Giáo trình Quản trị học (Phần 2) - Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa

47

Chương 4 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Với chức năng hoạch định, nhà quản trị đã vạch ra mục tiêu, xây dựng chiến lược và

lên kế hoạch thực hiện. Nhưng các kế hoạch muốn thành công cần phải có một quá trình tổ

chức thực hiện tốt, nếu tổ chức thực hiện không tốt thì cho dù kế hoạch có hoàn hảo đến đâu

cũng trở nên vô nghĩa. Do đó chức năng tổ chức là chức năng quản trị cần thiết cho tất cả mọi

hoạt động và tất cả các nhà quản trị dù ở cấp nào cũng cần phải nắm vững các vấn đề liên

quan đến công tác tổ chức như các loại tầm hạn kiểm tra, sự phân chia quyền lực và các kiểu

cơ cấu tổ chức.

Sau khi nghiên cứu chương này người đọc có thể:

- Biết được tầm hạn kiểm tra, quyền hành trong quản trị

- Phân tích các yêu cầu khi xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức quản trị

- Vận dụng được các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị vào thực tế các doanh nghiệp

- Trình bày được ưu, nhược điểm của các mô hình cơ cấu tổ chức quản trị

- Phân tích được lợi ích của sự phân quyền và ủy quyền trong quản trị

4.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

4.1.1. Khái niệm

Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt.

Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích

chung.

Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai thực hiện kế hoạch. Như chúng ta vẫn thường

nói: tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức triển khai chính sách hay tổ chức thực thi chính sách.

Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản trị: tổ chức xây dựng cơ cấu khuôn

khổ cho việc triển khai kế hoạch, tổ chức chỉ đạo thực hiện kế hoạch và tổ chức kiểm tra đối

với kế hoạch.

Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm việc đảm bảo cơ cấu

tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Đây chính là nội dung được nghiên cứu trong

môn học này.

Tổ chức là một trong những chức năng của quản trị liên quan đến các hoạt động

thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các khâu (các bộ phận chức năng) và các

cấp (cao, trung và cơ sở) tức là quan hệ hàng dọc để đảm nhận những hoạt động cần thiết,

xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó.

Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá

nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc

hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

Mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và kiểm tra sẽ không trở thành

hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc thực hiện nó. Tổ

chức khoa học trong việc xây dựng guồng máy sẽ bảo đảm nề nếp, quy củ, kỷ cương, tính tổ

chức, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí, phát huy được hết

năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị.

48

Ngược lại, khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ

năng lực chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, bất đồng, đùn đẩy

trách nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu bản lĩnh, không quyết đoán, không tận dụng được cơ hội

và thời cơ cũng như lúng túng, bị động trước sự biến đổi của môi trường. Không biết cách tổ

chức các công việc một cách khoa học có thể làm hỏng công việc, lãng phí các nguồn tài

nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị suy yếu. Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và

nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan

trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức làm tốt chức năng này sẽ

hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp.

4.1.2. Vai trò

Chức năng tổ chức bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế,

nó tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và cho cả tập thể trong quá trình thực

hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình.

Tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Giảm thiểu

những sai sót và lãng phí trong hoạt động quản trị.

Chức năng tổ chức có khả năng tạo ra sức mạnh mới của một tổ chức, cơ quan, đơn vị

hoặc thậm chí của cả một hệ thống nếu việc tiếp nhận, phân phối và sắp xếp các nguồn lực

được tiến hành khoa học, hợp lý và tối ưu.

Chức năng tổ chức tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ

phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành

mục tiêu chung của tổ chức. Nhờ có chức năng tổ chức và giúp các tổ chức có thể:

- Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực

- Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh

- Tổ chức công việc khoa học

- Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức

- Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có

- Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn

ở bên trong và bên ngoài đơn vị.

4.2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC

4.2.1. Tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị hay còn gọi là tầm hạn kiểm tra là khái niệm dùng để chỉ số lượng

nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể trực tiếp chỉ huy và điều hành một cách hữu

hiệu nhất.

Điều khiển một cách hữu hiệu có nghĩa là nói đến việc quản trị, giao việc, kiểm tra,

hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng và có kết quả

Theo kinh nghiệm thì tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là

khoảng từ 4 đến 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên từ 12 đến 15

trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản, có thể rút xuống

còn 2-3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp.

Số lượng nhân viên mà nhà quản trị điều khiển càng nhiều có nghĩa là tầm hạn quản trị

càng rộng, ngược lại gọi là tầm hạn quản trị hẹp. Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp có liên quan

49

đến tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức hoặc nói cách khác có liên quan đến tính phức

tạp của cơ cấu tổ chức.

Để hiểu rõ hơn những điều trên ta xét một ví dụ:

Một công ty lớn có 4.096 công nhân (hoặc nhân viên không có chức danh) được bố trí

hệ thống quản trị theo tầm hạn kiểm tra như sau:

Với tầm hạn là 4 (hẹp), bộ máy quản trị của công ty có 6 nấc chỉ huy, gộp chung là

1.365 quản trị viên.

Với tầm hạn là 8 (rộng), bộ máy quản trị của công ty có 4 nấc chỉ huy, gộp chung là

585 quản trị viên, giảm bớt 780 quản trị viên so với tầm hạn là 4. Như vậy giảm số cấp quản

trị, có thể tiết kiệm chi phí quản trị.

