Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng (Phần 2)
- 126 -
Quản trị chuỗi cung ứng
CHƯƠNG 5 :
QUẢN TRỊ MUA HÀNG
Mục tiêu của chương:
Định nghĩa vai trò của mua hàng
Đánh giá tầm quan trọng của việc mua hàng trong chuỗi cung ứng
Lựa chọn nhà cung ứng phù hợp
Thảo luận các bước của qui trình mua hàng
Mô tả mua hàng trực tuyến và các lợi thế của mua hàng trực tuyến
Bàn về các thỏa thuận khác nhau về việc mua hàng
I. GIỚI THIỆU VỀ MUA HÀNG
1. Mua hàng và việc mua hàng
Trong các chương trước, chúng ta đã mô tả việc hoạch định chuỗi cung ứng. Việc
hoạch định bắt đầu với các mục tiêu chiến lược, và kế đến tổ chức các dòng nguyên liệu,
đảm bảo rằng các nguồn lực là sẵn sàng, và thường xuyên tìm các phương pháp tốt hơn.
Nhưng chúng ta đã không thật sự thảo luận cơ chế để bắt đầu dòng nguyên vật liệu. Phần
này được cung ứng bởi bộ phận thu mua hoặc mua hàng.
Trong chuỗi cung ứng, mỗi tổ chức mua các nguyên vật liệu từ những nhà cung ứng ở
mắc xích trước nó, gia tăng giá trị và bán chúng cho khách hàng ở mắc xích tiếp theo. Mỗi
tổ chức, mua và bán các nguyên vật liệu xuyên suốt toàn bộ chuỗi cung ứng. Điểm bắt đầu
của mỗi dịch chuyển là việc mua hàng. Đó là thông điệp mà tổ chức gửi đến nhà cung ứng,
“chúng tôi đồng ý với các điều khoản, vậy hãy gửi cho chúng tôi nguyên vật liệu và chúng
tôi sẽ thanh toán’. Quản trị mua hàng (purchasing management) được nhìn nhận lại với tư cách
là một trong những yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, quản trị mua hàng lại
được nhìn nhận khác nhau tùy theo cách tiếp cận.
Theo cách tiếp cận quá trình: Quản trị mua hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo điều hành và kiểm soát hoạt động mua hàng của doanh nghiệp thương mại nhằm thực
hiện mục tiêu bán hàng.
Theo cách tiếp cận tác nghiệp: Quản trị mua hàng là quản trị bằng các bước công việc
như xác định nhu cầu, tìm và lựa chọn nhà cung cấp, theo dõi và kiểm tra việc giao nhận,
đánh giá kết quả mua hàng nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định.
Quá trình mua hàng là quá trình phân tích để đi đến quyết định mua hàng gì? Mua của
ai, với số lượng và giá cả như thế nào. Đây là một quá trình phức tạp được lặp đi, lặp lại
thành một chu kì, liên quan đến việc sử dụng các kết quả phân tích các yếu tố trong quản lí,
cung ứng. Việc mua hàng đưa ra cơ chế bắt đầu và kiểm soát dòng nguyên vật liệu trong
chuỗi cung ứng.
Mua hàng là một chức năng có nhiệm vụ thu thập tất cả các nguyên vật liệu cần thiết
cho tổ chức. Nhiều giao dịch không phải thuộc loại mua hàng, mà bao gồm cả việc thuê,
hợp đồng, trao đổi, quà tặng, mượn... Vì vậy một số người thích sử dụng thuật ngữ “mua
hàng”. “Mua hàng” và “thu mua” thường có ý nghĩa như nhau. Thông thường, mặc dù việc
mua hàng thường để chỉ việc mua thật sự, trong khi thu mua (mua, thuê, hợp đồng...) cũng
như những công việc liên quan đến việc lựa chọn các nhà cung ứng, thương lượng, thỏa
thuận các điều khoản, thực hiện, kiểm soát năng lực của nhà cung ứng, nhận nguyên vật liệu,
vận chuyển, kho hàng và nhận hàng hóa từ các nhà cung ứng.
- 127 -
Chương 5 -
Quản trị mua hàng
Mua hàng thường không tự thực hiện việc vận chuyển nguyên vật liệu, mua hàng tập
trung vào việc tổ chức việc chuyển giao chúng. Mua hàng chyển thông điệp về những
nguyên vật liệu cần thiết, và sắp xếp sự thay đổi quyền sở hữu và vị trí của chúng. Nhưng
chức năng khác, như vận chuyển, mới thật sự dịch chuyển chúng. Do vậy việc mua hàng nói
chung liên quan đến việc xử lý thông tin. Bộ phận mua hàng thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn,
phân tích chúng và chuyển thông tin trong chuỗi cung ứng.
2. Tầm quan trọng của mua hàng
Quản trị mua hàng có ý nghĩa quan trọng đối với một doanh nghiệp thể hiện ở nội
dung và yêu cầu của hoạt động này: hoạch định, tổ chức, kiểm soát hoạt động mua hàng sao
cho mua được hàng thường xuyên, đều đặn và kịp thời, cung cấp hàng hoá phù hợp với nhu
cầu về số lượng, cơ cấu, chủng loại với chất lượng tốt, giá cả hợp lí. Quản trị mua hàng
được phản ánh thông qua việc phân tích các bước của quá trình mua hàng đó là việc phân
tích, lựa chọn để đi đến quyết định mua hàng. Đây là quá trình phức tạp được lặp đi, lặp lại
thành một chu kì. Mua hàng liên quan đến việc sử dụng các kết quả phân tích các yếu tố
trong quản trị chuỗi cung ứng như: đánh giá môi trường chung hiện tại và tương lai; thực
trạng về cung cầu hàng hoá đó trên thị trường; cơ cấu thị trường của sản phẩm; giá cả hiện
hành và dự báo; thời hạn giao hàng và các điều kiện, điều khoản; tình hình tài chính; lãi suất
trong nước và ngoài; chi phí lưu kho và hàng loạt các vấn đề khác. Tổ chức tốt việc mua
hàng là cơ sở để thực hiện các mục tiêu của quản trị mua hàng và nói rộng ra là của doanh
nghiệp.
Bạn có thể dễ dàng nhận ra tại sao việc mua hàng lại quan trọng. Nếu chúng ta nhìn
với quan điểm rộng, việc mua hàng hình thành mối liên kết cơ bản giữa các tổ chức trong
chuỗi cung ứng, và nó cung cấp cơ chế cho việc phối hợp các dòng nguyên vật liệu giữa
khách hàng và nhà cung ứng. Tại mỗi điểm trong chuỗi cung ứng, việc mua hàng chuyển
thông điệp ra tuyến sau nhằm mô tả những gì mà khách hàng mong muốn, và chuyển thông
điệp ra tuyến trước nhằm thông tin những gì mà các nhà cung ứng sẵn có. Sau đó thương
lượng các điều khoản và điều kiện giao hàng.
Nếu chúng ta nhìn hạn chế hơn, việc mua hàng rõ ràng là một chức năng cơ bản trong
mỗi tổ chức. Chúng ta biết rằng mỗi tổ chức cần cung ứng các nguyên vật liệu và việc mua
hàng đảm nhiệm công việc này cho tổ chức. Nếu việc mua hàng thực hiện kém, các nguyên
vật liệu không đến kịp, hoặc những nguyên vật liệu bị lỗi được chuyển đến, hoặc với số
lượng không đúng, hoặc không đúng lúc, hoặc với chất lượng kém, hoặc với mức giá quá
cao, hoặc với dịch vụ khách hàng quá thấp và vvv...Chúng ta có thể nhận thức được tầm
quan trọng của mua hàng qua tình huống của tập đoàn Sear Roebuck
Sears Roebuck là nhà bán lẻ lớn ở Mỹ. Thành lập vào năm 1886, bây giờ công ty đạt doanh
thu hơn 40 tỉ $ mỗi năm. Phần lớn sự tăng trưởng trong thời gian đầu của Sears là dựa vào
việc cung ứng hàng hóa cho các nông trại ở các thảo nguyên xa xôi. Vào năm 1913, danh
mục của doanh nghiệp gồm có 1500 trang với hàng ngàn mặt hàng từ boxes of match đến hẳn
một ngôi nhà hoàn chỉnh. Khách hàng ở bất kỳ nơi nào cũng có thể gửi bưu điện đơn đặt
hàng của họ hoặc gửi trực tiếp đến văn phòng của hãng, và sẽ nhận được hàng chuyển đến
bằng đường bưu điện hoặc tàu hỏa. Các khách hàng của họ luôn thỏa mãn, khi công ty cung
cấp cho họ dịch vụ bảo hành như sau:
“Nếu vì bất kỳ lý do nào mà bạn không hài lòng với bất kỳ mặt hàng nào mà bạn đã mua từ
hãng chúng tôi, chúng tôi mong bạn hãy trả lại nó cho chúng tôi và chúng tôi sẽ chịu chi phí.
Chúng tôi sẽ đổi nó bằng đúng thứ mà bạn muốn hoặc sẽ trả lại tiền cho bạn, bao gồm cả phí
vận chuyển mà bạn đã phải chi trả”
Họ đã duy trì truyền thống này và vẫn còn quảng cáo “sự thỏa mãn được bảo đảm hoặc bạn
sẽ được trả lại tiền”. Theo Ackerman và Brewer việc kinh doanh qua đơn đặt hàng qua thư
kiểu này có một số đặc tính quan trọng liên quan đến hậu cần:
- 128 -
Quản trị chuỗi cung ứng
Những nhà cung ứng hậu cần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
Tiếp xúc trực tiếp cho phép đặt hàng chính xác hơn
Hệ thống trao đổi thông tin hiệu quả là điều cốt lõi
Các đơn hàng nhỏ hơn bình thường
Khách hàng đòi hỏi nhiều hơn và mong muốn có dịch vụ tốt hơn
Việc vận chuyển phức tạp hơn
Bạn có thể nhận thức được tầm quan trọng của việc mua hàng từ ví dụ sau. Trong nửa
đầu thế kỷ 20 các nông trại ở Mỹ có thể bị cô lập. Tập đoàn Sears Roebuck đã đưa ra một
cách thức mua hàng mới tạo ra các nông trại khả năng tiếp cận với các sản phẩm như những
dân cư khác.
