Chia sẻ tri thức và hành vi làm việc đổi mới của nhân viên trong ngành hàng không

38

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

Chia sẻ tri thức và hành vi làm việc đổi mới của nhân viên trong

ngành hàng không

Knowledge sharing and innovative work behaviour

in the aviation industry

Đoàn Bảo Sơn^1*

¹Học viện Hàng không Việt Nam, Việt Nam

^*Tác giả liên hệ, Email: so [email protected]n

THÔNG TIN

TÓM TẮT

DOI:10.46223/HCMCOUJS.

Dựa vào các lý thuyết hiện tại, nghiên cứu này phát triển mô

hình về mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức và hành vi làm việc đổi

mới (IWB) của nhân viên trong ngành hàng không với vai trò thúc

đẩy của niềm tin (TRU), hệ thống phần thưởng của tổ chức (REW),

sự hỗ trợ của quản lý (MAS). Tác giả kiểm chứng các giả thuyết

nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), với số liệu

điều tra từ 280 mẫu trả lời của các đáp viên là nhân viên đang làm

việc tại Cảng Hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất. Dữ liệu được thu

thập bằng bảng hỏi và sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện.

Kết quả thực nghiệm cho thấy TRU, REW và MAS có ảnh hưởng

tích cực đến chia sẻ tri thức hiện (KNO) và chia sẻ tri thức ẩn

(TKNO). Đồng thời, IWB được thúc đẩy bởi KNO và TKNO.

Nghiên cứu này đề xuất với các nhà lãnh đạo trong ngành hàng

không một số hàm ý quản trị khuyến khích nhân viên tăng cường

chia sẻ tri thức và làm việc đổi mới.

Ngày nhận: 04/05/2021

Ngày nhận lại: 10/06/2021

Duyệt đăng: 15/06/2021

Từ khóa:

chia sẻ tri thức; hành vi làm việc

đổi mới; niềm tin; phần thưởng của

tổ chức; sự hỗ trợ của quản lý

ABSTRACT

Adapted from current literatures, this study develops the

model of the relationship between knowledge sharing and

employees’ Innovative Work Behavior (IWB) in the aviation

industry with the promoting of trust (TRU), Organizational

Rewards system (REW), Management Support (MAS). The author

tested the research hypotheses using a Structural Equation

Modeling (SEM), with survey data from 280 respondents who

were employees working at Tan Son Nhat International Airport.

Structured questionnaires are designed to collect data using

convenience sampling. The empirical studys demonstrated that

TRU, REW and MAS positively impacting on explicit knowledge

sharing (KNO) and tacit knowledge sharing (TKNO). At the same

time, IWB is driven by KNO and TKNO. Research results

contribute some practical implications to stimulate the strength of

knowledge sharing and innovative work in the aviation industry.

Keywords:

knowledge sharing; innovative

work behavior; trust; reward;

management support

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

39

1. Giới thiệu

Tri thức là nguồn lực chủ yếu và tạo ra giá trị của tổ chức, là một chức năng của khả năng

tích lũy và sử dụng tri thức (Hsu & Sabherwal, 2012; Zhou & Li, 2012). Chia sẻ và chuyển giao

tri thức sẽ hình thành một nguồn tri thức liên quan đến năng lực, do đó góp phần tạo ra tài sản và

nâng cao hiệu quả của tổ chức (Z. Wang, Wang, & Liang, 2014). Trong môi trường cạnh tranh

cao, chia sẻ tri thức là nhân tố quan trọng mang đến sự thành công cho doanh nghiệp (Grant, 1996).

Khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức hữu ích trong tổ chức có thể duy trì và làm tăng lợi thế

cạnh tranh của tổ chức đó (Barney, 1991; Grant, 1996; Liu & Phillips, 2011). Đối với các công ty

hàng không, tri thức của nhân viên là rất cần thiết để giữ chân và thu hút khách hàng mới, nhằm

đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và cải thiện các dịch vụ cung cấp cho họ. Để tạo ra trải nghiệm

khách hàng mới và độc đáo, gần đây các nhà quản lý trong ngành hàng không đã bắt đầu quan tâm

đến các thực hành chia sẻ tri thức (Hu, Horng, & Sun, 2009).