1

4

16

1

8

64

4096

Nhân viên

Không chức danh

Tầm hạn là 4 (hẹp)

Tầm hạn là 8 (rộng)

Hình 4-1. Các loại tầm hạn quản trị

Qua ví dụ ta thấy cùng một lượng nhân viên như nhau, nếu tầm hạn quản trị rộng,

công ty sẽ có ít tầng nấc trung gian giữa giám đốc và công nhân.

Thông thường, chúng ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung

gian, vì nó làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc

trong tổ chức. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có được những bộ máy tổ chức

gọn nhẹ.

Với tầm quản trị rộng sẽ có ít tầng nấc, ngược lại nếu tầm quản trị hẹp, sẽ có nhiều

tầng nấc. Do đó, muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức,

cần phải xác định tầm hạn quản trị nên rộng hay nên hẹp.

Cần lưu ý rằng, sự xác định này không thể chủ quan. Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận

lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấp duới có trình độ làm việc khá, khi công việc

50

của cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi và cấp dưới đã được nhà quản trị cấp trên uỷ

quyền hành động khá nhiều. Trái lại, nếu năng lực của nhà quản trị có hạn chế, trình độ của

cấp dưới cũng không cao hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc

không có kế hoạch thì tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn.

4.2.2. Quyền hành trong quản trị

Quyền hành là năng lực cho phép nhà quản trị yêu cầu người khác phải hành động

theo sự chỉ đạo của mình.

Bởi vì mọi nhà quản trị đều phải điều khiển người khác, cho nên mọi nhà quản trị đều

phải có quyền hành thì mới quản trị được. Không thể hình dung những nhà quản trị nói ra

không ai nghe lời, bởi vì lúc đó thì nhà quản trị không còn quản trị được nữa và nhà quản trị

chấm dứt vai trò quản trị.

Có thể nói rằng, quyền hành là công cụ của nhà quản trị. Muốn quản trị, phải có

quyền. Vấn đề đặt ra là quyền hành của nhà quản trị xuất phát từ đâu, hay nói cách khác, làm

sao để nhà quản trị có được quyền hành.

Trong lý thuyết quản trị học, vấn đề nguồn gốc của quyền hành quản trị đã được nhiều

tác giả trình bày. Có người cho rằng quyền hành quản trị xuất phát từ chức vụ. Ví dụ, giám

đốc một xí nghiệp có quyền hành vì người đó giữ chức vụ giám đốc. Lý thuyết này đúng,

nhưng chưa đủ vì không giải thích được hiện tượng giám đốc ra lệnh mà nhân viên không thi

hành, tức là nhân viên không thừa nhận quyền hành của giám đốc. Vì vậy, có tác giả cho rằng

quyền của giám đốc xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Khi nào cấp dưới chấp nhận chỉ

đạo của giám đốc và làm theo sự chỉ đạo đó, thì giám đốc còn có quyền. Trái lại, nếu cấp dưới

từ chối không chấp nhận chỉ đạo của giám đốc, không làm theo chỉ đạo của giám đốc thì giám

đốc hết quyền. Cách lý giải này cũng không thể hiện được tính cách song phương và quan hệ

con người trong việc sử dụng quyền hành. Thật vậy, có nhiều trường hợp, cấp dưới phủ định

quyền hành của cấp trên, tức là không chấp nhận, nhưng vẫn làm theo sự chỉ đạo của cấp trên

do sự cưỡng bức, ép buộc. Trong trường hợp đó, nhà quản trị có quyền hành để quản trị.

Tổng hợp các lý thuyết về nguồn gốc của quyền hành, chúng ta có thể chấp nhận lý

thuyết sau đây của Max Weber, nhà xã hội học người Đức. Max Weber cho rằng, quyền hành

của nhà quản trị chỉ đầy đủ nếu có đủ ba yếu tố: Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ, cấp dưới

thừa nhận quyền hành đó là chính đáng và bản thân nhà quản trị có khả năng cũng như đức

tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có 3 yếu tố đó, quyền hành của nhà quản trị sẽ

không vững mạnh và rất khó để điều khiển cấp dưới.

Trong thực tiễn hoạt động, quyền hành của nhà quản trị chịu hạn chế bởi nhiều yếu tố

như luật pháp và các qui định của nhà nước, đạo đức xã hội, điều kiện sinh học của con

người, …

Và điều lưu ý có một mối quan hệ khá chặt chẽ giữa cách thức mà nhà quản trị sử

dụng quyền hành đối với nhân viên và tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên. Nếu nhà

quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa, thì nhân viên vì sợ mà phải làm việc nhưng thiếu

sự nhiệt tình.

Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi, nhân viên sẽ làm việc với

thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đối với bản thân. Nếu muốn nhân viên làm việc với

nhiệt tình, quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức, thì nhà quản trị nên sử dụng quyền hành

một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu chung của tổ chức.

Các loại quyền hành trong cơ cấu tổ chức:

51

Trong tổ chức quyền hành được chia làm 3 loại: quyền hành trực tuyến, quyền hành

chức năng và quyền hành tham mưu, chúng được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ giữa

các cấp trong tổ chức với quá trình ra quyết định của cấp trên và cấp dưới.

- Quyền hành trực tuyến:

Là quyền hành cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp

dưới. Mỗi nhà quản trị với quyền hành trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực

tiếp và nhận báo cáo từ họ.

