Đo lường thực hành chuỗi cung ứng - tình huống tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Đà Nẵng
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
ĐO LƯỜNG THỰC HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG -TÌNH HUỐNG TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ ĐÀ NẴNG
PRACTICAL MEASUREMENT OF SUPPLY CHAIN - THE CASE IN DANANG SMEs
TS. Lê Thị Minh Hằng
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
TÓM TẮT
Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management SCM) là một phương thức quản lý mới, đem lại nhiều giá trị cho
doanh nghiệp. Nhiều tác giả, chẳng hạn như Cigolini và cộng sự (2004) đã cho rằng, hiện nay cạnh tranh là cạnh tranh
giữa các chuỗi cung ứng hơn là giữa các doanh nghiệp đơn lẻ. Các doanh nghiệp nên tư duy rằng họ phải cạnh tranh,
như là một phần của chuỗi, chống lại những chuỗi khác. Điều này thách thức các doanh nghiệp phải gia tăng việc quản lý
mối quan hệ giữa họ với các thành viên khác trong chuỗi. Trong bối cảnh này, với đặc trưng “nhỏ” và “siêu nhỏ” của đại
đa số các doanh nghiệp ở Đà Nẵng, họ đang gặp nhiều khó khăn trong tiến trình hội nhập. Bài nghiên cứu đã tập trung
vào tổng hợp lý thuyết liên quan tới đo lường thực hành Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) và tiến hành đo lường thực hành
quản trị chuỗi cung ứng của DNVVN Đà Nẵng, từ đó đưa ra các kiến nghị, hàm ý chính sách giúp cải thiện tình hình SCM
tại các DNVVN Đà Nẵng.
Từ khóa: Quản trị chuỗi cung ứng, DNVVN, Thực hành SCM, Đo lường SCM
ABSTRACT
Managing the supply chain (Supply Chain Management SCM) is a new management methods, bring more value to the
business. Many authors, such as Cigolini et al (2004) has said that the current competition is the competition between
supply chains rather than between individual enterprises. Enterprises should be thinking that they have to compete, as
part of the string, the string against the other. This challenges businesses must increase the management their
relationship with the other members of the chain. In this context, featuring "mini" and "micro" of the majority of enterprises
in Da Nang, they are facing many difficulties in the integration process. Such research focuses on theoretical synthesis
involves measurement practice Supply Chain Management (SCM) and conduct practical measure supply chain
management Danang SMEs, which make recommendations , policy implications SCM helps improve the situation of
SMEs in Danang.
Key Words: Managing the supply chain, SME, Practice SCM, SCM Measurement
1. Giới thiệu
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và khuynh hướng toàn cầu hóa như hiện nay, sự tồn tại và
sống còn của DNVVN ngày càng trở nên khó khăn. Tại Việt Nam nói chung và Đà Nẵng nói riêng,
hơn 90% doanh nghiệp là DNVVN. DNVVN Việt Nam nhìn chung đang gặp một số khó khăn về tiếp
cận nguồn vốn, hạn chế về khoa học, kĩ thuật, thiếu thông tin, trình độ quản lý thấp và hiệu quả kinh
doanh kém. Với tình trạng nhỏ bé và hạn chế như vậy, giải pháp nào để DNVVN Việt Nam có thể tồn
tại trong một thị trường cạnh tranh khối liệt mang tính quốc tế như hiện nay? Nhiều nghiên cứu trên
thế giới đã khẳng định lợi ích của SCM đối với DNVVN trong việc cải thiện lợi thế cạnh tranh (Chen
(2003), Lenny Koh, S. C. (2007), (Chin và cộng sự, 2012)).
Ở Việt Nam, SCM vẫn còn là một khái niệm mới với nhà doanh nghiệp và nhà nghiên cứu.
Những công trình nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp Việt Nam gần như chưa có.
Trong nghiên cứu này, lần đầu tiên những phương pháp khoa học được sử dụng để mô tả cụ thể trạng
thái thực hành SCM tại DNVVN ở Đà Nẵng, nhận diện những yếu điểm trong thực hành SCM của các
doanh nghiệp, từ đó đề xuất các hàm ý chính sách giúp cải thiệu SCM tại các DNVVN Đà Nẵng.
296
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
2. Cơ sở lý thuyết
2.1. Quản trị chuỗi cung ứng tại DNVVN
Quản trị chuỗi cung ứng ra đời bắt nguồn từ sự thay đổi nền tảng của chức năng logistics (hậu
cần). SCM có thể coi là việc quản lý các hoạt động kinh doanh và mối quan hệ trong nội bộ của tổ
chức, quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp, với nhà cung cấp của nhà cung cấp, với khách hàng trên
toàn chuỗi và quản lý toàn thể chuỗi (Harland, Lamming, & Cousins,1999), hay SCM là việc liên kết
mọi tiến trình băng qua ranh giới nhiều tổ chức, từ cung ứng nguyên vật liệu đầu vào, tới sản xuất và
cung ứng cho khách hàng cuối cùng (New & Payne., 1995). Một số tác giả còn mở rộng khái niệm
SCM tới cả quy trình tái chế hay tái sử dụng (Baatz ,1995), hoặc tập trung vào cách thức một doanh
nghiệp quản lý các tiến trình, kĩ thuật và năng lực của nhà cung ứng để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
bản thân doanh nghiệp (Farley, 1997) (theo (Tan, 2001)). Nhìn chung, SCM là quản lý tất cả các bộ
phận liên quan trực tiếp hay gián tiếp tới việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhằm tối đa hóa
giá trị tổng thể của chuỗi (Chopra & Meindl, 2014).