Việc mua hàng không chỉ quan trọng, mua hàng còn chiếm một phần chi tiêu lớn. đối với
một công ty sản xuất điển hình, 60% chi tiêu là dành cho nguyên vật liệu, với những công ty như
GM thì chi tiêu hơn 50 tỉ $ mỗi năm. Do vậy việc mua hàng chịu trách nhiệm một cách trực tiếp
đối với phần lớn chi tiêu của công ty, và chỉ một cải tiến nhỏ ở khâu này cũng đem lại lợi ích
đáng kể. Giả sử công ty mua nguyên vật liệu với chi phí 60$, chi phí cho việc vận hành là 40$ và
sau đó bán với giá 110$. Rõ ràng là công ty có lợi nhuận 10$ mỗi sản phẩm. Bây giờ giả sử rằng
khâu mua hàng thỏa thuận được một khoản chiết khấu 5% cho nguyên vật liệu. Chi phí nguyên
vật liệu bây giờ là 60*0.95=57$, và với cùng mức giá như trên, khoản tiết kiệm 3$ ở trên cấu
thành vào lợi nhuận trên mỗi sản phẩm bán ra. Lợi nhuận trên mỗi sản phẩm bây giờ là 13$, 5%
cắt giảm chi phí nguyên vật liệu làm lợi nhuận tăng 30%.
N A
H
I N M A
G E M E N T
ꢀ
S U P P Y C
A
TÌNH HUỐNG THỰC TẾ
Năm ngoái công ty Đại Hồng có tổng doanh thu là 108 triệu USD. Chi phí trực tiếp của
công ty là 58 triệu USD cho nguyên vật liêu, 27 triệu USD cho nhân công và 12 triệu
USD cho chi phí cố định. Kết quả của việc giảm chi phí nguyên vật liệu 1% là gì? Nếu
chi phí nguyên vật liệu không giảm, doanh thu phải tăng lên bao nhiêu, hoặc chi phí cố
định phải giảm đi bao nhiêu để có cùng kết quả như trên?
Bài giải
Lợi nhuận của năm vừa qua là 108 – (58 + 27 + 12) = 11 triệu USD
Nếu chi phí nguyên vật liệu giảm 1%, nó sẽ còn là 58 * 0.99 = 57.42 triệu
USD. Do vậy lợi nhuận tăng lên 108 – (57.42 + 27 + 12) = 11.58 triệu USD.
Giảm 1% chi phí nguyên vật liệu làm tăng 5.3% lợi nhuận. Tỉ suất lợi nhuận trên
doanh thu tăng từ 10.2% lên 10.7%.
Nếu chi phí nguyên vật liệu không đổi, và giả định rằng các chi phí khác cũng giữ
nguyên tỉ lệ, vậy doanh thu phải tăng 5.3% lên 114 triệu $ để có cùng mức tăng
lợi nhuận như trên
Để lợi nhuận tăng lên như trên chi phí cố định phải giảm 0.58 triệu USD hoặc
4.8%.
Trong những năm gần đây vị trí của công tác mua hàng trở nên rộng hơn và trở thành một
chức năng cơ bản có thể kiểm soát hầu hết chi tiêu của tổ chức. Kết quả là, chức năng này đã
nhận được nhiều sự quan tâm. Thông thường việc mua hàng được xem là một công việc văn
phòng, mua nguyên vật liệu được yêu cầu. Tuy nhiên mua hàng hiện nay trở thành một chức
năng quản lý quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp. Xu hướng này được khuyến khích
- 129 -
Chương 5 -
Quản trị mua hàng
bằng sự thay đổi khuôn khổ của việc mua hàng. Chuỗi cung ứng trở nên ngắn hơn khi ngày càng
nhiều khách hàng sử dụng Web hoặc tránh các cấp trung gian của các nhà cung ứng; các liên
minh đang giảm số lượng nhà cung ứng mà mỗi tổ chức sử dụng, số lượng mua tăng lên khi các
công ty tập trung vào những hoạt động cốt lõi của mình và thuê gia công bên ngoài nhiều hơn;
khách hàng yêu cầu nhiều hơn về sản phẩm và các điều kiện mua hàng. Những yếu tố này và
những yếu tố khác, càng làm nổi bật vị trí của công tác mua hàng. Với bối cảnh trên, không có gì
ngạc nhiên rằng việc mua hàng đóng vai trò quản lý quan trọng trong tổ chức.
3. Mục đích của mua hàng
Mục đích chung của công tác mua hàng là đảm bảo rằng tổ chức được cung ứng nguyên
vật liệu một cách tin cậy. Với mục đích chung này, chúng ta có thể phát triển các mục tiêu cụ thể
sau:
Tổ chức dòng luân chuyển nguyên vật liệu uy tín và không bị gián đoạn trong tổ chức
Tiếp cận thường xuyên với các bộ phận sử dụng, phát triển mối quan hệ và hiểu nhu
cầu của họ
Tìm kiếm các nhà cung ứng tốt, làm việc thường xuyên với họ và phát triển mối quan
hệ cùng có lợi
Mua đúng nguyên vật liệu cần và đảm bảo rằng chúng có chất lượng có thể chấp nhận,
được giao hàng đúng thời gian và đúng địa điểm yêu cầu và đáp ứng được yêu cầu của
bất kỳ bộ phận nào
Thương lượng mức giá và các điều kiện mua bán phù hợp
Giữ mức tồn kho thấp, xem xét chính sách tồn kho, các khoản đầu tư, các chuẩn mực
và các nguyên vật liệu sẵn có …
Dịch chuyển nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng thật nhanh, giao hàng khi cần thiết
Nắm bắt tình hình, bao gồm cả việc tăng giá sắp xảy ra, sự khan hiếm hàng, các sản
phẩm mới….
4. Tổ chức việc mua hàng
Cách thức mà công tác mua hàng được tổ chức rõ ràng là phụ thuộc vào loại hình và qui
mô của tổ chức. Trong một tổ chức nhỏ, một người có thể đảm nhiệm toàn bộ công tác mua hàng,
các chính sách và cả việc quản lý. Trong tổ chức cỡ trung, thì phải có một bộ phận với sự tham
gia của nhiều vai trò khác nhau như người mua, người tiến hành, người thủ kho và thư ký. Một
tổ chức lớn thì lại cần cả hàng trăm người cùng phối hợp để thực hiện một số lượng lớn công
việc mua hàng.
Thông thường việc mua hàng được tổ chức như một bộ phận riêng lẻ để tận dụng các lợi
ích của việc mua hàng được tập trung hóa. Những lợi ích này bao gồm:
Kết hợp tất cả các đơn đặt hàng cùng một loại nguyên vật liệu lại để tận dụng được
các khoản chiết khấu số lượng lớn.
Phối hợp các hoạt động có liên quan để giảm chi phí vận chuyển, giữ tồn kho và quản
lý.
Loại bỏ những công việc lặp lại và các hành động không có kế hoạch
Tiếp xúc một cách nhất quán với các nhà cung ứng và cung cấp cho họ thông tin và
dịch vụ nhất quán.
Phát triển các kỹ năng chuyên biệt và cải thiện các hoạt động tác nghiệp về mua hàng
- 130 -
Quản trị chuỗi cung ứng
Cho phép các bộ phận khác tập trung vào công việc chính của họ mà không phải chi
phối vào việc mua hàng
Tập trung trách nhiệm đối với việc mua hàng sẽ làm cho công tác kiểm soát dễ dàng
hơn.
Những lợi ích này có thể được xem xét, nhưng việc mua hàng tập trung cũng có những
điều cần phê phán. Nếu bạn làm việc trong một văn phòng ở Leeds, có vẻ không phù hợp lắm để
bạn thông tin cho bộ phận mua hàng ở Milton Keynes (cách nhau 450km) để mua các nguyên vật
liệu từ nhà cung ứng tại Bradford (chỉ cách 20km). Dù sao, hệ thống này cũng đem lại nhiều ích
lợi chung. Tuy vậy, các tổ chức hoạt động trong một phạm vi địa lý rộng nhận thức được vấn đề
của việc mua hàng tập trung này, và có thể sử dụng cách mua hàng theo từng vùng địa lý. Điều
này, tất nhiên, sẽ đem lại lợi ích. Các văn phòng ở từng địa phương sẽ biết rõ hơn về bối cảnh và
văn hóa ở địa phương, có mối quan hệ tốt hơn với các nhà cung ứng, hành động linh hoạt hơn,
chi phí vận chuyển thấp hơn…
II. LỰA CHỌN NHÀ CUNG ỨNG
1. Các nhà cung ứng chất lượng
Có thể nói rằng, phần quan trọng nhất của việc mua hàng là tìm được đúng người cung ứng.
Có một sản phẩm được thiết kế tốt không có ý nghĩa gì, nếu nhà cung ứng có khả năng phân phối
sản phẩm đó. Hãy tưởng tượng, bạn đang làm việc cho một dự án và muốn mua một số nguyên
vật liệu quan trọng – có thể là một cây cầu đúc sẵn cho một dự án xây dựng. Bạn sẽ phải xác
định hai yếu tố. Thứ nhất, là một thiết kế sản phẩm thỏa mãn được nhu cầu của bạn. Và thứ hai,
là một nhà cung ứng có thể đảm bảo cung ứng sản phẩm đúng như được thiết kế. Nói cách khác,
nhà cung ứng phải có khả năng làm việc, cung cấp chất lượng cao, làm việc đúng kế hoạch với
chi phí chấp nhận được… Thời gian dự kiến là 4 giờ cho hành trình bằng tàu hỏa có vẻ là một
dịch vụ tốt, nhưng nó sẽ ít có giá trị hơn nếu người lái tàu không thật sự thực hiện kế hoạch đó.
Khâu mua hàng bắt đầu công việc mua hàng, nhưng nhà cung ứng lại đảm nhận phần kết
thúc. Đó là người có thể thật sự cung ứng những nguyên vật liệu mà công ty cần. Nói chung, tổ
chức tìm kiếm những nhà cung ứng:
Đảm bảo về mặt tài chính với triển vọng lâu dài
Có khả năng và năng lực để cung ứng các nguyên vật liệu cần thiết
Cung ứng một cách chính xác những nguyên vật liệu yêu cầu
Gửi các nguyên vật liệu với chất lượng cao được bảo đảm
Cung ứng đúng thời hạn, đáng tin cậy với thời gian ngắn
Định mức giá và các thỏa thuận về tài chính chấp nhận được
Nhạy bén với những nhu cầu và thay đổi của khách hàng
Có kinh nghiệm và chuyên gia về các sản phẩm của mình
Có danh tiếng tốt
Sử dụng các hệ thống mua hàng dễ sử dụng và thuận tiện
Đã từng sử dụng thành công trong quá khứ và có thể phát triển mối quan hệ dài hạn
Trong các bối cảnh khác nhau, nhiều yếu tố khác có thể quan trọng, như vị trí thuận tiện,
khả năng đáp ứng các yêu cầu đa dạng...
