Góc nhìn đa chiều về mô hình, các công cụ hoạch định, các cấp độ và các rào cản cho sự lựa chọn chiến lược trong tổ chức

TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ

GÓC NHÌN ĐA CHIỀU VỀ MÔ HÌNH, CÁC CÔNG CỤ

HOẠCH ĐỊNH, CÁC CẤP ĐỘ VÀ CÁC RÀO CẢN

CHO SỰ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TRONG TỔ CHỨC

Lê Thanh Hà¹, Cao Quốc Việt²

TÓM TẮT

Nghiên cứu này tổng hợp các quan điểm trái

chiều về các mô hình chiến lược, các công cụ hoạch

định chiến lược, các cấp độ chiến lược và một số các

rào cản về sự lựa chọn chiến lược trong các tổ chức.

Title: A multi-dimensional perspective

on models of strategy, planning tools,

level of strategies and barriers to

strategic choice in organizations

Những lập luận ủng hộ và phản đối khác nhau sẽ cho

thấy các ưu điểm, tồn tại của các mô hình và công cụ.

Từ khóa: Mô hình chiến lược, các công

Từ đó, các nhà nghiên cứu, nhà quản trị sẽ có một nền

tảng lý thuyết phản ánh góc nhìn đa chiều để áp dụng

vào nghiên cứu lý thuyết cũng như nghiên cứu ứng

dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của các

doanh nghiệp.

cụ, các cấp độ chiến lược

Keywords: Strategic models, strategic

planning tools, strategic levels

Lịch sử bài báo:

Ngày nhận bài: 22/11/2020;

Ngày nhận kết quả bình duyệt:

02/12/2020;

Ngày chấp nhận đăng bài:

10/12/2020.

ABSTRACT

This paper combines conflicting views on

strategic models, strategic planning tools, strategic

levels, and some of the barriers to the strategic choice

of organizations. Various supporting and opposing

arguments will show the advantages and

shortcomings of the models and tools. Based on this

analysis, researchers and managers will have a

theoretical background that reflects multi-

dimensional perspectives to apply in academic

research as well as applied research in the practical

operations of enterprises.

1,2

Tác giả:

Trường Đại học Kinh tế

TP. HCM

Email: [email protected].vn

Giới thiệu

như các công cụ. Tuy nhiên, nếu như không

nhận ra các ưu điểm, tồn tại của từng mô

hình, từng công cụ thì họ sẽ áp dụng một

cách cứng nhắc. Vì vậy, bài báo này mô tả,

phân tích các công trình nổi trội nhất về

chiến lược liên quan đến các mô hình, các

công cụ và các cấp cũng như các rào cản ảnh

hưởng đến sự lựa chọn chiến lược. Từ đó,

cung cấp cho các nhà quản trị một bức tranh

Lịch sử phát triển của chiến lược đã trải

qua nhiều giai đoạn khác nhau với nhiều

dòng tư tưởng khác nhau và trường phái

khác biệt nhau. Sự khác biệt này đã mang lại

kết quả là nhiều mô hình chiến lược, công cụ

cũng như các cấp độ chiến lược ra đời. Điều

này cung cấp cho các nhà quản trị một bức

tranh vừa sinh động vừa rối rắm. Nhà quản

trị sẽ có nhiều lựa chọn về mô hình cũng

Tập 8 (12/2020)

22

TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ

khái quát để họ có thể áp dụng vào thực tiễn

doanh nghiệp.

Các khái niệm

Ở Việt Nam, mô hình Porter rất phổ

biến, được nhiều trường đại học có ngành

Quản trị kinh doanh giảng dạy và rất nhiều

trung tâm tư vấn giảng dạy mô hình này cho

các doanh nghiệp. Tuy nhiên, các mô hình

khác cũng cần được phổ biến.

Các mô hình chiến lược

Có nhiều quan điểm khác nhau về

chiến lược, từ đó tạo ra một loạt các mô

hình chiến lược mà các tổ chức có thể áp

dụng (De Wit và Meyer, 2010; Johnson và

cộng sự, 2014). Trên thực tế, có bốn mô

hình chiến lược cơ bản phổ biến gồm: (1)

mô hình các lực lượng cạnh tranh, (2) quan

điểm chiến lược dựa trên nguồn lực, (3) mô

hình xung đột chiến lược và (4) chiến lược

như công cụ thực tiễn, trong đó hai mô hình

đầu tiên là phổ biến nhất (McNeilly, 2012;

Mintzberg và cộng sự, 2009; Suddaby và

cộng sự, 2013; Teece và cộng sự, 1997;

Whittington, 2010).

