Quá trình cung ứng giá trị khách hàng và quản trị marketing của doanh nghiệp thương mại
QUÁ TRÌNH CUNG ỨNG GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG VÀ
QUẢN TRỊ MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP THƢƠNG MẠI
PGS.TS. Nguyễn Hoàng Long
Trường Đại học Thương mại
TÓM TẮT
Trên cơ sở mô hình quá trình sáng tạo, cung ứng giá trị cho khách hàng và thông qua thông tin
khảo sát tại một số doanh nghiệp thương mại Việt Nam (DNTMVN) thuộc Tổng Công ty Thương mại
Hà Nội, bài viết phân tích, xác định một số vấn đề đặt ra trong thực tiễn triển khai quá trình sáng tạo,
cung ứng giá trị cho khách hàng của DNTMVN. Từ đó đưa ra một số kiến nghị với hàm ý là các giải
pháp nhằm nâng cao hiệu suất mục tiêu trong triển khai quá trình cung ứng giá trị khách hàng theo tiếp
cận marketing (MKT) hiện đại của DNTMVN trong thời gian tới khi thị trường thương mại nội địa vận
động phát triển phức tạp, nhiều đột biến với mức cạnh tranh cao hơn nhiều so với hiện tại.
Từ khóa: cung ứng giá trị cho khách hàng, quá trình cung ứng giá trị khách hàng
ABSTRACT
Based on the model of the process of creating and providing value to customers, and through
surveys in some Vietnamese commercial enterprises (VCEs) under Hanoi Trading Corporation, the
article analyzes and identifies a number of problems posed in the practice of implementing the process
of creating and providing value for their customers. Upon that, there are some recommendations about
the solutions to improve target performance in implementing the process of providing customer value
following modern marketing approaches (MKT) of VCEs in the coming time when the domestic trading
market will become more complicated and competitive than ever.
Keywords: provide value for customers and the process of providing value for customers
1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Trong bối cảnh khách hàng đang phải đối diện với ngày càng nhiều những lựa chọn thương
hiệu sản phẩm/dịch vụ từ các chào hàng thị trường của nhiều nhà cung ứng khách nhau. Theo đó họ
sẽ xác định giá trị kỳ vọng nhận được và hành động (quyết định và thực hiện) mua sản phẩm/dịch
vụ của nhà cung ứng nào có chào hàng thị trường và quá trình cung ứng đem lại giá trị và sự thỏa
mãn cao nhất.
Trong những năm vừa qua, nhiều nghiên cứu thực chứng của các nhà khoa học trong và ngoài
nước đã chỉ ra, để tối đa hóa giá trị cung ứng cho khách hàng và đạt các mục tiêu hiệu suất đầu ra chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp khi vận hành kinh doanh trên thị trường Việt Nam phải chuyển sang
thực hành quá trình sáng tạo và cung ứng giá trị khách hàng thay vì thực hành quá trình cung ứng sản
phẩm/dịch vụ truyền thống. Nghĩa là các nhà quản trị doanh nghiệp phải xác lập phù hợp và triển khai
đồng bộ quá trình cung ứng giá trị khách hàng phù hợp, khác biệt, vượt trội bằng và thông qua các giải
pháp quản trị kinh doanh then chốt (mà tiêu điểm là giải pháp quản trị marketing).
Từ những năm 2000, đã có một số DNTMVN chuyển sang thực hành quá trình sáng tạo và
cung ứng giá trị khách hàng (chủ yếu là các doanh nghiệp có quy mô khá lớn) tuy nhiên kết quả còn
nhiều hạn chế (giá trị cung ứng cho khách hàng chưa đủ lớn, không khác biệt, tính cạnh tranh thấp),
bất cập với tình thế thị trường và xu hướng, hành vi của khách hàng. Vấn đề này càng trở nên quan
trọng và cấp thiết hơn với các DNTMVN thời gian tới khi kinh doanh trong môi trường nhiều đột
biến, thị trường và thương mại hàng hóa như dự báo tăng khá nhanh về dung lượng, cạnh tranh đa
349
phương, mức cạnh tranh cao trong khi năng lực cạnh tranh doanh nghiệp hiện còn khá thấp, tốc độ
gia tăng trong một số năm tiếp theo của bộ phận lớn DNTMVN ở mức trung bình và trung bình
khá, thấp hơn nhiều so với các doanh nghiệp thương mại nước ngoài.
2. MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong nghiên cứu này, giá trị cung ứng cho khách hàng được tiếp cận theo quan niệm của Kotler
(2002), Kotler và Keller (2012) là “chênh lệch (hoặc tỷ lệ) giữa tổng giá trị khách hàng và tổng chi phí
khách hàng” trong đó giá trị cung ứng cho khách hàng được đo qua giá trị khách hàng cảm nhận với
tổng giá trị khách hàng hay lợi ích khách hàng kỳ vọng nhận được từ giá trị sản phẩm/dịch vụ, giá trị
dịch vụ khách hàng, giá trị nhân sự, giá trị hình ảnh, thương hiệu… và tổng chi phí mà khách hàng phải
bỏ ra gồm: chi phí bằng tiền, chi phí thời gian, công sức và tinh thần… Các khách hàng sẽ lựa chọn,
quyết định mua, sử dụng sản phẩm/dịch vụ (SP/DV) của nhà cung ứng có chênh lệch lớn nhất về giá trị.
Trong những điều kiện, tình thế môi trường và thị trường cạnh tranh xác định, các khách hàng
mục tiêu kỳ vọng giá trị SP/DV được cung ứng chủ yếu từ chất lượng và giá trị quá trình cung ứng
của doanh nghiệp. Ở đây quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng của doanh nghiệp theo tiếp cận
quản trị Marketing (MKT) hiện đại (Kotler 2002) gồm ba giai đoạn: lựa chọn đề xuất giá trị cung
ứng; kiến tạo và phân phối giá trị; truyền thông và thực hiện giá trị, được khái quát qua sơ đồ sau:
Lựa chọn, đề xuất giá trị
cung ứng
Kiến tạo, phân phối giá trị
Truyền thông, thực hiện
giá trị
•Phát triển sản phẩm
•Phát triển dịch vụ
•Định giá
•Tạo nguồn lợi thế cạnh
tranh
•Phân đoạn thị trường
•Lựa chọn thị trường mục
tiêu
•Đề xuất và định vị giá trị
cung ứng
•Truyền thông đại chúng
•Truyền thông cá nhân
•Lực lượng bán
•Bán và dịch vụ khách hàng
•Phân phối giá trị
Mô hình 1. Quá trình sáng tạo, cung ứng giá trị khách hàng (Kotler và Keller, 2012)
Từ sơ đồ và để thực hiện tùy thuộc vào vị thế của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng giá trị
SP/DV các nhà quản trị trên cơ sở vận hành đồng bộ, hiệu quả hệ thống thông tin marketing (MIS)
triển khai quá trình MKT sáng tạo và cung ứng giá trị khách hàng trên cấp quản trị chiến lược (quản
trị MKT mục tiêu), quản trị và triển khai chương trình MKT (kiến tạo, phân phối truyền thông thực
hiện giá trị) với các nội dung chủ yếu sau:
+ Trong giai đoạn lựa chọn đề xuất giá trị cung ứng: Nhằm đạt mục tiêu giá trị cung ứng cho
khách hàng trên thị trường mục tiêu vượt trội, có khác biệt, được định vị rõ nét trong tâm trí khách
hàng các nhà quản trị cần tiến hành phân đoạn thị trường; đánh giá và quyết định chọn thị
trường/đoạn thị trường mục tiêu; đề xuất giá trị cung ứng (thông qua phối thức chào hàng thị trường
của SP/DV) và phương thức định vị giá trị cung ứng với tập khách hàng mục tiêu.
+ Trong giai đoạn kiến tạo và phân phối giá trị, các nhà quản trị cần: (1) tạo, phát triển danh
mục SP/DV; phát triển cơ cấu nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng (DVKH) và thực hành giá
theo mục tiêu đảm bảo gia tăng giá trị cung ứng cho khách hàng đã đề xuất; (2) tạo nguồn, các lợi
thế và nâng cao năng lực cạnh tranh mà căn bản nhất là năng lực tổ chức, năng lực các nguồn lực
MKT để nâng cao năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt, năng lực định vị hình ảnh thương hiệu
350
SP/DV và doanh nghiệp, năng lực hấp thụ và sáng tạo tri thức…; (3) phát triển tổ chức hệ thống và
quá trình phân phối giá trị SP/DV đáp ứng mục tiêu của chuỗi cung ứng giá trị và mục tiêu tối đa
hóa giá trị cung ứng cho khách hàng của doanh nghiệp.
