Quản trị chuỗi cung ứng của Walmart – kinh nghiệm và đề xuất cho doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA WALMART – KINH NGHIỆM VÀ ĐỀ XUẤT
CHO DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM NHẰM ĐẠT ĐƯỢC LỢI THẾ CẠNH
TRANH BỀN VỮNG
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT OF WALMART - EXPERIENCES AND SUGGESTIONS FOR
VIETNAM’S RETAIL ENTERPRISES TO ACHIEVE SUSTAINABLE COMPETITIVE
ADVANTAGES
ThS. Nguyễn Thị Thu Hà
Trường Đại học Kinh tế – Đại học Đà Nẵng
TÓM TẮT
Wal-Mart - nhà bán lẻ lớn nhất thế giới hiện đang có sự tăng trưởng nhanh chóng vượt bậc từ thế kỷ trước. Yếu tố quan
trọng tạo nên thành công vượt trội của công ty là sự chủ động trong quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Mục tiêu bài viết
nhằm đánh giá chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và chiến lược bán lẻ của Wal-Mart thông qua việc phân tích năng lực
cốt lõi của Wal-Mart, việc ứng dụng thành công công nghệ thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng cũng như một số hạn
chế tồn tại trong quản trị chuỗi cung ứng của công ty. Sau đó, một số đề xuất trong chiến lược thay thế được đưa ra cho
Wal-Mart nói riêng và các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nói chung nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững thông
qua việc nâng cao năng suất và hiệu quả chuỗi cung ứng của công ty, mở rộng mạng lưới chuỗi cung ứng của nó, quan
trọng hơn, tập trung vào sự linh hoạt, sự thích nghi cũng như việc phân bổ lợi ích của các đối tác và lợi ích của công ty,
đồng thời làm rõ vai trò và trách nhiệm của từng đối tác trong chuỗi cung ứng trên thị trường bán lẻ.
Từ khóa: Công ty; chuỗi cung ứng; chiến lược; lợi thế cạnh tranh; quản trị chuỗi cung ứng.
ABSTRACT
Wal-Mart, which is the largest retailer in the world, has experienced a dramatic growth since last century. The key
success factor can mostly be attributed to its efficient supply chain management (SCM) initiatives. This study aims at
examining Wal-Mart’s retail and SCM strategies by analyzing Wal-Mart’s core competencies, the successful application of
information technology in supply chain management as well as some drawbacks existing in its SCM. Subsequently,
suggestions are proposed for Wal-mart in particular and Vietnam’s retail enterprises in general to gain a sustainable
competitive advantage through enhancing the productivity and efficiency of supply chain, expanding its supply chain
network, more important, focusing on agility, adaptation as well as aligning the interests of their partners with their own,
and thus clarifying the roles and responsibilities of each partner in the supply chain in retail market.
Key Words: Enterprise; supply chain; strategy; competitive advantage; supply chain management.
1. Giới thiệu
Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng, bên cạnh việc quan tâm đến những hoạt động của doanh
nghiệp thì khả năng của chuỗi cung ứng (hay hiệu suất của các đối tác của doanh nghiệp) đã và đang
trở thành một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Như Harrison (2003) đã chỉ
rõ trong nghiên cứu của ông về “cạnh tranh thông qua chuỗi cung ứng” rằng, các doanh nghiệp bây giờ
xem chuỗi cung ứng như một lợi thế cạnh tranh. Thông qua chuỗi cung ứng, các sản phẩm và dịch vụ
được cung cấp ra thị trường nhanh hơn với chi phí thấp nhất cho tất cả các bên tham gia trong và ngoài
doanh nghiệp nhằm đáp ứng tối ưu nhu cầu của khách hàng (Gattorna, 2006). Tuy nhiên, trong nền
kinh tế cạnh tranh toàn cầu, một yêu cầu mới đang đặt ra cho các doanh nghiệp hiện nay là cần phải
thiết kế lại chuỗi cung ứng của mình để làm sao có thể thích ứng được với môi trường mới và tận dụng
được lợi thế to lớn của thị trường toàn cầu. Thêm vào đó, quản lý chuỗi cung ứng hiện đại đòi hỏi phải
các doanh nghiệp phải xem xét tỉ mỉ toàn bộ hệ thống từ thu mua và phân phối, hậu cần tới quản lý
hàng tồn kho (Manuj và Mentzer, 2008). Chuỗi cung ứng hiện đại ở thế kỷ 21 này không chỉ đòi hỏi sự
nhanh chóng và chi phí hiệu quả, mà nó cần phải bao gồm cả ba phẩm chất: sự nhanh nhạy, khả năng
198
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
thích ứng và sự gắn kết lợi ích của các bên tham gia nhằm đạt được một lợi thế cạnh tranh bền vững so
với các đối thủ cạnh tranh (Lee, 2007).
Wal-Mart hiện là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, với doanh thu 446.950 triệu USD, công ty được
Global Fortune 500 List xếp hạng thứ ba trong 500 doanh nghiệp trên thế giới có doanh thu bán lẻ cao
nhất (CNNMoney, 2012). Từ năm 1962, khi chỉ có duy nhất một cửa hàng Wal-Mart đầu tiên được mở
bởi Sam Walton ở Rogers, Ark thì đến năm 2012, với sự tăng trưởng mạnh mẽ của mình Wal-Mart đã
có hơn 10.000 cửa hàng bán lẻ tại 27 quốc gia trên thế giới (Walmart, 2012). Sự thành công của Wal-
Mart bắt nguồn từ nhiều yếu tố, nhưng “chìa khóa” tạo nên thành công của công ty trong ngành công
nghiệp bán lẻ nằm ở chuỗi cung ứng hiệu quả của công ty (Traub, 2012). Bên cạnh đó, chiến lược quản
trị chuỗi cung ứng và chiến lược bán lẻ của Wal-Mart cũng là những lợi thế cạnh tranh thúc đẩy công
ty tăng trưởng nhanh và mạnh mẽ, vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh của mình. Trong đó, những
sáng kiến trong công nghệ thông tin được sử dụng và luôn duy trì sự đổi mới tạo điều kiện cho việc
quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart hiệu quả hơn.
