Một số mô hình quản trị nhân lực hiện đại ứng dụng tại doanh nghiệp lớn ở Việt Nam

MỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI ỨNG DỤNG TẠI

DOANH NGHIỆP LỚN Ở VIỆT NAM

ThS. Lưu Thanh Thuỷ

Tóm tắt

Bài viết giới thiệu một số mô hình quản trị nhân lực phổ biến và nghiên cứu khả

năng ứng dụng của các mô hình này tại một số doanh nghiệp lớn của Việt Nam. Kết

quả cho thấy, tại một số doanh nghiệp lớn, mô hình quản trị nhân lực thường được

thể hiện thông qua các chính sách, quan điểm, văn hoá và chiến lược nhân sự của

doanh nghiệp; tuy không hoàn toàn được công bố nhưng có nhiều điểm tương đồng

giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp lớn với mô hình quản trị nhân

lực Harvard và mô hình quàn trị nhân lực Guest.

Từ khoá: Mô hình quản trị nhân lực, quản trị nhân sự

1. Đặt vấn đề

Nếu phòng nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn còn tập trung với các

hoạt động hành chính hoá trong lĩnh vực quản trị nhân sự như: tuyển dụng, đào tạo,

lương thưởng và quan hệ lao dộng, thì các doanh nghiệp lớn của Việt Nam đã và đang

thực hiện công tác thu hút, phát triển và sử dụng hiệu quả dội ngũ nhân sự của mình

theo hướng dài hạn, gắn kết và cùng có lợi. Câu hỏi đặt ra là: có sự khác biệt nào trong

cách thức quản lý con người của các doanh nghiệp? Có phải các doanh nghiệp lớn

đang áp dụng một mô hình quản trị nhân lực lý tưởng nào đó?

2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

2.1. Khái niệm Mô hình quản trị nhân lực

Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện quản trị nhân lực trong một tổ

chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm, phong cách và chiến lược quản trị nhân lực,

qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức.

Mô hình quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và

quan điểm quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái quản trị nhân

lực (Guest, 2013)

2.2 Một số Mô hình quản trị nhân lực phổ biến

a. Mô hình quản trị nhân lực Michigan

35

Mô hình quản trị nhân lực Michigan còn được gọi là mô hình liên kết được đề

xuất bởi Fombrun, Tichy và Devanna – Trường kinh doanh Michigan (Mỹ). Mô hình

Michigan nhấn mạnh sự liên kết giữa quản trị nhân lực với chiên lược kinh doanh. Mô

hình này gồm 4 chức năng cơ bản: tuyển dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, đinh mức

lương bổng và phát triển nhân lực. Các chức năng này nằm trong một tiến trình thứ tự,

song có tác động qua lại lẫn nhau. Trong hệ thống này, thành tích là một phần không

độc lập vì từ đó, nó tạo ra lực tác động vào chức năng khác và cũng bị chức năng khác

tác động trở lại.

Hình 1: Mô hình quản trị nhân lực Michigan

Nguồn: Fombrun et al. (1984)

Theo mô hình Michigan, việc xây dựng chiến lược quản trị nhân lực phải được

tích hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Điểm xuất phát trong mô hình

Michigan là chiến lược kinh doanh phải được thực hiện bằng các nguồn lực sẵn có, đặc

biệt là nguồn nhân lực. Theo Fombrun, Tichy và Devanna (1984) chi phí lao động tối

thiểu được tăng cường bởi việc tái cơ cấu tổ chức sẽ là nền tảng cho việc duy trì và

phát triển tổ chức, do đó, nguồn nhân lực cùng cần được sử dụng một cách hợp lý, khai

thác đầy đủ các tiềm năng vốn có.

Trong chức năng tuyển dụng của mô hình Michigan, những ứng viên đáp ứng

tốt nhất các yêu cầu của tổ chức sẽ được lựa chọn. Thành quả lao dộng của nhân viên

sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực. Kết quả đánh giá

sẽ sử dụng làm cơ sở cho việc xác định tiền lương công bằng và hợp lý, qua đó tạo

động lực cho nhân viên. Hơn nữa, kết quả đánh giá này cũng làm cơ sở cho việc phát

triển nhân lực. Bằng cách đó, các biện pháp quản trị nhân lực theo mô hình này sẽ có

tác động làm tăng năng suất lao động cho nhân viên trong cả hiện tại và tương lai.