+ Trong giai đoạn truyền thông và thực hiện giá trị: sau khi giá trị cung ứng cho khách hàng
đã được kiến tạo; các ưu thế cạnh tranh và hệ thống phân phối cũng như quá trình phân phối giá trị
SP/DV đã được tạo lập, các nhà quản trị cần triển khai phối hợp hiệu quả các hình thức, công cụ
truyền thông giá trị và thực hiện bán sản phẩm và các dịch vụ khách hàng phù hợp với nhu cầu, ước
muốn theo mục tiêu gia tăng lợi ích, tiết giảm chi phí của khách hàng.
Để chuyển sang thực hành và thực hành hiệu quả quá trình sáng tạo và cung ứng giá trị cho
khách hàng, với các đặc trưng trong tổ chức hoạt động và vị thế của DNTMVN trong chuỗi cung
ứng giá trị SP/DV, các nhà quản trị cần xác lập triển khai đồng bộ, chất lượng cao các yếu tố của ba
thành phần trong ba giai đoạn của quá trình trên, trong đó tập trung vào (1) đề xuất giá trị cung ứng
(qua phối thức chào hàng thị trường) và xác lập phương thức định vị giá trị; (2) quản trị các nỗ lực
MKT kiến tạo giá trị, tạo nguồn lợi thế cạnh tranh và phân phối giá trị (3) truyền thông, thực hiện
giá trị với khách hàng mục tiêu.
3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ ĐẶT RA QUA NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG
Qua một số dữ liệu, số liệu thống kê và khảo sát thực trạng triển khai quá trình sáng tạo và
cung ứng giá trị khách hàng tại một số doanh nghiệp thương mại thuộc Tổng Công ty thương mại
Hà Nội như: Công ty TNHH thực phẩm Hà Nội; Công ty TMDV Tràng Thi, một số siêu thị Hapro
Mart… cho phép rút ra một số nhận xét và đánh giá sau.
3.1. Về đề xuất và định vị giá trị cung ứng cho khách hàng mục tiêu
Thực tiễn ở hầu hết các DNTMVN có quy mô khá và lớn đã nhận thức rõ vị trí của khâu khởi
đầu này và trên cơ sở phân đoạn, đánh giá, quyết định thị trường mục tiêu (mặc dù tiêu chí chủ yếu
là quy mô thị trường) đã đề xuất giá trị cung ứng cho khách hàng (qua phối thức chào hàng thị
trường). Tuy nhiên giá trị chào hàng thị trường (cơ cấu chất lượng mặt hàng thương mại - cơ cấu
chất lượng dịch vụ khách hàng giá bán dựa trên giá trị) chỉ được khách hàng cảm nhận, đánh giá có
nhiều tiến bộ, đạt mức trung bình, còn thấp hơn khá lớn so với doanh nghiệp thương mại FDI (Đạt
mức khá và tốt). Vì vậy, giá trị cung ứng cho khách hàng của bộ phận lớn mặt hàng được đề xuất
chưa đủ lớn, chưa tạo khác biệt rõ nét về mặt hàng, dịch vụ khách hàng, nhân sự, hình ảnh và bản
sắc của doanh nghiệp. Hơn nữa phương thức định vị giá trị quá quan tâm đến tương quan chất
lượng sản phẩm/giá bán mà thiếu quan tâm đến cơ cấu chất lượng dịch vụ khách hàng, hiệu quả/chi
phí của quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng hay lợi ích nhận được/chi phí bỏ ra của khách
hàng. Vì vậy, vấn đề đặt ra quan trọng nhất trong quản trị MKT với DNTMVN hiện nay là “Đề xuất
và định vị giá trị cung ứng cho khách hàng đủ lớn, khác biệt, có tính cạnh tranh” bằng và thông qua:
(1) phối thức chào hàng có cấu trúc cân bằng, linh hoạt, có giá trị đủ lớn, hấp dẫn được dựa trên giá
trị (lợi ích) đem lại cho khách hàng mà biểu hiện trọng yếu nhất là chào hàng thị trường thể hiện
khá rõ nét tương quan chất lượng dịch vụ cung ứng của doanh nghiệp (sản phẩm mặt hàng, dịch vụ
khách hàng) với chào giá bán (gồm cả chi phí trải nghiệm, mua, sử dụng) đảm bảo phù hợp, thống
nhất các mục tiêu hiệu quả của khách hàng và doanh nghiệp thương mại; (2) phương thức định vị
giá trị cần được lựa chọn, triển khai đa dạng lấy yếu tố trọng tâm là chào hàng sản phẩm gia tăng
hoặc cao hơn là chào hàng giải pháp khách hàng nghĩa là chào các yếu tố từ dịch vụ cung ứng tạo
giá trị SP/DV để thỏa mãn tốt nhu cầu và ước muốn của khách hàng.
