng nhƣ dự báo du cầu, hoạch định sản xuất và trạng thái tồn kho để mạng lƣới có thể hoạch

định sản xuất. Sự chia sẻ này sẽ làm tăng hiệu quả trên toàn mạng lƣới, giảm chi phí, duy trì

sự chia sẻ thông tin và xây dựng lợi thế cạnh tranh. Toyota đã xây dựng hệ thống thông tin

bao gồm hệ thống thông tin hỗ trợ hoạch định, hệ thống thông tin quản trị chuỗi và hệ thống

thông tin quản lý logistic toàn cầu. Mạng lƣới này sẽ tích hợp thông tin của mọi thành viên

trên chuỗi. Toyota còn đào tạo để giúp nâng cao năng lực các thành viên trên chuỗi. Với điều

này, mọi thành viên trên chuỗi đều hƣởng lợi từ sự ổn định của chuỗi (Nishiguchi,1994)

3.2.3. Năng lực và nguồn lực bổ sung

Doanh nghiệp nên có hành động thúc đẩy quản lý các thành viên trong mạng lƣới để

nắm bắt những nguồn lực và khả năng bổ sung của họ bằng cách:

Về cấu trúc tổ chức: Thiết kế các hoạt động để bắc cầu vƣợt qua rào cản giữa các

tổ chức

Hình thành nhóm quản lý: Thúc đẩy sự hợp tác giữa những nhà quản trị của đối

tác và doanh nghiệp

Sự ảnh hƣởng của văn hóa: tác động tới các thành viên trong mạng lƣới thông qua

việc chia sẻ niềm tin và chuẩn mực

Mạng lƣới tập thể: thúc đẩy nhà cung cấp và khách hàng hình thành một rào cản

thâm nhập bằng cách tạo ra những thứ mà đối phƣơng không thể bắt chƣớc

Hệ thống kiểm soát: thiết lập hệ thống bảo vệ để chống lại những kẻ cơ hội bằng

cách hình thành niềm tin, sự nổi tiếng hay thông qua những đầu tƣ tài chính…

3.2.4. Vị trí trên mạng lưới

Với quyền lực của mình, doanh nghiệp có thể tạo ra chiến lƣợc bằng cách:

1.Nhận diện tiềm năng của nhà cung ứng và khách hàng

2.Tìm kiếm cơ hội hội nhập dọc về trƣớc hoặc sau

3.Xây dựng mối quan hệ dựa vào niềm tin và sự ổn định

3.3. Thượng nguồn thống trị

3.3.1. Phương thức quan hệ và tài sản chuyên biệt

Khi bị thƣợng nguồn thống trị, doanh nghiệp nên phát triển sự bảo vệ trong dài hạn để

bảo đảm sự ổn định về nguồn lực. Trong cả tình huống doanh nghiệp thống trị và thƣợng

nguồn thống trị, doanh nghiệp đều phải cố gắng tạo ra sự an toàn trong dài hạn. Nhƣng khác

với tình huống doanh nghiệp thống trị là doanh nghiệp ở thế chủ động trong việc đƣa ra các

phƣơng án, hành động, thì trong tình huống này, doanh nghiệp ở thế bị động, họ phải cố gắng

thay đổi cho phù hợp với những điều kiện mà thƣợng nguồn đƣa ra.Doanh nghiệp nên đầu tƣ

nhiều vào mối quan hệ với hạ nguồn, để hƣởng lợi từ lợi thế quy mô và sản xuất khối lƣợng

lớn. Quan hệ với hạ nguồn tập trung vào độ rộng hơn là chiều sâu.

3.3.2. Phương thức chia sẻ sự hiểu biết

Mặc dù chiếm vị trí nhỏ và bất lợi trên chuỗi, nhƣng thƣợng nguồn vẫn rất cần sự tham

gia và cung cấp thông tin của doanh nghiệp. Thƣợng nguồn sẽ là ngƣời đƣa ra các tiêu chuẩn

về ngành. Doanh nghiệp nên cố gắng thỏa mãn những tiêu chuẩn này càng sớm càng tốt để có

thể xây dựng đƣợc mối quan hệ hợp tác ổn định với thƣợng nguồn. Doanh nghiệp nên tìm

cách tƣơng thích với thƣợng nguồn để có thể chia sẻ các tông tin về sản xuất, chất lƣợng, dự

báo nhu cầu…

Hiệu quả về sản xuất và chất lƣợng sản phẩm sẽ tăng khi sự thông tin đƣợc chia sẻ giữa

doanh nghiệp và hạ nguồn. Doanh nghiệp có thể sử dụng quyền lực của mình để chủ động