Mục tiêu bài viết nhằm phân tích chiến lược bán lẻ và chiến lược quản trị chuỗi cung ứng của
Wal-Mart thông qua việc phân tích các thành phần quan trọng trong việc xây dựng chiến lược thành
công của Wal-Mart. Cụ thể, bài viết phân tích các yếu tố quan trọng góp phần vào thành công của các
chiến lược, bao gồm chiến lược cạnh tranh, chiến lược bán lẻ và chiến lược quản trị chuỗi cung ứng
của Wal-Mart. Hiệu quả cũng như những nhược điểm trong quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart
cũng sẽ được trình bày. Cuối cùng, sau khi nêu ra những đặc trưng cơ bản, những thách thức chính của
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên thị trường bán lẻ, một số giải pháp thay thế cho quản trị chuỗi cung
ứng của Wal-Mart sẽ được đề nghị nhằm giải quyết những hạn chế của nó và hướng đến việc đưa ra
lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty, đây cũng chính là những kinh nghiệm quan trọng cho các
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam để học hỏi, hội nhập và nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của mình
trên thị trường bán lẻ cạnh tranh quyết liệt hiện nay.
2. Cơ sở lý thuyết
Quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart chính là chìa khóa giúp công ty phát triển mạnh mẽ từ
một nhà bán lẻ nhỏ ở vùng nông thôn Arkansas trở thành một nhà lãnh đạo toàn cầu. Wal-Mart là một
trong những nhà bán lẻ đầu tiên đã áp dụng một hệ thống ra quyết định dựa trên phân tích dữ liệu được
cung cấp bởi một hệ thống quét mã vạch kết hợp với việc trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data
Interchange - EDI) và một hệ thống “point-of-sale” với việc thu thập dữ liệu theo thời gian thực (Mark,
2012). Theo Chandran (2003), Wal-Mart hiện đang đứng ở vị trí đứng đầu trong ngành công nghiệp
bán lẻ vì các hoạt động chuỗi cung ứng hiệu quả của nó được thực hiện bởi các trung tâm phân phối tự
động và hệ thống kiểm kê hàng tồn kho bằng máy vi tính. Wal-Mart cũng đang rất nổi tiếng với việc
vận hành hệ thống vận tải đường bộ riêng của mình và một kỹ thuật hậu cần bến cảng chéo hiện đại -
“cross-docking” nhờ đó mà công ty có thể chuyển sản phẩm từ trong nước ra nước ngoài không cần
lưu trữ hàng hóa trung gian (Johnson, 2008).
Freeman et al. (2011) cho rằng Wal-Mart là một nhà lãnh đạo công nghệ với kho dữ liệu khu vực
tư nhân lớn nhất thế giới cũng như là một nhà lãnh đạo kinh doanh với chuỗi cung ứng phối hợp kỹ
thuật cho chương trình kế hoạch hợp tác, dự báo, và bổ sung (gọi tắt là chương trình CPFR) và cũng là
nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho. Wal-Mart chia sẻ dữ liệu của công ty với các nhà cung cấp nhằm
mục đích giảm chi phí hàng tồn kho của nó xuống mức thấp nhất. Theo Kim và Mahoney (2006), Wal-
Mart đã có được lợi ích kinh tế từ chương trình CPFR bởi vì chương trình này đã giảm thiểu được sự
biến dạng của thông tin nhu cầu khách hàng và phối hợp hiệu quả kế hoạch kinh doanh của công ty với
199
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
các đối tác chuỗi cung ứng. Nghiên cứu tình huống giữa P & G và Wal-Mart là một ví dụ thành công
và nổi tiếng cho việc áp dụng thành công chương trình CPFR của Wal-Mart (Grean and Shaw, 2002).
Wal-Mart nắm bắt thành công các lợi ích của công nghệ thông tin bằng cách tái kỹ thuật ngành
kinh doanh của mình. Sự ra đời của thiết bị RFID (thẻ nhận dạng tần số vô tuyến) cho phép tạo ra các
cơ sở dữ liệu thời gian thực, với việc sử dụng thiết bị hiện đại này, Wal-Mart đang tạo ra cơ hội cho
chính mình để hội nhập hiệu quả nhằm mục tiêu giảm thiểu hàng tồn kho đến mức thấp nhất. Hiện tại,
giảm thiểu hàng tồn kho đang chứng tỏ là một cách thức hiệu quả để công ty phát triển lợi thế cạnh
tranh bền vững trong “đấu trường” giảm chi phí. Chính sách ngăn chặn chi phí thông qua quản lý hàng
tồn kho hiệu quả là giảm lượng lưu trữ, đánh thuế hàng tồn kho và chi phí bảo hiểm là những “yếu tố
đẩy” thúc đẩy các công ty tìm kiếm hiệu quả và lợi nhuận (Emiliani et al., 2007). Tuy nhiên, một trong
những khó khăn lớn trong việc nắm bắt lợi thế chi phí của Wal-Mart là sự hợp tác "nhà cung cấp" và
cơ sở hạ tầng kinh tế khu vực (Glaser-Segura, Tucci và Anghel, 2006). Thực tế, Wal-Mart đã vượt qua
hầu hết sự kháng cự này với “quyền lực mua” của mình. Bên cạnh đó, việc giảm hàng tồn kho cũng tạo
ra lợi ích phụ là giúp cho toàn bộ chuỗi cung ứng "xanh hơn" thông qua việc giảm thiểu sự hư hỏng,
hao hụt, và sự lỗi thời của hàng hóa.
3. Chiến lược cạnh tranh của Wal-Mart
Chiến lược cạnh tranh của Wal-Mart là cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng tốt nhất với giá
cả phải chăng nhất cho khách hàng (Chandran, 2003). Để thực hiện được chiến lược này, công ty đã áp
dụng một chiến lược "Chiết khấu hàng hóa - giảm giá giá bán lẻ đề xuất" trong những năm 1960 và sau
đó sử dụng chính sách "Giá thấp hàng ngày" - “Everyday Low Prices” (EDLP) vào những năm 1970
và 1980 để đảm bảo một số lượng lớn các hàng hóa và dịch vụ chất lượng của công ty được cung cấp
cho khách hàng với mức giá tương đối thấp hơn so với hầu hết các nhà bán lẻ trên thị trường
(Walmart, 2012). Thông qua việc sử dụng chính sách "Giá thấp hàng ngày" (EDLP), Wal-Mart đã tiết
kiệm được rất nhiều chi phí quảng cáo so với đối thủ cạnh tranh, chi phí tiết kiệm từ quảng cáo này
được chuyển vào giá thành, góp phần giảm giá thành sản phẩm, đây có thể được xem là yếu tố quan
trọng nhất giúp Wal-Mart trở thành tổ chức bán lẻ nổi tiếng nhất thế giới hiện nay (Johnson 2008: 5).