Đóng góp tích cực của mô hình Michigan chính là việc chỉ ra mối quan hệ mật

thiết giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nhân lực, xác định rõ các nhóm

36

chức năng chính của quản trị nhân lực. Những chức năng này có mối liên hệ mật thiết

với nhau, tác động qua lại lẫn nhau.

Điểm yếu là tầm nhìn của tổ chức – một nhân tố quyết định cả 4 chức năng trên

chưa được đề cập. Hơn nữa, mô hình Michigan thể hiện cách tiếp cận hệ thống “cứng”,

tập trung trọng điểm vào kết quả làm việc của cá nhân và tập thể. Đồng thời, mô hình

này cũng tập trung vào quản lý tài sản cá nhân nhằm đạt được mục tiêu chiến lược.

37

b. Mô hình quản trị nhân lực Harvard

Mô hình Harward được khởi xướng bởi Michael Beer, Lawrence, Specter, Quin

Mills, Waltan vào năm 1984. Đại diện cho xu hướng “mềm dẻo” với xuất phát điểm là

con người, tập trung vào mối quan hệ giữa người và người, coi trọng vấn đề giao tiếp,

tạo động lực và vai trò lãnh đạo trong việc phát triển nhân lực của tổ chức. Mô hình

Harvard thừa nhận sự tồn tại của nhiều bên liên quan đến công tác quản trị nhân lực

của tổ chức – những người có quyền lợi, trách nhiệm và sự ảnh hưởng nhất định đến

quá trình xây dựng, thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Các bên liên

quan bao gồm các nhóm cổ đông khác nhau của người lao động, công đoàn, chính phủ

và cộng đồng nói chung. Trong đó, vai trò của nhân viên được nhấn mạnh – họ giống

như bất kì cổ đông còn lại, rất quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của tổ chức.

Lợi ích của các nhóm khác nhau phải được căn bằng nhằm tạo dựng, duy trì mới quan

hệ tốt đẹp giữa các bên trong tổ chức, làm tiền đề cho chiến lược quản trị nhân lực nói

riêng và chiến lược kinh doanh nói chung.

Các bên liên quan

Cổ đông

Quản lý

Nhóm người làm

thuê

Các lựa chọn

chính sách QTNL

Chính phủ

Cộng đồng

Kết quả HRM

Hệ quả trong dài

hạn

Ảnh hưởng của

người lao động

Dòng di chuyển

nhân lực

Chế độ làm việc

Hệ thống lương

bổng

Sự cam kết

Năng lực

Sự thích hợp

Hiệu quả chi phí

Thành công cá

nhân

Hiệu quả tổ chức

Phồn vinh xã hội

Nhân tố tình

huống

Đặc tính của lực

lượng lao dộng

Chiến lược và điều

kiện kinh doanh

Triết lý quản lý

Thị trường lao

động

Hệ thống công việc

Đoàn thể

Nhiệm vụ công

nghệ

Luật và các giá trị

xã hội

Hình 2: Mô hình quản trị nhân lực Harvard

Nguồn: Beer et al (1984)

Một phân tích quan trọng nữa của mô hình Harvard là nó được bắt rễ sâu từ

truyền thống quan hệ con người, vì vậy sự phát triển của một nền văn hoá tổ chức dựa

trên sự tin tưởng lẫn nhau và làm việc theo nhóm được xem là một nền tảng quan trọng

38

ảnh hưởng đến người lao động. Vì thế, yếu tố con người cũng như yếu tố văn hoá tổ

chức phải được tính vào chiến lược quản trị nhân lực, cụ thể là phát triển văn hoá tổ

chức dựa trên việc lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền

tảng. Với quan điểm đó, Beer và cộng sự đã chỉ rõ trong mô hình các yếu tố tác động

đến người lao động, đó là chế độ làm việc, hệ thống thưởng phạt và các dòng di

chuyển lao động. Vì vậy, nhà quản trị cần phải lưu ý thực hiện cam kết của mình, với

niềm tin rằng nguồn nhân lực cung cấp lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc

đối xử với họ như tài sản chứ không phải chi phí.