- Quyền hành tham mưu:

Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều

tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản trị trực

tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham

mưu là lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng. Do tính chất phức tạp của các hoạt

động và của môi trường nên các nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần những kiến thức của

các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ...

Mặt khác, các nhà quản trị trực tuyến do quá bận rộn với công việc quản trị họ không

thể có thời gian để tiến hành thu thập dữ liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định,

đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao nhất. Vì vậy quan hệ tham mưu luôn cần thiết đối với các

tổ chức và có thể giúp các tổ chức dễ dàng thành công hơn. Tuy nhiên trong thực hành quyền

hành tham mưu có thể dẫn đến một số vấn đề như nguy cơ làm xói mòn quyền hành trực

tuyến và sự thiếu trách nhiệm của các quyền hành tham mưu. Để mối quan hệ trực tuyến -

tham mưu có hiệu quả cần có nhận thức đúng đắn về mối quan hệ quyền hành này, cần làm

cho quyền hành trực tuyến lắng nghe quyền hành tham mưu đồng thời đảm bảo cho tham mưu

có đủ thông tin để đưa ra được lời khuyên chính xác, tham mưu toàn diện trên cơ sở cân nhắc,

xem xét đầy đủ các vấn đề để giúp nhà quản trị ra quyết định không mất nhiều công nghiên

cứu, không phải hội họp nhiều.

- Quyền hành chức năng:

Là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm tra những hoạt động nhất định

của các bộ phận khác. Do hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá

trình, những người phụ trách trực tuyến có thể giao một phần quyền hạn cho cán bộ tham mưu

hoặc quản trị của một bộ phận nào khác. Phạm vi quyền hành chức năng cần được hạn chế để

duy trì tính toàn vẹn của cương vị quản trị. Quyền hành chức năng chỉ nên giới hạn trong

phạm vi câu hỏi như thế nào và đôi khi câu hỏi khi nào - gắn liền với quá trình quản trị chính

sách, nhưng hiếm khi bao hàm nghĩa "Ở đâu", "Cái gì", hay "Ai"- gắn liền với quá trình quản

trị tác nghiệp. Lý do của sự hạn chế này là để duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh của

các uỷ viên quản trị trực tuyến. Để thu được kết quả tốt trong việc giao phối quyền hạn chức

năng người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo phạm vi quyền hạn được chỉ rõ cho người được uỷ

quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hành này.

4.2.3. Phân cấp quản trị

Thực chất của việc phân cấp quản trị chính là sự phân chia hay ủy quyền bớt quyền

hành của nhà quản trị cấp trên cho nhà quản trị cấp dưới, ví dụ: Giám đốc xí nghiệp giao bớt

quyền hành của mình cho các quản đốc phân xưởng. Về mặt khoa học, người ta cũng gọi là

phân quyền hành hay phi tập trung hoá trong quản trị.

Phân cấp quản trị được giới hạn bởi tầm hạn quản trị (tầm kiểm tra) là số người hay bộ

phận mà nhà quản trị có thể kiểm tra hiệu quả.

52

Mục đích của việc phân cấp chủ yếu là để nhằm tạo điều kiện cho xí nghiệp đáp ứng

kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình.

Nếu không phân cấp, mọi việc đều phải đưa về giám đốc tổ chức quyết định thì sẽ

chậm trễ và có thể không đáp ứng đúng với đòi hỏi của trong thực tế. Việc phân cấp là rất cần

thiết khi công ty có nhiều đơn vị ở rải rác khắp nơi, mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh riêng biệt

theo yêu cầu của địa bàn.

Ngoài ra, sự phân cấp nhằm giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị cấp

cao; đồng thời, cũng tạo điều kiện để đào tạo các nhà quản trị trung cấp, chuẩn bị thay thế các

nhà quản trị cấp cao khi cần thiết.

Do đó, mặc dù ngày nay trong các tổ chức kinh doanh và không kinh doanh, người ta

đều nhấn mạnh sự phân cấp, sự phân cấp ấy nên được tính toán theo một số các yếu tố như:

có nhu cầu phải quyết định nhanh chóng và kịp thời không, các nhà quản trị cấp dưới có đủ

trình độ để quyết định không, toàn bộ tổ chức đang ở trong giai đoạn phát triển khẩn trương

hay đang phát triển với mức độ bình thường, …

- Ưu điểm của phân cấp quản trị:

Sự phân cấp giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị cấp cao, đặc biệt là

các công việc hành chính, để nhà quản trị cấp trên có thể tập trung vào những công việc quan

trọng có tính phương hướng chiến lược của tổ chức.

Tăng cường quyền chủ động cho cơ sở, để các nhà quản trị cấp dưới giải quyết kịp

thời, nhanh chóng, sáng tạo và phù hợp với những vấn đề phát triển trong thực tiễn tại cơ sở.

Tạo điều kiện để đào tạo và phát triển các nhà quản trị cấp dưới chuẩn bị thay thế các

nhà quản trị cấp trên khi cần thiết.

- Nhược điểm của phân cấp quản trị:

Sự phân cấp cũng có những hậu quả không tốt như làm mất đi tính thống nhất, tập

trung của toàn tổ chức, tạo sự phân tán, đôi khi các bộ phận chạy theo lợi ích cục bộ ảnh

hưởng đến lợi ích chung của toàn tổ chức.