Hầu hết các tổ chức đều có danh sách các nhà cung ứng đã từng cung cấp dịch vụ tốt trong
quá khứ, hoặc những nhà cung ứng được biết đến là uy tín. Nếu không có nhà cung ứng nào có
- 131 -
Chương 5 -
Quản trị mua hàng
thể chấp nhận được trong danh sách, tổ chức sẽ phải tìm ra một nhà cung ứng. Các nhà cung ứng
những mặt hàng có giá trị thấp có thể được tìm thấy trong các tạp chí thương mại, tờ rơi hoặc
thông qua các tiếp xúc thương mại. Các mặt hàng đắt tiền hơn cần phải nỗ lực tìm kiếm và điều
này có thể mất nhiều thời gian. Cách hữu hiệu để lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất cho một sản
phẩm bao gồm các bước sau:
Tìm kiếm các nhà cung ứng khác nhau
Xây dựng danh sách gồm nhiều nhà cung ứng có chất lượng có thể cung ứng sản phẩm
So sánh các nhà cung ứng trong danh sách và loại bỏ những nhà cung ứng, vì bất kỳ lý
do gì, ít phù hợp
Tiếp tục loại bỏ những nhà cung ứng cho đến khi bạn có một danh sách ngắn hơn
(thường bốn hoặc năm) những nhà cung ứng hứa hẹn nhất.
Chuẩn bị bảng yêu cầu, hoặc yêu cầu bảng chào giá, và gửi nó cho các nhà cung ứng
còn lại trong danh sách
Nhận đơn xin đấu thầu từ các nhà cung ứng
Thực hiện việc đánh giá sơ bộ các nhà thầu và loại bỏ những nhà cung ứng có vấn đề
quan trọng
Thực hiện việc đánh giá về mặt kỹ thuật để biết liệu các sản phẩm có đáp ứng được tất
cả các yêu cầu chuyên biệt không
Thực hiện việc đánh giá về mặt kinh tế để so sánh chi phí và các điều kiện khác
Sắp xếp các cuộc họp để thảo luận về việc đấu thầu với các nhà cung ứng còn lại
Thảo luận các điều kiện đấu thầu, theo đó những điều kiện cụ thể phải được thống
nhất
Lựa chọn nhà cung ứng phù hợp nhất để đặt hàng
Sắp xếp một cuộc họp trước khi ký kết để đưa ra tất cả những chi tiết bổ sung sau
cùng
Giao đơn đặt hàng cho nhà cung ứng được chọn
Đây rõ ràng là một thủ tục mất nhiều thời gian, nhưng lưu ý rằng một nhà cung ứng tồi có
thể gây ra nhiều vấn đề hơn so với nguyên vật liệu kém. Toàn bộ thủ tục sẽ chỉ được áp dụng đối
với những trường hợp mua hàng quan trọng, và nếu bạn mua bút ở cửa hàng gần cơ quan thì nhà
cung ứng nào cũng tốt như nhau. Thông thường, một tổ chức sẽ dành ít thời gian để tìm kiếm các
nhà cung ứng khác nhau khi:
Mua nguyên vật liệu giá trị thấp
Chỉ có một nhà cung ứng duy nhất
Đã từng làm ăn thành công với một nhà cung ứng
Không có đủ thời gian để thương lượng nhiều
Tổ chức có chính sách lựa chọn một kiểu nhà cung ứng cụ thể
Đôi khi, đặc biệt với công việc của chính phủ, việc mua hàng phải rõ rằng, bình đẳng, và
tất cả các nhà cung ứng tiềm năng đều phải có được cơ hội đăng ký báo giá. Thay vì hình thành
một danh sách ngắn các nhà cung ứng đủ chất lượng, tổ chức sẽ truyền thông rằng doanh nghiệp
đang tìm kiếm báo giá về một công việc hoặc nguyên vật liệu cụ thể. Tổ chức so sánh tất cả các
bản đăng ký đấu thầu khác nhau và lựa chọn ra một nhà thấu đáp ứng tốt nhất các tiêu chuẩn đề
ra. Cách làm này được gọi là bỏ thầu mở. Một vài điều chỉnh nhằm giảm các nỗ lực quản lý bằng
- 132 -
Quản trị chuỗi cung ứng
cách đặt ra một vài yêu cầu đối với nhà cung ứng, chẳng hạn dựa trên kinh nghiệm, qui mô hoặc
tình hình tài chính. Và cách này được gọi là bỏ thầu giới hạn.
Như bạn có thể thấy, chúng ta đang bàn về việc các khách hàng lựa chọn nhà cung ứng –
và giả định rằng các nhà cung ứng đều mong muốn phục vụ tất cả khách hàng mà họ có thể tìm
thấy. Đây là điều thông thường, tuy nhiên đôi khi các nhà cung ứng có sức mạnh thương lượng
hơn và họ sẽ là người lựa chọn khách hàng của mình. Điều này có thể xảy ra khi nhà cung ứng là
một nhà độc quyền hoặc bán độc quyền, về một vài loại nguyên vật liệu. Nó cũng có thể diễn ra
trong ngắn hạn đối với một số hàng tiện dụng như dầu, và các nhà cung ứng lựa chọn các khách
hàng mà họ sẽ cung ứng, có thể họ thích những khách hàng lớn hơn, những người này trả nhiều
hơn hoặc những người có những thỏa thuận lâu dài. Trong những trường hợp này nhà cung ứng
có sức mạnh hơn, như được minh họa trong hình 5-1.1
Nhà cung ứng có
quyền lực mạnh
Liên minh phụ
thuộc lẫn nhau
Cạnh tranh- ít
phụ thuộc
Khách hàng có
quyền lực mạnh
Số lượng nguyên vật liệu của nhà
cung ứng bán cho khách hàng
Hình 5-1: Sức mạnh tương đối của khách hàng và của nhà cung ứng
2. Số lượng nhà cung ứng
Chúng ta đã thảo luận xu hướng mối quan hệ đối tác và liên minh lâu dài. Điều này chắc
chắn sẽ dẫn tổ chức đến một nhà cung ứng duy nhất, dù là cho mỗi nguyên vật liệu, hoặc cho
hàng loạt các nguyên vật liệu khác nhau. Một số tổ chức cho rằng nguồn cung ứng duy nhất này
khiến họ dễ bị đổ vỡ tùy thuộc vào năng lực của một công ty, và họ có một số vấn đề nếu có điều
gì đó không đúng xảy ra. Nếu một nhà cung ứng duy nhất các linh kiện quan trọng gặp phải vấn
đề về tài chính, tổ chức có thể, mặc dù không phải vì lỗi của mình, cũng phải dừng việc sản xuất.
Để tránh điều này, một số tổ chức có chính sách mua cùng nguyên vật liệu từ một số nhà cung
ứng có cạnh tranh với nhau. Họ có thể sử dụng rules of thumb như “không bao giờ để một nhà
sản xuất chiếm hơn 20% tổng doanh thu; không bao giờ để một khách hàng nắm giữ hơn 50%
tổng nguồn lực”2. Sự lựa chọn phụ thuộc vào từng tình huống cụ thể, nhưng chúng ta có thể liệt
kê một số lợi ích của chính sách này:
Lợi ích của việc chỉ sử dụng một nguồn cung ứng duy nhất:
-
Mối quan hệ chặt chẽ hơn giữa khách hàng và nhà cung ứng, thường được hình
thành dưới dạng liên minh hoặc đối tác
-
-
Cam kết của các bên để mối quan hệ thành công
Kinh tế theo qui mô và giảm giá cho đơn hàng số lượng lớn
1 1 Scott C. and Westbrook R. (1991) New strategic tool for supply chain management, International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management, 21(1), 23–33.
2 Perry R. (1998) Quoted in Lawless J. ‘Challenges of going global’, Sunday Times, 26/4/98.
- 133 -
Chương 5 -
Quản trị mua hàng
-
Truyền thông dễ dàng, thủ tục quản lý đơn giản và giảm thiểu cho các đơn hàng lặp
lại
-
-
Ít có sự biến động về nguyên vật liệu và việc cung ứng chúng
Dễ giữ các yêu cầu, các điều kiện… một cách bí mật
Các lợi thế của việc sử dụng nhiều nguồn cung ứng
-
-
Sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng làm giảm giá
Có ít rủi ro gián đoạn việc cung ứng, vấn đề này có thể tránh được bằng cách chuyển
sang nhà cung ứng khác
-
-
Có thể dễ dàng giải quyết vấn đề nhu cầu đa dạng
Liên quan đến nhiều tổ chức có thể cho phép tiếp cận với thông tin và kiến thức rộng
hơn
-
-
Khuyến khích đổi mới và cải tiến nhiều hơn
Không dựa vào việc tin tưởng một tổ chức bên ngoài
Các tổ chức sử dụng nhiều nhà cung ứng hơn khi họ muốn tránh các vấn đề có thể xảy ra.
Một cách khác để thực hiện điều này là mua dự phòng. Theo cách thức đơn giản nhất, đó là khi
một tổ chức đặt mua nhiều nguyên vật liệu hơn so với nhu cầu hiện tại và dự trữ tồn kho. Một
cách khác là sử dụng các hợp đồng cung ứng nguyên vật liệu tại những thời điểm cụ thể trong
tương lai. Cả hai cách này đều đem lại lợi ích. Trước hết, chúng đảm bảo việc cung ứng trong
một vài thời kỳ trong tương lai và tối thiểu hóa các tác động của những gián đoạn có thể xảy ra.
Thứ hai, giá của nguyên vật liệu là cố định, sẽ tránh được sự tác động của giá tăng hoặc tính
không chắc chắn của giá. Tất nhiên, mọi thứ đều có thể không đúng như dự kiến. Công ty mà tổ
chức ký kết hợp đồng dài hạn có thể không kinh doanh nữa, hoặc kho hàng của họ bị cháy,
nhưng những rủi ro này có xác suất nhỏ hơn. Có lẽ an toàn nhất đối với tổ chức là tự mình dự trữ,
nhưng điều này lại có chi phí cao hơn; việc thỏa thuận một hợp đồng cung ứng trong tương lai có
chi phí thấp, nhưng nó lại không loại bỏ được nhiều rủi ro (và đây cũng có thể là một thỏa thuận
tồi khi giá của nguyên vật liệu lại giảm trong tương lai).
