Giáo trình Quản trị kinh doanh quốc tế (Phần 2) - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp
Chƣơng 3
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG
Chƣơng này giới thiệu cho ngƣời học kiến thức về chiến lƣợc kinh doanh của công
ty trong kinh doanh quốc tế nhƣ: khái niệm, vai trò của chiến lƣợc kinh doanh quốc tế,
các loại chiến lƣợc khác nhau mà các doanh nghiệp lựa chọn khi thực hiện hoạt động
kinh doanh quốc tế, cũng nhƣ các vấn đề chiến lƣợc và quản lý liên quan đến liên minh
chiến lƣợc toàn cầu và sáp nhập & mua lại toàn cầu.
Sau khi học xong chƣơng này, học viên phải nắm vững:
- Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh quốc tế
- Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh quốc tế
- Các tiếp cận chiến lƣợc phát triển quốc tế
- Chiến lƣợc cạnh tranh trong môi trƣờng quốc tế
- Liên minh chiến lƣợc và sáp nhập, mua bán toàn cầu
NỘI DUNG CỦA CHƢƠNG
3.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh quốc tế
3.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh quốc tế
Chiến lƣợc (strategy) là thuật ngữ đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự.
Trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lƣợc thƣờng đƣợc sử dụng để chỉ các kế hoạch
lớn, dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ sở tin chắc rằng cái gì đối phƣơng có thể làm và cái gì
đối phƣơng không thể làm. Trong các môn khoa học quản trị hiện nay còn tồn tại nhiều
khái niệm khác nhau về chiến lƣợc. Chẳng hạn:
- Chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động tổng quát, dài hạn, hƣớng hoạt động
của toàn công ty vào việc thực hiện và đạt đƣợc các mục tiêu đã xác định.
- Chiến lƣợc là hệ thống các hoạt động đã dự kiến (lập kế hoạch) và đƣợc các nhà
quản lý thực hiện nhằm giúp công ty đạt đƣợc các mục tiêu đã xác định.
Trong các khái niệm đó, chiến lƣợc thƣờng đƣợc sử dụng phổ biến để chỉ :
+ Các chƣơng trình hành động tổng quát và việc triển khai các nguồn lực quan
trọng để đạt đƣợc các mục tiêu toàn diện, hoặc là:
+ Chƣơng trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn
lực đã đƣợc sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu
thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này; hoặc là:
+ Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một công ty (tổ chức) và lựa chọn các
đƣờng lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu này.
79
Trên giác độ chung nhất, có thể định nghĩa nhƣ sau :
“Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và
phát triển của công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được
thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm
đưa hoạt động kinh doanh quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới
cao hơn về chất.” [tr 176; 5]
Từ định nghĩa trên ta thấy rằng điều quan trọng để hình thành một chiến lƣợc tốt là
xác định rõ ràng các mục tiêu cần đạt đƣợc của công ty và dự kiến trƣớc xem công ty sẽ
đạt đƣợc các mục tiêu này nhƣ thế nào, công ty phải tiến hành phân tích các khả năng và
thế mạnh của chính họ để xác định cái mà công ty có thể làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh,
mặt khác công ty cũng phải đánh giá môi trƣờng cạnh tranh, môi trƣờng kinh doanh quốc
gia và quốc tế nơi mà công ty đang hoạt động.
3.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh quốc tế
Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế có vai trò, lợi ích to lớn trong việc tạo ra hiệu quả
kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia hoạt đông kinh doanh quốc tế .Nhà quản
trị cần phải thấy rõ vai trò, lợi ích của nó một cách cụ thể để có thể xây dựng cho công ty
của mình một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn ngay từ đầu, phát huy tối đa hiệu quả sử
dụng các nguồn lực nhƣ: tài chính, nhân lực, danh tiếng, cũng nhƣ các lợi thế cạnh tranh
quốc tế khác. Cụ thể :
- Một chiến lƣợc kinh doanh quốc tế đƣợc xác định rõ ràng giúp công ty cạnh
tranh có hiệu quả trên các thị trƣờng quốc tế mà đang cạnh tranh ngày càng gay gắt.
- Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế giúp công ty có thể phối hợp các bộ phận và các
phòng ban khác nhau của công ty để đạt đƣợc các mục tiêu một cách tốt nhất.
- Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế rõ ràng và thích hợp có thể hƣớng công ty vào
các hoạt động mà các công ty hoạt động tốt nhất và vào các ngành mà công ty ph hợp
nhất.
- Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế thích hợp có thể giúp công ty và quốc gia cải
thiện căn bản tình hình vị thế hiện tại của mình.
- Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế rõ ràng và thích hợp có tác dụng định hƣớng cho
hoạt động dài hạn của công ty và là cơ sở vững chắc để triển khai các hoạt động tác
nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế rõ ràng và thích hợp cho phép các nhà quản lý
nhận biết và tận dụng các cơ hội kinh doanh, kết hợp đƣợc các cố gắng của cá nhân với
các nỗ lực chung của tập thể, cho phép phân phối thời gian và các nguồn tài nguyên cho
các cơ hội một cách hợp lý, giảm thiểu thời gian cho việc điều chỉnh lại các quyết định
sai sót và cho phép ra các quyết định hỗ trợ tốt hơn cho các mục tiêu đƣợc thiết lập.
3.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh quốc tế
80
Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh quốc tế đƣợc chia làm 4 giai đoạn có
quan hệ chặt chẽ với nhau.
3.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty
Nội dung của bản tuyên bố nhiệm vụ của một công ty kinh doanh quốc tế phụ
thuộc vào loại hình kinh doanh mà công ty tham gia, những ngƣời có liên quan mà công
ty thƣờng xuyên phải cố gắng làm hài lòng và cả các nhiệm vụ kinh doanh quan trọng
nhất để đạt đƣợc các mục tiêu của công ty. Và do vậy, bản tuyên bố nhiệm vụ cũng
thƣờng làm rõ vấn đề hoạt động của công ty có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến những ngƣời
có liên quan. Đó là tất cả những đối tƣợng chịu ảnh hƣởng từ hoạt động của công ty, từ
nhà cung cấp đến các cổ đông và những nhƣời tiêu d ng sản phẩm của công ty. Có những
bản tuyên bố nhiệm vụ chỉ tập trung vào lợi ích của ngƣời tiêu d ng nhƣ : “Là một công
ty chăm sóc mắt toàn cầu, chúng tôi sẽ giúp ngƣời tiêu d ng nhìn, xem và cảm nhận tốt
hơn thông qua các công nghệ và những thiết kế đƣợc phát minh ra” (công ty chăm sóc
mắt toàn cầu Bausch& Lamb), nhƣng cũng có bản tuyên bố nhiệm vụ có nội dung rộng
hơn, bao hàm tất cả những ngƣời có liên quan nhƣ “Nhiệm vụ của chúng tôi là dựa trên
truyền thống về chất lƣợng và giá trị của sản phẩm của mình để cung cấp các nhãn hiệu,
sản phẩm, nâng cao tiềm lực tài chính và cải tiến quản lý nhằm đáp ứng các lợi ích của
các cổ đông , ngƣời tiêu d ng, công nhân, khách hàng, nhà cung cấp và công đồng nơi
chúng tôi hoạt động” (công ty Cadbury Schweppers chuyên kinh doanh đồ uống và đồ
ngọt trên 200 quốc gia).
Các nhà quản lý phải luôn xác định những mục tiêu mà họ muốn đạt đƣợc trên thị
trƣờng toàn cầu. Những mục tiêu này thƣờng là một hệ thống bao gồm nhiều mục tiêu có
mức độ chi tiết khác nhau và hợp thành một hệ thống mà các nhà quản trị gọi là “cây mục
tiêu”. Trong đó, các cấp cao nhất của công ty thƣờng có các mục tiêu chung nhất, tổng
quát nhất. Còn các cấp thấp hơn thì thƣờng xác định những mục tiêu cụ thể hơn, và nhiều
khi những mục tiêu này đƣợc cụ thể hóa bằng những con số. Thậm chí, các mục tiêu sẽ
trở nên chính xác hơn tại các cấp, các phòng ban.
3.2.2. Đánh giá môi trƣờng kinh doanh quốc tế
Trong những điều kiện của xu hƣớng toàn cầu hóa và khu vực hóa nền kinh tế thế
giới, hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng đƣợc mở rộng và phát triển, để thích ứng
với xu hƣớng này, các doanh nghiệp phải tăng dần khả năng hội nhập, thích ứng của
mình với điều kiện mới của môi trƣờng kinh doanh trong và ngoài nƣớc.