Có thể thấy rằng, thách thức lớn trong việc thúc đẩy hành vi đổi mới trong công việc là sự

sẵn sàng của cá nhân trong việc chia sẻ tri thức giữa các đồng nghiệp với nhau. Có hai vấn đề liên

quan đến khía cạnh này. Một là nhận thức cá nhân, dựa trên năng lực bản thân và kỳ vọng kết quả

(Hsu, Ju, Yen, & Chang, 2007; S. Wang & Noe, 2010). Hai là tác động xã hội dựa trên niềm tin

và các tiêu chuẩn chủ quan (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005; Hsu et al., 2007; S. Wang & Noe,

2010). Điều tra các nhận thức cá nhân và tác động của môi trường xã hội đối với hành vi làm việc

đổi mới thông qua chia sẻ tri thức sẽ giúp người quản lý thúc đẩy chia sẻ tri thức trong các đơn vị

hoặc tổ chức nhằm thúc đẩy sự sáng tạo, đổi mới của nhân viên (Bock et al., 2005; Radaelli,

Lettieri, Mura, & Spiller, 2014).

Các công ty hàng không muốn thành công thì cần cung cấp các dịch vụ mới, chất lượng

cao và cải tiến để tạo ra trải nghiệm độc đáo cho khách hàng. Để đạt được mục tiêu này, các nhà

quản lý cần có chính sách để đảm bảo rằng nhân viên của họ thường xuyên chia sẻ tri thức với

những người khác để tạo ra các dịch vụ giá trị gia tăng. Bên cạnh việc học tập của tổ chức và hiệu

quả đổi mới, việc chia sẻ kinh nghiệm của bản thân sẽ giúp mọi người trong tổ chức hiểu được

nhu cầu, kỳ vọng, mong muốn và sở thích của hành khách để có thể đóng góp tích cực vào sự phát

triển dịch vụ mới và hành vi làm việc đổi mới (Afsar, Safdar, Dost, & Ali, 2017).

Trong thời gian vừa qua, các doanh nghiệp trong ngành hàng không Việt Nam đã triển khai

nhiều chương trình, chính sách nhằm nâng cao năng lực đổi mới và tạo ra lợi thế cạnh tranh, góp

phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội của đất nước cũng như nâng cao chất lượng

phục vụ hành khách. Tuy nhiên, dự báo sắp tới hoạt động vận tải hàng không trong nước và quốc

tế sẽ gặp nhiều khó khăn, thách thức. Do đó, việc nghiên cứu các nhân tố thúc đẩy sự đổi mới và

nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên trong ngành hàng không là thật sự cần thiết.

Hơn nữa, tác động của niềm tin, phần thưởng của tổ chức và sự hỗ trợ của quản lý đối với chia sẻ

tri thức và hành vi làm việc đổi mới của nhân viên trong ngành hàng không tại Việt Nam thông

qua điều tra thực nghiệm và kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) là một khoảng

trống nghiên cứu. Nghiên cứu này sẽ lắp đầy khoảng trống đó bằng cách phân tích các tiền đề và

kết quả của chia sẻ tri thức trong bối cảnh Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Kết quả của nghiên

cứu này sẽ giúp các nhà lãnh đạo, quản lý trong ngành hàng không có các chính sách nhằm thúc

đẩy hành vi chia sẻ tri thức và nâng cao chất lượng đổi mới.