3. Đánh giá năng lực của nhà cung ứng
Hầu hết các tổ chức đều đánh giá các nhà cung ứng của họ để đảm bảo rằng họ tiếp tục cung
ứng dịch vụ làm thỏa mãn mình. Hoạt động này được gọi là đánh giá các nhà cung ứng hoặc
đánh giá người bán. Thường thì điều này được thực hiện một cách thân thiện bằng một đánh giá
mang tính chủ quan, đôi khi sử dụng những thước đo phức tạp cho từng mảng về năng lực. Hầu
hết các tổ chức đều sử dụng một thỏa thuận về quan điểm hợp lý về năng lực, và cần phải có một
số lượng nỗ lực hợp lý. Một cách tiếp cận thường gặp là sử dụng một danh sách kiểm tra gồm các
nhân tố quan trọng và kiểm tra xem liệu nhà cung ứng có đáp ứng các tiêu chuẩn trong đó hay
không. Danh sách kiểm tra sẽ đề cập đến việc liệu nhà cung ứng có tình trạng tài chính tốt hay
không; họ có cung ứng đúng thời hạn không; chất lượng nguyên vật liệu có đủ cao không; liệu họ
có các hỗ trợ về kỹ thuật không; giá của họ có cạnh tranh không… Nếu nhà cung ứng không đáp
ứng bất kỳ tiêu chuẩn nào thì khách hàng sẽ thảo luận về việc cải thiện hoặc tìm kiếm nguồn cung
mới. Mục đích không thật sự là thay thế các nhà cung ứng hiện tại, mà là để kiểm soát năng lực,
xác định những lĩnh vực cần cải tiến và thống nhất về cách thức tốt nhất để đạt được những cải
thiện đó. Chỉ đến lúc cuối tổ chức mới nên bắt đầu tìm kiếm những nhà cung ứng mới.
Một cách tiếp cận hữu ích hơn đánh giá nhà cung ứng ở các khía cạnh năng lực khác nhau.
Chẳng hạn, họ cho mỗi nhà cung ứng điểm 10 cho việc cung ứng đúng hạn, và nếu điểm của một
nhà cung ứng giảm dưới 8, họ có thể thảo luận về những cách thức cải thiện năng lực. Mặc dù
cách tiếp cận này có vẻ thuyết phục, nhưng vẫn có thể gặp một số khó khăn đáng kể. Chẳng hạn,
làm thế nào bạn có thể xác định những nhân tố quan trọng nhất liên quan đến năng lực của nhà
- 134 -
Quản trị chuỗi cung ứng
cung ứng, tầm quan trọng tương đối của mỗi nhân tố đó, năng lực hiện tại được đánh giá và mức
năng lực thấp nhất có thể chấp nhận được? Mỗi vấn đề này lại phải được giải quyết từ việc kết
hợp thảo luận và thống nhất, thay vì là xuất phát từ những than đo chính xác hơn. Kết quả là quan
điểm mang tính chủ quan, có thể hữu ích nhưng lại không chứa đựng những yếu tố đo lường
khách quan.
Lựa chọn nhà cung cấp: Doanh nghiệp nên cân nhắc và đánh giá kỹ năng lực cũng như các
tiêu chí khác khi quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Công ty không nên chỉ phụ thuộc vào một
nhà cung cấp. Muốn vậy phải nghiên cứu toàn diện và kĩ các nhà cung cấp trước khi đưa ra quyết
định chọn lựa, phải đánh giá được khả năng hiện tại và tiềm ẩn của họ trong việc cung ứng hàng
hoá cho doanh nghiệp. Việc lựa chọn nhà cung cấp với giá rẻ nhất cũng như với chi phí vận tải
nhỏ nhất ảnh hưởng không nhỏ tới giá thành sản phẩm, làm tăng lợi nhuận. Vì vậy việc lựa chọn
nhà cung cấp có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị.
Có nhiều quan điểm khác nhau về lựa chọn nhà cung cấp. Quan điểm truyền thống cho rằng
phải thường xuyên chọn nhà cung cấp vì có như thế mới có thể lựa chọn được nhà cung cấp với
giá cả đem lại với chi phí thấp nhất. Họ thường thay đổi nhà cung cấp bằng các biện pháp: thường
xuyên tính toán lựa chọn người cấp hàng, tổ chức đấu thầu cho mỗi lần cấp hàng... Quan điểm
hiện đại thông qua việc tích hợp các chức năng ví dụ thông qua hoạt động marketing lựa chọn
người cấp hàng thường xuyên cấp hàng với độ tin cậy cao, chất lượng đảm bảo và giá cả hợp lý...
Để đánh giá năng lực nhà cung cấp, doanh nghiệp nên sử dụng nhiều tiêu chí và đánh giá
nhà cung cấp trên nhiều phương diện khác nhau. Doanh nghiệp có thể sử dụng các tiêu chí sau để
đánh giá nhà cung cấp:
Vị thế và uy tín của nhà cung cấp trên thương trường. Doanh nghiệp nên đánh giá nhà
cung cấp trên cơ sở vị thế của họ trên thị trường và uy tín về chất lượng sản phẩm, uy
tín trong việc giao nhận hàng hoá
Khả năng tài chính của các nhà cung cấp: họ đang ở giai đoạn ổn định và phát triển
với tình hình tài chình lành mạnh hay đang trong thời kì thua lỗ và có khó khăn về tài
chính.
Vị trí của nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng cũng như vị trí địa lý của nhà cung cấp
vì điều này tác động đến thời gian giao hàng
Các dịch vụ sau bán hàng của nhà cung cấp.
Khả năng thích ứng của nhà cung cấp với thị trường nói chung và những đòi hỏi của
doanh nghiệp nói riêng.
III. QUY TRÌNH MUA HÀNG
1. Các bước trong qui trình mua hàng
Một khi đã lựa chọn nhà cung ứng, tổ chức phải tuân thủ theo một số thủ tục để sắp xếp
việc mua hàng. Hãy tưởng tượng là bạn muốn mua thứ gì đó đắt tiền, chẳng hạn máy tính mới.
Bạn có thể sẽ trải qua một vài giai đoạn như liệt kê các tính năng mà bạn muốn, tìm các hệ thống
có cung cấp các tính năng này, xác định các nhà cung ứng, phát triển một danh sách ngắn các lựa
chọn, so sánh chúng, và chọn cái tốt nhất. Mục tiêu của bạn là tìm ra kết hợp sản phẩm và nhà
cung ứng thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của bạn. Bộ phận mua hàng trong tổ chức cũng thực hiện
đúng như vậy, và theo từng qui trình chuyên biệt cho mỗi đợt mua hàng. Bạn không nên kỳ vọng
rằng một tổ chức như Quân đội Hoa kỳ, nơi mua hàng triệu mặt hàng mỗi ngày, sẽ làm việc
giống như cách của ban chủ nhiệm câu lạc bộ bóng đá Real Madrid khi họ tuyển mộ thêm một
cầu thủ mới. Và Quân đội Hoa kỳ sẽ không ra quyết định mua bút giống như cách mà họ ra
quyết định mua một máy bay chiến đấu.
- 135 -
Chương 5 -
Quản trị mua hàng
Mặc dù những khác biệt hiển nhiên này, chúng ta cũng có thể gợi ý một cách tiếp cận
chung cho việc mua hàng. Quy trình này bao gồm một loạt các bước chung, bắt đầu với việc xác
định người sử dụng có nhu cầu đối với nguyên vật liệu và kết thúc khi các nguyên vật liệu được
chuyển đến. Hình 5-2 thể hiện tóm tắt các bước này.
Bộ phận phụ trách mua
hàng
Bộ phận sử dụng
Nhà cung cấp
1. Xác định nhu cầu
2. Nhận yêu cầu
Xử lý
Yêu cầu mua hàng
Yêu cầu bảng báo giá
3. Nhận yêu cầu
Xử lý
4. Nhận yêu cầu
Xử lý
Gởi bảng báo giá
Thảo luận
Yêu cầu bảng báo giá
5. Nhận đơn đặt hàng
Xử lý
Giao hàng kèm hóa
đơn
6. Nhận và kiểm tra
Chuyển
7. Nhận và kiểm tra
Ủy quyền thanh toán
8. Thu xếp việc thanh toán
Nhận tiền
Hình 5-2: Các bước trong quy trình mua hàng
Bước 1: Đối với bộ phận sử dụng
o Xác định nhu cầu đối với nguyên vật liệu được mua. Mua hàng là hoạt động xuất phát
từ nhu cầu do vậy trước khi mua hàng nhà quản trị phải xác định được nhu cầu mua
hàng của doanh nghiệp trong mỗi thời kì. Thực chất của giai đoạn này là trả lời cho câu
trả lời là mua cái gì, mua bao nhiêu, chất lượng như thế nào.
o Xem xét các nguyên vật liệu sẵn có và chuẩn bị các yêu cầu đặc biệt
o Kiểm tra ngân sách của bộ phận và xin phép mua hàng
o Chuẩn bị và gửi yêu cầu mua hàng đến bộ phận mua hàng
Bước 2: Đối với bộ phận mua hàng:
o Nhận, kiểm tra và kiểm soát các yêu cầu mua hàng
o Xem xét nguyên vật liệu được yêu cầu, tìm trong các kho hiện tại, các sản phẩm thay
thế, các lựa chọn sản xuất khác…và sau khi thảo luận với bộ phận sử dụng khẳng định
lại quyết định mua hàng.
o Tìm và lựa chọn các nhà cung ứng.
o Thương lượng với nhà cung cứng tiềm năng. Sau khi đã có trong tay danh sách các nhà
cung cấp đã lựa chọn, doanh nghiệp tiến hành thương lượng và đặt hàng để đi đến kí
kết hợp đồng mua bán với họ. Thương lượng giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp thực
chất là việc giải bài toán mua hàng với hàm mục tiêu đã xác định và các ràng buộc
bằng các ràng buộc chặt và ràng buộc lỏng. Những ràng này liên quan đến số lượng
hàng hoá, chủng loại hàng hoá, chất lượng hàng hoá, giá cả, các điều kiện liên quan
- 136 -
Quản trị chuỗi cung ứng
đến việc mua hàng, các biện pháp xử lí nếu như vi phạm hợp đồng và để có thể đi được
đến thoả thuận chung thì hai bên cần phải phân chia các ràng buộc chặt và ràng buộc
lỏng.