Mục tiêu của đánh giá, phân tích môi trƣờng kinh doanh quốc tế là phải tìm ra và
xác định chính xác các nhân tố cơ bản có ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh quốc tế
cuả công ty. Các nhân tố này cũng luôn biến đổi. Do đó, điều quan trọng là phải nắm và
dự đoán đƣợc xu hƣớng vận động của chúng, để từ đó đƣa ra chiến lƣợc hội nhập thích
ứng, tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao. Việc phân tích kinh doanh
phải đảm bảo các yếu tố cơ bản sau đây:
81
Thứ nhất, phân tích môi trƣờng phải chỉ ra đƣợc những cơ hội kinh doanh cho
công ty trong việc xâm nhập thị trƣờng, kinh doanh sản phẩm, dịch vụ, đầu tƣ.
Thứ hai, việc phân tích phải tính đến những mối đe dọa, thách thức của môi
trƣờng đối với công ty, để từ đó giúp công ty tiến hành những hoạt động thích ứng nhằm
chớp thời cơ đạt kết quả lớn.
Thứ ba, phải nắm đƣợc khả năng nội tại của công ty, nếu không đánh giá đúng khả
năng mà đƣa ra mục đích quá cao, chắc chắn sẽ khó thành công, thậm chí thất bại. Việc
đánh giá tiềm năng của công ty đƣợc xem xét trên các mặt: khă năng về vốn; tiềm năng
về công nghệ; về năng lực quản lý; phân phối, chất lƣợng sản phẩm, mẫu mã...
Nhƣ vậy, sự đánh giá, phân tích môi trƣờng kinh doanh quốc tế nhằm giúp cho
công ty thích ứng và thích nghi trong các hoạt động kinh doanh, giảm thách thức và tăng
thời cơ kinh doanh, gia tăng kết quả và hạn chế rủi ro.
3.2.2.1. Môi trường luật pháp
Một trong những bộ phận của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống luật pháp. Vì vậy, hoạt động kinh doanh quốc tế
trƣớc hết đòi hỏi các nhà quản lý, các nhà kinh doanh phải quan tâm và nắm vững luật
pháp: luật quốc tế, luật của từng quốc gia, mà ở đó doanh nghiệp đã và sẽ hoạt động,
cũng nhƣ các mối quan hệ luật pháp tồn tại giữa các nƣớc này và giữa các nƣớc trong khu
vực nói chung.
Những yếu tố thuộc môi trƣờng pháp lý tác động đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp: Một là, các luật lệ và quy định của các quốc gia bao gồm cả luật pháp của
chính nƣớc mà tại đó nhà kinh doanh hoạt động (luật quốc gia) và luật pháp của các
nƣớc, nơi hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành. Hai là, luật tƣ pháp quốc tế, luật công
pháp quốc tế, kể cả các điều ƣớc quốc tế và các tập quán thƣơng mại. Ba là, các tổ chức
kinh tế quốc tế ban hành các quy định hƣớng dẫn đối với các quốc gia thành viên khi
thực hiện các hoạt động hợp tác, liên kết kinh tế hoặc yêu cầu sự giúp đỡ của tổ chức đó
trong việc phát triển kinh tế xã hội.
Những tác động, ảnh hƣởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một doanh
nghiệp đƣợc thể hiện ở chỗ:
- Các quy định về giao dịch: hợp đồng, sự bảo vệ các bằng phát minh, sáng chế,
phát minh, luật bảo hộ nhãn hiệu thƣơng mại (mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm,...), bí quyết
công nghệ, quyền tác giả, các tiêu chuẩn kế toán.
- Môi trƣờng luật pháp chung: luật môi trƣờng, những quy định tiêu chuẩn về sức
khoẻ và an toàn.
- Luật thành lập doanh nghiệp, các ngành, các lĩnh vực kinh doanh.
- Luật lao động; luật chống độc quyền và các hiệp hội kinh doanh; chính sách giá
cả; luật thuế, lợi nhuận...
82
3.2.2.2. Môi trường chính trị
- Môi trƣờng chính trị đang và sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh
quốc tế.
- Mặt khác, tính ổn định về chính trị của các quốc gia sẽ là một trong những nhân
tố thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trƣờng nƣớc ngoài.
- Không có sự ổn định về chính trị sẽ không có điều kiện để ổn định và phát triển
kinh tế, lành mạnh hoá xã hội.
Chính vì vậy, khi tham gia kinh doanh trên thị trƣờng thế giới, doanh nghiệp phải
am hiểu môi trƣờng chính trị ở các quốc gia, ở các nƣớc trong khu vực mà doanh nghiệp
muốn hoạt động.
3.2.2.3. Môi trường kinh tế thế giới
Khi xâm nhập vào thị trƣờng nƣớc ngoài, các hoạt động của các doanh nghiệp và
tổ chức kinh tế trở nên ngày càng phức tạp hơn, vì giờ đây, các nhà quản lý phải hoạt
động trong hai môi trƣờng mới: sự tác động của các yếu tố thuộc các quốc gia bên ngoài
và các yếu tố vận động của nền kinh tế thế giới. Vì những lý do nhƣ vậy, các chính sách
cho những hoạt động kinh tế trong một thị trƣờng có thể hoàn toàn không thích hợp với
những hoạt động kinh tế trong một thị trƣờng khác. Ngoài việc giám sát thị trƣờng nƣớc
ngoài, các nhà kinh tế phải theo kịp với hoạt động trong môi trƣờng kinh tế thế giới nhƣ
các nhóm theo v ng (EU, AFTA) và các tổ chức quốc tế (UN, IMF, Ngân hàng thế giới).
Ví dụ, các công ty Mỹ rất quan tâm đến bƣớc phát triển của EU trong việc đạt tới
mục tiêu nhất thể hoá châu Âu, cũng nhƣ đến ảnh hƣởng này với quan hệ mậu dịch EU-
Mỹ. Họ cũng theo dõi sát tiến bộ của WTO trong việc mở rộng tự do hoá thƣơng mại...
bất kỳ những hành động nào cũng ảnh hƣởng đến công ty rất mạnh.
Phân tích kinh tế thế giới nên cung cấp dữ kiện kinh tế trong cả thị trƣờng thực và
viễn cảnh, cũng nhƣ đánh giá lực lƣợng cạnh tranh. Vì tầm quan trọng của thông tin kinh
tế đối với chức năng kiểm soát và kế hoạch ở đầu não, việc thu thập dữ kiện và chuẩn bị
báo cáo phải là trách nhiệm của nhân viên trong nƣớc.
Tính ổn định hay bất ổn về kinh tế và chính sách kinh tế của mỗi quốc gia nói
riêng, của các quốc gia trong khu vực và thế giới nói chung, có tác động trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trƣờng nƣớc
ngoài. Tính ổn định về kinh tế, trƣớc hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn
định tiền tệ, khống chế lạm phát. Đây là điều các doanh nghiệp kinh doanh rất quan tâm
và lo ngại vì nó liên quan đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là
liên quan đến sự an ninh của đồng vốn của các doanh nghiệp này ở nƣớc ngoài.
3.2.2.4. Những ảnh hưởng của địa hình
Vị trí địa lý của một quốc gia rất quan trọng, nó là một nhân tố giải thích mối quan
hệ chính trị, thƣơng mại của nƣớc đó. Các mối quan hệ này ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt
83
động của các công ty. Trong kiến thức kinh doanh tổng quát, các doanh nhân quốc tế cần
phải biết nƣớc đó nằm ở đâu, trong khu vực lân cận nào...
Sự gần gũi về địa lý là lý do chính dẫn đến quan hệ thƣơng mại giữa hai nƣớc.
Chẳng hạn, đối tác lớn nhất và đứng thứ tƣ về giao dịch thƣơng mại với Hoa Kỳ là Ca-
na-đa và Mê-hi-cô. Cả hai đều tiếp giáp với Hoa Kỳ. Việc giao hàng do vậy nhanh hơn,
chi phí vận tải thấp hơn và hàng bán ra cũng hạ hơn. Đây cũng chính là lý do tại sao
nhiều công ty của Hoa Kỳ đặt nhà máy về phía tiếp giáp với Mê-hi-cô. Hoặc gần gũi về
thị trƣờng cũng là lý do giải thích cho việc Nhật Bản xuất khẩu hàng nhiều hơn vào khu
vực các nƣớc Đông Nam Á...
Những biểu hiện trên bề mặt nhƣ núi, cao nguyên, hoang mạc, mạch nƣớc cũng
góp phần dẫn đến sự khác nhau về kinh tế, chính trị và cấu trúc xã hội, giữa các nƣớc
cũng nhƣ giữa các v ng trong một nƣớc. Điều đó cũng đòi hỏi sự nhận thức của các
doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đối với vấn đề này.