2. Cơ sở lý thuyết và phát triển các giả thuyết

2.1. Các nhân tố thúc đẩy chia sẻ tri thức

Niềm tin (Trust)

Nhân tố làm cải thiện các mối quan hệ tương tác và thúc đẩy chia sẻ tri thức thành công

40

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

giữa các nhân viên trong tổ chức là niềm tin (Chow & Chan, 2008). Các sáng kiến chia sẻ tri thức

trong tổ chức phụ thuộc vào niềm tin. Khi niềm tin được thiết lập, nhân viên sẵn sàng cho phép

người khác truy nhập các nguồn lực của họ (nghĩa là tài sản trí tuệ, vật chất và tình cảm của chính

họ). Nói cách khác, những cá nhân tham gia vào các mối tương tác dựa trên niềm tin sẽ sẵn sàng

chia sẻ nguồn lực hoặc tri thức chuyên môn của họ với nhau bởi vì cảm giác tin tưởng khiến họ

giảm bớt sự lo sợ (Tsai & Ghoshal, 1998). Niềm tin sẽ góp phần nâng cao chất lượng chia sẻ tri

thức (Zaqout & Abbas, 2012) và là nền tảng cho sự gắn kết quan hệ giữa các bên, ngăn chặn các

hành vi cơ hội và góp phần trao đổi tri thức miễn phí (Inkpen & Tsang, 2005). Sự sẵn sàng chia sẻ

tri thức với người khác sẽ tăng lên khi các nhân viên tin rằng điều đó sẽ tăng cường mối quan hệ,

mở rộng phạm vi liên kết cũng như thúc đẩy hợp tác và cộng tác cho công việc trong tương lai

(Javaid, Soroya, & Mahmood, 2020). Ngoài ra, Foos, Schum, và Rothenberg (2006) cho rằng niềm

tin giữa các cá nhân sẽ thúc đẩy chia sẻ tri thức ẩn. Dụa trên các luận điểm này, nghiên cứu đề

xuất các giả thuyết H1 và H2 như sau:

H1: Niềm tin có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức hiện

H2: Niềm tin có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức ẩn

Phần thưởng (Reward)

Phần thưởng có thể là tiền tệ và phi tiền tệ. Phần thưởng bằng tiền có thể là tiền thưởng, sự

khuyến khích. Phần thưởng phi tiền tệ có thể là giấy chứng nhận, sự công nhận của công chúng,

sự đánh giá cao. Nhiều học giả đã công nhận tầm quan trọng của phần thưởng trong chia sẻ tri thức

(Javaid et al., 2020).

Phần thưởng của tổ chức có ảnh hưởng tích cực trong việc thúc đẩy nhân viên thực hiện

các hành vi công việc khác nhau và nếu nhân viên có được nhiều phần thưởng hơn đối với việc

chia sẻ tri thức thì mức độ sẵn sàng chia sẻ tri thức của họ sẽ càng tăng lên (Cabrera, Collins, &

Salgado, 2006; Huang, Davison, & Gu, 2011). Khi nhân viên nhận được phần thưởng kinh tế cho

việc trao đổi tri thức của họ, họ cảm thấy có nhiều động lực hơn để chia sẻ tri thức (Hau, Kim,

Lee, & Kim, 2013). Kết quả nghiên cứu của Cheng, Ho, và Lau (2009) đã cho thấy tầm quan trọng

của việc xác lập các hệ thống khuyến khích đầy đủ và sự hiểu biết về kỳ vọng đối với việc chia sẻ

tri thức của một cá nhân.

Dựa vào các lập luận trên, nghiên cứu này đề xuất các giả thuyết H3 và H4 như sau:

H3: Phần thưởng của tổ chức có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức hiện

H4: Phần thưởng của tổ chức có tác động tích cực đến chia sẻ tri ẩn

Sự hỗ trợ của quản lý (Management support)

Sự hỗ trợ của quản lý đóng một vai trò quan trọng đối với việc khuyến khích các hành vi

chia sẻ tri thức (Chen & Cheng, 2012; S. Wang & Noe, 2010). Hỗ trợ quản lý đề cập đến sự hỗ trợ

mà quản lý cấp cao và cấp trung có các biện pháp để tăng cường các hành vi và quy trình chia sẻ

tri thức trong toàn tổ chức. Hỗ trợ quản lý được định nghĩa là cách mà các nhà quản lý truyền cảm

hứng cho nhân viên chia sẻ tri thức và hỗ trợ các hoạt động khuyến khích chia sẻ tri thức (J. C.

