Nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với trung tâm kinh doanh VNPT - Hậu Giang
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN ĐỐI VỚI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - HẬU GIANG
Nguyễn Phước Quý Quang1**, Nguyễn Quốc Việt2* và Nguyễn Huy Trung1
1Trường Đại học Tây Đô
2Học viên cao học QTKD, Trường Đại học Tây Đô
2Trung tâm Kinh doanh VNPT - Hậu Giang
Ngày nhận: 15/9/2020
Ngày phản biện: 10/11/2020
Ngày duyệt đăng: 05/12/2020
TÓM TẮT
Mục đích của nghiên cứu nhằm xác định và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên đối với Trung tâm Kinh doanh (TTKD) VNPT - Hậu Giang. Số liệu
nghiên cứu được thu thập từ 158 nhân viên đang làm việc tại TTKD VNPT - Hậu Giang.
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá kết hợp với hồi quy tuyến tính được sử dụng để
đáp ứng các mục tiêu đặt ra. Kết quả nghiên cứu cho thấy năm nhân tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của người lao động đối với tổ chức TTKD VNPT - Hậu Giang, bao gồm Quan
hệ đồng nghiệp, Điều kiện làm việc, Thu nhập và quyền lợi, Đào tạo và phát triển, Lãnh đạo
và quản lý. Từ kết quả nghiên cứu, một số hàm ý quản trị được đề xuất giúp nâng cao lòng
trung thành của nhân viên đối với TTKD VNPT - Hậu Giang.
Từ khoá: Lòng trung thành, người lao động, nhân tố ảnh hưởng, Trung tâm Kinh doanh
VNPT - Hậu Giang
Trích dẫn: Nguyễn Phước Quý Quang, Nguyễn Quốc Việt và Nguyễn Huy Trung, 2020.
Nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với Trung tâm kinh
doanh - VNPT Hậu Giang. Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế
Trường Đại học Tây Đô. 10: 01-18.
*TS. Nguyễn Phước Quý Quang – Phó Chủ tịch HĐQT, Trường Đại học Tây Đô
1
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
viên then chốt. Không những thế, nếu liên
tục có sự ra đi của những nhân vật then
chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm
ra đi của toàn thể nhân viên còn lại.
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Cạnh tranh nguồn nhân lực ngày nay là
vấn đề nóng bỏng và là xu thế tất yếu tại
các doanh nghiệp. Nguồn nhân lực tốt,
chất lượng cao đóng vai trò quyết định đối
Lĩnh vực ngành nghề viễn thông, công
với sự thành công hay thất bại của doanh nghệ thông tin cũng không nằm ngoài xu
nghiệp. Tình trạng những nhân viên có thế đó, tình trạng nhân viên nghỉ việc,
năng lực, trình độ chuyển sang những nơi chuyển việc cũng đang là mối quan tâm
có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn diễn hàng đầu của lãnh đạo các doanh nghiệp,
ra thường xuyên và là vấn đề được quan tại Trung tâm Kinh doanh (TTKD) VNPT
tâm hàng đầu đối với các nhà quản lý.
- Hậu Giang, thống kê từ thời điểm thành
lập 1/7/2015 đến nay có gần 40 trường
hợp nhân viên đang công tác chuyển việc,
nhảy việc, trong đó nhân viên có trình độ
đại học là 13 người, giai đoạn từ đầu năm
2017 đến cuối năm 2019 số lượng nhân
viên chính thức chuyển việc, nhảy việc là
22 nhân viên, bình quân lao động chính
thức nghỉ việc chiếm tỷ lệ 10% tổng lao
động. Do đó vấn đề đặt ra là cần phải nhận
dạng, xem xét, đánh giá đúng các nhân tố
có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân
viên, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ
có những hướng đi phù hợp trong công
tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm có
những động thái tích cực để giữ chân
những nhân tài cho doanh nghiệp tránh
hiện tượng chảy máu chất xám trong
tương lai. Xuất phát từ những vấn đề trên,
đề tài là cần thiết được nghiên cứu với
mục tiêu bao gồm: (1) Xác định các nhóm
nhân ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên tại TTKD VNPT - Hậu Giang;
(2) Đo lường mức độ tác động của các
nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên tại TTKD VNPT - Hậu
Giang; (3) Đề xuất một số hàm ý quản trị
Vấn đề hiện nay làm sao giữ chân được
nhân viên cho các nhà quản lý của các
doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau
khi Việt Nam gia nhập WTO. Các doanh
nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng
sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần
nguồn nhân lực có chất lượng cao, thì còn
phải biết cách làm thế nào để giữ chân
được những nhân viên có năng lực để
tránh việc bị mất chất xám, đây là vấn đề
sống còn của các doanh nghiệp.
Nhân viên nghỉ việc tạo ra những tổn
thất vô cùng lớn. Theo nghiên cứu của tổ
chức Quản trị nhân sự quốc tế SHRM, để
một lao động mới quen việc như lao động
cũ (chưa cần cống hiến xuất sắc) có thể
mất gần nửa năm lương. Còn nếu người
ra đi là nhân sự giỏi và nỗ lực cao thì thất
thoát nhiều hơn về các kiến thức, mối
quan hệ, chi phí đào tạo người mới. Tổng
các chi phí này dễ dàng lên tới 1 – 2 năm
lương của người ra đi, điều này tạo gánh
nặng chi phí cho doanh nghiệp. Ngoài ra
các nghiên cứu còn cho thấy có đến 70%
lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều
liên quan đến sự ra đi của những nhân
2
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
nhằm nâng cao lòng trung thành cho nhân (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng
viên tại TTKD doanh VNPT - Hậu Giang. trung thành bao gồm: “Sẵn lòng giới thiệu
công ty của mình như một nơi làm việc
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH
tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và
VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu
Khái niệm duy trì nguồn nhân lực, sự
gắn kết hay sự trung thành của người lao
động là tương đồng với nhau, tùy thuộc
vào đối tượng nghiên cứu để xác định vấn
đề là gắn kết, trung thành hay duy trì. Khi
đối tượng nghiên cứu là người lao động
thì đó là sự gắn kết, trung thành; khi đối
tượng nghiên cứu là doanh nghiệp thì đó
là duy trì (Huỳnh Thị Thu Sương, 2016).
dài với công ty”.