Có thể nói, mô hình Harvard là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành

các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách,

đó là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động, xem xét dòng luân chuyển

nhân sự, xây dựng hệ thống thưởng phạt công minh, thiết lập các hệ thống công việc

logic. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách quản

trị nhân lực.

c. Mô hình quản trị nhân lực Guest

Được đề xướng bởi David Guest vào năm 1997, mô hình Guest được cho là sự

hợp nhất của cách tiếp cận quản trị nhân lực “cứng” với cách tiếp cận “mềm”. Guest

lập luận rằng hiệu quả của công tác quản trị nhân lực chỉ có dược khi tổ chức đó xây

dựng và thực thi nhũng chiến lược nhân sự hữu hiệu. Xét ở phương diện chiến lược

nhân sự, mô hình Guest được cho là tương tự mô hình Harvard. Chính sách đầu tiên là

thiết kế tổ chức và vị trí công việc, điều này là nền tảng cho việc tuyển dụng và bố trí

lao động trong tổ chức. Việc xây dựng và thực hiện chiên lược nhân sự cần được tiến

hành trong bối cảnh môi trường. Mô hình này vượt trội hơn nhiều so với các mô hình

khác. Mô hình này giả định rằng nhà quản trị nhân sự có chiến lược nhân sự cụ thể để

bắt đầu, yêu cầu các hoạt động quản trị nhân sự nhất định và khi được thực hiện, sẽ

dẫn đến kết quả. Bao gồm phần thưởng hành vi, hiệu suất liên quan và kết quả tài

chính. Mô hình nhấn mạnh chuỗi logic của sáu thành phần: chiến lược nhân sự, thực

hành quản trị nhân sự, kết quả nhân sự, kết quả hành vi, kết quả thực thi và kết quả tài

chính. Nhìn ngược lại, kết quả tài chính phụ thuộc vào hiệu suất của nhân viên, kết quả

hành vi của nhân sự theo định hướng hành động. Kết quả hành vi là kết quả của sự

cam kết, chất lượng và tính linh hoạt của nhân sự, do đó, bị ảnh hưởng bởi các hoạt

động nhân sự.

Thực hành quản trị nhân sự cần phải phù hợp với chiến lược nhân sư, chiến lược

này phải luôn phù hợp với chiến lược của tổ chức. Ưu điểm của mô hình này là nêu ra

dược rõ ràng lĩnh vực HRM và phân định được các đầu vào và kết quả. Nhưng động

39

lực quản lý con người rất phức tạp đến nỗi không có mô hình nào (kể cả mô hình

Guest) có thể nắm bắt chúng một cách toàn diện.

Hình 3: Mô hình quản trị nhân lực Guest

Nguồn: David E. Guest & Jaap Paauwe (2013)

2.2 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp thông tin, dữ liệu thứ cấp qua hình thức

nghiên cứu tại bàn để hệ thống lại lý thuyết về mô hình quản trị nhân lực và hoạt động

quản trị nhân lực tại hai doanh nghiệp lớn của Việt Nam, sau đó so sánh nhằm tìm ra

sự tương đồng giữa thực tiễn với mô hình lý thuyết.

3. Trường hợp nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của GE và

Vinamilk

3.1. Quản trị nguồn nhân lực tại GE Vietnam

GE Việt Nam là một trong những công ty Mỹ đầu tiên thành lập tại Việt Nam

trước cả khi lệnh cấm vận được dỡ bỏ. Năm 1993, GE đặt văn phòng đại diện tại Hà

Nội và sau đó là thành phố Hồ Chí Minh, hợp tác với các tổ chức trong nước. Đến năm

2003, GE thành lập Công ty TNHH GE, 100% vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam,

đặt nhà máy sản xuất tại Hải Phòng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho các lình vưc

Dầu khí & Gas, Năng lượng, Y tế và Hàng không. Hiện tại, hơn 900 người lao động có

tay nghề và trình độ cao đang làm việc tại GE Việt Nam.

a. Văn hoá quản trị con người tại GE VN

GE VN không áp dụng biện pháp hành chính như chấm công bẳng máy quẹt thẻ

hoặc kiểm tra vân tay và giám sát nhân viên, thay vào đó, nhân viên sẽ làm việc trên

tinh thần tự giác, dựa trên hiệu quả, cho phép giờ giấc linh hoạt, bắt đầu muộn, ra về

muộn, không theo thời gian hành chính. Chính sách nhân sự mềm dẻo, linh hoạt theo

đặc thù của từng công việc, vị trí và hoàn cảnh cá nhân người lao động. Chẳng hạn,

nhân viên kinh doanh có thể không phải đến văn phòng công ty mỗi ngày hoặc nhân

viên nữ có con nhỏ, con bệnh sẽ có thể đăng kí làm việc tại nhà.