351
3.2. Về ki n tạo và phân phối giá trị
Mặc dù đã nhận thức rõ vị trí; tầm quan trọng của quá trình kiến tạo, phân phối giá trị vì vậy các
doanh nghiệp khảo sát đã quan tâm và đạt được nhiều tiến bộ trong phát triển các yếu tố cấu thành
điển hình như: cơ cấu, danh mục mặt hàng được phát triển phong phú về chủng loại, đa dạng tương
quan chất lượng/giá trong cùng loại hàng; đảm bảo các yêu cầu cơ bản theo định chuẩn cơ cấu mặt
hàng; chất lượng dịch vụ khách hàng được cải thiện; thực hành giá đa dạng về hình thức, hấp dẫn
khách hàng,… Tuy nhiên cũng bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập như: (1) trong danh mục mặt hàng còn
tồn tại một bộ phận (15% - 25%) mặt hàng thiếu tem nhãn, khó truy xuất nguồn gốc xuất xứ và bộ
phận khá lớn mặt hàng có chất lượng đạt mức trung bình, trung bình khá; chưa chủ động phát triển và
tốc độ phát triển mặt hàng mới thấp (đạt 10% - 15% trên tổng danh mục mặt hàng/năm), thời gian
xâm nhập thị trường còn khá dài (thậm chí còn tồn tại một số mặt hàng mới không xâm nhập được thị
trường); (2) về định giá bán: hiện tại định giá bán chủ yếu theo tiếp cận định giá cộng thêm chi phí
(mark-up) chưa thực hành đánh giá lề cận biên (margins) nghĩa là chưa thực sự dựa trên giá thị trường
và chất lượng dịch vụ cung ứng của doanh nghiệp; (3) về dịch vụ khách hàng: còn thiếu các dịch vụ
khách hàng kể cả các dịch vụ khách hàng cơ bản nhất là các dịch vụ trước bán, còn tồn tại bất cập
trong tiếp nhận thông tin, khách hàng triển khai nâng cấp chất lượng DVKH của cả bộ phận chăm sóc
khách hàng ở cấp công ty và nhân sự trực tiếp thực hiện dịch vụ; (4) quản trị các dòng chảy trong
kênh phân phối và triển khai các quá trình phân phối cốt lõi (đặt hàng - thanh toán, tồn kho, năng suất,
công suất bán; quản trị rủi ro) còn nhiều hạn chế, thực tế chỉ đạt hiệu suất trung bình yếu; (5) về tạo
nguồn lợi thế cạnh tranh: mặc dù các doanh nghiệp khảo sát đã quan tâm đầu tư nâng cấp các nguồn
lực, tuy nhiên quá tập trung vào các nguồn lực truyền thống (tài chính, nhân lực, kết cấu hạ tầng
thương mại) mà thiếu quan tâm đến các nguồn lực (tổ chức bộ máy, tri thức công nghệ, tài sản thương
hiệu và quan hệ chuỗi cung ứng, thuê ngoài các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh,…). Vì vậy, năng lực khác
biệt nhất là các năng lực khác biệt tạo lợi thế cạnh tranh bền vững; năng lực tạo khác biệt và bản sắc
bán; năng lực đảm bảo đẳng cấp chất lượng vượt trội (trong phát triển cơ cấu chất lượng mặt hàng và
dịch vụ khách hàng); năng lực nâng cao giá trị thương hiệu dịch vụ thương mại dựa trên khách hàng;
năng lực cạnh tranh “động”, năng lực ứng dụng thương mại điện tử hiện còn thấp hơn khá lớn so với
các doanh nghiệp thương mại FDI. Đây là những hạn chế chủ yếu đã tác động làm giảm đáng kể tổng
giá trị cung ứng cho khách hàng, tăng thời gian, chi phí triển khai kiến tạo phân phối giá trị của
DNTMVN. Đồng thời đặt ra nhiều vấn đề đòi hỏi doanh nghiệp thương mại phải có những giải pháp
đồng bộ để thực hiện mục tiêu cung ứng giá trị cho khách hàng vượt trội có tính cạnh tranh cao trong
điều kiện thị trường, thương mại nội địa cạnh tranh gay gắt hơn thời gian tới.