Trong trường hợp trình độ, năng lực của các nhà quản trị cấp dưới có giới hạn, thì kết

quả hoạt động của các đơn vị được phân cấp có thể sẽ không khả quan, thậm chí hỏng việc.

Từ những hạn chế này của sự phân cấp, trong quản trị người ta phải nghiên cứu tới

mức độ phân cấp như thế nào cho hợp lý, để phát huy được những ưu điểm và khắc phục

những khuyết điểm trên.

4.3. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẦU TỔ CHỨC CƠ BẢN

4.3.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức

Để quản trị - điều hành mọi hoạt động trong một tổ chức, cần có một bộ máy gồm các

cấp, các khâu, các bộ phận liên kết và phụ thuộc với nhau theo quan hệ chiều dọc và chiều

ngang; có những chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định.

Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân)

khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những

trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm

đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh

nghiệp.

Các thuộc tính của một cơ cấu tổ chức gồm:

53

- Chuyên môn hoá trong công việc: việc phân chia nhiệm vụ chung thành những

nhiệm vụ và công việc nhỏ hơn phụ thuộc trước hết vào lợi thế về kỹ thuật và kinh tế của việc

chuyên môn hoá lao động. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua

việc phân chia công việc phức tạp thành những hoạt động đơn giản, dễ đào tạo, mang tính độc

lập tương đối để giao cho từng người tổng hợp năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên

gấp bội.

- Hình thành các bộ phận: việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình

chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức

theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách. Hợp nhóm các hoạt động và con

người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Các

bộ phận được hình thành dựa trên những cơ sở khác nhau tạo ra nhiều mô hình tổ chức khác

nhau.

- Quyền hạn và trách nhiệm: việc trao quyền hành hay uỷ quyền cùng với chuyên môn

hoá lao động có ảnh hưởng nhiều nhất đến việc thiết kế các công việc và quyền hạn của cá

nhân trong tổ chức. Tuỳ theo bản chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm có các

kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau, cụ thể là: Cơ cấu trực tuyến, cơ cấu trực tuyến – chức năng.

- Cấp bậc và phạm vi quản trị: vấn đề về tầm hạn quản trị luôn gắn liền với vấn đề tổ

chức. Tầm hạn quản trị rộng sẽ cần ít cấp quản trị hơn và ngược lại

- Tập trung và phân tán quyền trong quản trị: phân quyền giúp mở rộng quy mô tổ

chức mà vẫn đảm bảo kiểm tra hiệu quả. Cốt lõi của sự phân quyền hiệu quả là đảm bảo sự

cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền. Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nếu có

khă năng tập trung ở cấp cao có quyền ra quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn

khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức, còn các quyết định tác nghiệp được uỷ quyền

cho các bộ phận.

- Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu: phối hợp là quá trình liên kết

hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết

quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là đạt sự thống nhất

hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi

đối với những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải

thực hiện trong môi trường luôn thay đổi và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Những tổ

chức đặt ra cho mình những mục tiêu càng lớn, đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao.

4.3.2. Các nguyên tắc của cơ cấu tổ chức

Những nguyên tắc tổ chức quản trị chủ yếu đó là:

- Nguyên tắc một thủ trưởng hay còn gọi là nguyên tắc thống nhất chỉ huy: theo

nguyên tắc này, mỗi người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo. Điều này

giúp cho người nhân viên thực thi công việc một cách thuận lợi.

- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu.

Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.

- Nguyên tắc cân đối: cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc

giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có sự cân

đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung.

- Nguyên tắc hiệu quả: bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí.

Cơ cấu tổ chức quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất, xem xét mối

tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.

54

- Nguyên tắc linh hoạt: bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với

sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động để có

những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.

4.3.3. Các yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức

Một cơ cấu tổ chức bộ máy cần đạt được các tiêu chí sau:

- Phải đảm bảo tính tối ưu: số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ, phù hợp

với các chức năng quản trị và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều cấp quá sẽ gây

sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít cấp sẽ khiến cho

việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót. Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ

dễ chồng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng, tạo ra

nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp chi phí quản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ

không quán xuyến được hết các chức năng cần thiết, hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng.

Tối ưu là bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể quản lý, kiểm tra được, tuỳ

điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ”. Bên cạnh đó, tính tối ưu cũng còn thể

hiện sự cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức

- Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): hoạt động kinh doanh không phải

bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc các diễn biến của thị

trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng động cao

trong quản trị. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời nắm bắt cũng

như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.

- Tính ổn định tương đối: yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt, song

không thể xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý -

điều hành trong tình huống bình thường. Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều lần (“tách ra nhập

vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nề nếp hoạt động cũng như về tâm lý những người trong

bộ máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cương của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ chức là một lần

xáo trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn.

- Độ tin cậy cao: sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh

nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức phải bảo

đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó.

Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mọi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng chức năng của

mình (không sót, không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu trách

nhiệm. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong

cả hệ thống với các mối quan hệ dọc - ngang để không gây vướng mắc, chồng chéo, cản trở

lẫn nhau, tạo được mối liên kết gắn bó của tổ chức.

- Tính kinh tế: chi phí quản lý cao sẽ đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm

sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo

nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cán

bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức). Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của

bộ máy, thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá

bằng số liệu.

4.3.4. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị

a. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

Cơ cấu tổ chức trực tuyến là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và

một số cấp dưới. Với kiểu tổ chức này một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên

55

trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách

nhiệm từ lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng.

Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản lý ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối

toàn diện về các lĩnh vực để tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị. Cấp lãnh đạo trực

tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền về sự

hoạt động của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở

những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục hoặc các tổ

chức bộ môn của trường đại học, ... vì một người quản lý cấp trên có thể hiểu rõ được tất cả

những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp

dưới không cần qua một cơ quan giúp việc theo chức năng nào. Ngày nay, kiểu cơ cấu này

vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, tổ chức nhỏ...

Giám đốc/trưởng đơn vị

Người lãnh đạo cấp

trung gian 1

trung gian 2

Người lãnh đạo

cấp cơ sở 1

Người lãnh đạo

cấp cơ sở 2

Người lãnh đạo

cấp cơ sở 3

Người lãnh đạo

cấp cơ sở 4

Hình 4-2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến

Ưu điểm :

- Các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng, kịp thời, trách nhiệm

rõ ràng

- Thực hiện tốt chế độ quản lý một thủ trưởng

- Cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, linh hoạt.

Nhược điểm:

- Dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan liêu

- Công việc dễ bị ùn tắc

- Đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn diện về mọi mặt

- Hạn chế sử dụng các chuyên gia có trình độ cao

- Không nhận được những ý kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian.

Để khắc phục những hạn chế của cơ cấu tổ chức này người ta đưa ra kiểu cơ cấu tổ

chức theo kiểu chức năng.

56

b. Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng

Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc. Những

nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ đó mà hình

thành những người lãnh đạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định.

Trong kiểu cơ cấu này, các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến,

do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình

Trong cơ cấu này, mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp, những

người thừa hành ở cấp dưới chẳng những nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp,

mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau. Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo

doanh nghiệp là phải phối hợp cho được sự ăn khớp giữa những người lãnh đạo chức năng,

đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn, trái ngược nhau.

Trưởng đơn vị/người

lãnh đạo

Cơ quan chức năng 1

Cơ quan chức năng 2

Cơ quan chức năng 3

Người lãnh đạo cấp

trung gian 1

Người lãnh đạo cấp

trung gian 2

Người lãnh đạo

cấp cơ sở 1

Người lãnh đạo

cấp cơ sở 2

Người lãnh đạo

cấp cơ sở 3

Người lãnh đạo

cấp cơ sở 4

Hình 4-3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức chức năng

Ưu điểm :

- Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề

- Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng

- Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo

- Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện

57

- Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị

- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nhược điểm:

- Vi phạm chế độ một thủ trưởng.

- Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận

với nhau

- Các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm trễ

- Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn

- Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau

- Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác

nhau

c. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng

Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng có

những ưu, nhược điểm riêng, nên để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu này, hiện nay

nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng,

tức là một kiểu cơ cấu quản lý kết hợp.

Về nguyên tắc, trong cơ cấu trực tuyến - chức năng, quan hệ quản lý trực tuyến sẽ

thực hiện từ trên xuống dưới. Ngoài ra, các phòng ban chức năng chỉ đơn thuần về chuyên

môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu

trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.

Để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộ phận chức năng giúp việc

trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự, marketing, tài chính - kế toán,

quản lý kỹ thuật - công nghệ sản xuất.

58

Trưởng đơn vị/người

lãnh đạo

Cơ quan chức năng 1

Cơ quan chức năng 2

Người lãnh đạo cấp

trung gian 1

Người lãnh đạo cấp

trung gian 2

Người lãnh đạo

cấp cơ sở 1

Người lãnh đạo

cấp cơ sở 2

Người lãnh đạo

cấp cơ sở 3

Người lãnh đạo

cấp cơ sở 4

Hình 4-4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

Ưu điểm: Có được những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng đó là

vừa phát huy năng lực chuyên môn của các phòng chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy

một thủ trưởng.

Nhược điểm: Nhiều tranh luận xảy ra, do đó nhà quản trị phải thường xuyên giải

quyết; những người lãnh đạo chức năng lại có nhiều ý kiến khác nhau, người lãnh đạo phải

họp bàn, tranh luận căng thẳng, ra quyết định không kịp thời.

d. Cơ cấu tổ chức quản trị ma trận (theo dự án)

Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ, mô

hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. Ở đây, các cán bộ

quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo

cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.

Đây là một hình thức tổ chức ngày càng được sử dụng nhiều, thực chất là sự áp dụng

kết hợp các đơn vị chức năng với các đơn vị thành lập theo sản phẩm hay theo khách hàng.

Mô hình này cho phép thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều sản phẩm khác nhau, với

cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến theo chức năng, còn có người lãnh đạo theo đề

án, sau khi đề án hoàn thành, những nhân viên trong đề án trở về vị trí cũ.

59

Giám đốc

công ty

Bộ phận thiết kế

tổng hợp

Bộ phận

Nhân sự

Tài chính

Marketing

Quản lý đề

án A

Quản lý đề

án B

Hình 4-5. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ma trận

Ưu điểm:

- Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia

- Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau, tập

trung nguồn lực vào khâu chính yếu

- Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

- Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động.

- Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng, ít tốn kém, sử dụng nhân lực có

hiệu quả.

Nhược điểm:

- Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa

người lãnh đạo và các bộ phận.

- Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn, phạm vi ứng dụng còn hạn

chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định.

- Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung

đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị.