40

Công ty thiết lập một kênh nội bộ để nhân viên báo cáo về quan ngại của mình,

nhân viên được khuyến khích nêu ra các quan điểm, các nhận xét, các góp ý, các ý

kiến phản ảnh về các quyết định, chính sách của cấp trên hoặc thái độ hợp tác của đồng

nghiệp và các vấn đề khác.

Hàng năm, quản lý trực tiếp và nhân viên thống nhất các mục tiêu cần đạt trong

năm. Lãnh đạo và nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và góp ý cho

nhân viện, giúp nhân viên thấy được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân để có kế

hoạch đào tạo, cải thiện. Có công cụ giúp nhân viên có được nhận xét của tất cả các

phía: đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới, phản hồi 360 độ.

GE VN nổi tiếng với chương trình đào tạo “Phát triển lãnh đạo của GE”, dành

cho sinh viên mới tốt nghiệp hoặc nhân viên dưới hai năm kinh nghiệm. Chương trình

xác định những nhân viên có tố chất lãnh đạo, giúp họ phát triển. Người được lựa chọn

sẽ tham gia chương trình đào tạo sâu, rộng về quản lý và kỹ năng tại các châu lục,

không chỉ ở Việt Nam. Hoạt động đào tạo này giúp tạo ra những cán bộ nguồn, có kinh

nghiệm thực hành tại nước ngoài, tiếp cận làm việc với lãnh đạo cao cấp, tạo dựng mối

quan hệ, học hỏi kiến thức và có năng lực làm việc toàn cầu.

Gắn kết nhân viên và văn hóa trao quyền là tôn chỉ trong hoạt động quản trị

nguồn nhân lực của GE VN. Văn hoá trao quyền là tin tưởng và trao quyền cho nhân

viên, khác văn hóa phân cấp, không dựa vào kiểm soát và giám sát. Nhân viên được

trao trọng trách, tiến hành công việc độc lập. Theo Gallup (2017), tình trạng nhân viên

thiếu gắn kết có thể gây thất thoát cho các công ty Mỹ tới 550 tỉ USD, còn theo đo

lường từ Anphabe Vietnam (2018), có tới 19% nhân viên cảm thấy thiếu găn kết và

muốn ra đi, nguy hiểm hơn, 31% dù không gắn kết nhưng cũng không có ý định ra đi.

Ngược lại, nếu tỉ lệ gắn kết cao, kết quả kinh doanh sẽ cao thêm khoảng 23%. Nhận

thưc được điều này, GE VN đã chủ động xây dựng chiên lược, kế hoạch dài hạn để

gắn kết nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ và hướng tới giá trị cốt lõi, tạo môi trường

làm việc chuyên nghiệp, giúp nhân viên học hỏi, được đào tạo, giúp nhân viên có thể

xây dựng quan hệ trong nội bộ, tham dư các khoá đào tạo, hội họp, dư án, giúp nhân

viên có cơ hội phát triển nghề nghiệp, nhân viên chia sẻ mối quan tâm về nghề nghiệp,

xác định thế mạnh, công ty sẽ giúp đỡ họ phát huy thế mạnh, ghi nhận và thưởng xứng

đáng cho thành tích cao, thưởng online, thưởng nóng, giúp nhân viên hiểu được vai

trò, trách nhiệm, mục tiêu cần phải hoàn thành.

b. Tiêu chí lựa chọn nhân tài của GE

41

Quan điểm của GE VN “Chất lượng của thiết bị, sản phẩm, dịch vụ GE cung

cấp phụ thuộc hoàn toàn vào chất lượng nhân sự. Lựa chọn đúng người, đúng việc,

đúng thời điểm hết sức quan trọng và là trách nhiệm chính của bộ phận nhân sự”.