148

HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2014)

trong việc chia sẻ thông tin giữa mình với hạ nguồn, điều này sẽ giúp doanh nghiệp có những

thông tin giá trị hơn, đặc biệt các thông tin liên quan đến thị trƣờng, cái có thể làm cơ sở duy

trì quan hệ lâu bền với thƣợng nguồn

3.3.3. Năng lực và nguồn lực bổ sung

Doanh nghiệp nên phát triển các nguồn lực hay năng lực bổ sung của mình hƣớng theo

thƣợng nguồn và phát triển những năng lực và nguồn lực mang tính hợp tác. Nhìn chung,

doanh nghiệp nên hài hòa với thƣợng nguồn, chẳng hạn nhƣ có chính sách quản lý nhà phân

phối và mục tiêu của tổ chức hài hòa với thƣợng nguồn.

3.3.4. Vị trí trên mạng lưới

Trong tình thế này, doanh nghiệp nên tập trung vào việc tạo lập vị trí với hạ nguồn, cụ

thể doanh nghiệp nên:

1.Nhận diện tiềm năng của hạ nguồn

2.Xây dựng liên minh, liên kết với hạ nguồn

3.Xây dựng mối quan hệ tin cậy và bền vững với hạ nguồn

Mặc dù có những bất lợi về vị trí so với thƣợng nguồn, nhƣng doanh nghiệp có thể

―thích nghi‖ để giảm chi phí giao dịch. Ngài ra việc có vị trí tốt đối với hạ nguồn sẽ giúp

doanh nghiệp đóng vai trò làm cầu nối giữa thƣợng và hạ nguồn. Điều này có thể cải thiện vị

trí của doanh nghiệp đối với thƣợng nguồn.

3.4. Doanh nghiệp phục tùng

3.4.1. Phương thức quan hệ và tài sản chuyên biệt

Trong tình thế này, doanh nghiệp ở thế yếu đối với cả thƣợng và hạ nguồn. Doanh

nghiệp nên đầu tƣ về phía hạ nguồn. Có thể chuyên biệt hóa sản phẩm/dịch vụ cho một

số khách hàng quan trọng để phát triển sức mạnh và chiều sâu của mối quan hệ. Ngoài

ra, doanh nghiệp nên hiệu chỉnh để thích nghi và phù hợp với hạ nguồn, cố gắng giữ

những đơn hàng lớn, dài hạn

3.4.2. Phương thức chia sẻ sự hiểu biết

Doanh nghiệp nên tƣơng thích với các tiêu chuẩn do thƣợng nguồn đặt ra càng sớm

càng tốt và nên cung cấp thông tin thật tốt cho hạ nguồn, bao gồm cả thông tin về sản xuất

cũng nhƣ thông tin về quản lý sản xuất. Điều này giúp cải thiện hiệu quả quản lý của khách

hàng.

3.4.3. Năng lực và nguồn lực bổ sung

Vì vị trí bất lợi cả đối với thƣợng và hạ nguồn, nên tốt nhất là doanh nghiệp thực thi

chiến lƣợc hiệu chỉnh cấu trúc, văn hóa của mình cho phù hợp với thƣợng hoặc hạ nguồn.

3.4.4. Vị trí trên mạng lưới

Với tình thế có ít quyền lực về mạng lƣới thông tin, cộng với chi phí chuyển đổi và cao,

doanh nghiệp nên thúc đẩy sợi dây liên kết giữa mình với các đối tác thông qua lòng nhân ái

và giá trị vô hình. Doanh nghiệp hãy cố gắng để trở thành cầu nối giữa thƣợng và hạ nguồn.

3.5. Hạ nguồn thống trị

3.5.1. Phương thức quan hệ và tài sản chuyên biệt

Doanh nghiệp có thể tập trung xây dựng cơ cấu an toàn trong dài hạn với thƣợng

nguồn. Đối với hạ nguồn, doanh nghiệp phải tập trung đầu tƣ vào những khách hàng quan

trọng để tăng cƣờng độ sâu với khách hàng.