3.1 Chiến lược bán lẻ của Wal-Mart
Những nỗ lực chính của Wal-Mart đã thực hiện trong chiến lược bán lẻ nhằm mục tiêu cắt giảm
chi phí vận hành của công ty. Cụ thể, trung tâm phân phối của Wal-Mart được đặt gần hơn và có thể
nắm bắt nhanh hơn thông tin thời gian thực về mức độ tồn kho của mỗi cửa hàng, điều này giúp công
ty tự động đẩy hàng hóa đến các cửa hàng một cách nhanh chóng. Bên cạnh đó, hệ thống thông tin tại
các cửa hàng cho phép các nhà sản xuất nắm bắt được thông tin, nhận được thông báo bất cứ khi nào
có một sản phẩm ở cửa hàng được bán ra. Để đảm bảo các nhân viên ở các cửa hàng được thông báo,
các nhà quản lý đã chia sẻ thông tin cụ thể về lượng bán của các cửa hàng theo ngày/ tuần/ tháng với
tất cả các nhân viên trong cuộc họp không chính thức 10 phút hàng ngày (Johnson 2008: 6).
3.2 Quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart
Như Manuj và Mentzer (2008) đã đề cập, quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả nghĩa là các công ty
cần phải quan tâm đến tất cả ba phân đoạn trong chuỗi cung ứng, bao gồm sự thu mua và phân phối,
hậu cần và quản lý hàng tồn kho.
3.2.1 Sự thu mua và phân phối
Để thực hiện chính sách "Chi phí thấp hàng ngày" - “Everyday Low Costs” (EDLC), Wal-Mart
đã quyết định loại bỏ các trung gian và làm việc trực tiếp với các nhà cung cấp để thu mua những thứ
200
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
công ty cần. Ngoài ra, trước khi đặt hàng với các nhà cung cấp các thứ công ty cần, Wal-Mart luôn
thực hiện công việc đàm phán với các nhà sản xuất, nghiên cứu cấu trúc chi phí của mình và ước lượng
lượng mua (Chandran, 2003).
Wal-Mart là nhà bán lẻ đầu tiên thử nghiệm cơ sở dữ liệu trung tâm, hệ thống “point-of-sale” cấp
độ cửa hàng và mạng lưới vệ tinh vào giữa năm 1980. Ngoài ra, công ty còn sử dụng mã vạch trong
quản trị chuỗi cung ứng. Việc kết hợp sử dụng công nghệ thông tin hiện đại với việc sử dụng mã vạch
truyền thống giúp các nhân viên của công ty có thể thu thập và phân tích thông tin các cửa hàng theo
thời gian hoạt động thực tế. Thêm vào đó, những thông tin về lượng bán và dữ liệu bên ngoài như dự
báo thời tiết được cung cấp đi kèm, giúp công ty dự đoán chính xác hơn lượng mua của khách hàng
trong từng thời điểm xác định (Johnson 2006: 7).
Đối với vấn đề phân phối của Wal-Mart, trung tâm phân phối của Wal-Mart được đặt ở các khu
vực khác nhau và công ty chia mỗi trung tâm phân phối thành các phần nhỏ hơn tương ứng với số
lượng sản phẩm của mỗi trung tâm. Công ty luôn đòi hỏi một tần suất lưu thông hàng tồn kho nhất
định để tạo ra doanh thu và một tỷ lệ dự trữ sẵn sàng - tỷ lệ phần trăm cao của các sản phẩm tại các
trung tâm phân phối trước khi vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng. Đối với công ty, quản lý hiệu
quả các trung tâm phân phối là yếu tố quan trọng để đảm bảo dòng chảy nhất quán và ổn định của hàng
hóa (Chandran, 2003).
Việc áp dụng công nghệ thông tin như mã vạch hoặc thiết bị RFID hiện tại (thẻ nhận dạng tần số
vô tuyến) làm cho quá trình phân phối của Wal-Mart diễn ra một cách trơn tru. Bằng việc sử dụng các
công nghệ thông tin hiện đại trên, nhân viên có thể dễ dàng có được những thông tin thời gian thực của
tất cả các hàng hóa được lưu trữ tại các trung tâm phân phối (Mark, 2012). Tuy nhiên, có thể khẳng
định rằng công nghệ RFID không những có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các nhà bán lẻ, mà còn là
công nghệ sáng tạo hơn so với công nghệ mã vạch truyền thống vì một số lý do. Thứ nhất, các thẻ
RFID có khả năng lưu trữ nhiều dữ liệu hơn so với mã vạch (Jones và các đồng nghiệp, 2005).Thẻ
RFID cho phép nhân viên truy cập vào các thông tin của sản phẩm, ví dụ, thời gian và vị trí các sản
phẩm được sản xuất và hạn sử dụng của nó (Prater, 2005). Hơn nữa, công nghệ RFID giúp Wal-Mart
xác định và theo dõi được hàng tồn kho từ khâu sản xuất đến các kho dự trữ rồi đến các cửa hàng
(Jones và các đồng nghiệp, 2005).
3.2.2 Hậu cần
Wal-Mart thành công trong việc vận hành hệ thống vận tải riêng của nó. Một hệ thống vận tải
mạnh là điểm nhấn của cơ sở hạ tầng hậu cần của Wal-Mart với hơn 3.500 hạm đội xe tải phục vụ cho
các trung tâm phân phối. Các hạm đội xe tải này cho phép bộ phận hậu cần kết thúc chuyến hàng từ
trung tâm phân phối đến các cửa hàng trong một thời gian ngắn và cho phép bổ sung hàng hóa trống
cho các cửa hàng hàng tuần (Chandran, 2003).