Bước 3: Đối với nhà cung ứng
o Xem xét yêu cầu báo giá
o Kiểm tra vị thế, tín dụng… của khách hàng
o Xem xét việc làm thế nào có thể thỏa mãn tốt nhất đơn hàng
o Gửi báo giá cho tổ chức, cung cấp các chi tiết về sản phẩm, giá và các điều kiện khác
Bước 4: Công việc tiếp theo của bộ phận cung ứng
o Xem xét các báo giá và đánh giá về mặt kinh tế
o Thảo luận các vấn đề kỹ thuật với bộ phận sử dụng
o Kiểm tra các chi tiết về ngân sách và sự cho phép mua hàng
o Lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất, dựa trên các chi tiết được cung cấp
o Thảo luận, thương lượng và kết luận các điều khoản và điều kiện với nhà cung ứng
o Phác thảo đơn đặt hàng nguyên vật liệu (với các điều khoản và điều kiện kèm theo)
Bước 5: Đối với nhà cung ứng được chọn
o Nhận, xác nhận và xử lý đơn mua hàng
o Tổ chức tất cả các hoạt động cần thiết để cung ứng nguyên vật liệu
o Vận chuyển nguyên vật liệu với chứng từ vận chuyển
o Gửi hóa đơn
Bước 6: Trách nhiệm của bộ phận mua hàng
o Xác nhận nhận hàng
o Thực hiện bất kỳ bước tiếp theo cần thiết nào và xúc tiến
o Nhận, kiểm tra và chấp nhận các nguyên vật liệu
o Thông báo bộ phận sử dụng về nguyên vật liệu đã nhận
Bước 7: Trách nhiệm của bộ phận sử dụng
o Nhận và kiểm tra các nguyên vật liệu
o Cho phép chuyển giao từ ngân sách
o Cập nhật báo cáo tồn kho
o Sử dụng các nguyên vật liệu theo nhu cầu
Bước 8: Hoàn tất quy trình mua hàng
o Thanh toán hóa đơn cho nhà cung ứng
o Đánh giá nội dung của công tác mua hàng. Sau mỗi lần kết thúc hợp đồng mua hàng,
doanh nghiệp cần tổ chức đánh giá kết quả và hiệu quả mua hàng. Cơ sở của việc đánh
giá là những mục tiêu mua hàng được xác định ngay từ đầu cũng như mức độ phù hợp
của hoạt động mua hàng với mục tiêu bán hàng và mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
- 137 -
Chương 5 -
Quản trị mua hàng
Việc đánh giá kết quả mua hàng phải làm rõ những thành công cũng như những mặt
tồn tại của hoạt động mua hàng, đo lường sự đóng góp của các thành viên, từng bộ
phận có liên quan, đồng thời làm rõ trách nhiệm của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận.
Ba bước đầu tiên giúp tìm ra các nguyên vật liệu và nhà cung ứng, và sau đó đi đến phần
quan trọng với việc soạn thảo đơn đặt hàng trong bước 4. Tại bước này tổ chức đồng ý mua các
nguyên vật liệu ở một nhà cung ứng cụ thể, và đơn đặt hàng làm khởi động nhà cung ứng (cùng
với việc hoạch định sản xuất, sắp xếp vận chuyển, tài chính…). Đơn đặt hàng là một phần của
hợp động pháp lý giữa tổ chức và nhà cung ứng của mình. Các bước còn lại kết thúc các chi tiết
về giao hàng.
Qui trình này tương đối phức tạp và liên quan đến nhiều bước, nhiều hồ sơ. Nếu bạn mua
những hàng hóa đắt tiền, những nỗ lực này là tất nhiên – và bạn thật sự phải theo một qui trình
phức tạp hơn nhiều để đáp ứng các đặc tính chuyên biệt của sản phẩm, lựa chọn nhà cung ứng và
thương lượng các điều khoản. Nhưng nếu bạn thực hiện các hợp đồng mua hàng nhỏ, nếu đã có
mối quan hệ với các nhà cung ứng, hoặc chỉ có một nhà cung ứng tin cậy, thì rõ ràng không cần
thiết phải thực hiện toàn bộ qui trình phức tạp trên. Do vậy bạn có thể sử dụng phương pháp làm
việc theo thói quen. Đối với cách làm này, đôi khi chi phí trả để mua hàng lại thấp hơn chi phí
thủ tục mua hàng. Do vậy, phải tìm ra những qui trình mua hàng thật đơn giản và có tính tự động
để cắt giảm chi phí.
Ngoài vấn đề về chi phí, một vấn đề khác trong thủ tục mua hàng qui củ là thời gian thực
hiện. Nó có thể làm chậm lại việc mua hàng đáng lý phải nhanh gọn. Paul Sigarro mua nguyên
vật liệu để may váy áo cho l’Haute Vision ở Stockholm, và nhận thấy rằng việc cung ứng nguyên
vật liệu thường mất một ngày từ nhà cung ứng ở Nice, nhưng việc tổ chức cung ứng này thường
mất 5 tuần3. Điều này củng cố kết quả của cuộc thăm dò trước đây ở Mỹ4 về thời gian xử lý đơn
hàng trung bình của các nhà sản xuất.
Biểu 5-1: Thời gian bình quân trong mua hàng
Các khâu trong mua hàng
Từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhà cung ứng nhận được
Từ khi nhà cung ứng nhận đơn hàng đến khi hoàn tất thủ tục quản lý
Từ khi hoàn tất thủ tục quảnlý đến khi xuất hàng
Từ khi nhà cung cấp xuất hàng đến khi khách hàng nhận hàng
Tổng
Số ngày trung bình
1.9
2.1
2.2
4.1
10.3
Sử dụng hệ thống dựa trên giấy tờ truyền thống thì mất trung bình 10.3 ngày để khách
hàng nhận được hàng hóa cung ứng từ kho của nhà sản xuất. Nếu có những vấn đề như hết hàng,
sản phẩm yêu cầu đặc biệt cần phải gia cố, việc vận chuyển hoặc giao hàng đặc biệt, việc thỏa
thuận các điều kiện gặp khó khăn, hoặc các vấn đề tương tự, thời gian này còn dài hơn nhiều.
Trong những năm gần đây nhiều nỗ lực đã được thực hiện nhằm giảm cả thời gian lẫn chi
phí cho việc mua hàng. Một số trong các phương pháp này khá đơn giản. Blanket order, sử dụng
một đơn đặt hàng duy nhất cho việc cung ứng thường xuyên các nguyên vật liệu trong một khoản
thời gian nào đó.
Việc tiến hành phân tích giá trị sử dụng một nhóm các nhân viên ở các phòng ban chức
năng khác nhau nhằm tìm các nguyên vật liệu thay thế có chi phí thấp hơn nhưng vẫn đảm bảo
chất lượng.
3 Sigarro P. (2001) Speeding up procurement, Western Operations Seminar, Nice
4 LaLonde B.J. and Zinszer P.H. (1976) Customer Service, National Council of Physical Distribution Management,
Chicago
- 138 -
Quản trị chuỗi cung ứng
Không có sự điều chỉnh nào giải quyết được một trong những vấn đề cơ bản gặp phải trong
thủ tục mua hàng sử dụng giấy tờ, đó là tính không đáng tin cậy. Đội ngũ nhân viên mua hàng
thường mất một phần ba thời gian để xử lý các vấn đề xuất hiện khi qui trình mua hàng gặp một
số trục trặc5. Một số vấn đề của qui trình mua hàng dựa trên giấy tờ bao gồm:
Mất nhiều thời gian để hoàn tất toàn bộ qui trình
Dựa trên nhiều thủ tục và công việc giấy tờ xoay quanh các địa điểm khác nhau
Cần nhiều người để hoàn tất, phân tích, xử lý, lưu trữ và giải quyết tất cả các loại giấy
tờ
Cần phải có người khác nữa để giám sát, quản lý và kiểm tra thủ tục hành chính
Những sai sót không thể tránh khỏi với quá nhiều giấy tờ và con người có liên quan
Không quan tâm đến những hệ thống có liên quan như kiểm soát tồn kho.
Một bước quan trọng trong việc cải thiện công tác mua hàng xuất hiện cùng với việc mua
hàng điện tử. Trao đổi cơ sở dữ liệu điện tử (EDI - electronic data interchange) đã được sử dụng
từ thập niên 1980, và điều này cho phép việc mua hàng tự động. Một tổ chức kết nối hệ thống
thông tin của mình với hệ thống thông tin của nhà cung ứng, và đến khi cần đặt hàng, hệ thống tự
động gửi thông điệp. Cách thức này vận hành tốt đối với những đơn hàng lặp lại, nhỏ và thông
thường và hầu hết các tổ chức đều sẵn sàng tiếp nhận. Có một số biến thể trong việc mua hàng tự
động hóa, tất cả chúng đều được xem xét dưới một cái tên gọi chung là mua hàng điện tử.
2. Mua hàng điện tử
Hầu hết cả tổ chức đều đã sử dụng một vài hình thức của e-procurement. Các thăm dò nhận
thấy rằng hơn 60% các công ty ở Anh đã sử dụng e-procurement vào năm 2002, và 80% các nhà
quản lý châu Âu đã muốn sử dụng mua hàng điện tử một cách rộng rãi. Sau đây là một số ưu
điểm mà mua hàng điện tử mang lại:
Cho phép tiếp cận ngay lập tức với các nhà cung ứng ở bất kỳ nơi đâu trên thế giới
Tạo ra một thị trường minh bạch rõ ràng nơi mà sản phẩm và các điều khoản đều đã
sẵn sàng
Tự động hóa việc mua hàng với các thủ tục chuẩn hóa
Giảm đáng kể thời gian cần thiết cho các giao dịch
Giảm chi phí, từ 12-15%
Chuyển một số hoạt động mua hàng cho các nhà cung ứng hoặc các bên thứ ba
Tích hợp một cách hoàn chỉnh với hệ thống thông tin của các nhà cung ứng
Về cơ bản có hai loại mua hàng điện tử là B2B (tổ chức mua nguyên vật liệu từ một tổ
chức khác) và B2C (khách hàng tiêu dùng mua từ nhà sản xuất). Hầu hết chúng ta đều quen
thuộc với các giao dịch B2C, khi chúng ta mua sách, đĩa nhạc, phần mềm hoặc các dịch vụ du
lịch từ các trang web. Giữa các năm từ 1999 đến 2002 số lượng người mua sắm trên Internet ở
Anh tăng từ 2 triệu lên 6 triệu6. Tuy nhiên, nhiều website gặp phải vấn đề tài chính với sự tràn
ngập của “bọt bong bóng xà phòng dot-com”, và có rất nhiều tuyên bố phá sản được đưa ra. Vào
năm 1996 Anderson Consulting dự báo rằng việc mua sắm trực tuyến sẽ nhanh chóng chiếm
20% thị trường tạp phẩm ở Anh, nhưng vào năm 2002 bức tranh toàn cảnh vẫn chỉ dừng ở con số
dưới 1%. Verdict, một tổ chức nghiên cứu thị trường bán lẻ, dự báo rằng việc bán hàng trực
tuyến sẽ tăng lên chiếm 6% tổng doanh số bán hàng tạp phẩm vào năm 2006. Rõ ràng là rất khó
5 Cummings N. (2002) UK leading the world in e-procurement, OR Newsletter, March.
6
- 139 -
Chương 5 -
Quản trị mua hàng
khăn để có thể có được bức tranh đáng tin cậy về lĩnh vực này, nhưng có một cảm nhận chung
rằng B2C sẽ vẫn tiếp tục tăng trưởng rất mạnh mẽ.