Về mặt thực tiễn, nhiều học giả tổng

kết rằng các cuộc cạnh tranh lớn trong hơn

40 năm qua, đặc biệt là giữa các công ty

Nhật Bản và Mỹ, các công ty có xu hướng

chiến thắng không phải là những doanh

nghiệp bảo vệ vị trí dẫn đầu thị trường của

chúng mà bởi chúng đã sử dụng nguồn lực

độc đáo để thay đổi luật chơi (Armstrong

và Shimizu, 2007; Hamel và Prahalad,

1989, 1994). Từ đó, mô hình quan điểm

dựa trên nguồn lực (Resource – Based View

RBV) ra đời.

(1)Mô hình các lực lượng cạnh tranh: Kể

từ khi ra đời vào những năm 1980, mô hình

này đã trở thành phương pháp tiếp cận chủ

yếu đối với chiến lược (Johnson và cộng sự,

2014). Nguyên lý trung tâm của nó là vai trò

cần thiết phải liên kết tổ chức với môi

trường, khía cạnh quan trọng của nó là

ngành công nghiệp hoặc các ngành mà nó

cạnh tranh. Mô hình này gắn liền tên tuổi

của Michael Porter (1980, 1985), người

khai sinh trường phái Định vị thuộc dòng

chiến lược kê đơn (xem Hình 1). Porter cho

rằng khả năng tăng lợi nhuận của công ty

phụ thuộc vào khả năng ảnh hưởng đến năm

lực lượng cạnh tranh này nhằm định vị

doanh nghiệp từ đó nhằm tối đa hóa giá trị

của các năng lực phân biệt với các đối thủ

cạnh tranh (Porter, 1985). Để làm được

điều đó, Porter (1985) khẳng định chỉ có ba

chiến lược chung cơ bản mà một công ty có

thể áp dụng để vượt trội so với các đối thủ

cạnh tranh: Dẫn dầu chi phí, khác biệt hóa

sản phẩm và chuyên môn hóa tập trung.

Đối thủ mới

xâm nhập

Quyền

lực của

người

mua

Sự

cạnh

tranh

nhà

cung

cấp

Sản phẩm thay

thế

Hình 1: Mô hình năm lực lượng cạnh

tranh của Porter (1985)

Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV):

Những nguồn lực của doanh nghiệp bao

gồm các tài sản hữu hình, như nhà máy và

thiết bị; tài sản vô hình, như bằng sáng chế

và thương hiệu; và các năng lực chẳng hạn

như các kỹ năng, kiến thức và tài năng của

Tập 8 (12/2020)

23

TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ

các cá nhân và nhóm (Amit và Schoemaker,

những người sử dụng chúng, do đó nó có tên

gọi chiến lược như công cụ thực tiễn

(Jarzabkowski và Whittington, 2008). Xét

trên quan điểm này, nó phù hợp với đề xuất

của Mintzberg (1978) về chiến lược khẩn

cấp. Những người ủng hộ mô hình chiến

lược khẩn cấp lập luận rằng các công cụ

hoạch định chiến lược thường không được

sử dụng cho mục đích mà chúng được thiết

kế hoặc áp dụng một cách thích hợp. Thay

vào đó, họ lập luận rằng việc lựa chọn và sử

dụng các công cụ như vậy phụ thuộc vào

mục đích, năng lực, sở thích và kỹ năng của

những người chọn và sử dụng chúng

(Jarzabkowski và Kaplan, 2015).

1993; Lockett và cộng sự, 2009; Wernerfelt,

1995). Các nguồn lực như vậy được nhúng

sâu trong một quy trình của tổ chức và rất

khó để người khác sao chép (Ordanini và

Rubera, 2008). RBV phát triển từ công việc

của các nhà kinh tế, những người lập luận

rằng không có hai công ty nào sở hữu cùng

một nguồn lực kết hợp lại (Penrose, 1959).