Ứng viên cần tốt nghiệp đúng chuyên ngành hoặc có kinh nghiệm trong vị trí

tuyển dụng, có khả năng giao tiếp tốt, tiếng Anh, vi tính thành thạo. Ứng viên phải là

người luôn học hỏi, tìm tòi, sáng tạo, liên tục hoàn thiện bản thân, có kỹ năng phân

tích, giải quyết vấn đề, có khả năng làm việc độc lập, tinh thần làm việc tập thể cao và

khả năng thích nghi cao, thích ứng cường độ làm việc cao tại môi trường làm việc đa

quốc gia.

Với cách thức quan hệ báo cáo trên dưới, ngang dọc phức tạp kiểu ma trận, nhân

viên phải đa năng, đảm nhiệm được nhiều vị trí, báo cáo cho nhiều người cùng lúc,

điều phối hài hòa mối quan hệ và biết thích nghi

c. Chế độ và chính sách thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài

Chế độ lương, thưởng, phúc lợi của GE VN trên thị trường rất cạnh tranh. Hàng

năm GE VN đều tham gia vào cuộc điều tra về lương thưởng và mua báo cáo của công

ty tư vấn độc lập nước ngoài để biết thị trường lương thưởng trong ngành, từ đó điều

chỉnh mức lương thưởng của công ty.

Bên cạnh đãi ngộ tài chính, GE VN luôn quan tâm đến đãi ngộ tinh thần. Công

ty cung cấp các khoá đào tạo sâu, rộng về kỹ năng lãnh đạo, quản lý và kiến thức

chuyên môn cũng như kỹ năng mềm. Chương trình đào tạo lãnh đạo dành cho sinh

viên mới tốt nghiệp hoặc nhân viên dưới hai năm kinh nghiệm, sau hai năm người

được đào tạo có đủ trình độ đảm nhận các vị trí quan trọng như lãnh đạo hoặc quản lý.

Đặc biệt, môi trường làm việc đa ngành giúp cho nhân viên có cơ hội chuyển

đổi trong các doanh nghiệp của tập đoàn GE. GE VN cũng tuyên bố thực thi việc nội

địa hóa các vị trí chủ chốt sau ba năm, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và phát

triển bản thân.

Ngoài việc tạo một môi trường làm việc thoải mái với các chính sách rõ ràng,

thiết lập kênh truyền thông hiệu quả, GE VN còn coi trọng tính mạng của con người,

an toàn là trên hết và là số ít công ty nước ngoài trong lĩnh vực kỹ thuật có trên 50% vị

trí lãnh đạo là nữ.

Môi trường của GE với 20 năm hoạt động tại Việt Nam trong sạch, lành mạnh,

nhân viên tập trung vào công việc, đến văn phòng với thái độ vui vẻ, gắn bó với đồng

nghiệp. Về phía công ty, luôn khuyến khích nhân viên học hỏi, trau dồi kỹ năng, có

42

chế độ tưởng thưởng xứng đáng cho nhân viên đạt thành tích cao và thích nghi với văn

hóa GE.

3.2. Quản trị nguồn nhân lực tại VINAMILK

a. Đào tạo nhân sự và đội ngũ kế thừa

Việc tiếp tục duy trì ngôi vị số 1 trong 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2

năm liền đã cho thấy Vinamilk tiếp tục đáp ứng tốt các kỳ vọng về triển vọng nghề

nghiệp, môi trường làm việc, sự hấp dẫn của thương hiệu tuyển dụng và giữ chân nhân

tài (Anphabe, 2018). Hiện nay, Vinamilk đang có hơn 10.000 cán bộ, công nhân viên

làm việc tại 30 đơn vị gồm chi nhánh, trang trại, nhà máy, công ty con trên cả nước.

Trong đó, có gần 70% nhân viên của Vinamilk có trên 5 năm làm việc gắn bó với công

ty. Trong 2 năm gần đây, Vinamilk đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo nhân tài với

số lượng nhân sự tham gia là hơn 100 người, trong đó, tính đến nay đã có 30% nhân sự

đã được đề bạt trở thành cấp quản lý của công ty. Ngoài ra, công ty còn triển khai

chương trình Hoạch định nhân sự kế thừa cho các vị trí trọng yếu cấp cao, cấp trung để

sẵn sàng cho sự phát triển trong tương lai.