Lee, Shiue, & Chen, 2016; Z. Wang & Wang, 2012). Mishra và Pandey (2019) cho rằng các phong

cách lãnh đạo khác nhau có ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ tri thức. Lãnh đạo hiệu quả có

tiềm năng mạnh mẽ để nâng cao mức độ và chất lượng của việc chia sẻ tri thức bằng cách tạo ra

văn hóa thân thiện với tri thức, cung cấp các mục tiêu chung và tầm nhìn rõ ràng, cải thiện các mối

quan hệ dựa trên lòng tin, sử dụng các động cơ thúc đẩy và loại bỏ các rào cản như thiếu giao tiếp

hoặc hiểu lầm lẫn nhau (Amayah, 2013).

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

41

Anantatmula (2008) cho rằng lãnh đạo, quản lý đóng một vai trò quan trọng đối với văn

hóa chia sẻ tri thức trong một tổ chức, bởi vì trong việc chia sẻ tri thức, trách nhiệm không chỉ

thuộc về nhân viên mà còn là của các nhà quản lý cấp cao, những người cần thiết lập một môi

trường thúc đẩy sự chia sẻ tri thức. Sự hỗ trợ của quản lý là tiền đề cho việc chia sẻ tri thức trong

các bối cảnh nghiên cứu khác nhau, vì sự hỗ trợ của quản lý có khả năng ảnh hưởng đến cam kết

của nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng và mức độ thực tiễn chia sẻ tri thức (Ali, Paris, &

Gunasekaran, 2019).

Dựa vào các lý thuyết hiện tại, nghiên cứu đề xuất các giả thuyết H5 và H6 như sau:

H5: Sự hỗ trợ của quản lý có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức hiện

H6: Sự hỗ trợ của quản lý có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức ẩn

2.2. Chia sẻ tri thức và hành vi làm việc đổi mới của nhân viên

Đổi mới là quá trình mà qua đó giá trị kinh tế hoặc xã hội tạo ra từ tri thức - thông qua việc

sáng tạo, phổ biến và chuyển đổi tri thức để tạo ra các sản phẩm, quy trình cải tiến mới hoặc được

cải thiện đáng kể được xã hội sử dụng (Raykov, 2014). Do đó, đổi mới là một chiến lược cạnh

tranh thiết yếu và lợi thế cho bất kỳ sự tồn tại của tổ chức nào và làm cho tổ chức đó có sự khác

biệt. Hơn nữa, nó thu hút nhiều khách hàng hơn do thực tế là những điều mới luôn hấp dẫn. Đặc

biệt ngành dịch vụ cần đổi mới liên tục để giữ chân khách hàng (Akram, Lei, Haider, & Hussain,

2018).

Tri thức là nguồn lực tổ chức quan trọng nhất, cho phép tạo ra các kết quả tổ chức mới bao

gồm cả sự đổi mới (Kamasak & Bulutlar, 2010). Hơn nữa, chia sẻ tri thức giúp mọi người nhanh

chóng mở rộng phạm vi tri thức cá nhân và tăng khả năng giải quyết vấn đề và khối lượng công

việc (Hu et al., 2009). Các lý thuyết hiện tại hỗ trợ cho mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức và đổi

mới (Akram et al., 2018). Alhady, Idris, Sawal, Azmi, và Zakaria (2011) cho rằng tổ chức hỗ trợ

nhân viên của mình đóng góp tri thức với mong muốn sẽ tạo ra những ý tưởng mới, tốt hơn và

thúc đẩy các cơ hội mới, từ đó cho phép các hoạt động đổi mới tổ chức. Khi cá nhân thu thập tri

thức từ người khác, họ cải thiện năng lực đổi mới của mình (Radaelli et al., 2014). Nhân viên có

thể giải quyết được những vấn đề một cách hiệu quả thông qua những những ý tưởng sáng tạo, đổi