Theo Mowday thì trung thành được
định nghĩa tương tự như khái niệm “duy
trì”, trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc
gia nhiều năm liền của Viện Aon
Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu
dài trong tổ chức; sẽ ở lại tổ chức dù có
nhiều nơi khác đề nghị họ sẽ được trả
lương tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999,
2000).
Allen & Mayer (1990) chú trọng ba
trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết
với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành
với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự
của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi
khác trả lương cao hơn, điều kiện làm
việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ
chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được
công việc tốt hơn và họ có thể trung thành
với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức
mà họ theo đuổi.
Trong khi đó, Jaerid Rossi (trích lại từ
Penelope Trunk, 2007) cho rằng “Giống
như chức năng của thời gian, lòng trung
thành là ý tưởng hẹn ước, công việc chỉ
thực sự hấp dẫn khi thường xuyên được
học hỏi” và “Các công ty không muốn sự
trung thành mù quáng, hình thức trung
thành tốt nhất là khi cả công ty và nhân
viên cùng có lợi”.
Turkyilmaz và cộng sự (2011) đánh giá
các yếu tố tác động đến sự hài lòng và
lòng trung thành của nhân viên trong tổ
chức tại Thổ Nhĩ Kỳ chỉ ra 05 yếu tố: Đào
tạo và phát triển, Tưởng thưởng và ghi
Còn theo The Loyalty Research Center
(2004) “Lòng trung thành của nhân viên
là khi nhân viên có cam kết gắn liền với
thành công của tổ chức và tin rằng làm
việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn
tốt nhất của họ. Nhân viên trung thành nhận, Trao quyền và tham gia, Hoạt động
không chỉ có kế hoạch tiếp tục gắn bó lâu
dài với tổ chức mà còn không tích cực tìm
kiếm nơi làm việc thay thế khác, cũng như
từ chối những lời mời làm việc khác hấp
dẫn hơn”.
nhóm, Điều kiện làm việc. Janet Cheng
Lian Chew (2004) đánh giá tác động đến
việc giữ chân nhân viên cốt lõi của các tổ
chức tại Úc chỉ ra 8 yếu tố: Sự phù hợp
giữa cá nhân và tổ chức, ương, Thưởng và
công nhận, Huấn luyện và phát triển nghề
nghiệp, Cơ hội thách thức, Hành vi lãnh
Theo mô hình thang đo lòng trung
thành của nhân viên của Man Power
3
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
đạo, Văn hóa và chính sách công ty, Môi gắn kết và nâng cao lòng trung thành của
nhân viên.
trường làm việc.
Giả thuyết H1: Điều kiện làm việc
(DK) có tác động cùng chiều (+) đến lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Tại Việt Nam, Trần Quang Thoại
(2016) đánh giá tác động đến sự gắn kết
của nhân viên qua 6 yếu tố: Tiền lương và
thu nhập, Công việc hiện tại, Điều kiện
làm việc, Đào tạo và thăng tiến, Mối quan
hệ lãnh đạo và Mối quan hệ đồng nghiệp.
Lê Thị Kim Oanh (2017) đánh giá tác
động đến lòng trung thành của nhân viên
qua 4 yếu tố: Thu nhập, Điều kiện làm
việc, Sự phù hợp mục tiêu và Đồng
nghiệp.
2.2. Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu
cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu
cầu của Maslow (1943), là nhân tố quan
trọng nhất đối với nhân viên khách sạn
trong các nghiên cứu của Simons & Enz
(1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của
Charles và Marshall (1992) tại Caribean.
Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc
xác định mức thỏa mãn công việc. Một
chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải
thể hiện ở mức lương phù hợp với năng
lực và mức độ đóng góp của nhân viên.
Sự khen thưởng tương xứng với thành
tích đóng góp, chính sách phúc lợi đa
dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm
đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm
thấy hài lòng với chính sách phúc lợi của
công ty đồng thời có tác dụng kích thích
nhân viên trong công việc.
Từ các cơ sở lý thuyết và các nghiên
cứu liên quan, cũng như kết quả nghiên
cứu định tính, mô hình đề xuất gồm 06
nhân tố LTT = f (Điều kiện làm việc, Thu
nhập và phúc lợi, Đặc điểm công việc,
Đào tạo và phát triển, Quan hệ đồng
nghiệp, Quan hệ lãnh đạo) và các giả
thuyết nghiên cứu:
2.1. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là trang thiết bị,
công cụ, dụng cụ làm việc, thông tin cần
thiết, không gian làm việc luôn đóng vai
trò quan trọng trong tổ chức, nó không chỉ
giúp cho nhân viên thể hiện khả năng của
mình mà còn giúp họ gắn kết với tổ chức
đó. Điều kiện làm việc luôn được người
lao động quan tâm bởi vì liên quan tới sự
thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng
là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm
vụ. Theo nghiên cứu của Trần Quang
Thoại (2016) và Lê Thị Kim Oanh (2017)
điều kiện làm việc tốt sẽ tăng cường sự
Giả thuyết H2: Thu nhập và phúc lợi
(TN) có tác động cùng chiều (+) đến lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
2.3. Đặc điểm công việc
Đặc điểm công việc liên quan đến
những thách thức của công việc, cơ hội để
sử dụng những năng lực cá nhân và cảm
nhận thú vị khi thực hiện công việc. Tính
chất công việc khác nhau đòi hỏi những
tố chất của người làm việc khác nhau, một
công việc phù hợp sẽ giúp người lao động
4
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
cảm thấy hưng phấn và hứng thú trong Được trang bị những kỹ năng chuyên môn
công việc hơn, ngược lại họ sẽ làm việc cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện
với tâm trạng nhàm chán, vô trách nhiệm công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành
làm hiệu quả công việc giảm sút một cách tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ
đáng kể và có khả năng là sẽ từ bỏ công có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ
việc; do đó nhân tố đặc điểm công việc là hội thăng tiến hơn.