Ban lãnh đạo Vinamilk luôn xác định con người chính là yếu tố quyết định cho

mọi sự thành công. Chính vì vậy, kế hoạch hành động và cũng là chiến lược quan

trọng về nhân sự của Vinamilk hiện nay chính là đào tạo, hoạch định phát triển đội ngũ

nhân sự kế thừa đủ tâm và tầm, sẵn sàng cho sự tăng trưởng của công ty trong tương

lai, hướng đến mục tiêu Top 30 công ty sữa lớn nhất thế giới.

b. Đầu tư vào môi trường làm việc hiện đại, linh hoạt, sẵn sàng thay đổi

Vinamilk hiện đang có các nhà máy và siêu nhà máy được trang bị hệ thống

hiện đại, khép kín, tự động hóa hoàn toàn với những kho thông minh quy mô lớn, bên

cạnh đó là hệ thống trang trại chuẩn quốc tế được áp dụng công nghệ 4.0 toàn diện.

Đây cũng chính là yếu tố hấp dẫn nhân sự đến với Vinamilk, khi tạo cơ hội cho nhân

viên được tiếp xúc, học hỏi về những công nghệ hàng đầu trên thế giới ngay tại Việt

Nam. Ngoài ra, danh tiếng của công ty được xây dựng trên sự tin tưởng của người tiêu

dùng trong nước và nước ngoài cũng giúp cho Vinamilk trở thành nơi làm việc hấp

dẫn.

Đề cao việc tự chủ và phát huy năng lực của từng cá nhân nhưng luôn đảm bảo

được sự kết nối, hợp tác trong tập thể, trong những năm gần đây, Vinamilk đã tích cực

xây dựng văn hóa công ty theo 6 nguyên tắc: Chính trực, Trách Nhiệm, Xuất sắc, Hợp

tác, Sáng tạo và Hướng đến kết quả. Tinh thần đổi mới cũng được Vinamilk đánh giá

là yếu tố quan trọng, thể hiện trong chủ đề của các năm gần đây như “Dũng cảm thay

đổi”, “Thay đổi để tăng trưởng”. Điều này giúp cho Vinamilk hấp dẫn và giữ chân

43

nhân sự bằng môi trường làm việc linh hoạt, sẵn sàng thay đổi, khuyến khích sự đổi

mới để bắt kịp xu thế mới và từ đó tạo ra sự tăng trưởng cũng như sự phát triển bền

vững cho công ty.

Bên cạnh đó, yếu tố “Sức khỏe và Tinh thần” cho nhân viên vẫn luôn được

Vinamilk duy trì và cải thiện qua các năm. Cụ thể, Vinamilk mang đến cho nhân viên

những phúc lợi nổi bật như chương trình Bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên và người

thân của cán bộ quản lý, xây dựng các cơ sở vật chất phục vụ, hỗ trợ điều kiện học tập,

làm việc của nhân viên; chú trọng xây dựng các cơ sở vật chất như phòng tập thể dục,

yoga, hồ bơi và không gian sáng tạo để chăm lo sức khỏe và tạo điều kiện cho nhân

viên làm việc hiệu quả hơn…. Trong các năm trước, Vinamilk cũng luôn dẫn đầu

trong hạng mục “Lương – Thưởng – Phúc lợi” của các cuộc bình chọn top 100 nơi làm

việc tốt nhất Việt Nam.

3.3. So sánh Mô hình quản trị nhân lực và Thực tiễn quản trị nhân lực tại

GE VN và Vinamilk

Như khái niệm nêu tại 2.1, mô hình quản trị nhân lực phản ánh được quan điểm,

phong cách và chiến lược quản trị nhân lực, được biểu hiện thông qua hệ thống các

chính sách và quan điểm quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái

quản trị nhân lực.