Mô hình xung đột chiến lược (Strategic

Conflict Model): Mô hình này xem chiến lược

sự cạnh tranh như một cuộc chiến giữa các

công ty đối thủ, và lãnh đạo doanh nghiệp

với tư cách là chỉ huy quân sự. Nó dựa trên

công trình của các chiến lược gia quân sự

như von Clausewitz (von Clausewitz và

cộng sự, 2001); Tôn Tử (Michaelson, 2001),

và cố gắng áp dụng chiến thuật quân sự của

họ cho các tổ chức kinh doanh hiện đại

(Mintzberg và cộng sự, 2009).

Công cụ hoạch định chiến lược

Các công cụ hoạch định chiến lược có xu

hướng định tính hoặc định lượng. Điều này

phần lớn là sự phản ánh của các loại hình tổ

chức mà chiến lược được áp dụng và mức

độ ưu tiên đến định lượng, đặc biệt là trong

lĩnh vực tài chính ở Hoa Kỳ, nhiều công cụ

chiến lược hàng đầu bắt nguồn từ đây

(Grant, 1991; Hax và Majluf , 1996; Moore,

1992). Tuy nhiên, các quốc gia công nghiệp

hàng đầu khác, đặc biệt là Nhật Bản và Đức,

ít phụ thuộc vào các công cụ tài chính và

định lượng khác trong việc xác định chiến

lược (Dearlove, 2011). Ngay cả ở Hoa Kỳ và

Vương quốc Anh, nơi các cân nhắc tài chính

xuất hiện rất quan trọng, đã có một phong

trào tránh xa sự phụ thuộc duy nhất vào các

kỹ thuật định lượng (Fleisher và

Bensoussan, 2003; Joyce, 2015). Một phần

là các tổ chức dành sự quan tâm đến các kỹ

thuật định tính, khi đối mặt với cạnh tranh

của Trung Quốc và Nhật Bản, thì các phương

pháp mang tính định lượng hơn lại được

chú ý (Mintzberg và cộng sự, 2009).

Sự chỉ trích chính của các chiến lược

dựa trên xung đột là chúng chỉ hữu ích trong

một phạm vi hẹp. Teece và cộng sự (1997)

lưu ý rằng mô hình có thể phù hợp hơn

trong các tình huống có sự cân bằng đồng

đều giữa các đối thủ trong một ngành (ví dụ

Coca-Cola và Pepsi) thay vì trong các tình

huống mà một tổ chức có lợi thế cạnh tranh

đáng kể so với các đối thủ của nó (ví dụ

Amazon).

Mô hình chiến lược như công cụ thực

tiễn ( Strategy-as-Practice SAP): Đây là mô

hình chiến lược mới nhất xuất hiện. Thuộc

tính chính của nó phản ánh hai luận điểm.

Đầu tiên, nó tập trung vào các hoạt động ở

cấp độ vi mô mà các tổ chức thực hiện hàng

ngày để phát triển và thực hiện chiến lược

(Bromiley và Rau, 2014). Thứ hai, nó tìm

cách đưa các nhà quản lý trở lại bức tranh

chiến lược bằng cách kiểm tra sự tương tác

giữa các công cụ hoạch định chiến lược và

Có nhiều công cụ và kỹ thuật cho nhà

quản trị, những công cụ trình bày sau đây

Tập 8 (12/2020)

24

TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ

được chú ý nhiều nhất (Rigby và Bilodeau,

2013).

Ma trận tăng trưởng thị phần

Con bò tiền - được định nghĩa là những

ngôi sao trước đây có tốc độ tăng trưởng thị

trường đang suy giảm. Những doanh nghiệp

này giàu tiền mặt; do đó, chiến lược phù hợp

cho các doanh nghiệp như vậy là “vắt sữa”

chúng để phát triển phần còn lại của danh

mục đầu tư tổ chức.