Đối với DNVVN, do đặc trưng nhỏ bé, việc triển khai thực hiện SCM mang một số đặc điểm
khác biệt so với doanh nghiệp lớn. Chin, Hamid, Rasli, & Baharun (2012) cho rằng so với doanh
nghiệp lớn, việc triển khai SCM tại DNVVN có cả thuận lợi và khó khăn. Việc triển khai SCM tại
DNVVN có thể nhanh chóng, thuận tiện hơn doanh nghiệp lớn, do DNVVN có cấu trúc gọn nhẹ với ít
cấp bậc quản trị, văn hóa tổ chức dễ dàng thay đổi (Gourova, 2010), truyền thông trong tổ chức ngắn
hơn và có nhiều nhóm xuyên chức năng (Aragón-Correa, J. Alberto, 2008), thúc đẩy động viên dễ
dàng và truyền thông không chính thức phát triển hơn so với doanh nghiệp lớn (Levy và cộng sự,
2001). Sự “nhỏ bé” cũng giúp DNVVN dễ dàng đổi mới và cách tân mạnh mẽ hơn doanh nghiệp lớn
(Acs, Zoltan J., 1991), quản lý dễ dàng và linh hoạt hơn trong hành động, tinh gọn hơn trong hoạt động
tác nghiệp nội bộ (Lazarica, 2009). Chính vì vậy, DNVVN có khả năng thích ứng nhanh với điều kiện
của môi trường. Tuy nhiên, DNVVN thường đương đầu với việc thiếu tài chính, kĩ năng, thông tin,
thiếu sự hiểu biết và kĩ thuật, và có khuynh hướng bị phụ thuộc vào nhà cung cấp (Ellegaard, Chris,
2006). Những điều này sẽ cản trở việc ứng dụng SCM vào DNVVN. De Toni (1996) thì cho rằng sự
khác biệt giữa DNVVN với doanh nghiệp lớn trong việc triển khai SCM có thể xem xét trên 5 đặc tính
: lợi thế cạnh tranh, chiến lược chính, cấu trúc kiểm soát bên ngoài, bên trong và mục tiêu của tiến
trình quản trị chuỗi cung ứng. Vì những sự khác biệt này, một số nhà nghiên cứu đã đề xuất những mô
hình SCM riêng cho DNVVN.
Levy M. (2001) đã đề xuất một mô hình triển khai SCM cho DNVVN dựa vào mục tiêu chiến
lược và vị trí của DNVVN trong mối quan hệ trên chuỗi. Mục tiêu chiến lược phản ánh cách thức một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong chuỗi: tác nghiệp với chi phí thấp hay tác nghiệp với giá trị gia
tăng. Vị trí của mối quan hệ trong chuỗi phản ánh quyền lực thương lượng của mỗi doanh nghiệp với
khách hàng (Kalafatis, 2000). Tùy vào mục tiêu chiến lược là chi phí thấp hay giá trị gia tăng và tùy
vào vị trí mối quan hệ là cao hay thấp mà DNVVN sẽ có một chiến lược khác nhau trên chuỗi.
Udomleartprasert (2003) thì cho rằng với bản chất “nhỏ”, DNVVN khó có quyền lực thương lượng
như những doanh nghiệp lớn. Do vậy, để tăng khả năng thương lượng của mình trên chuỗi, các
DNVVN nên thiết lập những liên minh với các DNVVN khác để tạo ra đối trọng với doanh nghiệp lớn
trên chuỗi. Ngoài việc liên minh với nhau, DNVVN có thể hợp tác để hình thành các trung tâm cung
cấp, sản xuất, phân phối và các cơ sở tiện ích dùng chung.
297
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
2.2. Nghiên cứu thực hành quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là một tiến trình phức tạp, liên quan tới nhiều đối tác, từ nhà
cung cấp, nhà sản xuất tới nhà phân phối và khách hàng. Chính vì vậy, việc nghiên cứu, mô tả trạng
thái hay thực hành của SCM cũng không đơn giản. Thực tế thì các nhà nghiên cứu trên thế giới đã sử
dụng nhiều phương pháp khác nhau để đo lường trạng thái của một chuỗi cung ứng. Đầu tiên, người ta
mô tả SCM dựa trên việc tích hợp quản trị logistics và tồn kho giữa các đối tác (Alvarado & Kotzab,
2001), hoặc mô tả SCM trên những hoạt động đơn lẻ như mua sắm, lựa chọn, quản trị nhà cung cấp,
mối quan hệ với nhà cung cấp (Banfield (1999), Shin và cộng sự (2002)). Một số tác giả lại tập trung
vào mô tả SCM trong nội bộ doanh nghiệp như quản trị chất lượng toàn diện, quản trị sản xuất tinh
gọn, tích hợp nội bộ… (Tan và cộng sự (2002), Pagell (2004)). Van der Vaart & van Donk (2008) sau
khi nghiên cứu 33 bài báo từ các tạp chí khoa học uy tín, đã tổng hợp sơ bộ các phương pháp đo lường
trạng thái chuỗi cung ứng đã được các nhà khoa học sử dụng như sau:
- Đo lường mô hình chuỗi cung ứng đó là việc mô tả mô hình quan hệ giữa doanh nghiệp với
khách hàng và nhà cung cấp, nó bao gồm các hoạt động như sự viếng thăm nhà cung cấp, hoạt động
gặp mặt hay tương tác trực tiếp mặt đối mặt với nhà cung cấp…, hoạt động đánh giá nhà cung cấp
- Đo lường thái độ của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp và khách hàng, ví dụ như doanh
nghiệp có mong muốn duy trì quan hệ dài hạn với nhà cung cấp chính không? Doanh nghiệp có coi
nhà cung cấp là một phần của doanh nghiệp không? ...
- Đo lường thực hành quản trị chuỗi cung ứng đó là tập hợp các hoạt động hữu hình hoặc kĩ thuật
sử dụng để thiết lập quan hệ hợp tác với nhà cung cấp và khách hàng.
Donlon (1996) đã mở đầu cuộc cách mạng trong nghiên cứu về thực hành SCM, với khái niệm
cho rằng thực hành SCM bao gồm hợp tác với nhà cung cấp, sử dụng ngoại lực, nỗ lực giảm chu kì sản
xuất, quy trình sản xuất liên tục và chia sẻ thông tin. Tan và cộng sự (1998) thì cho rằng thực hành
SCM bao gồm hoạt động mua sắm, quản lý chất lượng và quản trị quan hệ khách hàng. Nghiên cứu
của Tan và cộng sự (2001) thì mở rộng thêm thực hành SCM bao gồm sự tích hợp trong chuỗi liên
quan tới dòng vật liệu, dòng thông tin giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất với khách hàng và việc thực
hiện trì hoãn cũng như sản xuất khối lượng lớn. Cuối cùng, trong nghiên cứu năm 2002, Tan và cộng
sự khẳng định thực hành SCM bao gồm các nhân tố: sự tích hợp trong chuỗi, đặc điểm của chuỗi, sự
chia sẻ thông tin, quản trị quan hệ khách hàng, quản trị chất lượng và năng lực sản xuất đúng thời hạn
(JIT).