một trong những nhân tố quan trọng để
Giả thuyết H4: Đào tạo và phát triển
giữ một nhân viên trung thành và gắn bó
(DT) có tác động cùng chiều (+) đến lòng
lâu dài với tổ chức. Các nghiên cứu của
trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Lương Hoàng Phước (2014), Trần Quang
2.5. Quan hệ đồng nghiệp
Thoại (2016), cho thấy đặc điểm công
việc có ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên đối với tổ chức.
Con người nhận được từ công việc
nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và
các thành tựu thấy được. Do đó, mối quan
hệ giữa các đồng nghiệp cũng là một
trong những nhân tố quan trọng tạo sự
thỏa mãn cho người lao động trong quá
trình làm việc.
Trong nghiên cứu này chỉ xem xét một
số nhân tố cơ bản của công việc như: công
việc phù hợp với sở thích, công việc thích
hợp với năng lực cá nhân, công việc có
nhiều thách thức. Tại TTKD VNPT – Hậu
Giang phần lớn thời gian nhân viên di
chuyển bên ngoài, tiếp xúc, giới thiệu sản
phẩm, dịch vụ cho khách hàng do đó nếu
nhân viên không thích ứng phù hợp thì sẽ
không gắn bó với đơn vị.
Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp tốt
sẽ tạo ra một môi trường làm việc ấm
cúng, bầu không khí hòa thuận, thân
thiện, mọi người cùng nhau góp sức xây
dựng tổ chức, doanh nghiệp. Nhưng nếu
các mối quan hệ này xấu đi sẽ ảnh hưởng
rất lớn đối với một công ty, gây ra tình
trạng nội bộ mất đoàn kết, xích mích xảy
ra liên tục, làm cho công việc đình trệ,
người lao động không còn hứng thú, say
Giả thuyết H3: Đặc điểm công việc
(DD) có tác động cùng chiều (+) đến lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
2.4. Đào tạo và phát triển
Là quá trình học tập nhằm mục đích mê với công việc nữa, điều này cũng là
giúp người lao động thực hiện tốt chức một trong những nguyên nhân khiến họ ra
năng nhiệm vụ trong công việc hiện tại đi tìm một công ty khác phù hợp hơn. Vì
bằng cách cung cấp cho họ những kiến vậy sẽ là không ngạc nhiên khi có những
thức và kỹ năng cần thiết để nâng cao người cộng tác và hỗ trợ với nhau sẽ làm
trình độ, kỹ năng chuyên môn. Đào tạo là tăng sự hài lòng đối với công việc, duy trì
công tác trọng tâm trong chiến lược phát lòng trung thành của họ đối với công ty.
triển nguồn nhân lực. Theo Trần Kim Nghiên cứu của Lê Thị Kim Oanh (2017)
Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa chỉ ra nhân tố đồng nghiệp có ảnh hưởng
mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
5
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
đến lòng trung thành của nhân viên đối quan hệ lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến
với tổ chức.
lòng trung thành của nhân viên.
Giả thuyết H5: Quan hệ đồng nghiệp
Ngược lại các hành vi tiêu cực của
(DN) có tác động cùng chiều (+) đến lòng người lãnh đạo sẽ gián tiếp tạo nên sự
trung thành của nhân viên đối với tổ chức. chán nản âm thầm trong mỗi nhân viên,
làm giảm hiệu quả làm việc và cuối cùng
là tác động không tốt đến hiệu quả kinh
2.6. Lãnh đạo và quản lý
Lãnh đạo là năng lực thuyết phục
những người khác hăng hái phấn đấu cho
những mục tiêu đã xác định; chính nhân
tố con người mới gắn kết một nhóm lại
với nhau và thúc đẩy nó hướng đến các
mục tiêu. Lãnh đạo là một bộ phận quan
trọng trong việc quyết định mức độ thực
thi của nhân viên, nó có ảnh hưởng đến
kết quả đạt được mục tiêu của một công
ty. Sự thành bại của một công ty phụ
thuộc rất lớn vào tài năng và óc sáng tạo
doanh của công ty. Nếu sự bất mãn này
không được khắc phục kịp thời thì sẽ
không thể giữ chân nhân viên làm việc lâu
dài với công ty, dễ dàng dẫn đến sự rời bỏ
công ty của nhân viên để tìm đến những
công ty khác
Giả thuyết H6: Lãnh đạo và quản lý
(LD) có tác động cùng chiều (+) đến lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Dựa trên cơ sở lý thuyết đã nêu trên, kế
của người lãnh đạo, nếu người quản lý thừa các kết quả nghiên cứu trước đây và
yếu kém thì sẽ dễ dàng dẫn đến sự ra đi thực tế số lượng nhân viên đang công tác
của những nhân viên giỏi. Hành vi của tại TTKD VNPT - Hậu Giang là 160
người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu người không đủ lớn để sử dụng phân tích
tác động đến sự trung thành của mỗi nhân mô hình SEM (Hair và cộng sự (1998,
viên đối với một công ty; bởi vì khi người tr.604) lập luận rằng kích thước mẫu đóng
lãnh đạo của họ là người am hiểu, thân vai trò quan trọng trong việc ước lượng và
thiện, biết lắng nghe và biết quan tâm đến giải thích kết quả của SEM. Kích thước
lợi ích của nhân viên thì sẽ là nhân tố quan mẫu gồm tối thiểu 200 người đã được
trọng góp phần làm tăng lòng trung thành khuyến cáo trong các tài liệu của SEM
của người lao động. Nghiên cứu của Trần như một tiêu chuẩn phân tích (Bollen,
Quang Thoại (2016), nghiên cứu Janet 1989; Hair và cộng sự, 1998; Hulland và
Cheng Lian Chew (2004), Elizabeth cộng sự, 1996). Do đó Tác giả đề xuất mô
Sekyi (2016) cho thấy hành vi lãnh đạo và hình nghiên cứu cụ thể như sau:
6
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
Điều kiện làm việc
Thu nhập và phúc lợi
Lòng trung
Đặc điểm công việc
Đào tạo và phát triển
Quan hệ đồng nghiệp
Lãnh đạo và quản lý
thành của nhân
viên đối với tổ
chức
Hình 1. Mô hình nghiên cứu Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối
với tổ chức TTKD - VNPT Hậu Giang
(Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất từ các nghiên cứu có liên quan, 2020)
nguyên tắc kế thừa các thang đo đã kiểm
định độ tin cậy của các nghiên cứu trước.
Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng
để thể hiện mức độ đồng ý của đáp viên
trên các phát biểu.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện qua 2
phương pháp nghiên cứu định tính và
định lượng. Bảng câu hỏi khảo sát được
gửi trực tiếp đến tất cả nhân viên đang
công tác tại TTKD VNPT - Hậu Giang.
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Mô tả dữ liệu
Sau đó tiến hành phân tích dữ liệu bằng
cách sử dụng các phương pháp thống kê
mô tả, phân tích độ tin cậy Cronbach’s
Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,
phân tích tương quan và phân tích hồi quy
để kiểm định các giả thuyết. Với 31 biến
quan sát cho 06 biến độc lập và 01 biến
phụ thuộc, được xây dựng dựa trên
Khảo sát trực tiếp toàn bộ 160 nhân
viên đang làm việc tại TTKD VNPT -
Hậu Giang, thu về 160 bảng, loại bỏ 02
phiếu không đạt yêu cầu, còn lại 158
phiếu khảo sát đạt yêu cầu.
7
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
Bảng 1. Bảng thống kê mô tả
Khoản mục
Nam
Tần số
92
Tỷ lệ %
58,2%
Giới tính
Tuổi
Nữ
66
158
9
41,8%
100,0%
5,7%
Tổng
Từ 18 – 25 tuổi
Từ 26 – 35 tuổi
Từ 36 – 45 tuổi
Trên 45 tuổi
Tổng
86
43
20
158
42
95
17
4
54,4%
27,2%
12,7%
100,0%
26,6%
60,1%
10,8%
2,5%
Dưới 5 triệu
Từ 5 - 10 triệu
Từ 10 - 15 triệu
Trên 15 triệu
Tổng
Thu nhập
158
59
18
75
6
100,0%
37,3%
11,4%
47,5%
3,8%
Trung cấp trở xuống
Cao đẳng
Trình độ học vấn
Thời gian công tác
Đại học
Sau đại học
Tổng
158
54
33
71
158
100,0%
34,2%
20,9%
44,9%
100,0%
Từ 1 - 3 năm
Từ 3 - 5 năm
Trên 5 năm
Tổng
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả xử lý số liệu khảo sát 158 nhân viên tại VNPT Hậu Giang
2020)
8
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
Bảng 2. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha
Số
Hệ số
Cronbach's
Alpha
Hệ số tương quan
biến thành phần -
biến tổng thấp nhất
Cronbach's
Alpha nếu bị
loại biến
biến
quan
sát
Biến quan sát
Lòng trung thành
4
0,877
0,858
0,883
0,799
0,890
0,865
0,864
0,627
0,687
0,660
0,474
0,653
0,667
0,654
0,819 - 0,881
0,808 - 0,825
0,845 - 0,873
0,713 - 0,810
0,849 - 0,883
0,788 - 0,854
0,819 - 0,846
Điều kiện làm việc
Thu nhập và phúc lợi
Đặc điểm công việc
Đào tạo và phát triển
Quan hệ đồng nghiệp
Lãnh đạo và quản lý
4
5
4
5
4
5
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả xử lý số liệu khảo sát 158 nhân viên tại VNPT Hậu Giang
2020)
Kết quả tại Bảng 2 cho thấy, hệ số của biến độc lập đạt yêu cầu, hệ số KMO
Cronbach’s Alpha tổng của 07 nhân tố được xác định: 0,5 ≤ KMO = 0,923 ≤ 1,
(01 nhân tố phụ thuộc với 4 biến quan sát do đó phân tích nhân tố được chấp nhận
và 06 nhân tố độc lập với 27 biến quan với tập dữ liệu nghiên cứu. Mức ý nghĩa
sát) có Hệ số tương quan biến thành phần của kiểm định Bartlett sig.= 0,000
- biến tổng thấp nhất lớn hơn 0,3. Như (<0,05) nên ở độ tin cậy 95% các biến
vậy, 31 biến quan sát được sử dụng cho quan sát có tương quan với nhau trong
phân tích nhân tố khám phá (EFA) tiếp tổng thể. Giá trị Eigenvalues = 1,044 ≥ 1
theo.
và trích được 6 nhân tố với tổng phương
sai trích được là 70,858% ≥ 50%, cho biết
6 nhân tố này giải thích được 70,858%
biến thiên của dữ liệu.