3.3. Về truyền thông và thực hiện giá trị
Ở hầu hết các doanh nghiệp thương mại khảo sát nhận thức rõ vai trò đặc biệt quan trọng của
các yếu tố này, vì vậy đã đầu tư phát triển và có nhiều tiến bộ, đạt được kết quả khá như: Các hình
thức truyền thông đại chúng và truyền thông cá nhân được triển khai đa dạng có sự phối kết hợp
hợp lý để tăng thu hút, hấp dẫn khách hàng; Sự phối hợp trưng bày, khuyến mại với PR và MKT
trực tiếp được triển khai thường xuyên tin cậy có hiệu lực/chi phí cao hơn… đã tạo cảm nhận rõ nét,
phù hợp giá trị dịch vụ được cung ứng của khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên trong triển khai cũng
chỉ ra những hạn chế mà chủ yếu là: (1) những hạn chế về độ tin cậy, tính minh bạch và công bằng
trong triển khai các hình thức khuyến mại, PR; (2) đại diện bán và nhân viên bán còn yếu về chất
lượng và kỹ năng thực hành nói chung và về phương thức tổ chức làm việc theo nhóm; (3) các yếu
tố tạo “bằng chứng vật chất” như kết cấu hạ tầng thương mại, kỹ năng giao tiếp, thái độ dịch vụ
khách hàng của đội ngũ nhân sự còn nhiều điểm thiếu và yếu; (4) điểm yếu có tác động lớn nhất đến
352
hiệu suất thực hiện giá trị khách hàng là chất lượng triển khai các hình thức và công nghệ bán và
dịch vụ khách hàng trên cả cấp quản trị chiến lược (quản trị kết hợp chiến lược “kéo” và “đẩy”) và
trên cấp quản trị tác nghiệp (hiệu suất thực hiện quá trình công nghệ bán thấp) chưa tạo cảm nhận rõ
nét của khách hàng về lợi thế giá trị của từng hình thức công nghệ bán. Bốn hạn chế trên sẽ đặt ra
những vấn đề cấp thiết để các DNTMVN không chỉ nâng cấp cá biệt các yếu tố truyền thông giá trị
mà quan trọng hơn là sự phối hợp các yếu tố này với các yếu tố nhân sự, hạ tầng thương mại, công
nghệ bán và dịch vụ khách hàng để đạt hiệu suất thực hiện giá trị khách hàng cao nhất.
4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ HÀM Ý GIẢI PHÁP
Từ những vấn đề đặt ra qua nghiên cứu thực trạng, để đạt được mục tiêu tối đa hóa giá trị
cung ứng cho khách hàng, tác giả đưa ra một số kiến nghị hàm ý giải pháp mà DNTMVN cấp thiết
triển khai trong thời gian tới gồm:
+ Một là, vận dụng đồng bộ 6 nhóm tiêu chí (quy mô thị trường, tiềm năng tăng trưởng thị
trường/đoạn thị trường, cường độ cạnh tranh thị trường truyền thông; mức tiếp cận của hệ thống
phân phối; mức đáp ứng và hiệu quả quản trị MKT của doanh nghiệp) để đánh giá và quyết định
chọn thị trường mục tiêu, tập khách hàng trọng điểm.