Năm 2005, lần đầu tiên Li và cộng sự đã tiến hành một nghiên cứu nhằm xây dựng thang đo thực
hành SCM. Theo Li và cộng sự (2005), thực hành SCM là tập hợp các hoạt động và kĩ thuật doanh
nghiệp sử dụng để quản trị một cách hiệu quả chuỗi cung ứng của họ. Thực hành SCM là một khái
niệm đa mảng, liên quan tới phương diện nhà cung cấp, khách hàng và nội bộ doanh nghiệp, liên quan
tới những nguyên lý chung trong thiết lập quan hệ với đối tác, những kĩ thuật sử dụng trong quản trị
chuỗi cung ứng, chúng được đo lường trên 6 nhân tố: hợp tác chiến lược với nhà cung cấp, mối quan
hệ với khách hàng, sự chia sẻ thông tin, chất lượng của thông tin, thực hành hệ thông “tinh gọn” nội
bộ, các hoạt động trì hoãn trong sản xuất (postponement). Tới năm 2006, trong một nghiên cứu của
mình, Li, và cộng sự (2006) đã hiệu chỉnh lại thang đo còn 4 nhân tố, trong đó loại trừ bớt nhân tố
“thực hành hệ thống tinh gọn nội bộ” và “sự trì hoãn”.
Mới đây nhất, Lopes de Sausa Jabbour, A.B. (2011) đã dựa vào các nghiên cứu phía trước, tổng
hợp các thang đo hiện có và sử dụng một quy trình khoa học để xây dựng một thang đo thực hành
SCM với 4 nhân tố: sự tích hợp của chuỗi cung ứng, sự chia sẻ thông tin về sản phẩm và chiến lược,
298
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
chiến lược quan hệ với khách hàng/nhà cung cấp và sự hỗ trợ khách hàng. Cho tới nay, nghiên cứu
thực hành SCM được sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng, đặc biệt
trong các nghiên cứu đo lường ảnh hưởng của SCM tới hiệu quả của doanh nghiệp.
3. Tổng quan về DNVVN Đà Nẵng
Tính tới 31/12/2014, trên địa bàn thành phố Đà Nẵng có 14.270 doanh nghiệp đang hoạt động
với tổng vốn đăng ký 69.711 tỷ đồng. Trong những năm vừa qua, mặc dù nên kinh tế có nhiều khó
khăn, nhưng số lượng doanh nghiệp Đà Nẵng vẫn tăng trưởng ổn định qua các năm.
Hình 1. Tình hình doanh nghiệp đăng ký thành lập mới 2010-2014
Mặc dù tốc độ phát triển về số lượng được duy trì ổn định nhưng dữ liệu thống kê cho thấy tăng
trưởng về quy mô là không đáng kể. Tính tới hiện tại, ước tính tại Đà Nẵng, trên 95% là DNVVN
trong đó số doanh nghiệp “siêu nhỏ” chiếm trên 80%.
Bảng 1. Vốn bình quân của doanh nghiệp mới thành lập 2010-2014
Số vốn bình quân
Loại hình doanh nghiệp
Công ty cổ phần
2010
7.27
2011
8.55
2012
4.76
2013
9.7
2014
10.09
Công ty TNHH hai thành viên trở lên
Công ty TNHH một thành viên
Doanh nghiệp tư nhân
1.72
13.14
0.7
1.68
1.85
1.51
2.98
2.3
3.27
0.69
3.03
3.76
2.12
0.85
3.68
3.75
2.74
1.01
4
Chi nhánh
6.49
Với đặc trưng nhỏ và “siêu nhỏ”, doanh nghiệp Đà Nẵng gặp không ít khó khăn trong quá trình
kinh doanh. Vừa qua, Viện Nghiên cứu phát triển kinh tế - xã hội Đà Nẵng đã tiến hành điều tra ngẫu
nhiên trên 319 doanh nghiệp, dữ liệu thu thập được cho thấy doanh nghiệp trên địa bàn thành phố đang
gặp khó khăn toàn diện về các vấn đề như vốn, lao động, công nghệ, nguồn cung, thị trường... Trong
đó, phổ biến nhất là những khó khăn về tiếp cận thị trường đầu ra (82.9%), tiếp đến là tiếp cận vốn vay
từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng (79.5%)... Tiếp cận đầu vào cũng là một trong những khó khăn
cơ bản của doanh nghiệp, với 65% doanh nghiệp được phỏng vấn trả lời gặp khó khăn trong vấn đề
này.
Cụ thể, về tiếp cận thị trường trong nước, trong số 238 doanh nghiệp khảo sát gặp khó khăn về
tiếp cận thị trường nội địa, khó khăn mà doanh nghiệp đề cập nhiều nhất là sự cạnh tranh không lành
299
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
mạnh như bán phá giá, hàng giả, hàng nhái..., khó khăn do chi phí vận chuyển lớn, việc thiếu thông tin,
thiếu kênh phân phối...
Bảng 3. Khó khăn của doanh nghiệp về thị trường nội địa
S
Khó khăn về thị trường nội địa
Tỷ trọng
TT
1 Cạnh tranh không lành mạnh (phá giá, hàng giả)
2 Chưa tạo được thương hiệu
3 Quy mô thị trường nhỏ
24,37%
23,10%
21,43%
19,74%5
18,48%
16,39%
14,71%
13,44%
4,2%
4 Chi phí vận chuyển lớn
5 Khó tiếp cận, mở rộng thị trường
6 Thiếu thông tin thị trường
7 Giá thành sản phẩm cao
8 Thiếu kênh phân phối
9 Khác
(Nguồn: Viện Nghiên cứu Phát triển KT-XH Đà Nẵng)
Cùng với những khó khăn về thị trường, các doanh nghiệp Đà Nẵng cũng gặp không ít khó khăn
trong việc tiếp cận nguồn cung ứng đầu vào do giá cao, nguồn cung không ổn định, số lượng nguồn
cung hạn chế…
Bảng 3. Khó khăn của doanh nghiệp về nguồn cung
STT
Khó khăn của doanh nghiệp liên quan tới cung ứng đầu vào
Giá đầu vào cao
Tỷ trọng
53,16%
32,63%
22,63%
10,53%
2,63%
1
2
3
4
5
Nguồn cung không ổn định
Số lượng nguồn cung còn hạn chế
Phải nhập khẩu
Khác
(Nguồn: Viện Nghiên cứu Phát triển KT-XH Đà Nẵng)
Để giải quyết những khó khăn của doanh nghiệp về tìm kiếm thị trường và nguồn cung, giải
pháp hình thành và quản lý chuỗi cung ứng là giải pháp hữu hiệu, có thể giúp DNVVN ở Đà Nẵng
nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Mẫu điều tra và phương pháp thu thập dữ liệu
Điều tra, thu thập dữ liệu về doanh nghiệp là một vấn đề khó khăn, đặc biệt là ở Việt Nam, đây
cũng chính là lý do làm cho những nghiên cứu chuyên sâu về doanh nghiệp còn hạn chế. Để mô tả
trạng thái thực hành SCM tại DNVVN Đà Nẵng, chúng tôi đã làm việc với Hội doanh nhân trẻ thành
phố Đà Nẵng để cùng phối hợp điều tra. Hội doanh nhân trẻ thành phố Đà Nẵng có 530 thành viên,
toàn bộ trong số họ là doanh nhân hoặc nhà lãnh đạo cấp cao của các doanh nghiệp Nhà nước, công ty
300
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Cổ phần. Bảng câu hỏi được thiết kế dưới sự hỗ trợ của Google docs và được lãnh đạo hội gửi tới các
thành viên của Hội thông qua email. Tuy nhiên, mức độ phản hồi rất thấp, Lãnh đạo Hội đã hỗ trợ gửi
email nhắc lại 3 lần mới có thể thu được 173 bản câu hỏi.