Một vấn đề, tất nhiên, rằng con người không nhất thiết là sẽ thích mua hàng điện tử. Nếu
bạn muốn mua một cuốn sách, bạn có thể sử dụng nhiều website, điền các thông tin để mua hàng,
và nhận sách được giao trong vòng một ngày. Nhưng nếu bạn đến cửa hàng sách gần nhất, bạn
có thể sử dụng công nghệ ít tiên tiến hơn, nhưng bạn nhận được sách ngay lập tức và không phải
chịu phí giao hàng. B2C có thể gặp phải khó khăn vì các cá nhân thường muốn tận mắt xem hàng
trước khi mua. Một số bằng chứng cho vấn đề này xuất phát từ nước Mỹ, nơi mà chỉ 1% xe hơi
được mua qua mạng, mà trước khi mua hàng 75% khách hàng lại nỗ lực tìm kiếm trực tuyến để
so sánh giá và các đặc tính sản phẩm.
Sự hấp dẫn của mua hàng điện tử lớn đến nỗi hầu hết các tổ chức đều vận động theo hướng
này. Một công ty phần mềm quan trọng dự báo về khả năng cắt giảm chi phí của mua hàng điện
tử (giá trị tính trên mỗi giao dịch). Hệ thống mua hàng điện tử đem lại mức lợi nhuận trên đầu tư
ROI là 400% năm.
Biểu 5-2: Chi phí phát sinh trong mua hàng
Các bước xử lý
Chi phí ban đầu Chi phí với mua hàng điện tử
(ĐVT: 1000)
(ĐVT: 1000)
1. Thiết lập các yêu cầu chi tiết
2. Đề xuất phê chuẩn
17.2
9.3
5.5
2.7
0
3. Kiểm tra các yêu cầu
20.2
4. Xử lý đơn đặt hàng
5. Nhận hàng
54.4
10.3
6.8
2.9
6. Cung ứng nội bộ
35.0
13.0
7. Thanh toán
23.6
0.6
Tổng
166.2
35.3
Nhiều người rất tâm huyết với sự tăng trưởng của mua hàng điện tử, nhưng họ thường quên
mất một điểm quan trọng. Nếu chúng ta tổ chức việc mua hàng điện tử quá hiệu quả, việc truyền
thông trở nên hiệu quả hơn rất nhiều – nhưng chưa chắc đã cải thiện được dòng dịch chuyển vật
chất. Điều này chỉ xảy ra khi các tổ chức trong chuỗi cung ứng sử dụng các công cụ truyền thông
để tìm ra những cách thức tốt hơn để dịch chuyển vật chất. Như Doerflinger và các đồng sự đã nói
“Rào cản thật sự để tiếp cận B2B là bộ phận back-end chứ không phải bản thân website”7. Có lẽ
những tác động chính của mua hàng điện tử không phải là tốc độ của việc mua hàng mà là những
tác động của nó lên chuỗi cung ứng. Khách hàng bây giờ có thể mua từ nhiều nhà cung ứng ở
những vị trí địa lý xa xôi. Họ cũng có những lựa chọn mua trực tiếp từ các nhà sản xuất hoặc các
nhà cung ứng đầu nguồn, và có thể sử dụng nhiều nhà bán lẻ chuyên biệt qua mạng. Merrill
Lynch8 cho rằng những thay đổi quan trọng mà việc mua hàng điện tử có thể mang lại là:
Việc sử dụng Internet ngày càng tăng sẽ thay đổi patterns của hậu cần
Thương mại điện tử sẽ thay đổi vấn đề mua hàng, nhưng có thể sẽ không tạo ra nhiều
cơ hội làm ăn mới.
Các tổ chức sẽ phải cải thiện dịch vụ khách hàng, ví dụ như dịch vụ giao hàng tận nhà.
7 Doerflinger T.M., Gerharty M. and Kerschner E.M. (1999) The information revolution wars, Paine-Webber
8 Merrill Lynch (1999) E-commerce: Virtually There, Merrill Lynch, New York.
- 140 -
Quản trị chuỗi cung ứng
IV. CÁC LOẠI MUA HÀNG
1. Các cách tiếp cận khác nhau cho các sản phẩm khác nhau
Khi chúng ta mô tả qui trình mua hàng chính thức, chúng ta có thể nói rằng nó có thể rất
phức tạp và mất thời gian. Có lẽ việc dùng qui trình này là quá đắt đỏ và phức tạp một cách
không cần thiết cho mỗi việc mua hàng, và không có ai muốn mất sáu tháng để mua một hộp bì
thư. Mặc khác, những đơn hàng quan trọng lại cần nhiều thông tin và phân tích hơn nữa. Đó là lý
do vì sao các tổ chức sử dụng linh hoạt các chi tiết của thủ tục mua hàng, làm cho phương pháp
mua hàng phù hợp với loại nguyên vật liệu. Nói chung, chi phí mua nguyên vật liệu càng cao và
các yêu cầu càng phức tạp thì sẽ cần nhiều nỗ lực mua hàng và nhiều thời gian hơn.
Các tổ chức thường thiết lập các nguyên tắc về nỗ lực dành cho việc mua hàng, có thể sử
dụng các thủ tục mang tính ngẫu nhiên cho các cung ứng có giá trị thấp, thủ tục tự động, đơn
giản cho những dịp mua hàng có giá trị lên đến 20000 bảng, một thủ tục nghiêm túc, qui củ hơn
cho những dịp mua hàng có giá trị lên đến 150000 bảng và các phân tích chi tiết, đặc biệt cho
những dịp mua hàng lớn hơn. Van de Vliet9 mô tả các biến thể với mô hình 3M, các nỗ lực mua
hàng phụ thuộc vào tầm quan trọng của nguyên vật liệu:
Nguyên vật liệu thông thường (non-critical materials) có lợi nhuận thấp với ít rủi ro
trong cung ứng, và cần một thủ tục mua hàng đơn giản và cơ bản
Nguyên vật liệu đặc thù (bottleneck materials) có lợi nhuận thấp nhưng rủi ro hơn
trong cung ứng, và cần hợp đồng dài hạn với các nguồn cung ứng khác nhau nhằm
giảm các vấn đề có thể xảy ra
Nguyên vật liệu chiến lược với lợi nhuận cao hơn cần những mối quan hệ chính thức
hơn với các nhà cung ứng trong dài hạn, có thể phát triển thành liên minh và mối quan
hệ đối tác.
Một khi các qui tắc trên được thiết lập, hệ thống kiểm soát quản lý có thể điều khiển việc
mua hàng và đảm bảo rằng chúng được thực hiện một cách tốt nhất. Có thể quan sát được việc
mua hàng được thực hiện như thế nào, liệu kết quả có thỏa đáng, liệu nỗ lực có hợp lý trong mối
tương quan với chi phí và tầm quan trọng, và liệu thủ tục có thể cải thiện được trong tương lai.
Điểm quan trọng ở đây là sự khác nhau giữa các dịp mua hàng mới, mua hàng lặp lại và
theo thói quen. Nếu một nhà cung ứng cung cấp dịch vụ tốt trong một khoản thời gian dài, thì tổ
chức có thể tránh phải nỗ lực mua hàng phức tạp cho những đơn hàng sau. Việc đặt hàng trở
thành thói quen và tổ chức gửi thông điệp “gửi hàng cho tôi như đơn hàng trước”. Với những
đơn hàng không theo thói quen, tổ chức phải cẩn thận hơn và nỗ lực hơn trong việc lựa chọn nhà
cung cấp, và các điều kiện mua hàng.
Nếu một đơn hàng lặp lại thường xuyên, tổ chức có thể xem xét cân nhắc “tự làm hay
mua”. Nói cách khác, công ty phải lựa chọn những nguyên liệu mình có thể tự làm, và những
nguyên liệu mua ngoài tốt hơn. Cách thức đơn giản nhất, tổ chức có thể kiểm tra liệu tổ chức có
thể có được nguyên vật liệu rẻ hơn từ nhà cung cấp so với tự làm hay không. Hoạt động hiệu quả
và kinh tế theo qui mô thường có nghĩa rằng các nhà cung ứng đặc biệt có thể cung cấp các
nguyên vật liệu với giá thấp hơn so với các tổ chức sản xuất tự làm. Tuy nhiên, có nhiều nhân tố
khác cần phải xem xét. Tự sản xuất có thể tin tưởng hơn, kiểm soát tốt hơn, sản phẩm theo đúng
yêu cầu, thời gian đặt hàng ngắn hơn, sử dụng các nguồn lực dư thừa, bảo vệ được thiết kế, nắm
giữ các hoạt động gia tăng giá trị, tăng qui mô tổ chức và vvv… Nói cách khác, mua từ nhà cung
ứng có thể đạt được các lợi ích về tính chuyên môn hóa, tiếp cận với tính chuyên gia, đạt được
kinh tế theo qui mô, giảm mức tồn kho, chuyển một phần rủi ro ra ngoài, giữ được tính linh hoạt
và vvv…
9
Van de Vliet A. (1996) When the gaggling has to stop, Management Today, June, pp. 56–60.
- 141 -
Chương 5 -
Quản trị mua hàng
Bộ Thượng mại và công nghiệp Anh10 cho rằng có ba tiêu chí quan trọng cho quyết định
này là:
Tiêu chí tài chính – liên quan đến chi phí
Tiêu chí hoạt động – liên quan đến tính đáp ứng, tính linh hoạt, độ tin cậy…
Tiêu chí chiến lược – liên quan đến ảnh hưởng về mặt dài hạn của quyết định này đối
với tổ chức.