3.2.2.5. Môi trường văn hóa và con người
Văn hoá của mỗi dân tộc có những nét đặc th khác biệt nhau. Đây là vấn đề hết
sức quan trọng đối với các doanh nhân khi tham gia kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế.
Ảnh hƣởng của văn hoá đối với mọi chức năng kinh doanh quốc tế nhƣ tiếp thị, quản lý
nguồn nhân công, sản xuất tài chính... ở nhiều nơi, đặc biệt những nơi có tính tự hào dân
tộc cao nhƣ Nhật Bản, các công ty địa phƣơng cạnh tranh thành công hơn so với công ty
nƣớc ngoài do sử dụng văn hoá truyền thống dân tộc để quảng cáo.
Mỗi một nền văn hoá lại có một mẫu thái độ và đức tin ảnh hƣởng đến hầu hết tất
cả các khía cạnh của hoạt động con ngƣời. Các nhà quản lý càng biết nhiều về những thái
độ và đức tin của con ngƣời bao nhiêu thì họ càng đƣợc chuẩn bị tốt hơn để hiểu tại sao
ngƣời ta làm nhƣ vậy Việc thuê mƣớn nhân công, buôn bán của doanh nghiệp đều đƣợc
điều chỉnh và sở hữu bởi con ngƣời. Vì vậy, doanh nghiệp phải cân nhắc sự khác nhau
giữa những nhóm dân tộc và xã hội để dự đoán, điều hành các mối quan hệ và hoạt động
của mình. Sự khác nhau về con ngƣời đã làm gia tăng những hoạt động kinh doanh khác
nhau ở nhiều quốc gia trên thế giới. Điều đó buộc các nhà hoạt động quản lý, các nhà
kinh doanh phải có sự am hiểu về văn hoá của nƣớc sở tại, văn hoá của từng khu vực trên
thế giới.
Thị hiếu, tập quán tiêu d ng còn có ảnh hƣởng rất lớn đến nhu cầu, vì mặc d
hàng hoá có chất lƣợng tốt nhƣng nếu không đƣợc ngƣời tiêu d ng ƣa chuộng thì cũng
khó đƣợc họ chấp nhận.
Vì vậy, nếu nắm bắt đƣợc thị hiếu, tập quán của ngƣời tiêu d ng, doanh nghiệp
kinh doanh có điều kiện mở rộng khối lƣợng cầu một cách nhanh chóng. Chính thị hiếu
và tập quán của ngƣời tiêu d ng mang đặc điểm riêng của từng v ng, từng châu lục, từng
dân tộc và chịu ảnh hƣởng của các yếu tố văn hoá, lịch sử, tôn giáo.
84
Ngôn ngữ cũng là một yếu tố quan trọng trong nền văn hoá của từng quốc gia. Nó
cung cấp cho các nhà sản xuất kinh doanh một phƣơng tiện quan trọng để giao tiếp trong
quá trình kinh doanh quốc tế.
Tôn giáo có thể ảnh hƣởng đến hoạt động hàng ngày của con ngƣời và do đó ảnh
hƣởng đến hoạt động kinh doanh. Ví dụ, thời gian mở cửa hoặc đóng cửa; ngày nghỉ, kỳ
nghỉ, lễ kỷ niệm... Vì vậy, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải đƣợc tổ chức cho
ph hợp với từng loại tôn giáo đang chi phối thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt động.
3.2.2.6. Môi trường cạnh tranh
Môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế gồm các nhóm nhân
tố sau:
- Nhân tố thứ 1: Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó là sự xuất hiện
các công ty mới tham gia vào thị trƣờng nhƣng có khả năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh
thị trƣờng (thị phần) của công ty khác.
Ngoài ra có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác sự hỗ trợ của chính
phủ và lựa chọn đúng đắn thị trƣờng nguyên liệu và thị trƣờng sản phẩm.
- Nhân tố thứ 2: Khả năng của nhà cung cấp là nhân tố phản ánh mối quan hệ giữa
nhà cung cấp với công ty ở mục đích sinh lợi, tăng giá hoặc giảm giá, tăng chất lƣợng
hàng hoá khi tiến hành giao dịch với công ty.
- Nhân tố thứ 3: Khả năng mặc cả của khách hàng (ngƣời mua). Khách hàng có
thể mặc cả thông qua sức ép giảm giá, giảm khối lƣợng hàng hoá mua từ công ty hoặc
đƣa ra yêu cầu chất lƣợng tốt hơn với c ng một mức giá.
- Nhân tố thứ 4: Sự đe doạ của sản phẩm, dịch vụ thay thế khi giá cả của sản
phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu hƣớng sử dụng sản phẩm dịch vụ
thay thế. Đây là nhân tố đe doạ sự mất mát về thị trƣờng của công ty. Các công ty cạnh
tranh đƣa ra thị trƣờng những sản phẩm thay thế có khả năng khác biệt hoá cao độ so với
sản phẩm của công ty hoặc tạo ra các điều kiện ƣu đãi hơn về các dịch vụ hay các điều
kiện tài chính.
- Nhân tố thứ 5: Cạnh tranh trong nội bộ ngành. Trong điều kiện này các công ty
cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá cả, sự khác biệt hoá về sản phẩm hoặc đổi mới sản
phẩm giữa các công ty hiện đang c ng tồn tại trong thị trƣờng
Để đạt đƣợc thành công khi tham gia vào môi trƣờng kinh doanh quốc tế, doanh
nghiệp phải luôn điều chỉnh các hoạt động của mình cho ph hợp với các yêu cầu và cơ
hội ở nƣớc ngoài. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp không thể can thiệp vào môi trƣờng
để làm thay đổi nó, trái lại doanh nghiệp phải tự điều chỉnh cho ph hợp với môi trƣờng
mới. Ở đây các phƣơng thức kinh doanh hoàn toàn mới mẻ.
Về cơ bản, doanh nghiệp phải chấp nhận môi trƣờng nƣớc ngoài, nếu nhƣ muốn
tham gia vào hoạt động kinh doanh ở đó. Tuy nhiên, cần phải tìm hiểu việc chấp nhận
85
môi trƣờng bên ngoài trong kinh doanh không có nghĩa là doanh nghiệp hoàn toàn thụ
động với nó. Trái lại, tuỳ theo hiện trạng của từng môi trƣờng, doanh nghiệp tìm ra cách
thức hội nhập thích ứng, nhằm tạo thời cơ mới cho hoạt động kinh doanh cuả doanh
nghiệp, cho phép doanh nghiệp đƣợc thực hiện những hình thức kinh doanh nào, hình
thức nào là chủ yếu, hình thức nào đƣợc thực hiện...
Để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả trong môi trƣờng có hệ thống
kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hoá... khác nhau, trƣớc hết các doanh nghiệp phải đƣa ra
những lời giải thích hữu hiệu cho các vấn đề cơ bản dƣới đây:
1. Ở các quốc gia mà các công ty sẽ hoạt động kinh doanh, cơ cấu chính trị có đặc
điểm gì, ảnh hƣởng của nó tới hoạt động của doanh nghiệp ra sao?
2. Quốc gia đó (nƣớc sở tại) hoạt động theo hệ thống kinh tế nào?
3. Ngành công nghiệp của nƣớc sở tại thuộc khu vực tƣ nhân hay công cộng?
4. Nếu ngành công nghiệp đó thuộc khu vực công cộng thì chính phủ có cho phép
cạnh tranh ở khu vực đó không? Hoặc nếu có ở khu vực tƣ nhân thì xu hƣớng có chuyển
sang khu vực công cộng không?
5. Chính phủ sở tại có cho phép nƣớc ngoài tham gia cạnh tranh hay kết hợp với
doanh nghiệp nhà nƣớc hoặc tƣ nhân không?
6. Nhà nƣớc điều hành quản lý các doanh nghiệp tƣ nhân nhƣ thế nào?
7. Các doanh nghiệp tƣ nhân phải đóng góp bao nhiêu cho chính phủ để thực hiện
các mục tiêu, nhiệm vụ kinh tế chung.
Việc trả lời các vấn đề trên không đơn giản mà khá phức tạp vì sự biến đổi của hệ
thống chính trị, kinh tế, pháp luật... đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tình hình kinh tế
chính trị trên thế giới đang có nhiều biến động. Tuỳ thuộc vào mục đích và hoạt động
kinh doanh cụ thể của mình mà công ty lựa chọn môi trƣờng kinh doanh cho ph hợp.
Dựa vào kết quả nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh quốc tế, công ty phải xác định đƣợc
nên kinh doanh ở nƣớc nào, hình thức kinh doanh nào là chủ yếu.
- Nếu là hoạt động xuất nhập khẩu thì mặt hàng kinh doanh là mặt hàng gì, quy
cách, chất lƣợng, phẩm chất, nhãn hiệu, bao bì... nhƣ thế nào.