4.2. Thang đo
Thực hành quản trị chuỗi cung ứng liên quan tới các hoạt động hữu hình hay các kĩ thuật sử
dụng trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như việc sử dựng chung dữ liệu, việc dịch chuyển dữ liệu trong
chuỗi, việc hợp tác trong hoạch định, đóng gói…(Van der Vaart & van Donk, 2008). Mặc dù có rất
nhiều nghiên cứu đo lường ảnh hưởng của thực hành SCM tới hiệu quả của doanh nghiệp, nhưng cho
tới nay, chỉ có hai công trình nghiên cứu xây dựng thang đo thực hành SCM một cách bài bản.
Đầu tiên là nghiên cứu của Li và cộng sự (2005). Các tác giả đã tiến hành xây dựng một thang đo
chuẩn mực theo tiến trình khoa học với 6 nhân tố: hợp tác chiến lược với nhà cung cấp, mối quan hệ
với khách hàng, sự chia sẻ thông tin, chất lượng của thông tin, thực hành hệ thông “tinh gọn” nội bộ,
các hoạt động trì hoãn trong sản xuất (postponement). Tới năm 2006, Li và cộng sự đã hiệu chỉnh lại
thang đo còn 4 nhân tố, trong đó loại trừ bớt nhân tố “thực hành hệ thống tinh gọn nội bộ” và “trì
hoãn”. Theo Li và cộng sự (2006), thực hành SCM nên quan tâm nhiều tới mối quan hệ giữa doanh
nghiệp với thượng và hạ nguồn hơn là quan tâm tới nội bộ doanh nghiệp. Hơn nữa, “thực hành hệ
thống tinh gọn nội bộ” chỉ phù hợp với những doanh nghiệp sản xuất chế tạo. Nhân tố “trì hoãn” cũng
bị ảnh hưởng bởi loại sản phẩm và đặc điểm thị trường (Fisher(1997), Fuller (1993) và Pagh (1998)).
Nhìn chung, “trì hoãn” phù hợp với sản phẩm có tính đổi mới cao, chuyên biệt hóa cao, hệ thống sản
xuất và logistics với quy mô nhỏ (Li (2006)). Kết quả nghiên cứu thực nghiệm của Li và cộng sự
(2006) cũng khẳng định thang đo thực hành SCM chỉ gồm 4 nhân tố là hợp tác chiến lược với nhà
cung cấp, mối quan hệ với khách hàng, sự chia sẻ thông tin, chất lượng của thông tin. Mới đây, Lopes
de Sausa Jabbour, A.B. (2011) đã dựa vào các nghiên cứu phía trước, tổng hợp các thang đo hiện có và
sử dụng một quy trình khoa học để xây dựng một thang đo thực hành SCM với 4 nhân tố: sự tích hợp
của chuỗi cung ứng, sự chia sẻ thông tin về sản phẩm và chiến lược, chiến lược quan hệ với khách
hàng/nhà cung cấp và sự hỗ trợ khách hàng.
So với các nghiên cứu phía trước, thang đo của Li và cộng sự (2006) đầy đủ hơn, chứa đựng toàn
bộ các nội dung của SCM, từ thượng, hạ nguồn tới nội tại doanh nghiệp. Hiện nay, có 613 bài nghiên
cứu sử dụng thang đo của Li và cộng sự (2005) để tiến hành nghiên cứu thực nghiệm. Sau nghiên cứu
của Li và cộng sự (2005, 2006), có một số tác giả cũng đã hiệu chỉnh, đề xuất một thang đo khác cho
thực hành SCM nhưng không có kết quả nghiên cứu nào được thừa nhận rộng rãi như thang đo của Li
và cộng sự. Chẳng hạn như Halley (2010) cũng đề xuất một thang đo nhưng chỉ xây dựng riêng cho
doanh nghiệp sản xuất chế tập trung chủ yếu vào quan hệ giữa doanh nghiệp và đối tác, hơn là tập
trung vào mô tả tổng thể thực hành SCM bao gồm cả thượng và hạ nguồn. Lopes de Sausa Jabbour,
A.B. (2011) cũng xây dựng một thang đo thực hành SCM khá bài bản theo đúng quy trình khoa học,
tuy nhiên, nhưng thang đo của Lopes de Sausa Jabbour, A.B. (2011) giống như một sự tích hợp giản
đơn nhiều thang đo trước đó, và công trình nghiên cứu này hầu như không được sử dụng trong các
nghiên cứu về thực hành SCM, cho tơi nay chỉ có 10 nghiên cứu tham khảo tài liệu này.
Tóm lại, chúng tô sử dụng 4 nhân tố trong nghiên cứu của Li, và cộng sự (2006) để đo lường
thực hành SCM với quan điểm cho rằng “thực hành hệ thống tinh gọn nội bộ” và “trì hoãn” chỉ phù
hợp với doanh nghiệp sản xuất chế tạo. Do đó, với một nghiên cứu trên diện rộng, mẫu điều tra là
nhiều loại doanh nghiệp khác nhau, cả thương mại, dịch vụ và sản xuất, chúng tôi đã quyết định loại
bỏ hai nhân tố “thực hành hệ thống tinh gọn” và “trì hoãn”. Hai nhân tố này cũng bị loại bỏ trong khá
301
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
nhiều nghiên cứu không liên quan tới doanh nghiệp sản xuất chế tạo, chẳng hạn như trong nghiên cứu
của Banerjee & Mishra (2015) về thực hành SCM tại hệ thống bán lẻ Ấn Độ, nghiên cứu của Metida
(2011) về thực hành SCM tại siêu thị bán lẻ Ấn Độ, nghiên cứu của Kumar và cộng sự (2010) về chuỗi
bệnh viện tại Canada.