Ngoài ra, Wal-Mart có một kỹ thuật bến cảng chéo cải tiến - “cross-docking” có thể nâng cao
hiệu quả phân phối sản phẩm, cụ thể bến cảng chéo này có khả năng phân loại và chuyển hàng hóa từ
các nhà máy đến các kho chứa của Wal-Mart, và sau đó nhanh chóng và trực tiếp chuyển sản phẩm từ
trong nước ra nước ngoài không cần lưu trữ hàng hóa trung gian. Nói cách khác, kỹ thuật hậu cần sáng
tạo này giúp Wal-Mart giảm thiểu hàng tồn kho, giảm chi phí xử lý, giảm chi phí vận hành, cũng như
tiết kiệm được không gian và nâng cao hiệu quả của kênh phân phối (Ryder, 2013).
Thêm vào đó, sự kết hợp của công nghệ hậu cần với công nghệ REMIX và một mạng lưới vệ
tinh đã mang lại những lợi ích to lớn cho Wal-Mart trong thời gian gần đây và hiện các thiết bị này
đang thay đổi cách tiếp cận từ mức độ tự động hóa thấp đến tự động hóa hoàn toàn để phù hợp với việc
201
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
phân phối hàng hóa tốc độ cao của công ty hiện nay, ví dụ, bánh mì, rau…. Việc sử dụng các công
nghệ trên giúp cho một trung tâm phân phối có thể phục vụ một nhóm các cửa hàng bán lẻ cũng như
góp phần tăng thêm các trung tâm phân phối thực phẩm trong chuỗi cung ứng để xử lý nhanh hàng hoá
tốc độ cao (Abbaterusso, 2010).
3.2.3 Quản lý hàng tồn kho
Quản lý hiệu quả hàng tồn kho của Wal-Mart phụ thuộc chủ yếu vào việc áp dụng thành công
các hệ thống thông tin. Wal-Mart sử dụng công nghệ thông tin để kiểm soát mức độ hàng tồn kho, cụ
thể, Wal-Mart áp dụng công nghệ thông tin để nắm bắt thông tin nhu cầu khách hàng và sau đó sẽ lưu
trữ các sản phẩm phổ biến ở các cửa hàng dựa trên thông tin nhu cầu khách hàng, điều này giúp gia
tăng lượng hàng hóa bán ra đồng thời giảm thiểu lượng hàng tồn kho tổng thể của công ty. Hơn nữa,
hệ thống máy tính giúp Wal-Mart kết nối với các nhà cung cấp. Sự hợp tác giữa tập đoàn P&G và Wal-
Mart là một ví dụ thành công cho chương trình kế hoạch hợp tác, dự báo, và bổ sung gọi tắt là chương
trình (CPFR) của Wal-Mart. Sự hợp tác này cho phép Wal-Mart duy trì hàng tồn kho tại các cửa hàng
bán lẻ và thiết lập một hệ thống sắp xếp lại – một hệ thống liên kết tất cả các máy tính của P&G với
các cửa hàng và kho chứa của Wal-Mart. P&G sẽ nhận được một tin nhắn từ hệ thống máy tính bất cứ
khi nào hệ thống này xác định hàng hóa nhất định nào đó cần phải được bổ sung, và sau đó một trật tự
bổ sung sẽ được gửi đến P&G gần nhất thông qua hệ thống này trước khi phân phối sản phẩm đến
trung tâm phân phối hoặc đến các cửa hàng (Kim và Mahoney, 2006 ).
Bên cạnh đó, Wal-Mart đã phát triển một “Liên kết bán lẻ - Retail Link” trong đầu những năm 1990 -
một ứng dụng công nghệ thông tin khác được áp dụng để lưu trữ dữ liệu, chia sẻ dữ liệu với các nhà cung
cấp của nó và giúp đỡ trong phân định tuyến giao hàng (Chiles và Dau, 2005).
Hơn nữa, thiết bị RFID cũng có thể tạo thuận lợi cho quản lý hàng tồn kho vì công nghệ này cho
phép các nhà bán lẻ biết địa điểm và số lượng hàng tồn kho một cách chính xác mà không cần phải
đếm thủ công, điều này góp phần tiết kiệm thời gian cho Wal-Mart. Tuy nhiên, có thể nhận thấy hạn
chế của việc sử dụng thẻ RFID là những chi phí liên quan đến nó khá cao (Dunne và Lusch, 2005).
Nhìn chung, Wal-Mart là một công ty thành công trong việc áp dụng công nghệ thông tin trong
việc quản trị chuỗi cung ứng từ giữa những năm 1980 đến nay, và hiện nay việc ứng dụng công nghệ
thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng đang được công ty đổi mới liên tục, nhằm tận dụng lợi thế và
tăng cường những năng lực cốt lõi của nó.
3.3 Những hiệu quả trong chuỗi cung ứng của Wal-Mart
Wal-Mart đã đạt đến vị trí thống trị trên thị trường bán lẻ với sự tăng trưởng nhanh nhất trong
mạng lưới cung ứng thông qua việc giảm chi phí gia tăng trong hoạt động của doanh nghiệp và ngăn
chặn sự mở rộng biên. Wal-Mart mạnh hơn đối thủ bởi nó có những mối quan hệ chặt chẽ với các nhà
cung cấp, nó luôn luôn thay đổi để thích nghi với môi trường, tùy biến điều chỉnh các hoạt động của
mình, đưa ra một nền tảng rộng lớn cho thương hiệu của mình, và tích cực hội nhập vào ngành công
nghiệp (Natto 2014: 3).
Bên cạnh đó, Wal-Mart luôn chăm sóc nhu cầu của khách hàng và duy trì mức độ sẵn có của
hàng hóa cũng như cho phép các nhà cung cấp có được thông tin kịp thời về lượng bán hàng của mình.
Ngoài ra, trong tác phẩm “Phá vỡ chuỗi cung ứng” Barry (2006) đã khẳng định rằng Wal-Mart dẫn đầu
thị trường bán lẻ nhờ việc sở hữu một chuỗi cung ứng hiệu quả chứa một số thế mạnh so với các đối
thủ cạnh tranh. Cụ thể, việc phân chia chuỗi cung ứng của Wal-Mart giúp công ty có thể theo dõi các
yêu cầu của sản phẩm cũng như theo dõi chuyển động của sản phẩm từ các cửa hàng khác thông qua
việc triển khai thực hiện một hệ thống thông tin hiệu quả bảo đảm cho việc quá cảnh hàng hóa và giao
202
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
dịch được dễ dàng. Hơn nữa, việc phân chia chuỗi cung ứng này giúp Wal-Mart dễ dàng phân tích
lượng bán của các sản phẩm và xu hướng của khách hàng phù hợp với thông tin thị trường cũng như
trở thành trung gian giữa các nhà phân phối và các đại lý bán buôn.