- Nếu là hoạt động kinh doanh đầu tƣ thì loại hình nào là thích hợp, nguồn vốn dự
kiến là bao nhiêu, lấy ở đâu.
Trên cơ sở kết quả của việc nghiên cứu, phân tích môi trƣờng kinh doanh, cho
phép các nhà quản lý xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh quốc tế: Chiến lƣợc xuất nhập
khẩu hàng hoá, dịch vụ, chiến lƣợc đầu tƣ quốc tế, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc
chuyển giao công nghệ, chiến lƣợc con ngƣời, chiến lƣợc cạnh tranh... Các chiến lƣợc
này đƣợc thực hiện có hiệu quả đến mức nào, điều này hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng
thích ứng và ứng xử linh hoạt của công ty cho ph hợp với sự thay đổi của môi trƣờng
kinh doanh.
86
Muốn vậy, cần đánh giá chính xác và phát hiện kịp thời các cơ hội kinh doanh ở
nƣớc ngoài, thực hiện các hợp đồng kinh doanh đa dạng; lựa chọn thị trƣờng mục tiêu có
hiệu quả; linh hoạt thích ứng với những thay đổi có tính chất toàn cầu.
3.2.3. Xác định khả năng vƣợt trội (unique abilities of companies) và hoạt động tạo ra giá
trị (value creating activities).
3.2.3.1. Phân tích công ty (ngành nghề của công ty)
Phân tích công ty là một công việc cần thiết để hình thành chiến lƣợc. Mục tiêu
của phân tích công ty là để xác định khả năng vƣợt trội và hoạt động tạo ra giá trị của
công ty.
* Khả năng vượt trội của công ty
Mặc d các công ty quốc tế lớn thƣờng tham gia kinh doanh trên nhiều ngành,
nhiều lĩnh vực, song rất nhiều các công ty có thể tiến hành một hay vài hoạt động hoặc
lĩnh vực tốt hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh của nó là khả năng vƣợt trội của công ty.
Hay nói cách khác, khả năng vƣợt trội là khả năng đặc biệt của một công ty mà đối thủ
cạnh tranh rất khó bắt chƣớc hoặc theo kịp. Thí dụ: Toyota có khả năng vƣợt trội trong
sản xuất ô tô vì họ có khả năng sản xuất ô tô chất lƣợng cao, thiết kế đẹp với chi phí vận
chuyển thấp hơn bất cứ công ty nào trên thế giới. Đối với các công ty có những kỹ năng
đặc biệt thì việc mở rộng ra toàn cầu là cách khai thác tốt nhất hoạt động tạo ra các giá trị
tiềm năng của các kỹ năng và sản phẩm mà họ đƣa ra bằng cách ứng dụng chúng trong
một thị trƣờng rộng lớn.
Trong một công ty bất kỳ, các nhà quản lý thƣờng lựa chọn các chiến lƣợc ph
hợp với cả 2 vấn đề: thế mạnh (khả năng vƣợt trội) của công ty và các điều kiện thị
trƣờng mà công ty đang hoạt động. Các công ty có thể tăng lợi nhuận bằng 2 cách:
Một là: Tăng thêm giá trị cho sản phẩm và nhờ đó ngƣời tiêu d ng có thể trả cho
sản phẩm đó mức giá cao hơn các sản phẩm c ng loại của các đối thủ cạnh tranh.
Hai là: Giảm chi phí của hoạt động tạo ra giá trị (nhƣ giảm chi phí sản xuất).
Công ty tăng giá trị cho một sản phẩm đó, hoặc tăng dịch vụ cung cấp cho ngƣời tiêu
d ng. Điều đó cũng có nghĩa là công ty đã làm khác biệt hóa sản phẩm của mình so với
các sản phẩm c ng loại của đối thủ cạnh tranh.
*Hoạt động tạo ra giá trị của công ty
Để xác định các hoạt động tạo ra giá trị cho ngƣời tiêu d ng của công ty, các nhà
quản lý thƣờng sử dụng công cụ “phân tích chuỗi giá trị” (Xem hình 3.1)
Qua hình 3.1, chúng ta thấy: Phân tích chuối giá trị chia các hoạt động của công ty
thành các hoạt động chủ yếu (primary activities) và các hoạt động hỗ trợ (support
activities). Mỗi hoạt động chủ yếu và hỗ trợ là một nguồn tạo nên những điểm mạnh và
điểm yếu của công ty. Các nhà quản lý thƣờng xác định xem mỗi hoạt đồng này làm tăng
87
hay giảm giá trị đối với ngƣời tiêu d ng và đƣa những đánh giá này vào quá trình hình
thành chiến lƣợc.
Cơ sở hạ tầng của công ty ( Firm infrastructure)
Quản
lý
(Human
nguồn
nhân
lực
resource)
Phát
triển
công
nghệ
Các hoạt
động hỗ
trợ
(Technology
development)
(Support
activitie)
Mua (Procurement)
sắm
Marketing
và bán
Phục vụ
đầu ra
Cung cấp đầu
vào (Inbound
logistics)
Sản xuất,
vận hành
Dịch vụ
(Service
activities)
hàng
(Outbound
logistics)
(Marketing
and Sale)
(Operation)
Các hoạt động chủ yếu ( Primary activities)
Hình 3.1. Cấu thành chuỗi giá trị của công ty
Các hoạt động chủ yếu có các hoạt động cung cấp đầu vào, các hoạt động đầu ra,
sản xuất (hay vận hành), marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. Khi phân tích các
hoạt động chủ yếu, các nhà quản lý thƣờng tìm kiếm các lĩnh vực hoặc các hoạt động mà
ở đó công ty có thể làm tăng giá trị cung cấp cho ngƣời tiêu d ng. Thí dụ: các nhà quản
lý có thể kiểm tra quá trình sản xuất, phân tích chúng và tìm ra phƣơng pháp sản xuất mới
cho phép giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm và do đó làm cho quá
trình sản xuất trở nên có hiệu quả cao hơn. Sự thỏa mãn của ngƣời tiêu d ng có thể đƣợc
tăng thêm ngờ việc cải tiến công tác cung cấp đầu vào và công tác phục vụ mà rút ngắn
thời gian đƣa sản phẩm đến ngƣời mua hoặc cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt hơn.
Các công ty cũng có thể hạ thấp chi phí bằng việc áp dụng tự động hóa mạnh hơn quá
trình sản xuất.
Các hoạt động hỗ trợ giúp cho công ty thực hiện các hoạt động chủ yếu một cách
hoàn hảo. Việc đảm bảo chất lƣợng sản phẩm có thể làm tăng hiệu quả của hoạt động sản
xuất, marketing, bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng của công ty. Việc mua sắm có
88
ảnh hƣởng đến việc phát hiện các nguyên liệu thô hoặc các sản phẩm trung gian chất
lƣợng cao, rẻ và đảm bảo cung cấp kịp thời cho cơ sở sản xuất. Cuối c ng, một cơ sở hạ
tầng tốt không chỉ cải tiến đƣợc hệ thống liên lạc nội bộ mà còn hỗ trợ cho văn hóa tổ
chức và các hoạt động chủ yếu của công ty.
Vì vậy, việc phân tích công ty theo chiều sâu gắn liền với quá trình hình thành
chiến lƣợc giúp cho các nhà quản lý phát hiện ra các khả năng vƣợt trội của công ty, khả
năng và các hoạt động tạo ra giá trị đối với ngƣời tiêu d ng. Tuy nhiên, một công ty
không thể xác định khả năng vƣợt trội trong một không gian tách biệt với môi trƣờng mà
nó hoạt động, vì vậy, phải phân tích môi trƣờng kinh doanh nơi mà công ty đang hoạt
động.
3.2.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia và quốc tế
Nhƣ chúng ta đã biết ở mục 3.2.2 môi trƣờng kinh doanh bên ngoài bao gồm tất cả
các yếu tố bên ngoài công ty có thể ảnh hƣởng đến việc vận hành hoạt động của công ty
nhƣ văn hóa, chính trị, luật pháp và kinh tế, tổ chức công đoàn, ngƣời tiêu d ng và các tổ
chức tài chính. Dƣới đây chúng ta có một số chú ý hơn nữa:
+ Sự khác biệt giữa các quốc gia về ngôn ngữ, tín ngƣỡng, phong tục, truyền
thống và khí hậu làm cho việc hình thành chiến lƣợc trở nên phức tạp. Thí dụ, sự khác
biệt về ngôn ngữ có thể làm gia tăng chi phí sản xuất và quản lý. Đối khi quá trình sản
xuất phải đƣợc điều chỉnh cho thích hợp với nguồn cung công nhân địa phƣơng, với
phong tục, với truyền thống và tập quán của từng v ng. Đôi khi các hoạt động marketing
có thể đƣa đến những sai lầm đắt giá nếu chúng không tính đến sự khác biệt về văn hoá.