4.2. Phân tích EFA
Kết quả tại Bảng 3 cho thấy có 06 nhân
tố được hình thành với 27 biến quan sát
9
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
Bảng 3. Kết quả phân tích nhân tố EFA các nhân tố độc lập
Biến quan
Hệ số tải nhân tố
sát
1
2
3
4
5
6
LD3
LD5
LD4
LD2
LD1
DT1
DT2
DT4
DT3
DT5
TN4
TN5
TN3
TN1
TN2
DN4
DN3
DN1
DN2
DD3
DD1
DD4
DD2
DK1
DK2
DK3
DK4
,733
,683
,648
,641
,547
,791
,754
,684
,679
,644
,839
,805
,648
,582
,576
,819
,814
,654
,612
,756
,670
,637
,561
,792
,634
,571
,528
Phương pháp trích: Principal Component Analysis.
Phương pháp xoay: Varimax with Kaiser Normalization
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả xử lý số liệu khảo sát 158 nhân viên tại VNPT Hậu Giang
2020)
10
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
độ tin cậy 95% các biến quan sát có tương
quan với nhau trong tổng thể. Giá trị
Eigenvalues = 2,928 ≥ 1 và nhân tố Lòng
trung thành với tổng phương sai trích
được là 73,193% ≥ 50%, cho biết nhân tố
này giải thích được 73,193% biến thiên
của nhân tố phụ thuộc Lòng trung thành.
Đối với biến phụ thuộc, có 1 nhân tố
được hình thành với 4 biến quan sát của
phụ thuộc đạt yêu cầu (Bảng 4). hệ số
KMO: 0,5 ≤ KMO = 0.817 ≤ 1, do đó
phân tích nhân tố được chấp nhận với tập
dữ liệu nghiên cứu. Mức ý nghĩa của
kiểm định Bartlett = 0,000 (<0,05) nên ở
Bảng 4. Kết quả phân tích nhân tố EFA nhân tố phụ thuộc
Biến quan sát
LTT1
Hệ số tải yếu tố
0,895
LTT2
0,892
LTT4
0,856
LTT3
0,774
Extraction Method: Principal Component Analysis
a. 1 components extracted.
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả xử lý số liệu khảo sát 158 nhân viên tại VNPT Hậu Giang
2020)
4.3. Phân tích tương quan
Ma trận tương quan Pearson cho thấy có ý nghĩa thống kê và đủ điều kiện để
mức ý nghĩa của các hệ số rất nhỏ đưa vào phân tích hồi quy.
(sig= 0< 0,05) nên các hệ số tương quan
4.4. Phân tích hồi quy
Bảng 5. Kết quả phân tích hồi quy
Hệ số
chưa chuẩn hóa
Hệ số
chuẩn hóa
Thống kê đa cộng tuyến
Hệ số phóng đại
Mức ý
nghĩa
Sig.
Mô hình
t
Sai số
B
Beta
Tolerance
chuẩn
.041
.063
.061
.059
.058
.068
phương sai VIF
(Constant) 7.489E-017
.000 1.000
DK
TN
DT
DN
LD
.253
.222
.146
.258
.152
.253
.222
.146
.258
.152
4.028
3.674
2.481
4.443
2.217
.000
.000
.014
.000
.028
.431
.463
.487
.502
.362
2.320
2.161
2.053
1.993
2.765
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả xử lý số liệu khảo sát 158 nhân viên tại VNPT Hậu Giang 2020)
11
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
trung thành (LTT) và có ý nghĩa thống kê
(Sig. < 0,05). Dựa vào độ lớn của hệ số
hồi quy chuẩn hóa Beta, mức độ tác động
theo thứ tự giảm dần của các biến độc lập
tới biến phụ thuộc lòng trung thành (LTT)
như sau: nhân tố Quan hệ đồng nghiệp tác
động nhiều nhất đến lòng trung thành của
nhân viên với hệ số β1 = 0,258; tiếp theo
là các nhân tố Điều kiện làm việc
(β2 = 0,253), Thu nhập và phúc lợi
(β3 = 0,222), Lãnh đạo và quản lý
(β4 = 0,152) và Đào tạo và phát triển
(β5 =0,146).
Kết quả hồi quy lần thứ nhất tại (Bảng
5) cho thấy biến Quan hệ Đồng nghiệp
(DD) bị loại khỏi mô hình, các biến DK,
TN, DT, DN, LD có mức ý nghĩa Sig. của
kiểm định t, hệ số hồi quy của các biến
độc lập DK = 0,000; TN = 0,000;
DT = 0,014; DN = 0,000 và LD = 0,028
đều nhỏ hơn 0,05. Như vậy có thể kết
luận rằng: giả thuyết H1, H2, H4, H5 và H6
được chấp nhận.
Hệ số phóng đại phương sai VIF của
các biến độc lập DK = 2,320; TN = 2,161;
DT = 2,053; DN = 1,993 và LD = 2,765
đều nhỏ hơn 10 cho thấy các biến độc lập
này không có quan hệ chặt chẽ với nhau
do đó không có hiện tượng đa cộng tuyến
xảy ra (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2005).