3.4 Những vấn đề tồn tại trong chuỗi cung ứng của Wal-Mart
Theo Cottrill (1997), Wal-Mart đã và đang phải đối mặt với vấn đề làm sao để duy trì các kệ của
các cửa hàng luôn trong trạng thái đầy đủ hàng hóa. Cụ thể, mục đích hoạt động của Wal-Mart là đảm
bảo cung cấp đúng hàng hóa được khách hàng yêu cầu tới các kệ ở các cửa hàng đúng thời gian quy
định với chi phí thấp nhất, điều này góp phần gia tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Tuy nhiên,
thực tế trong hoàn cảnh hàng hóa hiện tại đã hết, các nhà cung cấp của Wal-Mart đã thất bại trong việc
nhanh chóng bổ sung các sản phẩm mới tới các cửa hàng tiêu thụ, dẫn đến hiện tượng bị trống sản
phẩm trên các kệ tại các cửa hàng trong một thời gian, điều này đã gây nên một sự lãng phí không hề
nhỏ cho công ty (Supply Chain Digest, 2013).
Theo Chiles và Dau (2005), sự hợp tác giữa Wal-Mart và các nhà cung cấp là rất quan trọng để
nâng cao tính hiệu quả trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Bởi vì Wal-Mart sở hữu một số lượng lớn các
nhà cung cấp khác nhau về quy mô và số lượng sản phẩm được bán, do đó, một mạng lưới hợp tác là
cần thiết để tất cả các nhà cung ứng này có thể cung cấp đầy đủ hàng hóa dựa trên nhu cầu của khách
hàng với mức giá thấp nhất. Tuy nhiên, vấn đề khó khăn tiếp theo của công ty hiện nay là làm thế nào
để duy trì sự cân bằng tỷ suất lợi nhuận biên giữa các bên tham gia – hay duy trì sự cân bằng tỷ suất lợi
nhuận biên giữa Wal-Mart và các nhà cung cấp (Walmart 2012; Chiles và Dau 2005).
4. Chiến lược thay thế cho việc quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart và những gợi ý cho doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam
4.1 Những đặc trưng cơ bản của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên thị trường bán lẻ
Theo Báo cáo của Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương, doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
trong những năm qua đã có những bước chuyển biến mạnh mẽ. Cụ thể, từ hình thức bán lẻ truyền
thống doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đã bắt nhịp hình thức bán lẻ hiện đại thông qua các siêu thị, trung
tâm thương mại, trung tâm mua sắm, các chuỗi cửa hàng mang tính chuyên ngành như may mặc, điện
máy, nội thất… Tuy nhiên, một câu hỏi lớn đang đặt ra cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện
nay đó là: Tại sao các nhà sản xuất trong và ngoài nước lại phải tìm đến các nhà phân phối và bán lẻ
nước ngoài như Big C, Metro, Lotte… thay vì các đối tác trong nước? Câu trả lời chính là chất lượng
và hiệu quả phân phối. Các doanh nghiệp bán lẻ lớn như Big C, Metro, Lotte… đã thực sự chuyên
nghiệp và hữu hiệu các chức năng cơ bản và quan trọng của kênh phân phối đó là nghiên cứu, chiêu
thị, tiếp xúc, làm thích ứng, đàm phán, kho vận, đầu tư và chấp nhận rủi ro. Ngoài ra các nhà phân phối
và bán lẻ lớn này sở hữu 3 đặc tính rất quan trọng đó là sự thông thạo (expertise), vốn (equity) và kinh
nghiệm toàn cầu (experience) trong lĩnh vực phân phối và bán lẻ. Trong khi đó, các nhà phân phối và
bán lẻ Việt Nam chỉ phân phối và bán lẻ trong lãnh thổ Việt Nam do thiếu sự thông thạo về các mô
hình phân phối và bán lẻ đã và đang áp dụng trên thế giới. Cùng với sự thiếu thông thạo là sự thiếu
hiểu biết về thông tin của các nhà phân phối và bán lẻ nước ngoài. Bên cạnh đó, so với các đồng
nghiệp nước ngoài, các nhà phân phối và bán lẻ Việt Nam không có tiềm lực tài chính đủ mạnh vì chỉ
tham gia phân phối và bán lẻ trên thị trường Việt Nam. Mặt khác, họ lại hoạt động độc lập và thiếu sự
liên kết do vậy không thể huy động được nguồn tài chính đủ mạnh để cạnh tranh. Cuối cùng đó là thiếu
kinh nghiệm trong quản lý phân phối và bán lẻ cũng như trình độ nhân lực phục vụ cho ngành phân
phối và bán lẻ còn yếu kém.