Thí dụ, có một công ty, trong một lần đã quyết định bán các bột giặt ở Nhật Bản nhƣng
lại không điều chỉnh kích thƣớc của hộp bột giặt bán ra. Công ty đã chi hàng triệu USD
để xây dựng marketing chi tiết và bị sốc khi thu đƣợc kết quả bán hàng đáng thất vọng.
Đáng lẽ là công ty phải đóng bột giặt trong những chiếc hộp nhỏ hơn khi bán trên thị
trƣờng Nhật, bởi vì ngƣời tiêu d ng Nhật hay đi bộ từ cửa hàng về nhà và họ có những
chỗ cất trữ đồ rất hẹp trong các khu chung cƣ.
+ Sự khác biệt về hệ thống chính trị và luật pháp cũng làm cho các chiến lƣợc
quốc tế trở nên phức tạp. Luật pháp và chính trị thƣờng rất khác nhau ở các thị trƣờng
mục tiêu nên các công ty phải thuê các nhà tƣ vấn bên ngoài hƣớng dẫn họ về hệ thống
pháp luật của nƣớc đó. Hiểu biết này rất quan trọng đối với các công ty quốc tế, bởi vì
việc phê chuẩn của chính phủ các nƣớc sở tại luôn luôn là cần thiết cho các quyết định
đầu tƣ trực tiếp.
+ Hệ thống kinh tế ở các quốc gia khác nhau cũng làm phức tạp thêm việc hình
thành chiến lƣợc. Các quan điểm tiêu cực của ngƣời dân địa phƣơng về ảnh hƣởng của
đầu tƣ trực tiếp có thể gây ra sự bất ổn về chính trị.
3.2.4. Hình thành các chiến lƣợc
89
Sau khi chúng ta thấy đƣợc những điểm mạnh và những khả năng đặc biệt của
công ty c ng với các yếu tố môi trƣờng mà ở đó công ty đang tiến hành hoạt động kinh
doanh quốc tế Những hiểu biết đó của công ty có một vai trò cực kỳ to lớn trong việc lựa
chọn loại chiến lƣợc mà công ty áp dụng.
3.3. Các tiếp cận chiến lƣợc phát triển quốc tế
Khi tiếp cận với các chiến lƣợc phát triển quốc tế ta thấy có 4 chiến lƣợc kinh
doanh quốc tế mà các công ty sử dụng để phát triển trong môi trƣờng kinh doanh quốc tế,
đó là: chiến lƣợc quốc tế (international strategy), chiến lƣợc đa quốc gia (multinational
strategy), chiến lƣợc toàn cầu (global stategy) và chiến lƣợc xuyên quốc gia
(transnational strategy). Mỗi một chiến lƣợc đều có những ƣu và nhƣợc điểm. Mỗi một
chiến lƣợc sẽ có một sự thích nghi khác nhau đối với các mục tiêu chính nhƣ: giảm chi
phí và đáp ứng địa phƣơng.
3.3.1. Chiến lƣợc quốc tế (International strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lƣợc quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đƣa
các kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trƣờng nƣớc ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranh
bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này. Hầu hết các công ty quốc tế tạo ra giá trị
bằng cách đƣa các sản phẩm khác biệt đã phát triển tại thị trƣờng nội địa ra thị trƣờng
quốc tế. Họ hƣớng về chức năng tập trung phát triển sản phẩm tại nội địa (R&D). Tuy
nhiên, họ đồng thời cũng hƣớng về việc thiết lập chức năng sản xuất và marketing cho
mỗi một thị trƣờng chính mà họ kinh doanh. Nhƣng trong khi họ có thể đảm nhận chiến
lƣợc sản xuất sản phẩm theo yêu cầu địa phƣơng và chiến lƣợc marketing thì khuynh
hƣớng này vẫn bị hạn chế. Cuối c ng, đối với hầu hết các công ty quốc tế, các cơ quan
đầu não sẽ duy trì sự quản lý khá chặt chẽ đối với chiến lƣợc marketing và chiến lƣợc sản
phẩm.
Các công ty quốc tế nhƣ Toys “R” Us, McDonald’s, IBM, Kellogg, Procter&
Gamble, Walmart và Microsoft.
Một chiến lƣợc quốc tế sẽ có ý nghĩa nếu công ty có một năng lực giá trị cốt lõi
mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu, và nếu công ty đối mặt với một sức ép yếu của các
yêu cầu địa phƣơng và sự cắt giảm chi phí. Trong những trƣờng hợp này thì chiến lƣợc
quốc tế là có lợi nhất. Tuy nhiên, khi mà sức ép về các yêu cầu địa phƣơng tăng, các công
ty theo đuổi chính sách này sẽ mất đi lợi thế đối với những công ty mà việc tổ chức nhấn
mạnh vào việc cung cấp sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và chiến lƣợc marketing
cho các điều kiện nội địa. Bởi vì sự gia tăng gấp đôi của các thiết bị sản xuất, các công ty
theo đuổi chiến lƣợc quốc tế sẽ trở nên yếu kém hơn do sự gia tăng chi phí tổ chức. Điều
này làm cho chiến lƣợc này trở nên không thích đáng cho các ngành công nghiệp sản
xuất nơi mà áp lực chi phí rất lớn.
3.3.2. Chiến lƣợc đa quốc gia (Multinational strategy)
90
Các công ty theo đuổi chiến lƣợc đa quốc gia sẽ định hƣớng bản thân hƣớng về
việc đạt đƣợc sự đáp ững nội địa lớn nhất. Các công ty đa quốc gia sẽ phục vụ theo yêu
cầu của khách hàng cho cả sản phẩm mà họ cung cấp và chiến lƣợc marketing của họ
phải thích nghi với các điều kiện quốc gia khác nhau. Họ cũng hƣớng đến việc thiết lập
một tập hợp hoàn chỉnh của các hoạt động tạo ra giá trị, bao gồm sản xuất, marketing và
R& D tại mỗi thị trƣờng mà họ kinh doanh. Kết quả là, họ thƣờng bị thất bại bởi việc tạo
ra lợi ích kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm và tính lợi ích của địa điểm. Theo đó, một
vài công ty hoạt động theo chiến lƣợc đa quốc gia có những cấu trúc chi phí khá cao, có
xu hƣớng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả năng vƣợt trội trong công ty.
3.3.3. Chiến lƣợc toàn cầu (global strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận
bằng việc cắt giảm chi phí để đạt đƣợc lợi ích kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm. Họ
theo đuổi chiến lƣợc hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của
công ty theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu sẽ tập trung vào một vài điều kiện thuận lợi. Các
công ty toàn cầu sẽ không hƣớng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách
hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lƣợc marketing bởi vì chi phí cho việc cá
biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty theo chiến lƣợc toàn cầu hƣớng đến việc
đƣa ra thị trƣờng các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu, do đó họ có thể thu hoạch
đƣợc tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hƣớng đến việc sử dụng các lợi thế về
chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trƣờng thế giới.
Chiến lƣợc toàn cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự cắt giảm
chi phí và nơi mà các yêu cầu địa phƣơng là thấp nhất. Thêm vào đó, những điều kiện
này lại chiếm ƣu thế trong những ngành công nghiệp sản xuất hàng công nghiệp. Thí dụ,
các tiêu chuẩn toàn cầu đặt ra trong ngành công nghiệp chất bán dẫn, theo đó, các công ty
nhƣ Intel, Texas Instrument và Motorola đều phải theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu. Tuy
nhiên, chiến lƣợc này không thích hợp với những nơi mà các yêu cầu địa phƣơng cao.
3.3.4. Chiến lƣợc xuyên quốc gia (transnational strategy)
Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal dự đoán rằng trong môi trƣờng ngày
nay, điều kiện cạnh tranh là hết sức khắt nghiệt trong thị trƣờng toàn cầu, các công ty
phải khai thác tính kinh tế của địa điểm và lợi ích kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm,
họ phải chuyển giao các khả năng cốt lõi (vƣợt trội) trong công ty, đồng thời chú ý tới
yêu cầu của các địa phƣơng .
Chiến lƣợc xuyên quốc gia có thể đƣợc lựa chọn khi công ty gặp phải sức ép lớn
về giảm chi phí và sức ép cao về sự thích nghi địa phƣơng. Các công ty theo đuổi chiến
lƣợc này đang cố gắng c ng lúc đạt đƣợc lợi thế chi phí thấp và sự khác biệt hoá. Do đó
công ty đạt đƣợc thành công không dễ dàng. Sức ép cè thích nghi địa phƣơng và sức
épgiảm chi phí tạo ra những nhu càu xung đột nhau trong một công ty giảm chi phí. Sự
91
thích nghi địa phƣơng thƣờng làm tăng chi phí nên việc giảm chi phí của công ty trở nên
khó khăn hơn.