60

Ưu điểm lớn nhất của mô hình ma trận là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức

lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giảm được ảnh hưởng của các nhược

điểm của nó. Mô hình này giúp xử lý được các tình huống phức tạp, có tác dụng tốt đối với

các tổ chức lớn và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, mô hình ma

trận có thể làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp, hình thành những bộ phận hay phân hệ quá nhỏ

làm tăng thêm nhược điểm của mỗi loại mô hình thuần tuý.

4.3.5. Phương pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức

a. Phân chia theo lãnh thổ (địa dư)

Mục đích của phân chia theo lãnh thổ là nhằm khuyến khích sự tham gia của địa

phương, tận dụng những ưu thế trong các hoạt động ở địa phương. Đây là phương pháp khá

phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên một phạm vi địa lý rộng. Các bộ phận của tổ chức

được hình thành nhờ hợp nhóm theo từng khu vực và giao cho một người quản lý lãnh đạo

khu vực đó.

Giám đốc

Phòng

Marketing

Nhân sự

Kinh doanh

tài chính

GĐ Miền

trung

GĐ Miền

nam

GĐ Miền bắc

Kĩ thuật

Sản xuất

Nhân sự

Kế toán

Hình 4-6. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phân chia theo lãnh thổ

Ưu điểm:

- Tập trung được các thị trường và những vấn đề địa phương

- Tăng cường sự kết hợp theo vùng, tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động tại

địa phương

- Cung cấp cơ sở đào tạo có giá trị cho cấp tổng quản lý

- Có được thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích từng địa phương.

Nhược điểm:

61

- Cần nhiều người làm công việc tổng quản lý

- Vấn đề kiểm tra của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn.

b. Phân chia theo sản phẩm hay dịch vụ

Việc nhóm các hoạt động theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm từ lâu đã có vai trò

ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ.

Những doanh nghiệp điển hình áp dụng hình thức này đều được tổ chức theo các chức năng

của doanh nghiệp.

Cùng với sự phát triển của tổ chức, người quản lý sản xuất, quản lý bán hàng và dịch

vụ, uỷ viên quản trị kỹ thuật phải tính đến các vấn đề về quy mô. Công việc quản lý ngày

càng trở nên phức tạp và tầm quản lý đã hạn chế khả năng tăng thêm số người quản lý thuộc

cấp trực tiếp của họ. Khi đó, việc tổ chức dựa vào các bộ phận sản phẩm đã được đưa ra.

Chiến lược này đã cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý

bộ phận theo các chức năng sản xuất, bán hàng, dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến một sản

phẩm hay dây chuyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của

người quản lý mỗi bộ phận này.

GIÁM ĐỐC

SẢN PHẨM Y

SẢN PHẨM X

Sản

Nhân

Tài

Kế

xuất

toán

sự

chính

Hình 4-7. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm hay dịch vụ

Ưu điểm:

- Hướng được sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm

- Cho phép phát triển và đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ một cách chuyên môn hóa

Nhược điểm:

- Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung

- Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm tra của cấp quản lý cao nhất

62

c. Phân chia theo khách hàng

Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, người ta chia khách hàng thành từng nhóm

nhỏ có những vấn đề giống nhau về nhu cầu và được giải quyết bởi chuyên viên của ngành đó

GIÁM ĐỐC

Phòng

Marketing

Nhân sự

Kinh doanh

tài chính

Doanh

Nông dân

Cán bộ

HSSV

nghiệp

Hình 4-8. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng

Ưu điểm:

- Tập trung được vào nhu cầu của khách hàng

- Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những người cung ứng luôn quan tâm họ

- Phát triển sự chuyên sâu vào từng khu vực khách hàng

Nhược điểm:

- Có thể khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau

- Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng

- Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng

d. Phân chia theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự

phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc

lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất phân phối sản phẩm của mình. Mỗi

đơn vị chiến lược là một phân hệ độc lập đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt động

khác nhau, có thể cạnh tranh với các đơn vị khác trong cùng tổ chức. Đặc trưng cơ bản để

phân biệt đơn vị chiến lược với tổ chức độc lập là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo

cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.

63

Tổng Giám Đốc

Giám Đốc Doanh

nghiệp A

Giám Đốc Doanh

nghiệp B

Giám Đốc Doanh

nghiệp C

Hình 4-9. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phân chia theo SBU

Ưu điểm :

- Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức

trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường

- Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm tra trên

một sơ sở cùng thống nhất; có những đơn vị đủ độc lập với những mục tiêu rõ ràng và điều

này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.

Nhược điểm:

- Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi

ích của toàn tổ chức

- Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc

- Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và

chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược

- Công tác kiểm tra của cấp quản trị cao nhất có thể gặp khó khăn.

4.4. SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC

4.4.1. Khái niệm

Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho mọi người để

tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra các

quyết định hay đưa ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị.

Phân quyền: là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức.

Nó là khía cạnh cơ sở của việc uỷ quyền. Trong trường hợp quyền lực không được giao phó,

người ta nói đến sự tập quyền. Có thể có sự tập trung quyền lực tuyệt đối vào chỉ một người.