Từ kết quả nghiên cứu, mô hình hồi
quy bội được xây dựng như sau:
Phương trình hồi quy tuyến tính đã
chuẩn hóa có dạng như sau:
LTT = 0,258DN + 0,253DK +
0,222TN + 0,152LD + 0,146DT
Từ Bảng 5, kết quả ước lượng cho thấy
các hệ số hồi quy đều lớn hơn 0. Như vậy
tất cả các biến độc lập (TN, DK, DT, DN,
LD) đưa vào phân tích hồi quy đều tác
động thuận chiều tới biến phụ thuộc lòng
4.5. Kiểm định sự phù hợp của mô
hình
Bảng 6. Mức độ giải thích của mô hình
Tóm tắt mô hìnhb
R2 hiệu chỉnh
0,734
Sai số chuẩn
ước lượng
Hệ số
Durbin-Watson
Mô hình
R
R2
1
0,862a
0,742
0,51595003
1,830
a. Biến độc lập: (Hằng số), LD, DN, DT, TN, DK
b. Biến phụ thuộc: LTT
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả xử lý số liệu khảo sát thực tế của tác giả, 2020)
12
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
Qua kết quả (Bảng 6) cho R2 = 0,742, đổi về lòng trung thành của nhân viên đối
có thể kết luận các nhân tố Quan hệ đồng với tổ chức TTKD VNPT - Hậu Giang,
nghiệp, Điều kiện làm việc, Thu nhập và 25,8% còn lại được giải thích bởi các sai
phúc lợi, Lãnh đạo và quản lý, Đào tạo và số và các nhân tố khác chưa được đưa vào
phát triển giải thích được 74,2% sự thay mô hình nghiên cứu.
Bảng 7. Kết quả phân tích ANOVA
ANOVAa
Tổng bình
phương
116.537
40.463
Bậc tự do Bình phương
(df) trung bình
Mô hình
F
Mức ý nghĩa Sig.
1
Hồi quy
Phần dư
Tổng
5
152
157
23.307 87.554
.266
157.000
.000b
157.000
a. Biến phụ thuộc: LTT
b. Biến độc lập: (hằng số), LD, DN, DT, TN, DK
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả xử lý số liệu khảo sát thực tế của tác giả, 2020)
Kết quả phân tích phương sai ANOVA giới tính, độ tuổi, thu nhập, thời gian
(Bảng 7) cho thấy kiểm định F có mức ý công tác đều không có sự khác biệt.
nghĩa với Sig. = 0,000 (< 0,05) có nghĩa
mô hình hồi quy tuyến tính đưa ra là phù
hợp với dữ liệu thực tế thu thập được và
các biến đưa vào đều có ý nghĩa trong
thống kê, với mức ý nghĩa 5%.
5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN
TRỊ
5.1. Kết luận
Kết quả nghiên cứu cho thấy có năm
nhân tố tác động thuận chiều đến lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức
khi khảo sát tất cả nhân viên đang làm
việc tại TTKD VNPT - Hậu Giang.
Trong đó, nhân tố Quan hệ đồng nghiệp
có ảnh hưởng nhiều nhất đến lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức
TTKD VNPT - Hậu Giang. Kết quả
nghiên cứu đã làm sáng tỏ mối quan hệ
giữa các nhân tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ
chức, đặc thù lĩnh vực ngành viễn thông,
công nghệ thông tin việc cung cấp dịch
4.6. Kiểm định sự khác biệt
Kiểm định T-test cho giới tính và kiểm
định ANOVA cho độ tuổi, thu nhập, trình
độ và thời gian công tác. Kết quả kiểm
định cho thấy có sự khác biệt về lòng
trung thành theo trình độ học vấn, cụ thể:
có sự khác biệt có nghĩa thống kê giữa
nhóm có trình độ từ Trung cấp trở xuống
với Đại học (sig.=0,022), giữa Cao đẳng
và Đại học (sig.=0,012), do mức ý nghĩa
quan sát ở kiểm định chênh lệch trung
bình cặp <0,05. Các biến kiểm soát về
13
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
vụ cho khách hàng trãi qua nhiều khâu,
bộ phận cùng tham gia nên mối quan hệ
đồng nghiệp cần phải thật sự hợp tác,
chia sẽ. Kế đến là các yếu tố ảnh hưởng
theo thứ tự giảm dần sự quan trọng như
Điều kiện làm việc, Thu nhập và quyền lợi,
Đào tạo và phát triển, Lãnh đạo và quản lý.
Hàm ý quản trị về điều kiện làm việc
- Luôn quan tâm và đảm bảo cung cấp
đầy đủ các thiết bị và phương tiện thực
hiện công việc cho nhân viên, tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát
huy hết khả năng và hoàn thành tốt công
việc của mình.
5.2. Đề xuất hàm ý quản trị
- Bên cạnh việc trang bị đầy đủ
phương tiện làm việc thì TTKD khi giao
việc cần phải cung cấp đầy đủ thông tin
cần thiết để nhân viên nắm rõ mục tiêu,
hiểu chính xác các công việc cần phải
làm khi đó họ thực hiện công việc sẽ dễ
dàng và thoải mái hơn.
Hàm ý quản trị về quan hệ đồng
nghiệp
Với đặc thù lĩnh vực ngành, quan hệ
đồng nghiệp tại TTKD VNPT - Hậu
Giang có ý nghĩa và ảnh hướng rất lớn
đến lòng trung thành của nhân viên với
TTKD, để làm tốt hơn nữa thì:
- Tùy theo công việc từng bộ phận mà
nội quy ban hành cụ thể giờ giấc làm việc
tránh việc thường xuyên thay đổi làm cho
nhân viên bị động dẫn đến xáo trộn
không sắp xếp được công việc cơ quan và
gia đình.
- TTKD VNPT - Hậu Giang cần xây
dựng và truyền được mục tiêu tập thể của
đơn vị đối với nhân viên từ đó giúp họ
nhận rõ vai trò của bản thân và đồng
nghiệp để hướng đến mục tiêu, nhiệm vụ
chung của đơn vị.