Chúng ta có thể tóm lƣợc các khía cạnh khác nhau cơ bản của các chiến lƣợc phát
triển quốc tế nhƣ bảng 3.1 sau:
CHIẾN LƢỢC
Quốc tế
THUẬN LỢI
BẤT LỢI
- Hạn chế về khả năng đáp ứng
yêu cầu địa phƣơng.
- Không khai thác đƣợc tính kinh
tế của địa điểm.
Đƣa những khả năng đặc biệt
ra thị trƣờng nƣớc ngoài.
- Thất bại trong việc khai thác lợi
ích kinh tế của đƣờng cong kinh
nghiệm.
- Không có khả năng khai thác
tính kinh tế của địa điểm.
- Thất bại trong việc khai thác lợi
ích kinh tế của đƣờng cong kinh
nghiệm.
Cung cấp các sản phẩm và
chiến lƣợc marketing ph hợp
với các yêu cầu địa phƣơng
Đa quốc gia
- Thất bại trong việc đƣa những
khả năng đặc biệt ra thị trƣờng
quốc tế.
- Khai thác lợi ích kinh tế của
đƣờng cong kinh nghiệm.
Toàn cầu
Hạn chế về khả năng đáp ứng
- Khai thác tính kinh tế của yêu cầu địa phƣơng.
địa điểm.
- Khai thác đƣợc lợi ích kinh
tế của đƣờng cong kinh
nghiệm.
- Khai thác tính kinh tế của
địa điểm.
Xuyên quốc gia
Khó khăn trong việc thực hiện do
các vấn đề về tổ chức.
- Cung cấp các sản phẩm và
chiến lƣợc marketing ph hợp
với các yêu cầu địa phƣơng.
Bảng 3.1 Sự khác nhau của các chiến lƣợc phát triển quốc tế
92
3.4. Chiến lƣợc cạnh tranh trong môi trƣờng quốc tế
Sau khi đã xác định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh quốc tế cho công ty trên phạm vi
quốc tế, thì các công ty sẽ quay về với chính nội bộ công ty mình để xác định các cấp
chiến lƣợc trong nội bộ của mình theo các cấp quản trị của công ty.
Ngoài việc xây dựng chiến lƣợc công ty tổng thể, các nhà quản lý cũng phải hình
thành các chiến lƣợc cấp cơ sở riêng biệt cho từng cơ sở kinh doanh. Vấn đề mấu chốt là
để hình thành một chiến lƣợc cấp cơ sở có hiệu quả phụ thuộc vào chiến lƣợc cạnh tranh
tổng thể trên thị trƣờng. Mỗi cơ sở kinh doanh phải quyết định xem hoặc là bán sản phẩm
với giá thấp nhất trong một ngành hoặc là qui tụ chất lƣợng đặc biệt vào các sản phẩm.
3.4.1. Chiến lƣợc nhấn mạnh về chi phí
Một chiến lƣợc trong đó công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có đƣợc
mức chi phí thấp nhất so với bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công ty
đang hoạt động- đƣợc gọi là chiến lƣợc hƣớng vào chi phí thấp. Các công ty theo đuổi
chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp cũng cố gắng giảm bớt các chi phí quản lý và chi phí
của các hoạt động chủ yếu, bao gồm marketing, quảng cáo và phân phối. Mặc d cắt
giảm chi phí là công cụ mà các công ty thực hiện chiến lƣợc hƣớng vào chi phí thấp
nhƣng các công ty không thể bỏ qua các yếu tố cạnh tranh quan trọng khác nhƣ chất
lƣợng sản phẩm và các dịch vụ khách hàng. Các nhân tố nền tảng cho vị trí dẫn đầu chi
phí thấp có thể giúp cho việc bảo vệ công ty khỏi sự tấn công của các đói thủ cạnh tranh
do chi phí ban đầu lớn. Tƣơng tự nhƣ vậy, việc đạt đƣợc vị trí dẫn đầu chi phí thấp lại
phụ thuộc vào quy mô sản xuất. Điều đó có nghĩa là yêu cầu công ty phải có thị phần lớn.
Mặt tiêu cực của chiến lƣợc này là tính trung thành của khách hàng thấp, bởi vì nếu tất cả
những vấn đề còn lại là nhƣ nhau thì ngƣời tiêu d ng sẽ mua sản phẩm của các nhà sản
xuất nào có chi phí thấp.
Chiến lƣợc hƣớng vào chi phí thấp đặc biệt thích hợp với nhữg sản phẩm đƣợc bán
với khối lƣợng lớn và nhằm vào các khách hàng nhạy cảm với giá. Chiến lƣợc này
thƣờng rất ph hợp với những công ty có sản phẩm đạt tiêu chuẩn hóa và chú trọng
marketing.
3.4.2. Chiến lƣợc khác biệt hóa
Chiến lƣợc khác biệt hóa là chiến lƣợc mà trong đó công ty thiết kế sản phẩm để
ngƣời tiêu d ng nhận ra sản phẩm là độc đáo, duy nhất trong toàn ngành. Nhờ ngƣời tiêu
d ng nhận ra sản phẩm của công ty là độc đáo, duy nhất trên thị trƣờng nên công ty theo
đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa có thể định giá cao hơn và thu hút đƣợc lòng trung thành
của khách hàng lớn hơn công ty dẫn đầu chi phí thấp. Chiến lƣợc khác biệt hóa có xu
hƣớng đẩy công ty vào cị trí thị phần thấp hơn, bởi vì chiến lƣợc này có thể dẫn đến độc
quyền hoặc chỉ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định. Các công ty áp
dụng loại chiến lƣợc này phải tìm cách làm tăng thêm lòng trung thành của ngƣời tiêu
93
d ng để b đắp vấn đề thị phần nhỏ hơn, chi phí sản xuất và tiếp thị sản phẩm độc quyền
cao hơn.
Nâng cao uy tín về chất lƣợng là một cách làm cho sản phẩm trở nên khác biệt. Ấn
tƣợng nhãn hiệu đặc trƣng cũng làm cho sản phẩm trở nên khác biệt. Một yếu tố khác
biệt nữa là thiết kế sản phẩm.
3.4.3. Chiến lƣợc trọng tâm hóa
Chiến lƣợc trọng tâm hoá là chiến lƣợc mà trong đó công ty tập trung vào phục vụ
nhu cầu của một đoạn thị trƣờng hẹp hoặc bằng việc trở thành ngƣời dẫn đầu chi phí
thấp, hoặc bằng việc làm khác biệt sản phẩm hoặc bằng cả hai.
Chiến lƣợc trọng tâm hoá có nghĩa là kiểu dáng sản phẩm và cách thức quảng cáo
nhằm vào những ngƣời tiêu d ng không thỏa mãn với sự lựa chọn hiện có hoặc những
ngƣời mong muốn có những gì đó khác biệt
3.5. Liên minh chiến lƣợc và sáp nhập, mua bán toàn cầu
3.5.1. Liên minh chiến lƣợc toàn cầu
Liên minh chiến lƣợc (Strategic Alliance) là hình thức ban đầu của loại hình chiến
lƣợc hợp tác (Cooperative Alliances) trong đó các doanh nghiệp kết hợp một vài nguồn
lực và năng lực tiềm năng để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Liên minh chiến lƣợc toàn cầu
(Global Stategic Alliances – GSA) là xu thế ph hợp và đúng lúc đối với những thay đổi
nhanh chóng và mãnh liệt trong hoạt động kinh tế, kỹ thuật và xu hƣớng toàn cầu hóa.
Với vai trò là sợi dây liên kết giữa các doanh nghiệp, liên minh chiến lƣợc đƣa các doanh
nghiệp tham gia vào các mức độ trao đổi và chia sẻ nguồn lực và năng lực tiềm năng để
c ng phát triển hoặc phân phối sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ. Liên minh chiến lƣợc
cũng có tác dụng đòn bẩy giúp doanh nghiệp phát huy các nguồn lực hiện hữu và năng
lực tiềm năng trong khi c ng đối tác phát triển các nguồn lực và năng lực khác làm nền
tảng cho lợi thế cạnh tranh mới.
3.5.1.1. Khái niệm liên minh chiến lược toàn cầu
Theo từ điển thuật ngữ của Viện Pháp ngữ Quebec (Canada):
“Liên minh chiến lược là một sự thỏa thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp đang
là đối thủ cạnh tranh hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và kinh
nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh doanh chung mà
vẫn là những doanh nghiệp độc lập”.