Trong thực tế, các lợi ích nhận được của việc thuê ngoài ngày càng tăng và ngày càng
nhiều tổ chức muốn tập trung vào những chức năng cốt lõi và sử dụng các nhà cung ứng chuyên
môn hóa các nguyên liệu.
2. Các điều khoản và điều kiện
Mặc dù chúng ta sử dụng một thuật ngữ chung là “đặt hàng”, nhưng thực tế có nhiều loại
đơn đặt hàng khác nhau. Các tổ chức thường sử dụng thuật ngữ “đặt hàng” cho hàng hóa, nhưng
dùng thuật ngữ “ký hợp đồng” cho dịch vụ và “thuê” cho thiết bị. Nói rộng ra, có nhiều cách khác
nhau để nói về cùng một thứ, nhưng chúng lại có sự khác biệt về mặt pháp lý. Chẳng hạn, với việc
mua hàng trả góp thì nguyên vật liệu vẫn thuộc quyền sở hữu của nhà cung ứng cho đến khi
chúng được thanh toán hết, trong khi hình thức tài trợ tín dụng thì lại trao quyền sở hữu cho tổ
chức và tổ chức chịu trách nhiệm về khoản nợ. Chúng ta đã lưu ý một số loại đơn đặt hàng và sau
đây là một số loại cơ bản:
Đơn mua hàng: được sử dụng khi mua hàng chuẩn như chúng ta mô tả ở trên. Cơ bản
là có một lá thư từ tổ chức này đến tổ chức khác, mô tả chi tiết những nguyên liệu mà
tổ chức muốn mua và các điều kiện mua hàng. Tiếp theo là liên quan đến việc báo giá
của nhà cung ứng cho hàng hóa mà họ cung ứng cùng với các điều khoản.
Các đơn hàng tổng hợp định trước (Blanket orders)11,12 bao gồm tổng hợp các đơn
hàng đặt mua nhà cung cấp trong một khoảng thời gian với mức giá xác định trước.
Nó thường áp dụng cho hệ thống mua hàng đơn giản cho những mặt hàng rẻ tiền,
chuẩn như đồ dùng văn phòng. Tổ chức gửi một đơn đặt hàng cho tất cả các hàng hóa
mà họ cần trong một thời kỳ, ví dụ như một năm. Sau đó nhà cung ứng sẽ giao các
chuyến hàng khi được yêu cầu trong suốt một năm
Thu mua điện tử: sử dụng EDI hoặc Internet để đơn giản hóa việc mua hàng bằng
cách thay các thủ tục giấy tờ bằng điện tử. Điều này tạo ra một phương pháp hiệu quả
và nhanh cho những đơn hàng lặp lại hoặc không phức tạp.
Hợp đồng: thể hiện tất cả những thỏa thuận giữa tổ chức và nhà cung cấp, nó mô tả
một cách chính xác trách nhiệm, công việc và dịch vụ cho mỗi bên, với tất cả các điều
khoản và điều kiện quan trọng. Nhiều tổ chức sử dụng hợp đồng thay vì đơn đặt hàng
cho những dịch vụ lớn, như họ ký kết hợp đồng cho việc cung ứng điện. Theo cùng
một cách như vậy, các tổ chức ký các hợp đồng cho các công việc như xây dựng công
trình…
Nhà thầu phụ (Sub-contracts): khi nhà cung cấp ký hợp đồng với một tổ chức, nó có
thể không tự thực hiện tất cả các khâu, mà có thể muốn chuyển một vài công đoạn cho
những nhà hợp đồng phụ. Do vậy, có hai thỏa thuận - hợp đồng giữa tổ chức và nhà
cung ứng, và hợp đồng phụ giữa nhà cung ứng và các nhà hợp đồng phụ. Đối với các
dự án lớn, có thể có nhiều cấp hợp đồng phụ.
10 Department of Trade and Industry (2001) Logistics and Supply Chain Management, Website at www.dti.gov.uk.
11 http://en.wikipedia.org/wiki/Blanket_order
12 http://encarta.msn.com/dictionary_561546377/blanket_order.html
- 142 -
Quản trị chuỗi cung ứng
Các hợp đồng cho thuê là những điều khoản và điều kiện mua hàng hóa. Chúng
thường được sử dụng cho công trình xây dựng hoặc thiết bị, thường trả lại chủ sở hữu
sau một thời gian sử dụng. Bạn có thể thuê xe hơi chẳng hạn, và khi bạn kết thúc thời
gian đi thuê, bạn phải trả nó lại cho chủ.
Các loại mua hàng khác nhau tạo ra vấn đề khác cho việc mua hàng. Có quá nhiều điền
khoản và điều kiện khác nhau và khó có thể so sánh chúng. Giả sử rằng bạn mua một số hàng
hóa chuẩn, như điện. Nhiều đối thủ cùng cung ứng một loại hàng hóa do vậy người cung ứng tốt
nhất sẽ là người cung ứng với mức giá thấp nhất. Tuy nhiên, còn có nhiều điều kiện mua hàng
khác nhau. Nếu bạn muốn dịch vụ điện thoại, tất cả các nhà cung ứng về cơ bản đều cung cấp
cùng một sản phẩm, nhưng cách tính giá, chiết khấu và gói cước có thể rất khác biệt. Do vậy các
điều khoản mua hàng mới là yếu tố quan trọng để xác định nhà cung ứng tốt nhất.
Trong thực tế, có nhiều nhân tố ngoài chi phí cần phải xem xét. Hill13 cho rằng các quyết
định về việc mua hàng được thực hiện thành hai giai đoạn. Giai đoạn 1, các sản phẩm sẵn có
được xem xét và các sản phẩm thỏa mãn các yếu tố về chất lượng sẽ được đưa vào danh sách.
Sau đó các yếu tố “quyết định đặt hàng” sẽ giúp xác định sản phẩm tốt nhất từ danh sách. Chi phí
là một trong những yếu tố được yêu cầu, nhưng nó cũng là yếu tố “quyết định đặt hàng” duy nhất.
Chất lượng là đặc biệt quan trọng, đó là lý do vì sao quản trị chất lượng toàn diện cho rằng giá
thấp nhất không nhất thiết là giao dịch tốt nhất14.
Việc định giá là một vấn đề rất phức tạp. Đây chắc chắn không phải là mối quan tâm dài
hạn của tổ chức để ép buộc các nhà cung ứng định mức giá thấp một cách không khả thi, hoặc họ
rút lui khỏi việc kinh doanh và họ không sẵn sàng khi tổ chức cần đến lần sau. Các siêu thị ở
Châu Âu phải đáp ứng áp lực từ khách hàng trong việc giảm giá thực phẩm. Trong khi điều này
đem lại lợi ích cho các khách hàng – và có thể là đông đảo dân chúng - điều đó có nghĩa là sẽ
phải trả ít hơn cho những nông trại đã sản xuất ra những nông sản đó. Nếu các nông trại không
hoạt động nữa, chắc chắn sẽ có sự tác động lớn đến cộng đồng nông thôn và miền quê, dựa nhiều
hơn vào nông sản nhập khẩu, lại tác động đến cán cân thương mại… Nói chung, có bốn cách xác
định giá
Danh sách giá – nhà cung ứng liệt kê giá cố định. Các nhà xuất bản sách, chẳng hạn,
liệt kê giá bán mà họ kỳ vọng các nhà bán lẻ sử dụng. Họ có thể cung cấp những
khoản chiết khấu cho các đơn hàng đặc biệt hoặc khối lượng lớn, nhưng về cơ bản là
cố định giá.
Báo giá đặc biệt – nhà cung ứng định mức giá cho mỗi khách hàng, đặc biệt là cho
những hàng hóa không tiêu chuẩn. Khách hàng đưa ra yêu cầu báo giá, và nhà cung
ứng đưa ra mức giá và các điều kiện.
Thương lượng – khi có một số khả năng linh hoạt về giá và các điều kiện. Nhà cung
ứng có thể đưa ra một mức giá, nhưng sẵn sàng thương lượng nếu có thể đạt được một
số lợi ích như đặt hàng lại. Tương tự, khách hàng có thể thương lượng nếu họ muốn
các điều kiện đặc biệt như cung ứng nhanh.
Định giá cho các hàng hóa tiện dụng – các hàng hóa tiện dụng như dầu, café, vàng và
ngũ cốc, các áp lực thị trường định ra mức giá chung cho tất cả các nhà cung ứng. Bạn
có thể thấy điều này ở nhiều thị trường khác, chẳng hạn như thị trường tài chính.
Thậm chí khi mức giá cơ bản đã được thống nhất thì vẫn có những khó khăn liên quan đến
các điều kiện. Chẳng hạn, ai trả chi phí vận chuyển đến địa điểm cuối cùng và ai chấp nhận rủi ro
trên đường vận chuyển? Một số điều kiện chuẩn được sử dụng (trong hình 5-3) và vì nhiều lý do
mang tính lịch sử chúng có thể được chia theo các thuật ngữ giao hàng như sau:
13 Hill T. (1993) Manufacturing Strategy (2nd edn), Macmillan – now Palgrave Macmillan, Basingstoke.
14 Deming W.E. (1986) Out of the Crisis, MIT Press, Cambridge, MA.
- 143 -
Chương 5 -
Quản trị mua hàng
Cảng xuất
phát
Lộ trình
hàng hải
Lưu trữ
trung gian
Cảng đến
Vận tải
Chuyên chở
Chuyên chở
Vận tải
Vận tải
Hoạt động
của khách hàng
Hoạt động
nhà cung ứng
Điểm
chuyển giao
từ nhà
cung cấp cho
khách hàng
Từ xưởng
FAS FOB
DES
CF hoặc CIF Giao hàng
Hình 5-3: Quy trình giao hàng
Giao hàng tại xưởng (Ex-works): người mua chấp nhận hàng hóa “tại cửa nhà máy” và
nhận mọi trách nhiệm vận chuyển, giấy tờ thủ tục, dọn dẹp, bảo hiểm, rủi ro… Loại
hợp đồng này là tốt nhất khi nhà cung ứng ít có kinh nghiệm trong việc vận chuyển
hàng hóa qua những khu vực địa lý quan trọng, hoặc người mua có nhiều kinh nghiệm
trong việc này. Nếu cả hai bên đều không có kinh nghiệm cần thiết, họ có thể thuê bên
thứ ba đảm nhiệm việc này.