Hàm ý quản trị về thu nhập và phúc
lợi
- Giữa chuyên môn và Công đoàn cần
xây dựng bầu không khí làm việc thân
thiện, cởi mở, gắn kết thông qua các
chương trình làm việc nhóm hoặc các
hoạt động sinh hoạt tập thể như các
chương trình giao lưu thể thao, tổ chức
các chuyến tham quan dã ngoại... để xây
dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao
động với nhau tạo cơ hội giao lưu, trao
đổi, gắn kết và học tập kinh nghiệm lẫn
nhau. Ngoài ra phải thường xuyên tìm
hiểu, quan tâm giúp đỡ những nhân viên
có hoàn cảnh khó khăn, giúp họ an tâm
công tác và xem TTKD VNPT - Hậu
Giang như là gia đình thứ 2 của mình.
Thực tế người lao động tại TTKD
VNPT - Hậu Giang đã rất hài lòng về chế
độ phân phối thu nhập và phúc lợi do đó
cần tiếp tục duy, tuy nhiên cũng nên trên
cơ sở kết quả kinh doanh và nguồn quỹ,
chi phí phúc lợi hàng năm mà có sử điều
chỉnh để người lao động được hưởng
nhiều hơn để gia tăng lòng trung thành
của họ đối với tổ chức.
Để thực hiện các vấn đề kiến nghị này,
cần có một bộ phận phụ trách nắm rõ các
quy định về pháp luật, về quy chế phân
phối thu nhập, phúc lợi... thường xuyên
14
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
theo dõi, rà soát điều chỉnh cho phù hợp hành động cần phải rõ ràng, chuẩn mực
theo nguồn lực và kết quả hoạt động.
để tăng sự tín nhiệm của người lao động
khi đó trong chỉ đạo điều hành sẽ thuận
lợi và dễ dàng hơn.
Hàm ý quản trị về Lãnh đạo và quản
lý
Hàm ý quản trị về công tác đào tạo và
phát triển
Lãnh đạo, quản lý TTKD cần luôn
lắng nghe ghi nhận các ý kiến góp ý của
nhân viên, khuyến khích họ đóng góp ý
Lực lượng lao động của TTKD đa
tưởng hay vào áp dụng tại đơn vị, điều phần còn trẻ tuổi bình quân từ 26 đến 45
này giúp họ nhận thấy mình được tin cậy tuổi chiếm trên 80%, do đó TTKD cần
và có vai trò quan trọng trong tổ chức, quan tâm nhiều đến các chính sách đào
trường hợp không thể áp dụng ý tưởng tạo và phát triển cho người lao động, điều
của họ thì nên giải thích cho họ nguyên đó rất quan trọng nhằm duy trì sự trung
nhân tại sao trong giai đoạn hiện tại chưa thành của họ cũng như nâng cao hiệu quả
thể áp dụng trong giai đoạn hiện tại và làm việc của họ trong tổ chức. Hàng năm,
đơn vị sẽ bảo lưu ghi nhận ý kiến của họ TTKD cần rà soát lại các nhu cầu đào tạo
để áp dụng vào thời điểm thích hợp, đồng của nhân viên ở các phòng ban, đơn vị
thời khuyến khích họ tiếp tục đóng góp sản xuất tùy vào công việc và vị trí mà
thêm ý kiến cho đơn vị.
tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo
phù hợp. Bên cạnh đó, TTKD cũng cần
chú trọng trong công tác hoạch định và
tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho
nhân viên, đây là nhân tố quan trọng tạo
dựng và khích lệ sự gắn bó lâu dài của
người lao động, đặc biệt là đội ngũ nhân
viên giỏi, chuyên môn sâu. Điều này đòi
hỏi ban lãnh đạo có sự chỉ đạo sát sao đến
các đơn vị, rà soát lại định hướng, quy
hoạch phát triển cho từng trong bộ phận.
Việc hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của
người lao động và truyền đạt các tiêu chí
rõ ràng về cơ hội phát triển là rất cần thiết
giúp người lao động nhận thức rõ và có
động lực để đầu tư hợp lý cho con đường
phát triển của mình.
TTKD cũng cũng cần có kế hoạch để
các cấp lãnh đạo phòng ban, đơn vị được
tham gia các khóa tập huấn về quản trị
nhân sự để có thể làm tốt vị trí lãnh đạo,
quản lý. Vì có một thực tế người lao động
sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức hơn khi
họ có được cấp lãnh đạo, quản lý có năng
lực và thấu hiểu cho người lao động.
Người lãnh đạo cần lưu ý không chỉ
dừng lại ở người nhân viên là công việc
và công việc mà thỉnh thoảng nên thăm
hỏi gia đình của cấp dưới. Những hành
động nhỏ nhưng lại luôn có tác dụng lớn
trong việc tạo được động lực cho người
lao động hoàn thành nhiệm vụ, khi đó
người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với
TTKD hơn.
TTKD cần xây dựng tiêu chí đánh giá
kết quả, hiệu quả làm việc của nhân viên
đảm bảo khoa học, khách quan và phù
Cuối cùng, lãnh đạo cần phải thật sự
gương mẫu trong công việc từng lời nói,
15
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
hợp với điều kiện tình hình thực tế của lịch Nha Trang. Luận văn Thạc sĩ kinh
từng đơn vị, qua đó làm cơ sở để thực
hiện chính sách động viên, khen thưởng
kịp thời, đảm bảo công khai, minh bạch,
công bằng, đồng thời cũng là cơ sở đề
xem xét đưa vào quy hoạch, bổ nhiệm,
đào tạo phát triển chuyên môn.
tế, Trường Đại học Nha Trang.