Nhưng điều đó lại có ý nghĩa sẽ là không có một nhà quản trị cấp dưới nào và vì vậy sẽ không

có cơ cấu tổ chức. Trong mỗi tổ chức đều có một sự phân quyền nào đó. Nhưng cũng không

thể có sự phân quyền tuyệt đối, vì nếu những nhà quản trị phải giao phó hết quyền lực của

mình, cương vị quản trị của họ sẽ biến đi, vị trí của họ phải bị loại bỏ và như vậy cũng lại

không có cơ cấu tổ chức.

64

Trước hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung quyền lực, phân quyền và uỷ quyền.

- Tập trung quyền lực: là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu

tổ chức hay bộ phận. Với mô hình tập trung quyền lực thì không có nhiều cấp quản trị, do đó

có ít người quản trị. Tập trung quyền lực cao thì người quản trị có thể giám sát và kiểm tra

chặt chẽ cấp dưới, các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Tuy nhiên,

cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới, nó làm giảm sự quan tâm, tính tích

cực và khả năng sáng tạo của họ. Mặt khác do quản trị cấp cao quá xa lầy trong các quyết

định tác nghiệp nên chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược sẽ giảm sút.

Tập quyền được sử dụng để mô tả các xu thế không có sự phân chia quyền lực, như

trong việc tập trung hoá thực hiện nhiệm vụ. Đó là một vấn đề thuộc về địa lí: Một công việc

kinh doanh đặc trưng bởi một sự thực hiện tập trung hoá sẽ được tiến hành ở cùng một nơi hay

dưới cùng một mái nhà. Ngoài ra, sự tập quyền thường gắn với các hoạt động cùng loại hay

chuyên môn vào một tổ chức nhất định. Nhưng một khi sự tập quyền được nói đến như một

khía cạnh của quản lý, nó sẽ liên quan đến việc bãi bỏ hay giao phó quyền ra các quyết định

- Ủy quyền: là việc cán bộ cấp quản lý cấp trên cho phép cán bộ cấp dưới có quyền ra

quyết định về những vấn đề thuộc quyền hạn của mình, trong khi người cho phép vẫn đứng ra

chịu trách nhiệm.

Ủy quyền là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và điều hành

hoạt động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó.

- Phân quyền: là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn

trong hệ thống thứ bậc. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị phải quyết định khi nào và

quyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn luyện người được uỷ quyền, thiết

lập quy chế kiểm tra thích hợp.

Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất

định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công việc quản

trị. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng

mất khả năng kiểm tra của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng lạm dụng quyền của các nhà

quản trị bộ phận. Phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản trị trở thành những người điều

hành độc lập trong các bộ phận, dẫn đến tình trạng trùng lặp chức năng, gây thiệt hại về tài

chính cho tổ chức.

Mức độ phân quyền càng lớn khi:

- Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càng nhiều.

- Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp trong tổ chức càng quan trọng. Ví dụ

khoảng chi tiêu vốn mà người quản trị doanh nghiệp có thể phê duyệt không cần đến sự xét

duyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền ngày càng mạnh.

- Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đưa ra ở các cấp

thấp hơn trong tổ chức. Chẳng hạn, ở các công ty chỉ cho phép các quyết định về sản xuất ở

riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn so với các công ty cho phép có các

quyết định về nhân sự và tài chính ở các xí nghiệp đó.

- Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kì sự kiểm tra nào phải thực hiện và càng

nhỏ khi phải thông báo về quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng nhỏ hơn

nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến cấp trên. Càng phải xin ý kiến của

ít người cấp bậc quản trị của họ càng thấp thì mức độ phân quyền càng lớn.

4.4.2. Ủy quyền

65

a. Khái niệm

Như đã trình bày ở trên, vậy ủy quyền là một công cụ sắc bén, là phong cách lãnh đạo

dân chủ. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu cần phải có sự uỷ quyền.

Sự ủy quyền có thể thể hiện dưới hai hình thức:

- Ủy quyền chính thức: Qua sơ đồ cơ cấu bộ máy (mỗi bộ phận có những chức năng và

quyền hạn rõ ràng)

- Ủy quyền không chính thức: Qua sự tín nhiệm cá nhân (giám đốc ký quyết định ủy

quyền cho cấp dưới được quyền hạn và trách nhiệm nào đó)

Mục đích chủ yếu của việc uỷ quyền là làm cho việc xây dựng một tổ chức thực hiện

được. Chính vì không thể có được một người nào đó trong doanh nghiệp có khả năng làm

được tất cả mọi công việc cần để hoàn thành mục tiêu của một nhóm, vì vậy khi một doanh

nghiệp phát triển, không thể có việc một người nào đó sẽ giữ toàn bộ quyền ra các quyết định.

Như chúng ta biết chỉ có một số nhân viên hạn chế mà một nhà quản trị có thể giám sát có

hiệu quả và có thể ra các quyết định cho họ. Một khi vượt quá giới hạn này, quyền lực sẽ phải

được giao phó cho cấp dưới - là những người sẽ lại ra các quyết định trong phạm vi lĩnh vực

trách nhiệm họ được giao phó.

Quyền hành được giao phó khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được ra quyết định.

Rõ ràng là cấp trên không thể giao phó những quyền hạn họ không có, bất kể họ là thành viên

ban giám đốc, chủ tịch, phó chủ tịch hay đốc công. Cấp trên cũng không thể giao phó toàn bộ

quyền hạn của mình bởi vì như vậy thực sự đã trao cương vị của mình cho cấp dưới.

b. Quá trình ủy quyền

Toàn bộ quá trình uỷ quyền bao gồm:

- Xác định kết quả mong muốn.