+ Hai là, qua nghiên cứu kỹ lưỡng, toàn diện thị trường mục tiêu và tập khách hàng trọng
điểm đề xuất giá trị cung ứng (qua phối thức QSP) và định vị giá trị theo phương thức phù hợp
nhằm: tạo ra hình ảnh cho danh mục mặt hàng và thương hiệu của doanh nghiệp; thỏa mãn cao và
vượt trội nhu cầu khách hàng mục tiêu, cân đối mục tiêu lợi nhuận với mục tiêu thu hút, phát triển
khách hàng; tạo sự khác biệt nổi trội trong cung ứng gia tăng cho khách hàng trên cơ sở tận dụng tối
đa các lợi thế cạnh tranh của DNTMVN.
+ Ba là, quản trị tối ưu các yếu tố kiến tạo và phân phối giá trị cung ứng cho khách hàng, để
thực hiện trong thời gian tới cần: (1) vận dụng quy tắc 20/80 điều chỉnh cơ cấu danh mục mặt hàng
và chủ động phát triển, triển khai thương mại hóa mặt hàng mới, mặt hàng mang nhãn hiệu riêng
của doanh nghiệp; (2) kiểm soát tốt, nâng cấp chất lượng và quản trị mặt hàng theo chu kỳ sống sản
phẩm; (3) vận dụng kỹ thuật định giá Margins và thực hành giá theo nguyên lý giá bán dựa trên giá
trị được khách hành chấp nhận cao; (4) đa dạng hóa và nâng cấp chất lượng dịch vụ khách hàng
(trước, trong, sau bán) chú trọng đến các dịch vụ tại giá trị gia tăng cao; (5) phát triển cấu trúc tổ
chức kênh thương mại, quản trị tối ưu các dòng chảy trong kênh và nâng cấp chất lượng, hiệu suất
các quá trình marketing cốt lõi với các thành viên trong chuỗi cung ứng giá trị và khách hàng của
doanh nghiệp, chú trọng quá trình logistics (đầu vào, đầu ra) và công nghệ bán đạt năng suất, hiệu
quả cao…; (6) tái cơ cấu tổ chức marketing thương mại và nâng cấp chất lượng nhân sự kinh doanh
thương mại. Nâng cấp chất lượng phát triển các yếu tố tạo khác biệt (khác biệt sản phẩm - mặt hàng
kinh doanh, khác biệt thực hành giá, khác biệt hóa dịch vụ khách hàng và khác biệt hóa yếu tố bằng
chứng vật chất và quá trình cung ứng dịch vụ). Chú trọng thực hành đồng bộ các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh đóng (năng lực nhận biết, dự báo tình thế thị trường, năng lực thích nghi, năng
lực kiến tạo tri thức, năng lực đổi mới sáng tạo...)
+ Bốn là, quản trị tối ưu phối thức xúc tiến hỗn hợp, quản trị bán và thực hiện giá trị cung ứng. Để
triển khai, trong thời gian tới cần tập trung: (1) phối hợp hiệu quả các hình thức truyền thông đại chúng
với các hình thức xúc tiến tại cơ sở kinh doanh của doanh nghiệp; (2) tùy thuộc vào điều kiện của doanh
nghiệp thương mại và tình thế thị trường sản phẩm để cân nhắc vị thế, tỷ lệ phối hợp các công cụ trong
phối thức xúc tiến hỗn hợp của doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp khảo sát thứ tự và tầm mức quan
trọng của từng công cụ là: quảng cáo (3,0), xúc tiến bán (2,5), marketing trực tiếp, (2,0) bán hàng cá
nhân (1,5), quan hệ công chúng (1,0); (3) thực hành đa dạng phù hợp các công nghệ bán, chú trọng các
353
công nghệ bán hiện đại nâng cao mức độ chủ động trong lựa chọn, quyết định mua của khách hàng, dần
từng bước chuyển sang thực hành bán goi dịch vụ theo mô thức SIVA của Kotler đã đề xuất 2002.