Đây là sản phẩm của Tập đoàn tư vấn

Boston (BCG) và được cho là công cụ chiến

lược nổi tiếng nhất từng được phát triển

(Johnson và cộng sự, 2011). Ma trận tăng

trưởng thị phần, hay còn có tên khác là

“Boston Box”, xuất phát từ hai khái niệm

được phát triển bởi BCG: Đường cong kinh

nghiệm và công thức tăng trưởng bền

vững. Đường cong kinh nghiệm cho thấy

rằng khi sản xuất tích lũy của sản phẩm

tăng gấp đôi, chi phí sản xuất nó dường như

giảm theo một tỷ lệ phần trăm không đổi

(thường là 10 đến 30 phần trăm)

(Mintzberg và cộng sự, 1998). Từ đó, BCG

đã phát triển công thức tăng trưởng bền

vững của họ, dựa trên mối quan hệ giữa

tăng trưởng, đầu tư và lợi nhuận. Nó quy

định rằng nếu chi phí giảm liên quan đến

khối lượng sản xuất (tức là đường cong

kinh nghiệm), thì chi phí cũng phải là một

chức năng của thị phần. Do đó, công ty có

thị phần lớn nhất cũng phải có tỷ suất lợi

nhuận lớn nhất, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cao

nhất và tốc độ tăng trưởng nhanh nhất

Chó là các doanh nghiệp có thị phần

thấp và hoạt động tại các thị trường có tiềm

năng tăng trưởng thấp. Chiến lược tốt nhất

cho ô chó là cân nhắc bán chúng.

Dấu hỏi, vị trí mà doanh nghiệp có tốc

độ tăng trưởng cao và thị phần thấp. Chúng

được đặt tên như vậy bởi vì chiến lược phù

hợp để doanh nghiệp áp dụng là không rõ

ràng (có thể đầu tư thêm hoặc có thể bán).

Chiến lược ban

hành: Đầu tư

nhiều hơn hoặc

bán

Chiến lược ban

hành: Tiếp tục

đầu tư

Cao

Chiến lược ban

hành: Bán

Chiến lược ban

hành: Vắt sữa

Thấp

Ma trận giả định rằng tất cả ngoại trừ

các tổ chức nhỏ nhất và đơn giản nhất bao

gồm một danh mục đầu tư của các doanh

nghiệp. Sử dụng các phép tương tự bằng

hình ảnh (xem Hình 2), nó cho thấy rằng các

doanh nghiệp trong danh mục đầu tư tổ

chức có thể được phân loại thành ngôi sao,

con bò tiền, con chó và dấu chấm hỏi.

Thấp

Cao

Chia sẻ thị phần

Hình 2. Ma trận chia sẻ thị phần - tốc độ

tăng trưởng thị phần BCG

Ngôi sao là các đơn vị kinh doanh,

ngành công nghiệp hoặc sản phẩm có tốc độ

tăng trưởng cao và thị phần cao. Chiến lược

thông thường tốt nhất cho các ngôi sao là

thực hiện các khoản đầu tư cần thiết để duy

trì hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của họ.

Phương pháp xây dựng kịch bản hoặc

tầm nhìn.

Vào những năm 1970, để đáp lại những

chỉ trích về phương pháp định lượng, các kỹ

thuật xây dựng kịch bản đã xuất hiện. Việc

Tập 8 (12/2020)

25

TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ

sử dụng các kịch bản dựa trên giả định rằng,

một loạt các sản phẩm và dịch vụ. Mục đích

của chiến lược tập đoàn là quyết định thành

phần của các tổ chức đó và định hướng

chung của chúng.

trong một thế giới thay đổi nhanh chóng và

không chắc chắn, nếu bạn không thể dự

đoán được tương lai, thì bằng cách xem xét

một loạt các tương lai có thể, có thể mở rộng

tầm nhìn chiến lược của một tổ chức, các

nhà quản lý có thể mở ra mới ý tưởng và, có

lẽ, một tương lai thích hợp có thể được xác

định (O'Connell và cộng sự, 2011). Kịch bản

cho phép các tổ chức thực hiện lựa chọn

chiến lược về việc có nên thử định hình

tương lai, thích nghi với tương lai hay giữ

cho các lựa chọn của họ mở bằng cách đầu

tư vào một loạt các sản phẩm, công nghệ và

thị trường (Johnson và cộng sự, 2011).