Trích trang 191, mục 5.1.1, chương 5, GT Quản trị chiến lược toàn cầu, PGS.TS
Nguyễn Hoàng Việt, TS Đỗ Thị Bình
Đây là một cách hiểu khá rõ ràng, khi tham gia liên minh chiến lƣợc, các bên hợp
tác với nhau trong các hoạt động kinh doanh với nguyên tắc mỗi bên sẽ đóng góp những
thế mạnh và khả năng của mình trong quá trình hợp tác ấy. Theo đó, sự tăng trƣởng và
hiệu quả cạnh tranh chính là những động lực của liên minh chiến lƣợc.
94
Theo Thomass L. Sporleder “Liên minh chiến lƣợc đƣợc định nghĩa là bất kỳ sự
thỏa thuận nào giữa các công ty để hợp tác nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc”.
Nhƣ vậy, một liên minh có thể đƣợc định nghĩa là khả năng chia sẻ giữa hai hoặc nhiều
Công ty với mục tiêu tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh của họ và/ hoặc tạo ra hoạt động kinh
doanh mới mà không làm mất quyền tự chủ chiến lƣợc của những doanh nghiệp này.
Những điều làm nên một liên minh “chiến lƣợc” là sự chia sẻ các năng lực, chẳng hạn
nhƣ nghiên cứu và phát triển sản xuất và marketing ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh
dài hạn của các doanh nghiệp tham gia và hàm ý một sự kiện cam kết lâu dài tƣơng đối
về nguồn lực của các đối tác.
Liên minh chiến lƣợc toàn cầu (GSA) đƣợc hiểu là sự liên kết giữa các công ty từ
các quốc gia khác nhau để c ng nhau theo đuổi một mục đích chung trong một số lĩnh
vực kinh doanh cụ thể. Đó có thể là thoả thuận giữa các công ty liên doanh trên cơ sở kết
hợp các sức mạnh riêng có của mỗi bên, hoặc là việc sáp nhập giữa các công ty ở các
quốc gia khác nhau. GSA đƣợc thiết lập nhằm khai thác sức mạnh tổng hợp của các bên
tham gia cũng nhƣ giảm thiểu các chi phí kinh doanh. Mỗi đối tác đều có lợi thế riêng và
khi c ng theo đuổi một mục tiêu chung các lợi thế riêng đó sẽ đƣợc kết hợp lại nhƣ một
sức mạnh “đòn bẩy” nâng cao khả năng cạnh tranh của liên minh nói chung và của bản
thân các đối tác trong liên minh nói riêng.
Liên minh chiến lƣợc toàn cầu có ba đặc điểm chính:
+ Các đối tác tham gia vẫn duy trì sự độc lập sau khi thành lập liên minh
+ Các bên tham gia c ng chia sẻ lợi ích từ liên minh và c ng quản lý việc thực
hiện các mục tiêu chung đã đặt ra;
+ Các đối tác tiếp tục đóng góp về công nghệ, các sản phẩm dịch vụ và các lĩnh
vực quan trọng khác mà đối tác đó có lợi thế vào trong liên minh chiến lƣợc.
Trong những năm qua, thế giới đã xuất hiện nhiều liên minh chiến lƣợc giữa các
công ty mà trƣớc đó còn là đối thủ của nhau. Tiêu biểu nhất phải kể đến Sky Team - một
liên minh giữa các hãng hàng không ở một số quốc gia khác nhau để tạo ra một mạng
lƣới vận chuyển hành khách và hàng hoá toàn cầu.
3.5.1.2. Lợi thế và rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu
*Lợi thế của liên minh chiến lƣợc toàn cầu
Việc mở rộng ra thị trƣờng toàn cầu đang trở thành yêu cầu cấp thiết trong hoạt
động kinh doanh của các công ty. Trên thực tế, các công ty đa quốc gia (MNEs) đã thực
hiện nhiều chiến lƣợc để mở rộng thị trƣờng kinh doanh của mình ra thế giới nhƣ xuất
khẩu, cấp phép, nhƣợng quyền, liên doanh và đầu tƣ để sở hữu toàn bộ cổ phần công ty
(100% vốn nƣớc ngoài). Mỗi chiến lƣợc đều có những ƣu điểm riêng nhƣng lại hƣớng
mục tiêu vào một thị trƣờng cụ thể. Phƣơng thức liên minh chiến lƣợc toàn cầu mặc d
có một số nhƣợc điểm nhƣ sẽ có nhiều thách thức trong việc quản lý liên minh khi các
95
đối tác c ng chia sẻ việc quản lý các mục tiêu chung trong khi chúng lại gần nhƣ độc lập
với nhau hay sẽ có những rủi ro tiềm năng vì GSA có thể ngẫu nhiên sẽ tạo ra đối thủ
cạnh tranh ở các thị trƣờng khác; tuy nhiên GSA thực tế có những ƣu điểm hơn so với
các chiến lƣợc khác. Liên minh chiến lƣợc toàn cầu nhìn chung có 6 lợi thế chính so với
các chiến lƣợc truyền thống.
Trước hết, sự độc lập của các đối tác đƣợc duy trì thậm chí sau khi liên minh đƣợc
thành lập. Các bên trong liên minh phải đƣợc đối xử ngang bằng. Mặc d các bên đang
theo đuổi những mục đích chung ở một vài thị trƣờng xác định, họ vẫn là những đối thủ
cạnh tranh của nhau ở các thị trƣờng khác. Trƣờng hợp liên minh Star Alliance trong lĩnh
vực hàng không là một thí dụ. Star Alliance đƣợc thành lập năm 1997 bởi United Airlines
Canada, Scandinavian Airways System (SAS), Lufthansa, Thai Airways International và
Varig Airlines. Năm 1998 có sự gia nhập thêm của Air New Zealand, Ansett, và All
Nippon Airways (ANA). Mặc d theo đuổi c ng mục tiêu để nâng cao chất lƣợng dịch vụ
và giảm phiền nhiễu cho khách hàng, các hãng hàng không vẫn kinh doanh độc lập trên
các thị trƣờng. Thậm chí các hãng còn duy trì văn hoá kinh doanh truyền thống của họ
trong quản lý kinh doanh. Đây chính là đặc trƣng khác biệt của GSA so với chiến lƣợc
kinh doanh. Các bên trong một liên doanh c ng quản ỉý và kiểm soát hoạt động của liên
doanh vỉ họ c ng chia sẻ quyền sở hữu liên doanh đó thông qua việc góp vốn.
Thứ hai; các đối tác trong liên minh chiến lƣợc toàn cầu c ng chia sẻ lợi nhuận,
rủi ro và quản lý hoạt động của liên minh. Giống nhƣ ƣu điểm của chiến lƣợc liên doanh,
GSA sẽ giúp công ty giảm bớt rủi ro tài chính cũng nhƣ sự không ổn định về chính trị,
luật pháp. Bên cạnh đó, đây là một trong những . chiến lƣợc hiệu quả nhất để vào một thị
trƣờng quốc gia hoặc thị trƣờng khu vực có sự bảo hộ cao của chính phủ thông qua các
hàng rào bảo hộ. Liên minh chiến lƣợc cũng cho phép các đối tác c ng quản lý hoạt động
của liên minh trên các thị trƣờng cụ thể, Ngƣợc lại, các chiến lƣợc nhƣ cấp phép và
nhƣợng quyền lại khác so với GSA, với chiến lƣợc cấp phép, bên cấp giấy phép chỉ tạo ra
một tài sản cho bên đƣợc cấp phép thông qua việc cho phép sử dụng thƣơng hiệu, mẫu
mã sản phẩm hay bí quyết công nghệ, Bên cẩp giấy phép sẽ đƣợc nhận tiền bản quyền,
phí hay một hình thức bồi hoàn nào đó. Bên cấp phép rất khó để kiểm soát việc sử dụng
các tài sản của mình, thậm chí bên cấp phép có thể phải trả giá nếu bên đƣợc cấp phép trở
thành đối thủ cạnh ừanh trên cơ sở thích nghi và đổi mới thƣơng hiệu, mẫu mã, bí quyết
công nghệ. Đối với nhƣợng quyền, công ty mẹ có thể kiểm soát hoạt động của các đại lý
độc quyền nhƣng chiến lƣợc này có rủi ro rất cao bởi vì công ty mẹ phải đầu tƣ để thành
lập một chi nhánh ở nƣớc ngoài và quản lý hoạt động của chi nhánh đó.