mới nhờ vào việc chia sẻ tri thức với đồng nghiệp (K. J. Lee, 2016; Nonaka, 1994). Tiền đề cho

sự kết hợp và chuyển từ tri thức hiện có sang tri thức mới là chia sẻ tri thức, kết quả sẽ thúc đẩy

thực hiện các ý tưởng sáng tạo, tác động tích cực đến hiệu quả làm việc (Yun & Lee, 2017). Chia

sẻ tri thức hiện sẽ nâng cao hiệu quả học tập, làm thay đổi cấu trúc tri thức của nhân viên. Bên

cạnh đó, các nhân viên trong tổ chức có thể có được và sử dụng các kỹ năng, kinh nghiệm và

phương pháp đặc biệt để làm việc tốt hơn nhờ vào đổi mới nhận thức và chia sẻ tri thức ẩn (Z.

Wang et al., 2014). Do đó, tác giả đề xuất rằng có mối quan hệ tích cực giữa chia sẻ tri thức hiện

và chia sẻ tri thức ẩn với hành vi làm việc đổi mới của các cá nhân bằng các giả thuyết H7 và H8

như sau:

H7: Chia sẻ tri thức hiện có ảnh hưởng tích cực đến hành vi làm việc đổi mới

H8: Chia sẻ tri thức ẩn có ảnh hưởng tích cực đến hành vi làm việc đổi mới

42

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả

3. Phương pháp nghiên cứu

3.1. Chọn mẫu và thu thập dữ liệu

Nghiên cứu này sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn và phương pháp chọn mẫu thuận

tiện để thu thập dữ liệu. Các đáp viên của khảo sát là nhân viên của Tổng Công ty Hàng không

Việt Nam (Vietnam Airlines) đang công tác tại Cảng Hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất. Đối với

mô hình SEM, để đạt được độ tin cậy cần thiết thì cỡ mẫu càng lớn càng tốt, nhưng tối thiểu phải

bằng 05 lần số biến quan sát (Hair, Black, Babin, & Anderson, 2014; Kline, 2015). Trong mô hình

nghiên cứu này có 06 biến tiềm ẩn với 33 biến quan sát, do đó số lượng mẫu ít nhất phải bằng 200.

Tác giả đã tiến hành khảo sát trong thời gian từ tháng 01 đến tháng 02 năm 2021 bằng cách gửi

trực tiếp và trực tuyến 350 bảng câu hỏi đến nhân viên của Vietnam Airlines. Sau khi loại bỏ các

trả lời không đầy đủ, tác giả thu được 328 phiếu (đạt tỷ lệ hồi đáp 93.7 %), trong đó có 280 mẫu

là chuẩn để tiến hành phân tích dữ liệu.

3.2. Thang đo

Các biến quan sát trong bài nghiên cứu này được đo lường theo thang đo Likert 5 mức độ,

trong đó “1” là “hoàn toàn không đồng ý” và “5” là “hoàn toàn đồng ý.” Tác giả phát triển các

thang đo dựa vào các công trình nghiên cứu trước trong cùng lĩnh vực. Thang đo niềm tin (ký hiệu

là TRU) gồm 03 biến được tham khảo từ Javaid và cộng sự (2020). Phần thưởng của tổ chức (ký

hiệu là REW) gồm 04 biến quan sát được phát triển theo Bock và Kim (2002). Dựa theo kết quả

nghiên cứu của Ali và cộng sự (2019), sự hỗ trợ của quản lý (ký hiệu là MAS) được đo lường bởi

04 biến. Đối với các cấu trúc chia sẻ tri thức, chia sẻ tri thức hiện (ký hiệu là KNO) gồm 06 biến

và chia sẻ tri thức ẩn (ký hiệu là TKNO) gồm 07 biến được tham khảo từ Reychav và Weisberg

(2010) và Z. Wang và Wang (2012). Cuối cùng, nghiên cứu sử dụng 09 biến để đo lường hành vi

làm việc đổi mới (IWB) (Akram et al., 2018; Janssen, 2000). Các kết quả trong Bảng 1 cho thấy hệ

số Cronbach’s Alpha của tất cả các biến tiềm ẩn đều lớn hơn 0.8 nên thang đo có độ tin cậy là rất tốt

(Kline, 2015). Cùng với đó là hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến quan sát đều lớn hơn

0.6. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp nhận và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố.