Có sáu hình thức chiến lược cơ bản mà

các tổ chức theo đuổi ở cấp độ tập đoàn. Thứ

nhất, chiến lược ổn định được thiết kế để giữ

cho các tổ chức yên tĩnh và ổn định (Meier

và cộng sự, 2010). Thứ hai, chiến lược tăng

trưởng liên quan đến việc tập trung vào việc

thống trị một ngành (ví dụ: Microsoft) hoặc

tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa trên một

số ngành (ví dụ: Vingroup). Thứ ba, chiến

lược mở rộng danh mục đầu tư tập trung vào

tăng trưởng thông qua sáp nhập, liên doanh

hoặc mua lại (Faulkner và cộng sự, 2012).

Thứ tư, chiến lược nương tựa thường bao

gồm một quá trình thu hẹp quy mô, tức là

cắt giảm số lượng sử dụng và các hoạt động

được thực hiện, hoặc thậm chí bán hết toàn

bộ doanh nghiệp (Schoenberg và cộng sự,

2013). Kế tiếp là chiến lược thu hoạch bao

gồm các hành động được thiết kế để giảm

chi tiêu và tối đa hóa lợi nhuận từ một khu

vực kinh doanh đang suy giảm (Johnson và

cộng sự, 2011; Porter, 1980). Cuối cùng,

chiến lược kết hợp là nơi một số điều ở trên

được liên kết với nhau để giải quyết các

trường hợp cụ thể mà một tổ chức phải đối

mặt (Leitner và Güldenberg, 2010).

Có nhiều chỉ trích về cách tiếp cận xây

dựng kịch bản/ tầm nhìn. Lý do chính là

chúng dễ bị chủ quan và thiên vị, khuyến

khích sự hồi tưởng, có thể tốn thời gian, tốn

kém và thường đòi hỏi các nhà lãnh đạo có

tầm nhìn mạnh mẽ, mà những người này thì

khan hiếm (Joyce, 2015; Porter, 1985). Tuy

vậy, vượt qua những chỉ trích này, việc sử

dụng các kịch bản và tầm nhìn hiện là một

phần quan trọng của các công cụ quản lý

(Cummings và Worley, 2015; Hamel, 2007;

Rigby và Bilodeau, 2013).

Các cấp độ chiến lược

Các nhà nghiên cứu giả định rằng cấp độ

tập đoàn đặt ra hướng cho từng doanh

nghiệp thành phần của mình, sau đó chúng

chỉ hướng cho các bộ phận chức năng khác

nhau. Mặc dù điều này đúng với một số tổ

chức, nhưng giờ đây người ta nhận ra rằng

ba cấp độ này tương tác theo kiểu trùng lặp

và linh hoạt (Johnson và cộng sự, 2011;

Lynch, 2015).

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Như đã đề cập trước đó khi thảo luận về

khung năm lực lượng của mình (xem hình

1), Porter (1985) lập luận rằng chỉ có ba

chiến lược chung để đạt được hiệu suất trên

trung bình. Chiến lược đầu tiên, dẫn đầu về

chi phí, đòi hỏi phải đạt được chi phí thấp

hơn so với một đối thủ cạnh tranh thông qua

doanh số cao hơn dẫn đến hiệu quả kinh tế

theo quy mô. Thứ hai, khác biệt hóa sản

phẩm, bao gồm sản xuất các sản phẩm và

Chiến lược cấp tập đoàn

Ở các tập đoàn lớn có bản chất bao gồm

một loạt các doanh nghiệp hoạt động ngày

càng tăng trên cơ sở toàn cầu và cung cấp

Tập 8 (12/2020)

26

TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ

dịch vụ khác biệt và vượt trội so với các đối

thủ cạnh tranh. Điều này có thể được thực

hiện thông qua việc thiết kế hình ảnh

thương hiệu đặc biệt, tính năng công nghệ,

dịch vụ khách hàng hoặc chất lượng cao

hơn. Ở phân khúc thị trường ngách, hoặc rất

hẹp, doanh nghiệp có thể chuyên môn hóa

bằng cách ban hành chiến lược tập trung,

liên quan đến việc tập trung vào các thị

trường, sản phẩm hoặc khu vực địa lý thích

hợp để cạnh tranh. Theo Porter (1980,

tr.15), thị trường ngách phải có những đặc

điểm nhất định tách biệt chúng khỏi thị

trường nói chung, chẳng hạn như người

mua có nhu cầu bất thường.