- Giao nhiệm vụ.

- Giao quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ và yêu cầu người được uỷ quyền phải

chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ.

- Kiểm tra theo dõi.

Trong thực tế, không thể tách rời các quá trình này, vì việc mong muốn một người

hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa, cũng như giao quyền

mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì sẽ bị nó lợi dụng. Ngoài ra, vì không thể giao phó

trách nhiệm của mình nên một vị thủ trưởng sẽ chẳng có bất kì biện pháp thực thi nào ngoài

việc buộc các thuộc cấp phải chịu trách nhiệm hoàn thành các công việc giao phó cho họ.

Việc uỷ quyền có thể rất cụ thể hay tổng quát, bằng văn bản hay bằng miệng. Nếu việc

giao phó là không rõ ràng, một người quản trị có thể không hiểu hết bản chất nhiệm vụ hay

các kết quả mong đợi.

Việc uỷ quyền bằng văn bản cụ thể là đặc biệt có ích đối với cả người quản trị được uỷ

quyền lẫn người uỷ quyền. Người uỷ quyền sẽ dễ dàng nhận ra những mâu thuẫn và chồng

chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi hơn trong việc chỉ ra những công việc mà

một cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm.

c. Những nguyên tắc ủy quyền

66

Những nguyên tắc sau đây là những hướng dẫn đối với việc uỷ quyền. Khi chúng

không được thực hiện chu đáo, việc uỷ quyền có thể sẽ không hiệu quả, việc tổ chức có thể sẽ

thất bại và có thể dẫn đến việc quản lý tồi. Các nguyên tắc đó là:

- Người được uỷ quyền phải là người cấp dưới trực tiếp làm những công việc đó.

- Sự uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người uỷ quyền.

- Quyền lợi, nghĩa vụ của người uỷ quyền và người được uỷ quyền phải được bảo đảm

và gắn bó với nhau.

- Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được uỷ quyền phải được xác định rõ ràng.

- Uỷ quyền phải tự giác không được áp đặt.

- Người được uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc.

- Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự uỷ quyền

d. Nghệ thuật ủy quyền

Hầu hết những thất bại trong việc uỷ quyền không phải là do những người quản trị

không hiểu được bản chất và các nguyên tắc giao quyền mà là do họ không có khả năng hoặc

không sẵn sàng áp dụng chúng trong thực tiễn. Về phương diện nào đó uỷ quyền là một hành

động quản trị cơ bản. Tuy nhiên, như đã chỉ rõ ở phần đầu chương này, các công trình nghiên

cứu về sự thất bại trong quản lý hầu như đều đi đến kết luận không thay đổi là sự giao quyền

thô thiển hay không thích hợp gần như là nguyên nhân hàng đầu. Có một số những gợi ý về

mặt nghệ thuật mà nhà quản trị cần lưu ý để cho việc uỷ quyền thành công là:

- Sự dễ dãi: một thuộc tính cơ bản của những người quản trị sẽ giao quyền là sự sẵn

lòng tạo cho những người khác một dịp để suy nghĩ.

- Sự sẵn sàng chia sẻ: một nhà quản trị muốn uỷ quyền một cách có kết quả phải sẵn

lòng ra quyết định cho cấp dưới.

- Chấp nhận thất bại của người khác: mặc dù không có nhà quản trị nào có trách

nhiệm chịu ngồi yên không làm gì và để cho cấp dưới mắc những sai lầm có thể gây nguy

hiểm cho tổ chức hay cho vị trí của cấp ở dưới trong công ty, song việc thường xuyên kiểm

tra cấp dưới nhằm tin chắc rằng họ không phạm phải một sai lầm nào cả sẽ thực sự làm cho

việc uỷ quyền không thể thực hiện được. Vì bất kì ai cũng có thể mắc phải những sai lầm, một

cấp dưới phải được phép mắc phải sai lầm và thiệt hại của chúng phải xét đến trong việc đầu

tư để phát triển con người.

Khuyên bảo kiên trì, yêu cầu sự chỉ đạo hay thấy rõ các vấn đề và giải thích chu đáo

các mục tiêu, chính sách là một vài trong số những vũ khí mà nhà quản trị muốn uỷ quyền có

kết quả có thể sử dụng.

- Sẵn sàng tin cậy cấp dưới: liên quan chặt chẽ với tính sẵn sàng cho phép cấp dưới

mắc sai lầm là tính sẵn sàng tin cậy vào cấp dưới. Cấp trên không còn cách lựa chọn nào khác

ngoài việc tin cậy vào cấp dưới của mình, vì việc uỷ quyền chứa đựng một thái độ tin cậy của

cả hai bên. Sự sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi. Do cấp dưới không thể giao

phó trách nhiệm thực hiện, cho nên họ không thể giao phó quyền lực trừ phi họ sẵn sàng tìm

ra cách thức để tự đảm bảo rằng quyền lực đang được sử dụng vì các mục tiêu và kế hoạch

của doanh nghiệp hay bộ phận. Việc thiết lập các hoạt động kiểm tra có kết quả là một trong

những nghệ thuật phức tạp nhất. Đương nhiên việc kiểm tra không thể thiết lập và thực thi

được nếu không có mục tiêu, kế hoạch và chính sách được áp dụng làm tiêu chuẩn cơ bản để

đánh giá các hoạt động của cấp dưới.