Thực tiễn quản trị nhân lực tại GE VN và Vinamilk có nhiều điểm tương đồng

với 2 Mô hình quản trị nhân lực Harvard và Guest, dù không có sự xác nhận chính

thức từ phía các nhà quản trị nhân sự cũng như lãnh đạo các cấp của hai công ty này về

một sự ứng dụng hoàn toàn, tác giả đã thực hiện so sánh, khái quát hoá trong bảng sau:

Bảng 1: So sánh Mô hình quản trị nhân lực và Thực tiễn quản trị nhân lực

tại

GE VN và VINAMILK

Thực tiễn Quản trị nhân lực

Mô hình Harvard

Mô hình Guest

GE VN

1. Chính sách nhân sự mềm dẻo, linh Nhân tố ảnh hưởng

hoạt

Các bên liên quan

2. Phản hồi 360 độ

Các lựa chọn QTNL

44

3. Chương trình đào tạo sâu, rộng

4. Lương, thưởng, phúc lợi cạnh tranh

5. Gắn kết và trao quyền

Các lựa chọn QTNL

6. Môi trường làm việc đa ngành, trong

sạch, lành mạnh, chính sách rõ ràng

7. Tinh thần làm việc vui vẻ, hứng khởi

Kết quả HRM

Hệ quả dài hạn

8. 20 năm hoạt động hiệu quả tại VN,

hơn 900 lao động tay nghề và trình độ

cao

VINAMILK

1. Hoạch định nhân sự kế thừa cho các

vị trí trọng yếu cấp cao, cấp trung

2. Đào tạo nhân tài, hơn 30% (trên 100

người) được đề bạt lên cấp quản lý

3. Người lao động được làm việc với

công nghệ hàng đầu thế giới

Chiến lược HRM

Thưc hành HRM

4. Phúc lợi nổi bật: Bảo hiểm sức khoẻ,

cơ sở vật chất nơi làm việc,…

5. 6 nguyên tắc: Chính trực, Trách

Nhiệm, Xuất sắc, Hợp tác, Sáng tạo

và Hướng đến kết quả

Thưc hành HRM

6. Tinh thần đổi mới

7. Hơn 10.000 lao động, 30 nơi làm việc

trong cả nước, hơn 70% có thâm niên

trên 5 năm

8. Giữ vị trí số 1 trong 100 nơi làm việc

tốt nhất Việt Nam

9. Mục tiêu Top 30 hãng sữa lớn nhất

Thưc hành HRM

45

thế giới

Kết quả HRM

Kết quả hành vi

Kết quả thực thi

Kết quả tài chính

Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.4. Kết luận và đề xuất

Tìm hiểu và áp dụng mô hình quản trị nhân lực phù hợp với quy mô, mục tiêu

và văn hoá của tổ chức là nhiệm vụ quan trọng của người làm công tác quản trị nguồn

nhân lực. Mô hình quản trị nhân lực giúp nhà quản trị có cái nhìn bao quát, tính hệ

thống và quá trình.

Hai trường hợp nghiên cứu cho thấy có sự tương đồng cao giữa thực tiễn và lý

thuyết, nếu các nhà quản trị nhân sự tương lai được trang bị lý thuyết sớm sẽ biết cách

áp dụng trên thực tế công việc, không chỉ ở công ty lớn, mà còn ở các công ty vừa và

nhỏ. Điều này khẳng định tính cần thiết của việc đào tạo chuyên ngành quản trị nguồn

nhân lực ở các trường đại học hiện tại và trong tương lai gần.

Nghiên cứu còn một số hạn chế như mới chỉ giới thiệu ba mô hình quản trị nhân

lực phổ biến và hai trường hợp nghiên cứu thực tiễn chưa đại diện cho nhóm doanh

nghiệp vừa và nhỏ, cần có những nghiên cứu ở quy mô rộng hơn, sử dụng các phương

pháp định tính, định lượng, đây chính là hướng mở cho những nghiên cứu tiếp theo./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Anphabe (2018) Báo cáo nơi làm việc tốt nhất Việt Nam

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, Q. D., and Walton, R. E. (1984)

Managing

Human Assets. New York: Free Press

Fombrun, C., Tichy, N., Devanna, M. (1984) Strategic Human Resource Management,

Wiley

Gallup Report (2017) State of the Global Workplace

Guest, D., Paauwe, J., (2013) HRM and Performance: Achievements and Challenges,

Wiley

46

https://www.ge.com/vn/ truy cập ngày 20/8 & 02/9/2019

https://fbnc.com/cau chuyen kinh doanh/, truy cập ngày 15/8/2019

https://tuoitre.vn/dieu-gi-khien-vinamilk-tro-thanh-noi-lam-viec-tot-nhat, truy cập

ngày 25/8/2019

47