Chiến lược dẫn

đầu về chi phí

Chiến lược

khác biệt hóa

Rộng

Chiến lược tập

trung: Khác

biệt hóa

Chiến lược tập

trung: Dẫn đầu

về chi phí

Hẹp

trung vào thị trường ngách cho một vài

dòng sản phẩm.

Hình 3. Các cấp độ chiến lược cấp đơn vị

kinh doanh của Porter (1985)

Chiến lược cấp độ chức năng

Khi xem xét các cấp độ tập đoàn, đơn vị

kinh doanh và chức năng, có thể thấy rằng

các tổ chức có xu hướng chỉ áp dụng một số

hình thức chiến lược hạn chế. Sự phù hợp

của bất kỳ trong số này đối với một tổ chức

cụ thể liên quan đến bản chất của các hạn

chế về xã hội, ngành, môi trường và tổ chức

mà nó phải đối mặt. Chúng bao gồm giai

đoạn phát triển thị trường của sản phẩm, vị

thế cạnh tranh của công ty, vị thế cạnh tranh

mà nó tìm kiếm và các chiến lược kinh

doanh đang được sử dụng bởi các công ty

đối thủ (Hax và Majluf, 1996; Johnson và

cộng sự, 2011). Ngoài ra, các chiến lược

chung sẽ luôn tạo ra một loạt các biến thể và

do đó, tại bất kỳ thời điểm nào, việc lựa chọn

chiến lược phù hợp nhất sẽ là một nhiệm vụ

rất phức tạp.

Hình 3 cho thấy, hai trong số này là các

chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh

trong toàn bộ ngành; trong khi cái thứ ba,

chiến lược tập trung, chỉ liên quan đến việc

đạt được lợi thế cạnh tranh trong một phân

khúc cụ thể của một ngành. Porter (1980)

lập luận ba chiến lược này là khác biệt và

không thể trộn lẫn. Điều đó có nghĩa là,

không thể theo đuổi thành công một chiến

lược dẫn đầu chi phí và chiến lược khác

biệt hóa sản phẩm cùng lúc, bởi vì mỗi yêu

cầu sắp xếp tổ chức khác nhau để thành

công. Công trình của Porter ảnh hưởng lên

nhiều nhà thực hành chiến lược dù cho

nhiều người không đồng ý với ông về điểm

này (ví dụ như Mintzberg và cộng sự,

2009). Sự khẳng định của Porter rằng các

công ty chỉ nên theo đuổi một chiến lược,

chỉ ra rằng điều đó có thể dẫn đến sự không

linh hoạt và thu hẹp tầm nhìn của một tổ

chức (Guillen, 2000; Johnson và cộng sự,

2011). Ngày nay, có thể thấy nhiều tập

đoàn đa quốc gia ban hành chiến lược cấp

đơn vị kinh doanh không theo quan điểm

của Porter, chẳng hạn như Samsung theo

đuổi chi phí thấp, khác biệt hóa và cả tập

Sự lựa chọn chiến lược và các rào cản

Một số rào cản có ảnh hưởng đến sự lựa

chọn chiến lược của các tổ chức. Tổng kết

của Burnes (2004) cho thấy có bốn rào cản

chính bao gồm: (1) mục tiêu, tập quán và

văn hóa quốc gia; (2) thực tiễn và chuẩn

mực ngành; (3) môi trường kinh doanh và

cuối cùng (4) đặc điểm tổ chức (Hình 4).

Mục tiêu, tập quán và văn hóa quốc gia

Trường hợp đối với các ràng buộc cụ

thể theo quốc gia rất giống với lập luận của

quan điểm hệ thống về chiến lược và phù

hợp với lý thuyết về thể chế (Furusten,

2013). Quan điểm này cho thấy hoạt động

Tập 8 (12/2020)

27

TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ

của các tổ chức chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của

Mục tiêu, tập quán và văn

hóa quốc gia

hệ thống xã hội nơi chúng hoạt động. Trong

một số trường hợp, chẳng hạn như ở Nhật

Bản và Đức, lòng yêu nước, niềm tự hào dân

tộc và tinh thần tập thể đã tạo ra một môi

trường kinh doanh hỗ trợ cho việc theo đuổi

các mục tiêu quốc gia lâu dài. Điều này được

phản ánh trong hành vi của các công ty cá

nhân và các tổ chức tài chính ủng hộ tăng

trưởng ổn định trong trung và dài hạn, thay vì

tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn. Mặt khác, ở

Anh và Hoa Kỳ, môi trường hỗ trợ nhiều hơn

cho nỗ lực cá nhân và tối đa hóa lợi nhuận

ngắn hạn hơn là lợi ích quốc gia.