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

43

Bảng 1

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha

Hệ số

Cronbach’s Alpha

Tương quan

biến tổng

Nhân tố

1. Niềm tin (TRU)

0.934

TRU-1

0.869

0.857

0.881

TRU-2

TRU-3

2. Phần thưởng của tổ chức (REW)

0.874

REW-1

0.761

0.766

0.674

0.728

REW-2

REW-3

REW-4

3. Hỗ trợ của quản lý (MAS)

0.897

0.923

MAS-1

0.800

0.805

0.790

0.689

MAS-2

MAS-3

MAS-4

4. Chia sẻ tri thức hiện (KNO)

KNO-1

0.784

0.808

0.770

0.787

0.779

0.743

KNO-2

KNO-3

KNO-4

KNO-5

KNO-6

5. Chia sẻ tri thức ẩn (TKNO)

0.945

TKNO-1

0.748

0.837

0.865

0.810

0.817

0.795

0.831

TKNO-2

TKNO-3

TKNO-4

TKNO-5

TKNO-6

TKNO-7

6. Hành vi làm việc đổi mới (IWB)

0.938

IWB-1

IWB-2

IWB-3

IWB-4

IWB-5

IWB-6

0.771

0.725

0.774

0.782

0.703

0.790

44

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

Hệ số

Cronbach’s Alpha

Tương quan

biến tổng

Nhân tố

IWB-7

IWB-8

IWB-9

0.804

0.791

0.739

Nguồn: Tác giả

3.3. Phân tích dữ liệu

Theo khuyến nghị của Anderson và Gerbing (1988), nghiên cứu này phân tích dữ liệu theo

phương pháp hai bước bằng phần mềm thống kê SPSS 22 và AMOS 24. Đầu tiên, mô hình đo

lường được thiết lập bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để kiểm định tính giá trị hội tụ và

tính giá trị phân biệt. Tiếp theo, tác giả phân tích đường dẫn và ước lượng các hệ số tương quan

đường dẫn bằng mô hình SEM.

4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Đặc điểm nhân hẩu học của mẫu nghiên cứu

Đặc điểm nhân khẩu học về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và vị trí công tác của 280

đáp viên được mô tả cụ thể trong Bảng 2.

Bảng 2

Bảng mô tả mẫu nghiên cứu

Đặc điểm

Số lượng

Tỉ lệ phần trăm (%)

Tuổi:

- Nhỏ nhất: 23

- Lớn nhất: 59

- Trung bình: 36.84

Giới tính:

- Nữ

- Nam

135

145

48.2

51.8

Trình độ học vấn:

- Cao đẳng

- Đại học

23

194

63

8.2

69.3

22.5

- Thạc sĩ

Vị trí công tác:

- Nhân viên

- Lãnh đạo

242

38

86.4

13.6

Số mẫu N = 280

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ EVIEWS

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

45

4.2. Phân tích mô hình đo lường

4.2.1. Sự phù hợp của mô hình đo lường (Model Fit)

Sau khi phân tích nhân tố khám phá (EFA), 04 biến quan sát (IWB-6, IWB-7, IWB-8 và

IWB-9) trong cấu trúc hành vi làm việc đổi mới (IWB) đã bị loại bỏ do chúng có tải chéo (Hair et

al., 2014). Như vậy, từ 06 biến tiềm ẩn và 33 biến quan sát ban đầu, mô hình còn 29 biến quan sát.

Trong bài báo này, tác giả tham chiếu theo các khuyến nghị của Hair và cộng sự (2014, p.