203
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Tương tự, nghiên cứu về cơ hội và thách thức của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên thị trường
bán lẻ, Nguyễn Quốc Nghinh (2012) đã chỉ ra những thách thức chính của doanh nghiệp bán lẻ Việt
Nam đó là: các doanh nghiệp bán lẻ trong nước chưa nhiều, lại thiếu tính chuyên nghiệp và vốn ít; hệ
thống hậu cần như kho bãi, xe chuyên dùng, nguồn hàng rời rạc, thiếu đồng bộ và chưa đạt chuẩn; hạ
tầng giao thông kém; chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm đúng mức … Bên cạnh đó, hầu hết
các doanh nghiệp phân phối bán lẻ ở Việt Nam cũng có quy mô nhỏ, yếu về năng lực, hạn chế về khả
năng phục vụ, nguồn nhân lực chưa được đào tạo cơ bản (chỉ khoảng 4 – 5% nhân lực được đào tạo
chuyên ngành), thiếu tính chuyên nghiệp (có đến 60 – 70% doanh nghiệp phân phối chưa sử dụng công
nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý và khoảng 20% đơn vị mới xây dựng website với nội dung đơn
giản, ít được cập nhật) … Quan trọng hơn, tính liên kết giữa các doanh nghiệp yếu như: liên kết dọc
giữa nhà sản xuất - nhà bán buôn - nhà bán lẻ; liên kết ngang giữa nhà bán buôn với nhà bán buôn, nhà
bán lẻ với nhà bán lẻ; liên kết giữa nhà phân phối với các nhà cung ứng dịch vụ …
Theo một nghiên cứu mới đây của Tập đoàn IBM, thách thức lớn nhất mà ngành bán lẻ Việt
Nam đang phải đối mặt là sự xuất hiện của nhật ký điện tử (blog), diễn đàn trực tuyến và thế giới ảo…
Theo ông Andrew Ma, Giám đốc phụ trách Giải pháp ngành bán lẻ của IBM Châu Á - Thái Bình
Dương trong một hội thảo về ngành bán lẻ Việt Nam, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nên vận hành
các giải pháp công nghệ tiên tiến. Ông Andrew Ma cũng cho rằng: “đây là cơ hội đồng thời cũng là
thách thức mới của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, bởi đối thủ cạnh tranh bây giờ có thể là bất cứ ai, ở
bất cứ nơi đâu. Khách hàng ngày càng có nhiều thông tin, đòi hỏi cao hơn và sức mạnh lớn hơn”. Bên
cạnh đó, Tập đoàn IBM cho rằng sự xuất hiện của chuỗi cửa hàng chuyên biệt và sự có mặt của các tập
đoàn bán lẻ toàn cầu tại thị trường Việt Nam cũng góp phần thay đổi diện mạo thị trường bán lẻ. Các
cửa hàng bán lẻ Việt Nam muốn cạnh tranh buộc phải cải tiến dây chuyền cung ứng, cải tiến quy trình
kinh doanh để nâng cao năng suất, hiệu quả (Theo Vietnamnet).
Tóm lại, có thể nhận thấy những thách thức chủ yếu của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam là năng
lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp yếu do quy mô nhỏ, yếu về năng lực tài chính và nhân sự, chủng
loại hàng hóa của các doanh nghiệp bán lẻ nội địa còn rất hạn chế và mẫu mã khá đơn điệu, trình độ
quản lý lạc hậu, phương thức kinh doanh chưa tiên tiến, thiếu công tác xúc tiến thương mại và dự báo
thị trường, cơ sở hạ tầng kinh doanh chưa hiện đại, chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm đúng
mức. Bên cạnh đó, hậu cần (logistics) yếu - hiện đang là vấn đề tranh cãi, chưa có hướng giải quyết
giữa các giám đốc siêu thị với các trung tâm phân phối hoặc nhà cung cấp trong việc giao đủ hàng cho
khách hàng vào dịp cao điểm như lễ, tết … Việc điều phối các xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng
thời điểm vẫn còn được điều hành, quản lý khá đơn giản. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao động cũng như quản lý của doanh nghiệp. Đồng thời,
tính liên kết giữa các doanh nghiệp yếu. Cuối cùng là tính chuyên nghiệp, kinh doanh bán lẻ hiện đại
đòi hỏi nhà quản lý phải có những công cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết định. Tất cả thông tin sản phẩm
nên vi tính hóa, cập nhật và trình bày rõ ràng, minh bạch cho nhà cung cấp tham khảo. Doanh nghiệp
bán lẻ Việt Nam nên sử dụng công nghệ tiên tiến hiện đại trong quản lý doanh nghiệp.
4.2 Chiến lược thay thế cho việc quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart và những gợi ý cho doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam
Tương tự như chiến lược cạnh tranh của Wal-mart, các nhà bán lẻ Việt Nam, trước hết, nên cung
ứng sản phẩm đa dạng về chủng loại và mẫu mã, phù hợp với nhu cầu khách hàng với mức giá cạnh
tranh. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cần cải tiến qui trình sản xuất, giao dịch và quản lý để sản
xuất các sản phẩm tốt hơn với giá cả hợp lý trong bối cảnh thị trường mở đang chuyển từ mạng lưới
204
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
phân phối kiểm soát nhà cung cấp sang mạng lưới kiểm soát nhà bán lẻ. Bên cạnh đó, giống như các
nhà bán lẻ, các nhà sản xuất cũng phải cải tiến chất lượng và giảm giá thành sản phẩm để có thể thâm
nhập sâu vào chuỗi bán lẻ ở Việt Nam và ở nước ngoài (Hung, 2016).
Theo Lee (2004), mặc dù chuỗi cung ứng của Wal-mart là khá hiệu quả trong việc kiểm soát chi
phí hoạt động, nhưng điều đó là không đủ để vượt qua đối thủ cạnh tranh. Trong thị trường cạnh tranh
ở thế kỷ 21 này, chỉ có những công ty xây dựng đầy đủ tất cả ba đặc tính: sự linh hoạt, sự thích ứng và
sự liên kết trong chuỗi cung ứng mới có thể có được lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với các đối thủ.
Sự linh hoạt là đặc tính đầu tiên mà một chuỗi cung ứng lớn cần có nhằm thích ứng nhanh chóng
với những thay đổi đột ngột, bất ngờ và thường xuyên trong nhu cầu của khách hàng hiện nay. Ở thế
kỷ 21, trong một thị trường nơi mà những cú sốc đột ngột thường xuyên xảy ra tác động mạnh mẽ đến
chuỗi cung ứng, chẳng hạn như các mối đe dọa từ thiên tai, chiến tranh, dịch bệnh và virus máy tính…
thì sự linh hoạt là yếu tố rất quan trọng và thiết yếu cho các doanh nghiệp bán lẻ trong việc đối phó với
các cuộc khủng hoảng một cách nhanh chóng và với chi phí hiệu quả nhất, nhằm giảm thiểu đến mức
tối đa những rủi ro từ môi trường bất ổn này.
Lee (2004) cũng chỉ ra rằng các doanh nghiệp chỉ có thể xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt
thông qua việc nghiêm túc thực hiện một số quy tắc. Đầu tiên, doanh nghiệp cần phải cung cấp thường
xuyên dữ liệu về sự biến động của nhu cầu và lượng cung cho các đối tác trong chuỗi cung ứng để các
đối tác có thể nắm bắt thông tin, đáp ứng kịp thời yêu cầu của doanh nghiệp. Thứ hai, doanh nghiệp,
các nhà cung cấp và khách hàng nên hợp tác với nhau để thiết kế lại các quá trình, các thành phần và
các sản phẩm theo cách có thể mang lại lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thứ ba,
để ngăn chặn sự chậm trễ trong sản xuất, các công ty nên giữ một lượng hàng tồn kho nhỏ và rẻ tiền,
các thành phần cấu thành nên sản phẩm không cồng kềnh để có thể hoàn thành sản phẩm đáp ứng nhu
cầu khách hàng khi cần thiết, ngay cả khi các chuỗi cung ứng bị phá vỡ.