Sự lựa chọn

chiến lược

của nhà

Thực tiễn

và chuẩn

mực ngành

Đặc điểm

tổ chức

quản trị

Môi trường kinh

doanh

Thực tiễn và chuẩn mực của ngành

Theo quan điểm của Child và Smith

(1987) về các công ty trong ngành mà chúng

hoạt động, các tác giả này tin rằng các điều

kiện khách quan hoạt động trong một lĩnh

vực, sự hiểu biết của các nhà quản lý về tính

năng động của ngành và bản chất và mức độ

hợp tác giữa các công ty đều kết hợp để xác

định con đường mà một công ty phải đi cho

thành công trong tương lai. Trên thực tế, các

công ty phải tuân thủ các quy tắc tham gia

trong lĩnh vực của chúng. Điều này có nghĩa là,

ở nơi cạnh tranh ít gay gắt hơn, thì các nhà

quản lý có mức độ tự do lớn hơn đối với việc

lựa chọn chiến lược. Thật vậy, mức độ cạnh

tranh thấp có thể giải thích làm thế nào các

công ty Nhật Bản có thể thay đổi các quy tắc

tham gia thành lợi thế của họ trong nhiều

ngành công nghiệp trong những năm 1960 và

1970 (Hamel và Prahalad, 1989).

Hình 4. Các rào cản ảnh hưởng đến sự

lựa chọn chiến lược

Đặc điểm tổ chức

Các quyết định chiến lược cũng bị ảnh

hưởng nặng nề bởi văn hóa nghiêng về lợi

ích cá nhân và/hoặc nghiêng về lợi ích

nhóm. Điều này có thể gây ra hậu quả là

chiến lược đi ngược với mục tiêu của tổ

chức. Những doanh nghiệp rơi vào tình

huống này thường khó nói trước cách tiếp

cận chiến lược nào sẽ được áp dụng.

Kết luận và hàm ý quản trị

Bài báo này đã tổng kết bốn mô hình

chiến lược, hai công cụ hoạch định, ba cấp độ

chiến lược và bốn rào cản ảnh hưởng đến sự

lựa chọn chiến lược. Mỗi mô hình, công cụ và

cấp độ đều có những ủng hộ và chỉ trích căn

cứ trên những ưu điểm và tồn tại. Chính vì

vậy, các nhà nghiên cứu hàn lâm cần chú ý

những khe hỏng này để khai thác, kiểm

chứng thêm trong các bối cảnh khác nhau.

Các nhà quản trị cũng cần chú ý để áp dụng

vào doanh nghiệp, tổ chức của mình một

cách linh hoạt, không nên theo đuổi một cách

cứng nhắc bất kỳ một mô hình hay công cụ

chiến lược nào.

Môi trường kinh doanh

Lịch sử của Nhật Bản và Đức cho thấy, sự

ổn định cần được thúc đẩy tích cực bởi sự hợp

tác của ngành công nghiệp và quản lý chính

sách của Chính phủ thay vì dựa vào bàn tay vô

hình và biến động của thị trường. Môi trường

kinh doanh có thể hỗn loạn, không thể dự

đoán trước và không có gì chắc chắn. Lập kế

hoạch là gần như không thể, và thành công

đến từ việc liên tục thích nghi với những thay

đổi trong môi trường, hoặc từ việc ở đúng nơi,

đúng thời điểm.

Tập 8 (12/2020)

28

TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Acedo, FJ, Barroso, C and Galan, JL (2006)

The resource-based theory:

Fleisher, CS and Bensoussan, BE (2003)

Strategic and Competitive Analysis:

Methods and techniques for analysing

business competition. Prentice Hall:

Upper Saddle River, NJ.

dissemination and main trends.

Strategic Management Journal, 27(7),

621–36.