584) để đánh giá độ phù hợp của mô hình đo lường, với trường hợp cụ thể số quan sát trong mỗi

nhóm N > 250 và số biến quan sát 12 < m < 30. Dựa vào các kết quả thống kê, mô hình đo lường

này có chỉ số CMIN/df = 1.902 nhỏ hơn 3 và giá trị P-value = 0.000 không lớn hơn 0.05 (Hair et

al., 2014). Ngoài ra, chỉ số phù hợp so sánh (CFI) bằng 0.951, chỉ số Tucker-Lewis (TLI) bằng

0.945 đều vượt mức ngưỡng 0.92; cùng với sai số ước lượng căn quân phương (RMSEA) bằng

0.057 nhỏ hơn 0.07 và chỉ số thống kê phần dư chuẩn hóa căn quân phương (SRMR) bằng 0.049

nhỏ hơn giá trị cho phép 0.080 (Hair et al., 2014). Các bằng chứng này dẫn đến kết luận mô hình

đo lường là hoàn toàn phù hợp (Hair et al., 2014).

4.2.2. Tính giá trꢀ (Validity) của mô hình

Tính giá trị của mô hình đo lường được tác giả đánh giá bằng hai kiểm định, đó là tính giá

trị hội tụ và tính giá trị phân biệt (Anderson & Gerbing, 1988). Trong đó, tính giá trị hội tụ được

kiểm tra bằng cách đánh giá độ tin cậy tổng hợp (CR) của các cấu trúc trong mô hình và phương

sai trích trungg bình (AVE) của các cấu trúc đó. Các số liệu thực nghiệm trong Bảng 3 cho thấy

độ tin cậy CR của tất cả 06 biến tiềm ẩn nằm trong khoảng từ 0.877 (REW) đến 0.945 (TKNO),

nghĩa là đều đạt trên giá trị cắt 0.7 (Hair et al., 2014) và giá trị AVE của cả 06 biến tiềm ẩn này

cũng đều vượt mức ngưỡng 0.5 (Hair et al., 2014), chúng nằm trong khoảng từ 0.642 (REW) đến

0.831 (TRU). Do đó, có thể kết luận mô hình đo lường đạt yêu cầu về sự hội tụ. Đồng thời, bình

phương hệ số tương quan lớn nhất (MSV) của các cấu trúc đều nhỏ hơn phương sai trích (AVE).

Vì thế, có thể kết luận mô hình đo lường cũng đạt yêu cầu về sự phân biệt (Hair et al., 2014). Như

vậy, tính giá trị hội tụ và tính giá trị phân biệt của mô hình đo lường đã được kiểm định bằng các

số liệu điều tra thực nghiệm.

Bảng 3

Độ tin cậy và tính giá trị của mô hình CFA

CR

AVE

MSV

TKNO

KNO

IWB

MAS

REW

TRU

0.945 0.711 0.561

0.923 0.667 0.561

0.904 0.657 0.258

0.897 0.687 0.396

0.877 0.642 0.307

0.937 0.831 0.515

TKNO

KNO

IWB

0.843

0.749***

0.488***

0.550***

0.476***

0.718***

0.817

0.486***

0.528***

0.523***

0.700***

0.811

0.348***

0.321***

0.508***

MAS

REW

TRU

0.829

0.335***

0.629***

0.801

0.554***

0.912

Nguồn: Tác giả

4.3. Phân tích mô hình đường dẫn

4.3.1. Kiểm đꢀnh sự phù hợp của mô hình cấu trúc

46

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

Trong nghiên cứu này, sự phù hợp của mô hình cấu trúc cũng được đánh giá dựa trên đề

xuất của Hair và cộng sự (2014), với các chỉ số đánh giá tương tự như mô hình đo lường. Các kết

quả phân tích cho thấy rằng chỉ số CMIN/df = 2.032 nhỏ hơn 3; P-value = 0.000 không lớn hơn

0.05; CFI = 0.944 lớn hơn 0.92; TLI = 0.937 lớn hơn 0.92; RMSEA = 0.061 nhỏ hơn 0.07 và

SRMR = 0.0721 nhỏ hơn 0.08. Do đó, có thể kết luận rằng mô hình cấu trúc là phù hợp (Hair et

al., 2014).