Sự thích ứng là đặc tính quan trọng thứ hai, rất cần thiết trong việc phát triển một chuỗi cung ứng
bền vững cho các doanh nghiệp bán lẻ của Việt Nam. Các doanh nghiệp duy trì sự thích ứng với chuỗi
cung ứng của mình nghĩa là doanh nghiệp cần điều chỉnh các thiết kế chuỗi cung ứng của mình để
thích ứng với những thay đổi của thị trường. Trong đó, để xây dựng một chuỗi cung ứng thích ứng, đòi
hỏi phải có hai đặc điểm: hiểu biết xu hướng thị trường và thay đổi các mạng lưới cung ứng phù hợp
với thị trường. Cụ thể, trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, các công ty phải định kỳ kiểm tra những
sự thay đổi của nền kinh tế bởi những thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của chuỗi cung
ứng của công ty. Bên cạnh đó, khi làm việc trong các thị trường mới và khác biệt trên thế giới, các
công ty nên phát triển các nhà cung cấp đáng tin cậy mới bằng cách sử dụng các trung gian trước đây
của nó (Magretta, 2002). Thêm vào đó, công ty nên thiết kế các sản phẩm, hàng hóa tuy khác nhau
nhưng có thể sử dụng các thành phần cấu thành nên sản phẩm tương tự nhau trong giai đoạn đầu tiên
của quá trình sản xuất để tạo ra sự linh hoạt trong sản xuất cũng như giảm nguy cơ thiếu hụt sản phẩm
trong trường hợp nhu cầu khách hàng trên thị trường gia tăng đột biến. Cuối cùng nhưng không kém
phần quan trọng, đó là các công ty cần tạo ra các chuỗi cung ứng khác nhau đối với các dòng sản phẩm
khác nhau để tối ưu hóa khả năng của từng chuỗi cung ứng. Ví dụ, đối với các sản phẩm khối lượng
thấp và khả năng tùy biến cao, các doanh nghiệp nên sử dụng các nhà cung cấp gần với thị trường
chính để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng, trong khi đó đối với các sản phẩm tiêu
chuẩn và khối lượng lớn, thay vì tự sản xuất và cung ứng, công ty chính nên trích tiền hoa hồng cho
các nhà sản xuất hợp đồng ở những quốc gia đang phát triển có chi phí sản xuất thấp để họ sản xuất và
cung cấp sản phẩm (Lee, 2004).
205
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Như Chiles và Dau (2005) đã đề cập ở trên, một vấn đề lớn đang tồn tại trong chuỗi cung ứng
của Walmart và cũng như của các doanh nghiệp Việt Nam là việc phân chia lợi ích giữa các bên tham
gia. Rõ ràng là hoạt động của các bộ phận của một công ty thường cố gắng tối đa hóa lợi ích riêng của
nó, do đó sự chênh lệch lợi ích giữa các bên tham gia thường dẫn đến sự thất bại trong các hoạt động
của chuỗi cung ứng, ví dụ như sự không đồng đều trong phân chia lợi ích sẽ tạo ra mâu thuẫn giữa các
bên tham gia, các đối tác từ chối hợp tác với nhau, hoặc dẫn đến lượng hàng tồn kho quá lớn
(Narayanan và Raman, 2004). Trong trường hợp này, việc tạo ra sự liên kết giữa các bên tham gia
chuỗi cung ứng như: nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và bán lẻ là một yếu tố quan trọng
giúp các công ty tối ưu hóa hiệu suất chuỗi cung ứng. Tiếp theo đó, công ty cần gắn kết lợi ích các bên
tham gia chuỗi cung ứng với lợi ích của công ty.
Bước đầu tiên để các công ty gắn kết lợi ích của các bên tham gia chuỗi cung ứng với chính lợi
ích của của công ty là cần cung cấp cho tất cả các bên tham gia một cơ hội bình đẳng để truy cập vào
các dữ liệu của việc bán hàng, các dự báo và kế hoạch. Làm rõ vai trò và trách nhiệm của từng bên
tham gia là một bước quan trọng tiếp theo để tránh các xung đột xảy ra trong chuỗi cung ứng. Ngoài
ra, các công ty nên xác định lại các điều khoản của hợp tác để cùng nhau chia sẻ rủi ro, chia sẻ chi phí
và lợi ích một cách công bằng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng. Quan trọng
hơn, các công ty nên khích lệ, tạo điều kiện để các đối tác có thể hành động theo các cách riêng khác
nhau vừa tối đa hóa được lợi nhuận của chính nó vừa tối đa hóa hiệu suất toàn bộ chuỗi cung ứng (Lee,
2004). Theo Narayanan và Raman (2004) trong tác phẩm “Phân bổ lợi ích của các chuỗi cung ứng” thì
một cách khác các công ty có thể áp dụng để phân bổ hợp lý lợi ích các bên tham gia trong chuỗi cung
ứng là nên điều chỉnh các điều khoản trong hợp đồng với các đối tác hướng đến việc đánh giá kết quả
hoạt động, áp dụng hình thức khen thưởng hay phạt các đối tác dựa trên doanh thu đầu ra của các đối
tác này.