Thứ ba, liên minh chiến lƣợc toàn cầu không tập trung vào một thị trƣờng đơn lẻ,
mà thƣờng kinh doanh trên thị trƣờng toàn cầu. Trong khi chiến lƣợc liên doanh chỉ tập
trung vào một thị trƣờng quốc gia cụ thể hoặc để giải quyết một vấn đề xác định, GSA có
những thị trƣờng rộng lớn dựa trên cơ sở thị trƣờng hiện có của các đối tác trong liên
96
minh. Trở lại trƣờng hợp của Star Alliance, khi kinh doanh riêng ỉẻ Air Canada chỉ cung
cấp dịch vụ cho 69 thành phố của Canada, 50 điểm đến ở Mỹ và 54 thành phổ ở châu Âu,
Trung Đông, châu Á, úc, các nƣớc Caribbean, Mexico và các nƣớc Nam Mỹ. Nhƣng khi
trở thành thành viên của Star Alliance, thị trƣờng của Air Canada đã đƣợc mơ rộng tới
755 sân bay ở 132 quốc gia. Trong khi đó, liên doanh với Titan Industries Ltd của Ấn Độ
chỉ mang lại cho Timex của Mỹ thị trƣờng tiêu d ng đồng hồ đeo tay của Ấn Độ với các
kênh phân phối ở trong nƣớc. Một chi nhánh đƣợc thành lập ở nƣớc ngoài cũng chỉ có thể
hoạt động ở thị trƣờng đó, nơi mà mục tiêu kinh doanh đã xác định.
Thứ tư, liên minh chiến lƣợc kết hợp đƣợc sức mạnh chuỗi giá trị khác nhau của
các đối tác. Mỗi đối tác đều sở hữu một số lợi thế nhất định và việc kết hợp chúng lại với
nhau sẽ là đòn bẩy sức mạnh của toán liên minh. Trƣờng hợp thành công của liên minh
Commercial Fan Moteur (CFM) International là một thí dụ. CFM là sự kết họp giữa bộ
phận sản xuất máy phản lực của General Electric (GE) và Snecma - một Công ty quốc
doanh về không gian vũ trụ của Pháp. Trong khi GE tập trung vào lĩnh vực thiết kế hệ
thống và công việc liên quan đến công nghệ cao, thì phía công ty Pháp lại tập trung vào
sản xuất quạt, máy tăng thế và các bộ phận khác. Trong trƣờng hợp Timex của Mỹ, lợi
thế về các sản phẩm đồng hồ nổi tiếng, chất lƣợng cao của Timex US đã kết hợp với hệ
thống phân phối bán lẻ của Titan ở thị trƣờng Ấn Độ để tạo ra sức cạnh tranh to lớn cho
liên doanh. Sự kết hợp sức mạnh của các bên không xảy ra trong chiến lƣợc xuất khẩu
hay chiến lƣợc cấp phép.
Thứ năm, trong liên minh chiến lƣợc toàn cầu, việc tiếp tục trao đổi công nghệ và
nguồn lực giữa các đối tác là bắt buộc trên cơ sở nguyên tắc chia sẻ công nghệ và đóng
góp nguồn lực. Các bên trong liên minh phải có trách nhiệm chia sẻ c ng nhau về kỳ
năng, công nghệ và nguồn lực. Ví dụ trƣờng hợp công ty vận tải Lufthansa Cargo liên kết
với hãng hàng không Singapore Airlines, SAS và Deutsch Post để phát triển một mạng
lƣới vận tải hàng hoá, bƣu kiện và hậu cần. Trong khi đó, chiến lƣợc cấp phép không có
sự trao đổi về công nghệ. Bên cấp giấy phép chỉ cho phép bên đối tác sử dụng nhãn hiệu
sản phẩm, bằng phát minh sáng chế hoặc bí quyết công nghệ. Sau khi kết thúc hợp đồng,
trách nhiệm của bên cấp giấy phép cũng sẽ kết thúc.
Thứ sáu, do chia sẻ công nghệ, kiến thức và nguồn lực, GSA sẽ tạo ra cơ hội rất
lớn cho các đối tác học tập lẫn nhau. Liên minh chiến lƣợc đƣợc coi là cách tốt nhất để
một đối tác học hỏi từ các đối tác khác về việc cạnh tranh nhƣ thế nào, tổ chức quản lý ra
sao, bằng cách nào đề khai thác lợi thế cạnh làm thế nào để thích nghi với các thị trƣờng
nƣớc ngoài. Các đối tác nỏ thể học từ nhau về cách thức tổ chức, kỹ năng quản lý hoạt
động kinh doanh và giải quyết các xung đột về văn hoá,... Bằng việc liên kểt với Jaguar
PLC ở thành phổ Coventry (Vƣơng quổc Anh), Ford Motor - một công ty hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất xe ô tô của Mỹ đã sản xuất ra những kiểu dáng ôtô hiện đại đáp
97
ứng nhu cầu của những ngƣời có thu nhập cao, trong khi trƣớc đó Ford không thể có
những kiểu dáng xe nhƣ vậy.
*Rủi ro của liên minh chiến lƣợc toàn cầu
Thông qua liên minh, các doanh nghiệp có thể hợp nhất các sản phẩm, kỹ năng và
kiến thức mới mà lẽ ra nếu đơn phƣơng công ty sẽ không có đƣợc.
Tuy nhiên việc hợp tác với một đối tác liên minh để học tập và xây dựng lợi thế
cạnh tranh không phải là miễn phí. Không hiểu rõ các rủi ro và chi phí tiềm ẩn của liên
minh, sự hợp tác có thể vô tình gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Có thể tổng hợp bốn dạng
rủi ro và chi phí gắn với quá trình liên minh là: rủi ro không tƣơng thích giữa các đối tác,
rủi ro rò ri kiến thức và kỳ năng, rủi ro phụ thuộc, và rủi ro từ các chi phí kiểm soát chiến
lƣợc trong hoạt động hàng ngày.
(1) . Rủi ro không tương thích giữa các đối tác
Ngay cả trong trƣờng hợp các liên minh đƣợc thiết lập trên cơ sở hiểu biết tốt
nhất, thì trong suốt thời gian hoạt động của liên minh vẫn phải đối mặt với những nguy
cơ các đối tác có thể trở nên không tƣơng hợp với nhau. Ví dụ nhƣ các công ty đã từng
hợp tác để thiết kế một sản phẩm mới hay vào một thị trƣờng mới có thể cảm thấy các lợi
ích chiến lƣợc của họ không còn ph hợp khi thị trƣờng hay ngành sản xuất phát triển.
Khi các đối tác nhận thấy các chiến lƣợc dài hạn của mình đã thay đổi, họ sẽ phải xác
định lại cơ sở của việc liên doanh này. Trong nhiều trƣờng hợp, các doanh nghiệp đã
từng có đƣợc mối quan hệ làm việc gần gũi và hài hoà có thể sẽ nhận ra rằng sự thay đổi
trong chiến lƣợc của họ hay trong các điều kiện ngành nghề thƣờng dẫn đến sự không
tƣơng thích ngày càng tăng giữa các mục tiêu của họ.
(2) . Rủi ro chảy máu chất xám (kiến thức/kỹ năng)
Rất nhiều dạng thức hợp tác đòi hỏi các đơi tác phải chia sẻ kiến thức và kỹ năng
cho nhau để phát triển một công nghệ hoặc một sản phẩm mới. vấn đề mấu chốt của việc
chia sẻ kiến thức là không thể giới hạn chặt chẽ đƣợc các đối tác sẽ sử dụng các kiến thức
từ việc hợp tác nhƣ thế nào. vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang phải
đối mặt với sự hội tụ của các lĩnh vực. Ví dụ nhƣ, các ngành máy tính, truyền thông và
hàng điện tò tiêu d ng đang phát triển khá giống nhau và điều này có nghĩa là một liên
minh dựa vào việc thiết kế các kiểu máy tính mới cũng có thể ảnh hƣởng đến các thiết bị
viễn thông.
(3) . Rủi ro phụ thuộc vào đối tác
Các liên minh cũng có thể thƣờng xuyên làm cho một doanh nghiệp bị phụ thuộc
vào đối tác của họ. Sự phụ thuộc này có thể diễn ra mà bản thân doanh nghiệp cũng
không nhận thấy. Ví dụ nhƣ nhiều hãng sản xuất ô tô của Mỹ tin rằng các liên doanh của
họ với các công ty Nhật Bản hay của nƣớc khác đã giúp họ tiết kiệm đƣợc thời gian và
tiền của trong việc sản xuất các xe hơi loại nhỏ. Tuy nhiên, dần dần, các doanh nghiệp có
98
Tải về để xem bản đầy đủ
86 trang
13660
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản trị kinh doanh quốc tế (Phần 2) - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- giao_trinh_quan_tri_kinh_doanh_quoc_te_phan_2_truong_dai_hoc.pdf