Vậy thực hành SCM được đo lường trên 4 nhân tố theo thang đo gốc của Li và cộng sự (2006):
(1) Hợp tác chiến lược với nhà cung cấp được định nghĩa là mối quan hệ dài hạn giữa tổ chức và các
nhà cung cấp, (2) Quan hệ với khách hàng tính đến việc quản lý phàn nàn của khách hàng, việc xây
dựng mối quan hệ dài hạn với khách hàng và việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, (3) Chía sẻ
thông tin tính tới những giới hạn và sự sở hữu về thông tin của các đối tác, (4) Chất lượng của thông
tin tính tới sự đúng đắn, đúng giờ, hợp lý và tin cậy của thông tin được trao đổi
5. Kết quả nghiên cứu
5.1. Thống kê mô tả mẫu
Để thu thập dữ liệu, chúng tôi đã làm việc với Hiệp hội doanh nghiệp trẻ Đà Nẵng để gửi bản câu
hỏi điều tra. Đối tượng được lựa chọn đó là những nhà lãnh đạo trong Ban giám đốc của doanh nghiệp,
người có thông tin về tất cả các vấn đề liên quan tới thực hành SCM. Chúng tôi đã gửi Bản câu hỏi tới
địa chị mail của hơn 500 doanh nghiệp, và đã thu được 173 phiếu trả lời. Trong 173 doanh nghiệp
phản hồi, có một số BCH dữ liệu trắng nhiều. Sau khi xử lý sơ bộ dữ liệu, chúng tôi thu lại còn 148 dữ
liệu, trong đó gồm 3 loại hình doanh nghiệp: doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH và công ty cổ phần,
với quy mô doanh nghiệp nhìn chung rất nhỏ, gần 75% doanh nghiệp có số lao động dưới 100 người.
Hình 2: Cơ cấu loại hình doanh nghiệp trong mẫu điều tra
Hình 3: Cơ cấu số lượng lao động trong doanh nghiệp
trong mẫu điều tra
5.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo
Chúng tôi sử dụng thang đo của Li, và cộng sự (2006) để đo lường thực hành SCM. Kết quả
phân tích Alpha Cronbach như sau:
302
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Bảng 4. Chỉ số Alpha Cronbach
Nhân tố
Hợp tác chiến lược với nhà cung cấp
Quan hệ với khách hàng
Chia sẻ thông tin
Số chỉ báo
Alpha cronbach
0.685
SSP
CR
IS
6
5
6
5
0.690
0.755
Chất lượng thông tin
IQ
0.897
Chúng ta thấy toàn bộ 4 nhân tố đều có hệ số Alpha Cronbach lớn hơn 0.68, bảo đảm độ tin cậy
của thang đo. Để kiểm tra thêm độ tin cậy của thang đo, chúng tôi tiến hành kiểm tra độ tin cậy trong
phân tích nhân tố khẳng định CFA với phần mềm Amos 16. Kết quả thu được như sau: χ= 295.316,
P=0.00, GFI=0.854, AGFI=0.818, NFI=0.779, RMESA=0.056. Những dữ liệu này cho thấy thang đo
đủ độ tin cậy để đo lường thực hành SCM tại các doanh nghiệp Đà Nẵng.
5.3. Thực hành quản trị chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp Đà nẵng
Chúng tôi đã tiến hành tính giá trị trung bình các chỉ báo và nhân tố để mô tả trạng thái thực
hành SCM tại các Doanh nghiệp Đà Nẵng. Nhìn chung, trừ một số thực hành mang tính truyền thống
như quan tâm tới chất lượng của nhà cung cấp (SSP3), tương tác với khách hàng (CR2), đo lường đánh
giá sự hài lòng của khách hàng (CR3) giá trị trung bình lớn hơn 3, còn lại giá trị đều khá nhỏ.
Trong “hợp tác chiến lược với nhà cung cấp”, thực ra các doanh nghiệp mới chỉ “lựa chọn nhà
cung cấp” mà chưa có chiến lược liên kết tốt với nhà cung cấp. Chỉ báo SSP5, SSP6 mô tả sự liên kết
của nhà cung cấp vào hoạt động của doanh nghiệp và sự liên kết của doanh nghiệp vào hoạt động của
nhà cung cấp có giá trị thấp, 1.76 và 1.89. Có thể đây chính là lý do làm cho DNVVN Đà Nẵng gặp
nhiều khó khăn với nguồn cung cấp như giá đầu vào cao và nguồn cung không ổn định (Bảng 3: Khó
khăn của doanh nghiệp về nguồn cung).
Các chỉ báo về “quan hệ với khách hàng” có giá trị tốt, xấp sỉ 3.0. Điều này phản ảnh khá trung
thực tình trạng các DNVVN Đà Nẵng. Trong những năm vừa qua, doanh nghiệp Đà Nẵng nói riêng và
Doanh nghiệp Việt Nam nói chung đã nhận thức được vai trò quan trọng của khách hàng. Doanh
nghiệp đã tập trung nhiều hơn vào đo lường, đánh giá sự hài lòng và nhu cầu, mong muốn của khách
hàng.