Armstrong, CE and Shimizu, K (2007) A

review of approaches to empirical

research on the resource-based view of

the firm. Journal of Management, 33(6),

959–86.

Furrer, O, Thomas, H and Goussevskaia, A

(2008) The structure and evolution of

the strategic management field: a

content analysis of 26 years of strategic

management research. International

Journal of Management Reviews, 10(1),

1–23.

Brandenburger, AM and Nalebuff, BJ (1996)

Co-opetition. Doubleday: New York.

Gilbert, RJ and Newbery, DMG (1982)

Burnes, B. (2004). Managing change: A

strategic approach to organisational

dynamics. Pearson Education.

Preemptive

patenting

and

the

persistence of monopoly. American

Economic Review, 72, 514–26.

Corradi, G, Gherardi, S and Verzelloni, L

(2010) Through the practice lens:

Where is the bandwagon of practice-

based studies heading? Management

Learning, 41(3), 265–83.

Guillen, MF (2000) Business groups in

emerging economies: a resource-based

view. Academy of Management Journal,

43(3), 362–80.

Hamel, G and Prahalad, CK (1994)

Competing for the Future. Harvard

Business School Press: Boston, MA.

Dawson, P (2011) The contribution of the

processual approach to the theory and

practice of organizational change. In

DM Boje, B Burnes and J Hassard (eds):

Jarzabkowski, P and Kaplan, S (2015)

Strategy tools-in-use: a framework for

The

Routledge

Companion

to

Organizational

Change. London:

understanding

‘technologies

of

Routledge.

rationality’ in practice. Strategic

Management Journal, 36, 537–58.

Dyer,

H

(1996) Specialized supplier

networks as a source of competitive

advantage: evidence from the auto

Johnson, G, Whittington, R, Scholes, K,

Angwin, D and Regnér, P (2014)

Exploring Corporate Strategy (10th

edition). Pearson: Harlow.

industry.

Strategic

Management

Journal, 17(4), 271–91.

Faulkner, D, Teerikangas, S and Joseph, RJ

(eds) (2012) The Handbook of Mergers

and Acquisitions. Oxford University

Press: Oxford.

Joyce, P (2015) Strategic Leadership in the

Public Sector. Routledge: London.

Tập 8 (12/2020)

29

TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ

Leitner, K-H and Güldenberg, S (2010)

Generic strategies and firm

Rigby,

D

and Bilodeau,

B

(2013)

Management Tools and Trends 2013.

performance in SMEs: a longitudinal

study of Austrian SMEs. Small Business

Economics, 35(2), 169–89.

Bain & Company: Boston, MA.

Schoenberg, R, Collier, N and Bowman, C

(2013) Strategies for business

turnaround and recovery: a review and

synthesis. European Business Review,

25(3), 243–62.

Lin, Y and Wu, L-Y (2014) Exploring the role

of dynamic capabilities in firm

performance under the resource-based

view framework. Journal of Business

Research, 67(3), 407–13.

Shapiro, C (1989) The theory of business

strategy. RAND Journal of Economics,

20(1), 125–37.

Lynch, R (2015) Strategic Management.

Pearson: Harlow.

Speed, RJ (1996) Oh Mr Porter! A re-

appraisal of competitive strategy.

Marketing Intelligence and Planning,

7(5–6), 8–11.

McNeilly, MR (2012) Sun Tzu and the Art of

Business. Oxford University Press:

Oxford.

Mintzberg, H, Ahlstrand, B and Lampel, J

(2009) Strategy Safari (2nd edition).

Pearson: Harlow.

Turner, I (1990) Strategy and organisation.

Manager Update, 1(3), 1–10.

von Clausewitz, C, von Ghyczy, T, von

Oetinger, C and Bassford, C (2001)

Clausewitz on Strategy: Inspiration and

insight from a master strategist. Wiley:

Chichester.

Newbert, SL (2007) Empirical research on

the resource-based view of the firm: an

assessment and suggestions for future

research.

Strategic

Management

Journal, 28, 121–46.

Whittington, R and Vaara, E (2012)

Strategy-as-Practice: Taking Social

Practices Seriously. Academy of

Management Annals, 62(1), 285–336.

Porter, ME (1985) Competitive Advantage.

Free Press: New York.

Tập 8 (12/2020)

30