5. Kết luận
Những lợi thế cạnh tranh của Wal-Mart - nhà bán lẻ lớn nhất thế giới bắt nguồn từ chính chuỗi
cung ứng hiệu quả của nó, với chi phí hoạt động thấp, chi phí phân phối thấp, và thời gian giao hàng
nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, công nghệ thông tin và hệ thống thông tin liên
lạc là công cụ quan trọng đã được Wal-Mart sử dụng, liên tục cải tiến nhằm nâng cao năng suất cũng
như giảm chi phí hoạt động của chuỗi cung ứng. Những công nghệ này cũng giúp công ty đảm bảo
tính chính xác và hiệu quả của chuỗi cung ứng và thúc đẩy sự giao tiếp và cộng tác của Wal-Mart với
các đối tác trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc chỉ sử
dụng công nghệ cao và đầu tư cho chuỗi cung ứng là không đủ để đạt được một lợi thế cạnh tranh bền
vững. Các công ty bây giờ nên từ bỏ tư duy hiệu suất, thay vì tìm kiếm lợi ích của riêng mình, các
công ty nên có sự chuẩn bị để quản lý hiệu quả sự thay đổi liên tục của các mạng lưới và chịu trách
nhiệm cho toàn bộ chuỗi cung ứng. Sự linh hoạt, sự thích nghi, sự liên kết và phân bổ lợi ích hài hòa
giữa các bên tham gia trong chuỗi cung ứng là những đặc tính thiết yếu mà các công ty hiện nay nhất
thiết phải xây dựng để có được lợi thế cạnh tranh bền vững. Doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam yếu kém
hoàn toàn về mọi mặt, chính vì vậy cần phải có sự thay đổi trong chiến lược quản trị chuỗi cung ứng
để thích ứng với môi trường cạnh tranh hiện đại toàn cầu, và phải học tập những điểm mạnh, ưu điểm
của trong quản trị chuỗi cung ứng cũng như trong hệ thống phân phối của các nhà bán lẻ nước ngoài,
đặc biệt là Wal-mart – một nhà bán lẻ lớn nhất thế giới hiện nay.
206
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Abbaterusso, J. (2010). Supply Chain Management at Wal-Mart [Case]. The University of
Western Ontario: Ivey.
[2] Barry, C. L. (2006). Breaking the chain, Harper’s Magazine, p.33.
[3] Chandran, P.M. (2003). Wal-Mart’s Supply Chain Management Practices. ICFAI Center for
Management Research (ICMR).
[4] Chiles, C. R. and Dau, M. T., (2005). An Analysis of Current Supply Chain Best Practices in the
Retail Industry with Case Studies of Wal-Mart and Amazon.com. Master. Massachusetts:
Massachusetts Institute of Technology.
[5] CNNMoney, (2012). Global 500. Retrieved from:
[6] Dunne, P. M., and Lusch, R. F., (2005). Retailing. 5th ed. Mason, OH: South-Western.
[7] Emiliani, B., Stec, D., Grasso, L., Stodder, J. (2007). Better thinking, better results: case study
and analysis of an enterprise-wide lean transformation, 2nd ed., Kensington, Conn: Center for
Lean Business Management.
[8] Freeman, R. B., Nakamura, A. O, Nakamura, L. I., Prud’homme, M, and Pyman, A. (2011). Wal-
Mart. Harvard Business School Press.
[9] Gattorna, J. (2006). Supply Chains are the Business. Supply Chain Management Review.
[10] Glaser-Segura, D. A., Jack E. T., and Anghel, L. D. (2006). Supply Chain Management and the
Romanian Transition, Amfiteatru Economic, 8(19), pp 18-26.
[11] Grean, M. and Shaw, M. J. (2002). “Chapter 8. Supply-chain partnership between P&G and Wal-
Mart” in M. J. Shaw (ed.), E-Business Management: Integration of Web Technologies with
Business Models. Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers, 155-171.
[12] Harrison, A. (2003). Lecture Notes of Supply Chain Management Course, “Competing Through
Supply Chains”. Department of Management Science and Technology, Athens University of
Economics and Business.
[13] Hung, Pham Manh. (2016). Vietnamese retailers fight to maintain their share of the domestic
share-of-the-domestic-market-322336.vov
[14] Jones, M.A. et al., (2005). The adoption of RFID technology in the retail supply chain. The
Coastal Business Journal, 4(1), pp. 29-42.
[15] Johnson, P. F. (2008). Supply Chains Management at Wal-Mart. Ivey Management Services, Ivey
Publishing.
[16] Kim, S.M. and Mahoney, J.T. (2006). Collaborative planning, forecasting, and Replenishment
(CPFR) as a relational contract: an incomplete contracting perspective, working paper. Retrieved
[17] Krajewski, L.J, Ritzman, L.P and Malhotra, M.K (2010). Operations Management: Processes and
Supply Chains. Pearson Education, 9th ed., p.375-438.
[18] Lee, H.L. (2004). The Triple A - Supply Chain. Havard Business Review.
[19] Manuj, I. and Mentzer, J.T. (2008). Global Supply Chain Risk Management, Journal of Business
Logistic, 29(1), p.133-150.
207
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
[20] Mark, K. (2012). Half a Century of Supply Chain Management at Wal-Mart, Harvard Business
School Press, 9B12D010.
[21] Magretta, J. (2002). Fast, Global and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong
Style. Harvard Business Review.
[22] Narayanan, V.G. and Raman, A. (2004). Aligning Incentives in Supply Chains, Harvard Business
Review.
[23] Natto, H. (2014). Wal-Mart Supply Chain Management, International Journal of Scientific &
Engineering Research, Volume 5, Issue 1, p.1023-1026.
[24] Nguyễn Quốc Nghi (2012). Thị trường bán lẻ Việt Nam: Cơ hội, thách thức và giải pháp phát
triển, Tạp chí Phát triển & Hội nhập, trường Đại học Kinh tế Tài chính TP.HCM, 3(13), p.47-52.
[25] Prater, E. et al., (2005). Future impacts of RFID on e-supply chains in grocery retailing. Supply
Chain Management: An International Journal, 10(2), pp. 134-142.
[27] Supply Chain Digest, (2013). Supply Chain News: Walmart US Chief Says Sales are Suffering
Because of Challenges in Keeping Stores Shelves Stocked. Retrieved from:
[28] Traub, T. (2012). Wal-Mart Used Technology to Become Supply Chain Leader. Retrieved from:
chain-leader?page=all
come-supply-
[29] Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (2016). Thị trường bán lẻ Việt Nam trước thềm mở
cửa. Trung tâm thông tin tư liệu, CIEM, Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương.
[30] Vietnamnet (2016). Ngành bán lẻ Việt Nam đang đối mặt với trào lưu Blog. Truy cập tại:
[31] Walmart (2012). 50 years of helping customers save money and live better, 2012 Annual Report.
Bentonville: Walmart.
208
11 trang
17980
Free
Bạn đang xem tài liệu "Quản trị chuỗi cung ứng của Walmart – kinh nghiệm và đề xuất cho doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- quan_tri_chuoi_cung_ung_cua_walmart_kinh_nghiem_va_de_xuat_c.pdf