Việc chia sẻ thông tin giữa các đối tác trên chuỗi là điểm yếu nhất hiện nay của DNVVN Đà
Nẵng. Các thông tin liên quan trong hoạt động hợp tác kinh doanh giữa các đối tác trên chuỗi gần như
không được chia sẻ (IS4, IS5). Các doanh nghiệp vẫn chủ yếu hoạt động độc lập, thiếu sự tin cậy với
nhau, và vì vậy thông tin vẫn là tài sản quý giá, cần “giữ bí mật”
Hình 4. Kết quả về thực hành SCM tại các doanh nghiệp Đà Nẵng
303
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Bảng 5. Kết quả việc thực hiện SCM ở các doanh nghiệp tại Đà Nẵng
Nhân tố/chỉ báo
Kí hiệu
SSP
Mean
2.80
HỢP TÁC CHIẾN LƯỢC VỚI NHÀ CUNG CẤP
SSP3
Chúng ta xem chất lượng là một trong số những yếu tố quan trọng để lựa chọn
nhà cung cấp
3.32
SSP5
SSP6
SSP7
1.76
1.89
Chúng ta giải quyết vấn đề của tổ chức với sự tham gia của nhà cung cấp
Chúng ta giúp đỡ nhà cung cấp cải thiện chất lượng sản phẩm của họ
Chúng ta có tính tới những nhà cung cấp quan trọng của mình trong những
chương trình cải tiến
2.34
2.59
SSP8
SSP9
Chúng ta có tính tới những nhà cung cấp quan trọng khi hoạch định và xác lập
các mục tiêu của tổ chức
Chúng ta liên kết nhà cung cấp quan trọng của mình trong việc phát triển sản
phẩm mới
2.08
CR
2.79
QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG
CR2
Thường xuyên tương tác với khách hàng để thiết lập sự tin cậy, nhu cầu và
những tiêu chuẩn khác của họ
3.23
CR4
CR5
CR6
CR8
IS
3.08
2.72
3.02
2.88
2.08
Thường xuyên đo lường và đánh giá sự hài lòng của khách hàng
Thường xuyên xác định mong muốn tương lai của khách hàng
Thúc đẩy khách hàng tìm kiếm sự hỗ trợ từ phía doanh nghiệp
Định kì đánh giá vai trò của khách hàng đối với tổ chức
CHIA SẺ THÔNG TIN
IS2
Thường xuyên thông báo trước cho đối tác kinh doanh về những thay đổi của tổ
chức
2.48
2.20
1.61
IS3
IS4
Đối tác kinh doanh chia sẻ thông tin của họ với chúng ta
Đối tác kinh doanh giữ toàn bộ thông tin về những vấn đề ảnh hưởng tới
hoạt động kinh doanh của chúng ta
S5
1.99
2.01
Đối tác kinh doanh chia sẻ những thông tin quan trọng của họ với chúng ta
Chúng ta và đối tác chia sẻ thông tin trong việc hoạch định kinh doanh
IS6
IS7
Chúng ta và đối tác giữ riêng cho mình những thông tin có ảnh hưởng tiêu cực
tới đối phương
2.15
IQ
2.75
2.60
2.81
2.65
2.72
CHẤT LƯỢNG THÔNG TIN
IQ1
IQ2
IQ3
IQ4
Thông tin trao đổi giữa chúng ta và đối tác diễn ra đúng lúc
Thông tin trao đổi giữa chúng ta và đối tác là chính xác
Thông tin trao đổi giữa chúng ta và đối tác là đầy đủ
Thông tin trao đổi giữa chúng ta và đối tác là thỏa đáng
304
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Thông tin trao đổi giữa chúng ta và đối tác là tin cậy
IQ5
2.95
Từ các dữ liệu điều tra có thể cho thấy trạng thái thực hành SCM hiện tại của các doanh nghiệp
Đà Nẵng nhìn chung còn rất giản đơn, chưa phản ảnh rõ nét việc triển khai thực hiện SCM một cách
bài bản, có hệ thống tại các doanh nghiệp. Các DNVVN vẫn chủ yếu dừng lại ở việc duy trì những
quan hệ đơn lẻ với nhà cung cấp và khách hàng, thiếu tính chiến lược, dài hạn. Đặc biệt chất lượng của
mối quan hệ với thượng nguồn của chuỗi rất thấp. Các đối tác vẫn giữ bí mật thông tin, thông tin
không được chia sẻ giữa các thành viên trên chuỗi và hầu như các đối tác vẫn chủ động trong các quyết
định tác nghiệp của mình mà chưa tính đến ảnh hưởng của các thành viên khác trên chuỗi. Có thể
chính những hạn chế trong việc thực hành SCM đã tạo ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp. Vì vậy,
theo chúng tôi, để giải quyết những khó khăn này, DNVVN nên chú trọng hơn vào việc tạo dựng và
duy trì một chuỗi cung ứng hiệu quả.
6. Kết luận và hàm ý chính sách
Kết quả nghiên cứu thực hành quản trị chuỗi cung ứng của DNVVN Đà Nẵng cho thấy các
doanh nghiệp cần có hợp tác chiến lược với nhà cung cấp và cần cải thiện việc chia sẻ thông tin với đối
tác để có thể quản trị tốt chuỗi cung ứng của mình, hỗ trợ cho việc cải thiện lợi thế cạnh tranh.
6.1. Hợp tác chiến lược với nhà cung cấp
Với bản chất “nhỏ” DNVVN thường có “quyền lực” nhỏ hơn so với nhà cung cấp. “Quyền lực”
có ảnh hưởng đối với chất lượng mối quan hệ với nhà cung cấp (Chicksand, 2015). Sự mất cân bằng về
quyền lực sẽ dẫn tới sự mất cân bằng trong phân chia lợi ích và rủi ro, người có quyền lực lớn thường
là người quản lý và phân phối lợi ích, rủi ro (Cowan và cộng sự, 2015). Với nhu cầu nhỏ DNVVN
thường không khai thác được các lợi thế trong khi lựa chọn nguồn cung ứng. Hơn nữa, họ lại thường
né tránh thiết lập quan hệ với những nhà cung ứng lớn, những người có quyền lực cao hơn họ (Donk,
2005). Nhu cầu nhỏ cũng làm cho DNVVN không thực hiện được lợi thế quy mô. Tình thế này cũng
hoàn toàn đúng với DNVVN ở Đà Nẵng khi nhà cung cấp hầu như ít tham gia vào giải quyết vấn đề
với doanh nghiệp và doanh nghiệp cũng không thể tham gia vào cải thiện chất lượng sản phẩm của nhà
cung cấp (dữ liệu điều tra phần 5.3).
Để thoát khỏi sự bất lợi này, DNVVN nên tính đến việc thiết lập các liên kết ngang để tạo ra
quyền lực cân bằng với các đối tác lớn như trong mô hình của Udomleartprasert (2003). Cụ thể, các
DNVVN có thể liên kết với nhau để tạo ra một trung tâm cung ứng, nơi có thể đáp ứng nhu cầu cung
cấp cho nhiều DNV&N. Trung tâm cung ứng này có thể tăng tính đa dạng cho nguồn hàng, giảm thời
gian, chi phí, ổn định giá và gia tăng cơ hội cung ứng cho các DNV&N (Vaart, 2006). Trung tâm hỗ
trợ cung ứng có thể giúp các DNV&N liên kết với nhau để sử dụng chung tiên ích cung ứng như
phương tiện bốc dỡ, vận chuyển hàng hóa. Điều này giúp họ thực hiện được lợi thế kinh tế theo quy
mô và gia tăng quyền lực với nhà cung cấp.
Hình 1. Mô hình chuỗi cung ứng cho DNVVN (Udomleartprasert 2003)
305
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Để có thể phân phối hàng hóa tới tay khách hàng một cách hiệu quả, các DNV&N cũng có thể
hợp tác với nhau để hình thành các trung tâm phân phối. Vì lượng hàng hóa cung ứng ra thị trường là
có hạn, thay vì mỗi DNV&N đầu tư một hệ thống phân phối độc lập, họ có thể hợp tác với nhau để
phân phối hàng hóa trên cùng một kênh, để sử dụng chung lực lượng bán hàng… Điều này giúp các
DNV&N giảm thiểu chi phí đầu tư cũng như chi phí quản lý hoạt động phân phối.