6. Elizabeth S., Nana B., Francis A.,
2016. Analysing the Factors Influencing
Employee Loyalty in the Hotel Industry
in Takoradi, Ghana. Journal of Tourism,
ISSN (Paper) 2312-5187 ISSN (Online)
2312-5179.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Ali T., Gulsen A., Coskun O..
and Zbigniew P., 2011. Empirical study
of public sector employee loyalty and
satisfaction. Industrial Management &
Data Systems, ISSN: 0263-5577.
7. Hồ Anh Thư, 2012. Giải pháp
nâng cao động lực làm việc cho người
lao động tại Trung tâm thông tin di động
khu vực 2. Luận văn Thạc sĩ kinh tế,
Trường Đại học Kỹ thuật công nghệ
TP.HCM.
2. Ahmad I., 2013. Factors affecting
the organizational loyalty of workers in
the Jordanian commercial banks.
Interdisciplinary Journal Of
Contemporary Research In Business,
Vol 4: 878-896.
8. Hồ Huy Tự, Phạm Hồng Liêm,
2012. Sự gắn bó của nhân viên đối với
công ty du lịch Khánh Hòa. Tạp chí Phát
triển kinh tế, số 264: 56-64.
3. Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn
Đoan Khôi, 2016. Nghiên cứu các nhân
tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên Tổng công ty Lắp máy VIệt
Nam (LILAMA), Tạp chí Khoa học,
Trường Đại học Mở TP HCM, số 3: 90-
103.
9. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu
nghiên cứu với SPSS tập 1 & tập 2, Nhà
xuất bản Hồng Đức, TP. Hồ Chí Minh.
10. Huỳnh Thị Thu Sương, 2017.
Nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của công nhân đối với doanh nghiệp
trong ngành chế biến đồ gỗ. Tạp chí
công thương, số 10: 122-127.
4. Đào Duy Huân và Nguyễn Tiến
Dũng, 2014. Phương pháp nghiên cứu
trong kinh doanh. Nhà xuất bản Đại học
Cần Thơ.
11. Janet C., 2004. The Influence of
Human Resource management Practices
on the Retention of Core Employees of
Australian Organisations: An Empirical
Study. Murdoch University, July-2004.
5. Đoàn Thị Trang Hiền, 2012. Các
nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của
cán bộ công nhân viên đối với Trường
Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du
16
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
12. Lê Quang Hùng, Trương Việt
Nam, 2014. Các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động
VNPT Long An. Tạp chí Kinh tế và Dự
báo, số 30: 30-41.
18. Trần Quang Thoại, 2016. Các
nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công
việc của người lao động đối với Tổng
công ty Phát điện 2. Luận văn Thạc sĩ
QTKD, Trường Đại học Tây Đô.
13. Lê Thị Kim Oanh, 2017. Các
nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành
của nhân viên đối với khách sạn 4 sao
Vũng Tàu. Luận văn Thạc sĩ kinh tế,
Trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu.
19. Trần Kim Dung và Nguyễn Thị
Mai Trang, 2007. Ảnh hưởng của văn
hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến
kết quả làm việc của nhân viên và lòng
rung thành của họ đối với tổ chức.
Nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Trường
Đại học Kinh Tế TP.HCM, Hồ Chí
Minh.
14. Lương Hoàng Phước, 2014. Phân
tích các nhân tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên tại VNPT An
Giang. Luận văn Thạc sĩ kinh tế,
20. Yahua Qiao, 2011. Instertate
Fiscal Disparities in America (2th Ed.).
New York and London: Routledge.
Trường Đại học Tài chính - Marketing.
15. Nguyễn Hữu Lam, 2011. Hành vi
tổ chức, Nhà xuất bản giáo dục.
21. Athar W., Umair B., Muhammad
S., Hafiz A., Imtiaz H., Waqas A.,
Muhammad A., Rizwan A., 2014.
Factors Influencing Job Satisfaction and
Its Impact on Job Loyalty. International
Journal of Learning & Development,
ISSN 2164-4063, Vol. 4 (2).
16. Nguyễn Thị Phương Dung, 2014.
Các nhân tố tác động đến sự gắn kết với
tổ chức của nhân viên khối văn phòng
TP. Cần Thơ. Tạp chí khoa học, Trường
Đại học Cần Thơ, số 30: 92-99.
17. Trần Kim Dung, 2009. Quản trị
nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp
TP.HCM.
17
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
Số 10 - 2020
FACTORS AFFECTING EMPLOYEE'S LOYALTY
TO VNPT - HAU GIANG CENTER
Nguyen Phuoc Quy Quang1*, Nguyen Quoc Viet2 and Nguyen Huy Trung1
1Tay Do University
2Graduate student, Tay Do University
2VNPT - Hau Giang Center
ABSTRACT
The purpose of this study was to identify and evaluate factors affecting employee's loyalty to
VNPT - Hau Giang Center. Data were collected from 158 employees working at this center.
The exploratory factor analysis method combined with linear regression were used to meet
the set goals. The results indicated that five factors affecting the loyalty of employees
including Colleague relations, Working conditions, Income and benefits, Training and
development, Leadership and management. From the research results, some administrative
implications were proposed for improving employee's loyalty to VNPT - Hau Giang Center.
Keywords: Employees, influencing factors, loyalty, VNPT - Hau Giang Center
18
18 trang
17520
Free
Bạn đang xem tài liệu "Nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với trung tâm kinh doanh VNPT - Hậu Giang", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- nhan_to_anh_huong_den_long_trung_thanh_cua_nhan_vien_doi_voi.pdf