149

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

3.5.2. Phương thức chia sẻ sự hiểu biết

Doanh nghiệp nên cố gắng cam kết với khách hàng, thúc đẩy sự hợp tác với hạ nguồn

để rút ngắn thời gian phát triển và tung sản phẩm ra thị trƣờng. Doanh nghiệp có thể yêu cầu

thƣợng nguồn cung cấp thông tin để họ có thể kiểm soát tốt tình hình sản xuất

3.5.3. Năng lực và nguồn lực bổ sung

Nhìn chung chiến lƣợc trong tình huống này ngƣợc lại với tình huống thƣợng nguồn

thống trị. Doanh nghiệp có thể phát triển năng lực và nguồn lực bổ sung của mình hƣớng vào

thƣợng nguồn và tăng sự tƣơng thích với hạ nguồn. Doanh nghiệp có thể thâm nhập ngƣợc lại

phía hạ nguồn để giúp họ cải thiện hiệu quả tác nghiệp hoặc sử dụng chiến lƣợc hợp tác trong

thƣơng hiệu để tăng sự thông hiểu của khách hàng.

3.5.4. Vị trí trên mạng lưới

Doanh nghiệp có thể khai thác vị thế của mình đối với thƣợng nguồn. Dn có thể theo

đuổi các bƣớc sau:

1.Nhận diện tiềm năng của nhà cung ứng thƣợng nguồn

2.Nắm bắt cơ hội tích hợp hoặc liên minh với thƣợng nguồn

3.Xây dựng quan hệ bền vững và tin cậy với thƣợng nguồn

4. Kết luận

Sự cạnh tranh đang dịch chuyển từ các đơn vị riêng lẻ sang sự cạnh tranh giữa các

chuỗi (Kothandaraman & Wilson, 2001; Linton, Klassen,& Jayaraman, 2007). Do đó, thông

hiểu và có chiến lƣợc hợp tác tốt với các thành viên trong chuỗi ngành càng đóng vai trò quan

trọng đối với tổ chức. Các doanh nghiệp phải phân tích, nhận diện vị thế của mình trên chuỗi,

trong mối quan hệ tƣơng quan với thƣợng và hạ nguồn, từ đó có những chiến lƣợc hợp tác cho

phù hợp.

Quản trị sự hợp tác trong chuỗi không chỉ đóng vai trò quan trọng đối với những doanh

nghiệp có quyền lực lớn trong chuỗi. Ngay cả khi doanh nghiệp đang ở thế yếu so với thƣợng

nguồn hay hạ nguồn, hay cả hai, thì doanh nghiệp cũng có thể có những chiến lƣợc trong hợp

tác, cái giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả của bản thân mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Chang, C.-W., Chiang, D. M., & Pai, F.-Y. (2012). Cooperative strategy in supply chain

networks. Industrial Marketing Management, 41(7), 1114-1124. Elsevier Inc.

doi:10.1016/j.indmarman.2012.04.011

[2] Cigolini, R., Pero, M., Rossi, T., & Sianesi, A. (2014). Linking supply chain configuration to

supply chain perfrmance: A discrete event simulation model. Simulation Modelling Practice and

Theory, 40, 1-11. Elsevier B.V. doi:10.1016/j.simpat.2013.08.002

[3] Handfield, R. B., & Bechtel, C. (2002). The role of trust and relationship structure in improving

supply chain responsiveness. Industrial Marketing Management, 31(4), 367-382.

doi:10.1016/S0019-8501(01)00169-9

[4] Su, Q., Song, Y.-tao, Li, Z., & Dang, J.-xiang. (2008). The impact of supply chain relationship

quality on cooperative strategy. Journal of Purchasing and Supply Management, 14(4), 263-272.

doi:10.1016/j.pursup.2008.08.002

[5] Zhao, X., Huo, B., Flynn, B., & Yeung, J. (2008). The impact of power and relationship

commitment on the integration between manufacturers and customers in a supply chain. Journal

of Operations Management, 26(3), 368-388. doi:10.1016/j.jom.2007.08.002

150

7 trang Thùy Anh 14380 Free

Download

Bạn đang xem tài liệu "Chiến lược hợp tác trong chuỗi cung ứng", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên

File đính kèm:

chien_luoc_hop_tac_trong_chuoi_cung_ung.pdf