6.2. Chia sẻ thông tin
Chia sẻ thông tin là một yếu điểm lớn trong thực hành SCM tại các DNVVN ở Đà Nẵng. Chia sẻ
thông tin được coi là điều kiện sống còn để duy trì một chuỗi cung ứng theo đúng nghĩa của nó, và đặc
biệt việc chia sẻ thông tin hỗ trợ tích cực trong việc duy trì quan hệ hợp tác giữa các thành viên của
chuỗi (Lotfi, 2013). Min và cộng sự (2005) cho rằng chia sẻ thông tin là “trái tim” của hợp tác trong
chuỗi, chất lượng của sự hợp tác phụ thuốc vào mức độ chia sẻ thông tin trên chuỗi
Chia sẻ thông tin được coi như là việc “Phân phối các thông tin hữu dụng trong hệ thống, giữa
mọi người, mọi tổ chức với nhau” (Sun, 2005). Quyết định chia sẻ thông tin bao gồm hai câu hỏi cơ
bản: thông tin gì? Được chia sẻ cho ai?
Câu hỏi đầu tiên, “thông tin được chia sẻ cho ai?”, theo Kumar (2012) quyết định này đầu tiên
phụ thuộc vào cấu trúc của chuỗi, “chúng ta liên kết với bao nhiêu đối tác phía thượng và hạ nguồn?”.
Tiếp theo “thông tin nào được chia sẻ?”, theo Huang và cộng sự (2003), thông tin trên chuỗi được chia
thành 6 nhóm: thông tin về sản phẩm, quy trình sản xuất, tồn kho, đặt hàng và hoạch định. Việc chia sẻ
mỗi loại thông tin có những lợi ích khác nhau, ví dụ việc chia sẻ thông tin đặt hàng sẽ hỗ trợ gia tăng
chất lượng dịch vụ khách hàng, giảm thời gian đặt hàng, việc chia sẻ thông tin bán hàng sẽ giảm hiệu
ứng “roi da” (Lee và cộng sự, 2000).
Tuy nhiên, để thực hiện thành công và hiệu quả việc chia sẻ thông tin, theo tổng hợp của Sun và
cộng sự (2005), doanh nghiệp cần: (1) đầu tư vào cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, đặc biệt là đầu tư
vào hệ thống bảo mật, (2) cần có sự cam kết của nhà quản trị cấp cao và có chiến lược rõ ràng, (3) cần
xử lý sự không tương thích về CSHT công nghệ thông tin, về nhận thức và sự hiểu biết liên quan tới
thông tin giữa các đối tác, (4) xây dựng niềm tin, sự chia sẻ rủi ro giữa các đối tác.
6.3. Hỗ trợ của chính quyền
Để có thể triển khai mô hình này vào thực tế, cộng đồng doanh nghiệp cũng như chính quyền địa
phương, cần thực hiện một số giải pháp và chính sách. Đầu tiên phải kể đến là giải pháp nâng cao
nhận thức của doanh nghiệp về SCM. Từ dữ liệu điều tra cho thấy, thực hành SCM của các doanh
nghiệp còn ở mức rất khiêm tốn. Vì vậy cần đào tạo, cung cấp thông tin để doanh nghiệp nhận thức
được tầm quan trọng của SCM cũng như cách thức triển khai thực hiện.
Thứ hai, hỗ trợ CSVC và hạ tầng để doanh nghiệp triển khai thực hiện SCM, trong đó hỗ
trợ đầu tiên phải tính đến là hệ thống CSHT về thông tin. Thực hành SCM đòi hỏi doanh nghiệp phải
có hệ thống quản lý thông tin hiệu quả. Điều này đôi khi còn khó đối với DNVVN cả về năng lực vốn
đầu tư và năng lực quản lý điều hành. Vì vậy, chính quyền có thể tính đến những giải pháp hỗ trợ về hạ
tầng thông tin cho doanh nghiệp.
Thứ ba, điều đặc biệt quan trọng của chính quyền, cơ quan quản lý, hiệp hội là thúc đẩy quan
hệ hợp tác, liên kết cả chiều ngang và dọc giữa các DNVVN trong thành phố. Trong nhiều hội
thảo, hội nghị, doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của liên minh, liên kết, nhưng việc
thực thi liên minh liên kết không dễ đối với từng doanh nghiệp đơn lẻ. Các cấp chính quyền nên tạo
lập môi trường xúc tác thúc đẩy sự hợp tác. Chẳng hạn như trong 2 năm 2014-2015, thành phố Đà
306
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Nẵng đã triển khai chương trình “liên kết cung cầu” đều đặn. Việc duy trì được đều đặn chương trình
này là một nỗ lực không nhỏ của các cấp chính quyền và hiệp hội. Tuy nhiên, chương trình này vẫn chỉ
mang tính tác nghiệp, cần có sự phát triển sâu rộng hơn nữa.
Giải pháp cuối cùng liên quan tới sự thay đổi về chất của các hiệp hội. Hiện nay, số lượng các
hiệp hội doanh nghiệp rất nhiều, tuy nhiên hoạt động mang tính hình thức, phong trào là chủ yếu. Các
hiệp hội nên tập trung hơn vào những vấn đề nội tại của doanh nghiệp, chính hiệp hội có thể là nơi tạo
ra các liên kết ngang giữa các DNVVN, góp phần cải thiện quền lực của DNVVN trên chuỗi.
7. Kết luận
Tóm lại, quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là một phương thức quản lý mới, hiện đại, đem lại
nhiều giá trị cho doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và khuynh hướng toàn cầu hóa
như hiện nay, cạnh tranh xảy ra là giữa các chuỗi cung ứng hơn là giữa các doanh nghiệp đơn lẻ
(Cigolini và cộng sự ,2004). Với những lợi ích mà SCM đem lại cho doanh nghiệp, đặc biệt là cho
DNVVN cùng với những khó khăn mà các DNVVN tại Đà Nẵng đang phải đương đầu, chúng tôi cho
rằng đầu tư vào SCM là việc làm cần thiết giúp DNVVN tại Đà Nẵng nói riêng và Việt Nam nói chung
tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh mang tính quốc tế như hiện tại.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Acs, Zoltan J., and D. B. A. (1991). R&D, firm size and innovative activity. Innovation and
Technological Change: An International Comparison, 98(2), 451–456.
[2] Aragón-Correa, J. Alberto, và cộng sự ". (2008). Environmental strategy and performance in
small firms: A resource-based perspective. Journal of Environmental Management, 86(1), 83–103.