Giao hàng dọc mạn tàu (FAS): nhà cung cấp chuyển hàng hóa đến phương tiện vận
chuyển. Khách hàng đảm nhiệm việc đưa hàng lên phương tiện và mang đi.
Giao hàng lên tàu (FOB): Đây là biến thể của FAS, khi nhà cung cấp đảm nhận việc
đưa hàng lên phương tiện vận chuyển, và sau đó khách hàng có trách nhiệm chuyển
hàng đi. Điều này so với FAS có vẻ chỉ có một sự khác biệt nhỏ, nhưng việc chất hàng
lên phương tiện vận tải có thể liên quan đến những hàng hóa nặng, rủi ro hư hỏng,
hoặc sử dụng xe cẩu hàng.
Giao hàng tại tàu (Delivered ex-ship: DES): hàng hóa được chất lên phương tiện vận
chuyển nhưng khách hàng phải sắp xếp việc dọn dẹp, chịu trách nhiệm, vvv…
Chi phí và vận tải (C&F): nhà cung ứng sắp xếp việc vận chuyển đến một địa điểm đã
thỏa thuận, nhưng khách hàng phải chịu mọi rủi ro và sắp xếp việc bảo hiểm cho hàng
hóa trên đường.
Tiền hàng, phí vận chuyển và bảo hiểm(CIF): nhà cung ứng đảm nhiệm việc vận
chuyển đến địa điểm đã thỏa thuận, và cũng sắp xếp bảo hiểm cho hàng hóa trên
đường.
Giao hàng: nhà cung cấp chịu mọi trách nhiệm liên quan đến việc vận chuyển hàng
hóa đến tay khách hàng.
V. CÁC HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG
Một khi doanh nghiệp đã xác định và lựa chọn nhà cung ứng, doanh nghiệp cần cân nhắc
đến các loại hợp đồng cung ứng. Với nội dung này, người mua và người cung cấp đơn thuần nhất
trí với nhau về hợp đồng cung ứng. Các hợp đồng này xác định những vấn đề phát sinh giữa
- 144 -
Quản trị chuỗi cung ứng
người mua và người cung ứng, người mua có phải là nhà sản xuất mua nguyên vật liệu phục vụ
cho công việc sản xuất hay là người bán lẻ mua sản phẩm hoàn thành từ nhà sản xuất. Trong một
hợp đồng cung ứng, người mua và người cung cấp nhất trí với nhau về:
Giả cả và chiết khấu số lượng
Số lượng mua tối thiểu và tối đa
Thời hạn giao hàng
Chất lượng sản phẩm hoặc nguyên vật liệu
Chính sách trả hàng
Như chúng ta sẽ thấy, các hợp đồng cung ứng là công cụ rất hữu ích có thể được sử dụng
nhiều hơn nhằm đảm bảo việc cung cấp đủ hàng hóa.
Để minh họa tầm quan trọng và tác động của các loại hợp đồng cung ứng khác nhau đến
hiệu quả của chuỗi cung ứng, chúng ta hãy xem xét các ví dụ sau, dựa trên tình huống quần áo
bơi nữ đã được phân tích ở phần trước. Chúng ta sẽ nghiên cứu ví dụ sau:
TÌNH HUỐNG: SẢN XUẤT QUẦN ÁO BƠI
Xem xét trường hợp một công ty Kiến Thành tiến hành thiết kế, sản xuất và bán quần áo
thời trang mùa hè như quần áo bơi liền mảnh cho phụ nữ. Khoảng 6 tháng trước khi mùa hè đến,
công ty cam kết sản xuất một số lượng cụ thể cho tất cả sản phẩm. Vì không có dấu hiệu rõ ràng
nào về việc thị trường sẽ phản ứng với những mẫu thiết kế mới như thế nào, công ty cần sử dụng
nhiều công cụ khác nhau để dự báo nhu cầu đối với mỗi mẫu quần áo, sau đó lên kế hoạch sản
xuất và cung ứng. Trong cách sắp xếp này thì sự cân đối là rõ ràng: dự báo nhu cầu khách hàng
quá lớn sẽ dẫn đến tồn kho không bán được trong khi dự báo nhu cầu thấp sẽ dẫn đến sự thiếu
hụt của tồn kho trong việc đáp ứng nhu cầu và mất khách hàng tiềm năng.
Sản lượng
Xác suất
8000
11%
10000
11%
12000
27%
14000
24%
16000
17%
18000
10%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
8000
10000
12000
14000
16000
18000
Sản lượng bán
Hình 5-4: Dự báo xác suất về nhu cầu
Để hỗ trợ giới quản trị trong việc ra những quyết định này, phòng marketing sử dụng các
số liệu quá khứ từ năm năm qua, các điều kiện kinh tế hiện tại và các nhân tố khác để xây dựng
một dự báo xác suất về nhu cầu sản phẩm quần áo bơi. Họ xác định những trường hợp có thể xảy
ra về doanh thu trong thời gian đến, dựa trên các nhân tố này chẳng hạn như sự thay đổi của thời
tiết và hành vi của đối thủ cạnh tranh và xác suất cho mỗi trường hợp hoặc cơ hội xảy ra. Ví dụ,
phòng marketing tin rằng trường hợp công ty bán 8000 sản phẩm có 11% cơ hội xảy ra; những
- 145 -
Chương 5 -
Quản trị mua hàng
trường hợp khác nhau về doanh số sẽ có xác suất xảy ra khác nhau. Những trường hợp này được
minh họa ở hình 5-4. Dự báo nhu cầu này gợi ý rằng nhu cầu trung bình là khoảng 13.000 đơn vị
nhưng có khả năng (xác suất) nhu cầu sẽ lớn hơn hoặc nhỏ hơn so với mức trung bình.
Các thông tin bao gồm:
Để tiến hành sản xuất, nhà sản xuất phải đầu tư 100.000 $, khoản tiền này độc lập với
khối lượng sản xuất. Chúng ta xem chi phí này như là chi phí sản xuất cố định
Chi phí sản xuất biến đổi cho mỗi đơn vị sản xuất là 35$
Trong suốt mùa hè, giá bán một bồ đồ bơi nữ là 125$
Bất kỳ bộ quần áo bơi nữ nào không được bán trong mùa hè sẽ được bán ở các cửa hàng
giảm giá với giá mỗi bộ là 20$. Chúng ta xem giá trị này như giá trị thanh lý.
Trong trường hợp này, chúng ta giả sử rằng có hai công ty liên quan trong chuỗi cung
ứng: một nhà bán lẻ đối diện với nhu cầu khách hàng và nhà sản xuất sẽ sản xuất và bán sản
phẩm đến người bán lẻ. Nhu cầu về sản phẩm này là tương tự như ở ví dụ trên, giá bán lẻ và
thông tin chi phí là giống nhau:
Quan sát những dữ liệu này thì lợi nhuận biên của nhà bán lẻ là giống với lợi nhuận biên
của nhà sản xuất, 45$. Cũng lưu ý rằng, ngoại trừ chi phí sản xuất cố định thì giá của nhà bán lẻ,
giá trị thanh lý và chi phí biến đổi là giống với giá bán, giá trị thanh lý và chi phí sản xuất là
giống như ví dụ ban đầu. Điều này hàm ý rằng lợi nhuận biên của nhà bán lẻ để bán một sản
phẩm trong mùa là 45$, là ít hơn so với khoản mất mát 60$, tương ứng với mỗi sản phẩm được
bán vào cuối mùa ở cửa hàng chiết khấu.
Từ thực tế này xuất hiện nhu cầu tìm kiếm một cơ chế qua đó cho phép các bên trong chuỗi
cung ứng dịch chuyển ngoài giới hạn của tối ưu lần lượt để đến tối ưu toàn bộ. Đặc biệt hơn, có
một cơ cấu nào không để cho các bên trong chuỗi cung ứng có thể sử dụng nhằm cải thiện lợi
nhuận của tất cả? Để trả lời câu hỏi này, hãy quan sát chuỗi cung ứng trong ví dụ trên, nhà bán lẻ
nhận tất cả rủi ro của việc tồn kho nhiều hơn số lượng bán, trong khi nhà sản xuất không có rủi
ro. Thực ra, vì nhà sản xuất không nhận rủi ro, nên họ thích nhà bán lẻ đặt hàng càng nhiều càng
tốt, trong khi nhà bán lẻ chỉ cần đặt hàng ở mức 12.000 sản phẩm bởi vì rủi ro rất lớn. Nếu nhà
sản xuất sẵn lòng và có khả năng chia sẻ rủi ro với nhà bán lẻ, sẽ có lợi hơn cho nhà bán lẻ khi
đặt hàng nhiều hơn 12.000 sản phẩm, do đó gia tăng lợi nhuận cho cả người sản xuất lẫn người
bán lẻ.
Người ta khám phá ra rằng sự đa dạng của các hợp đồng cung ứng sẽ cho phép chia sẻ rủi
ro này, và vì thế gia tăng lợi nhuận của cả hai thực thể trong chuỗi cung ứng.
1. Hợp đồng mua lại (Buy-back contracts)
Trong một hợp đồng mua lại, người bán đồng ý mua lại các hàng hóa không bán được của
người mua với một mức giá xác định trước. Hãy xem xét lại ví dụ quần áo bơi.
Giả sử rằng nhà sản xuất đề nghị mua lại các bộ quần áo bơi từ nhà bán lẻ với mức giá 55$.
Theo hợp đồng này, đường liền nét ở hình 5-5 minh họa lợi nhuận trung bình của nhà bán lẻ
trong khi đường đứt quãng đại diện cho lợi nhuận trung bình của nhà sản xuất. Hình vẽ chỉ ra
rằng trong trường hợp này nhà bán lẻ được khuyến khích gia tăng số lượng đặt hàng đến 14.000
sản phẩm, với mức lợi nhuận 515.200$, trong khi lợi nhuận trung bình của nhà sản xuất gia tăng
đến 472.600$. Vì vậy, tổng lợi nhuận bình quân cho cả hai thực thể gia tăng từ
910.700$ (=470.700$ + 440.000$) trong chuỗi cung ứng liên tiếp đến 987.800$ (=515.200$ +
472.600$) khi hợp đồng mua lại được sử dụng.
Tải về để xem bản đầy đủ
86 trang
16900
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng (Phần 2)", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- giao_trinh_quan_tri_chuoi_cung_ung_phan_2.pdf