+ Năm là, phát triển thương mại điện tử và thực hành Marketing số hóa: Theo Báo cáo của Bộ
Công Thương và hiệp hội thương mại điện tử Việt Nam, thương mại điện tử nói chung, thương mại điện
tử B2C, C2C nói riêng, năm năm vừa qua tăng trưởng khá nhanh (top đầu) trong khu vực về giá trị
thương mại và hình thức thương mại đầu tư. Sự tăng trưởng nhanh của thương mại điện tử ở Việt Nam
là một xu hướng đồng thời đòi hỏi doanh nghiệp mà trước hết là doanh nghiệp thương mại phải có
những giải pháp đồng bộ để thực hành phù hợp, hiệu quả Marketing số hóa. Để tận dụng triệt để các lợi
thế của thương mại điện tử và Marketing số trong tiết giảm chi phí, gia tăng lợi ích, giá trị cung ứng cho
khách hàng trong thời gian tới các DNTMVN tập trung: (1) xây dựng và thực hành tốt Marketing cơ sở
dữ liệu khách hàng (Database Marketing); (2) nâng cấp chất lượng tổ chức hệ thống thông tin MIS, LIS,
phát triển quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và quan hệ các đối tác trong chuỗi cung ứng giá trị
(PRM); (3) số hóa các yếu tố của phối thức chào hàng thị trường và nâng cao chất lượng triển khai chào
hàng điện tử dựa trên ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin và Internet; (4) nâng cao năng lực
ứng dụng công nghệ thông tin để tích hợp, truyền dẫn, cập nhật thông tin MKT và Logistic giữa các nhà
cung ứng - doanh nghiệp thương mại - khách hàng trong kiến tạo giá trị cung ứng cho khách hàng;
(5) thực hành truyền thông điện tử và triển khai phù hợp các hình thức thương mại điện tử (B2C, B2B);
(6) nâng đẳng cấp chất lượng các yếu tố tạo năng lực khác biệt, năng lực động trong tổ chức triển khai
thương mại điện tử nói chung, bán hàng trực tuyến nói riêng.
5. KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU
Quản trị tối ưu quá trình cung ứng nhằm tạo, gia tăng tối đa giá trị cung ứng cho khách hàng
là xu hướng, đòi hỏi bức thiết, khách quan với cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam nói chung,
DNTMVN nói riêng hiện nay và một số năm tiếp theo. Theo tiếp cận quá trình cung ứng giá trị
khách hàng hiện đại, bài viết đã nghiên cứu thực trạng phát triển các yếu tố trong ba giai đoạn của
quá trình, chỉ ra những hạn chế bất cập trong triển khai thời gian qua và hiện tại. Từ đó, nêu ra một
số kiến nghị hàm ý giải pháp cơ bản mà các DNTMVN cần triển khai trong thời gian tới khi vận
hành kinh doanh trong những điều kiện môi trường, thị trường và hoạt động thương mại trong hội
nhập quốc tế sẽ phát triển phức tạp, cạnh tranh khốc liệt hơn nhiều so với hiện tại.
Do những giới hạn về thời gian và điều kiện khảo sát thực tiễn với số lượng các DNTMVN
lựa chọn và khảo sát còn hạn chế về số lượng, vì vậy, các kết quả nghiên cứu chủ yếu là định tính,
còn rất khái quát chưa được luận giải chi tiết và toàn diện dựa trên các dữ liệu, số liệu định lượng.
Hạn chế này sẽ đặt ra những định hướng nghiên cứu tiếp theo cho tác giả trong thời gian tới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. P. Kotler (2013), Quản trị marketing, NXB Thống kê.
2. P.Kotler và K.Keller (2013), Quản trị marketing, NXB Lao động Xã hội.
3. Nguyễn Bách Khoa, Nguyễn Bảo Ngọc (2019), Nghiên cứu các yếu tố tác động đến giá trị
khách hàng cảm nhận của một số chuỗi cửa hàng tiện ích trên địa bàn thành phố Hà Nội, Tạp
chí Khoa học Thương mại, số 134.
4. Hiệp hội thương mại điện tử Việt Nam, Báo cáo chỉ số thương mại điện tử năm 2019.
5. Cục Thống kê thành phố Hà Nội năm 2019.
354
6 trang
15320
Free
Bạn đang xem tài liệu "Quá trình cung ứng giá trị khách hàng và quản trị marketing của doanh nghiệp thương mại", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- qua_trinh_cung_ung_gia_tri_khach_hang_va_quan_tri_marketing.pdf