[3] Banerjee, M., & Mishra, M. (2015). Retail supply chain management practices in India: A
business intelligence perspective. Journal of Retailing and Consumer Services, 1–12.
[4] Bauman, E.C & Genoulaz, V.B. (2014). A Framework for Sustainable Performance Assessment
of Supply Chain Management Pratices. Computers & Industrial Engineering, 7, 138-147.
[5] Chang, C.-W., Chiang, D. M., & Pai, F.-Y. (2012). Cooperative strategy in supply chain
networks. Industrial Marketing Management, 41(7), 1114–1124.
[6] Chen, I. J., & Paulraj, A. (2004). Towards a theory of supply chain management: the constructs
and measurements. Journal of Operations Management, 22(2), 119–150.
[7] Chicksand, D (2015). Parnership: The role that power plays in shaping collaborative buyer-
supplier exchanges. Industrial Marketing Management,48, 121-139
[8] Chin, T. A., Hamid, A. B. A., Rasli, A., & Baharun, R. (2012). Adoption of Supply Chain
Management in SMEs. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 65(1), 614–619.
[9] Chopra, S., & Meindl, P. (2014). Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation.
[10] Cigolini, R., Cozzi, M., Perona, M., 2004. A new framework for supply chain management:
conceptual model and empirical test. International Journal of Operations and Production Management
24 (1), 7–41
[11] Cowan, K., Paswan, A.K., Steenburg, E.V. When inter-firm relationship benefits mitigate power
asymmtry, Industrial Marketing Management, 48, 140-148
[12] Donk DP. 2005. A case of shared resources, uncertainty and supply chain integration in the
process industry. International Journal of Production Economics 96:97-108.
307
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
[13] Ellegaard, Chris, and T. R. (2006). The Concept of Attraction: Its Purchasing Potential. The 15th
Annual IPSERA Conference.
[14] Gourova, E. (2010). Knowledge management strategy for Small and Medium Enterprises.
Proceedings of the International Conference on Applied Computer Science.
[15] Halley, A. & Beaulieu, M (2010). A Multidimensional Analysis of Supply Chain Integration in
Canadian Manufacturing. Canadian Journal of Administrative Sciences, 27, 174-187
[16] Harland, C. M., Lamming, R. C., & Cousins, P. D. (1999). Developing the concept of supply
strategy. International Journal of Operations & Production Management, 19(7), 650–674.
[17] Huang, Z.G, Lau J.S.K.(2003) The impact of Sharing Production Information on Supply chain
dynamics: A review of the Literature. International jornal of Production research, 41, 1483-1517.
[18] Ince, H., Imamoglu, S. Z., Keskin, H., Akgun, A., & Efe, M. N. (2013). The Impact of ERP
Systems and Supply Chain Management Practices on Firm Performance: Case of Turkish Companies.
Procedia - Social and Behavioral Sciences, 99, 1124–1133.http://doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.10.586
[19] Kumar, U., Kumar, V. & Fantazy, K.A. (2010). Supply management pratices and performance in
the Canadian hospitality industry. International journal of hospitality management, 29, 685-693.
[20] Kumar, R.S., Pugazhendhi, S. (2012). Information sharing in supply chains: an overview.
Procedia Engineering 38, 2147-2154.
[21] Lazarica, M. (2009). The Virtual entreprise-opportunity for SMEs in the Digital economy. Annals,
Economic Science Series.
[22] Lee, H.L, So.K.C. (2000) The value of Information Sharing in a Two-Level Supply Chain.
Management Science, 46, 626
[23] Lenny Koh, S. C., và cộng sự (2007). The impact of supply chain management practices on
performance of SMEs. Industrial Management & Data Systems, 107(1).
[24] Levy M. (2001). SMEs: aligning IS and the strategic context. Journal of Information Technology,
16(133-144).
[25] Li, S., Ragu-Nathan, B., Ragu-Nathan, T., & Rao, S. S. (2006). The impact of supply chain
management practices on competitive advantage and organizational performance. Omega.
[26] Li, S., Rao, S., Ragunathan, T., & Ragunathan, B. (2005). Development and validation of a
measurement instrument for studying supply chain management practices. Journal of Operations
[27] Li, Y., Zhao, X., Shi, D., & Li, X. (2014). Governance of sustainable supply chains in the fast
fashion industry. European Management Journal, 32(5), 823–836.
[28] Lotfi, Z., Mukhtar, M., Sahran, S. và Zadeh, A.T (2013). Information Sharing in Supply Chain
Management. The 4th International Conference on Electrical Engineering and Informatics (ICEEI
2013)
[29] Lopes de Sousa Jabbour, A.A, Filho, A.G.A, Viana, A.B.N, Jabbour,C.J.C, (2011). Measuring
supply chain management practices. Measuring Business Excellence, Vol. 15 Iss 2 pp. 18 - 31
[30] Min S., Roath A.S., Daugherty P.J., Genchev S.E., Chen H., Arndt A.D., Richey R.G., (2005)
Supply chain collaboration: what's happening?,International Journal of Logistics Management; 16:
237-256.
[31] New, S. J., & Payne., P. (1995). Research frameworks in logistics: three models, seven dinners
and a survey. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 60–77.
308
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
[32] Sukati, I., Hamind, A.B.A, Baharun, R. & Tat, H.H., (2011) A study of Supply chain management
pratices: An empirical investigation on consumer good industry in Malaysia. International Journal of
Business and Social Science, Vol2, No.17
[33] Sun S., Yen J.,(2005). Information supply chain: A unified framework for information-sharing,
Intelligence and Security Informatics, 422-428.
[34] Tan, K.C. (2002). Supply chain management: practices, concerns, and performance issues.
Journal of Supply Chain Management, Vol. 38, No. 1, pp.42–53.
[35] Tan, K. C. (2001). A framework of supply chain management literature. European Journal of
[36] Tan, K.C., Kannan, V.R. and Handfield, R. (1998). Supply chain management: supplier
performance and firm performance. Journal of Supply Chain Management, Vol. 34, No. 3,p.2.
[37] Vaart T. 2006. Buyer-focused operations as a supply chain strategy: identifying the influence of
business characteristics. International Journal of Operations & Production Management 26:8-23
[38] Van der Vaart, T., & Van Donk, D. P. (2008). A critical review of survey-based research in
supply chain integration. International Journal of Production Economics, 111(1), 42–55.
309
14 trang
17560
Free
Bạn đang xem tài liệu "Đo lường thực hành chuỗi cung ứng - tình huống tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Đà Nẵng", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- do_luong_thuc_hanh_chuoi_cung_ung_tinh_huong_tai_cac_doanh_n.pdf