4.3.2. Kiểm đꢀnh các giả thuyết nghiên cứu

Bảng 4 trình bày tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất. Kết

quả phân tích đường dẫn cung cấp bằng chứng rằng tất cả các giả thuyết H1, H2, H3, H7 và H8

đều được chấp nhận ở mức ý nghĩa thống kê p < 0.001; giả thuyết H4 và H5 được hỗ trợ ở mức ý

nghĩa p < 0.05 và giả thuyết H6 cũng được chấp nhận với p = 0.01.

Bảng 4

Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Trọng số

chuẩn hóa

Giả thuyết

Kỳ vọng

P-value

Kết quả

Chấp nhận

***

(p < 0.001)

Niềm tin có tác động tích

cực đến chia sẻ tri thức hiện

H1

H2

+

0.522

***

(p < 0.001)

Niềm tin có tác động tích

cực đến chia sẻ tri thức ẩn

0.568

0.194

Phần thưởng của tổ chức có

tác động tích cực đến chia

sẻ tri thức hiện

0.001

(p = 0.001)

H3

H4

H5

H6

H7

+

Chấp nhận

Phần thưởng của tổ chức có

tác động tích cực đến chia

sẻ tri thức ẩn

0.041

(p < 0.05)

0.118

0.143

0.159

0.287

0.291

Sự hỗ trợ của quản lý có tác

động tích cực đến chia sẻ tri

thức hiện

0.024

(p < 0.05)

Sự hỗ trợ của quản lý có tác

động tích cực đến chia sẻ tri

thức ẩn

0.010

(p = 0.01)

Chia sẻ tri thức hiện có ảnh

hưởng tích cực đến hành vi

làm việc đổi mới

***

(p < 0.001)

Chia sẻ tri thức ẩn có ảnh

hưởng tích cực đến hành vi

làm việc đổi mới

***

(p < 0.001)

H8

Nguồn: Tác giả

5. Thảo luận kết quả và hàm ý quản trị

5.1. Thảo luận kết quả

Tác động của chia sẻ tri thức đối với hành vi đổi mới trong công việc đã được đề cập trong

lý thuyết và một số nghiên cứu đã minh chứng mối quan hệ đó trong thực tiễn. Trong bối cảnh

ngành hàng không Việt Nam, bài báo này đã xác định các tiền đề của chia sẻ tri thức để thúc đẩy

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

47

nhân viên làm việc đổi mới. Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả các giả thuyết về ảnh hưởng của

03 nhân tố niềm tin, phần thưởng của tổ chức và sự hỗ trợ quản lý đến hành vi chia sẻ tri thức hiện

và tri thức ẩn đều được chấp nhận và có ý nghĩa thống kê, trong đó tác động mạnh nhất thuộc về

niềm tin giữa các nhân viên. Niềm tin là nhân tố thúc đẩy chia sẻ tri thức hiện và chia sẻ tri thức

ẩn. Amayah (2013), Ali và cộng sự (2019) và Javaid và cộng sự (2020) cũng phát hiện ra rằng

niềm tin giữa các nhân viên sẽ làm tăng hành vi chia sẻ tri thức. Phần thưởng của tổ chức có ảnh

hưởng tích cực đến chia sẻ tri thức (hiện và ẩn). Điều này chứng minh rằng sự mong đợi của cá

nhân về phần thưởng có vai trò thúc đẩy chia sẻ tri thức. Bằng nghiên cứu thực nghiệm, Hau và

cộng sự (2013) chứng minh phần thưởng có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức ẩn, còn Amayah

(2013), Ali và cộng sự (2019), Javaid và cộng sự (2020) cũng chỉ ra rằng phần thưởng có vai trò

quan trọng trong thúc đẩy chia sẻ tri thức. Ngoài ra, chia sẻ tri thức hiện và tri thức ẩn còn được

tăng cường bởi sự hỗ trợ của quản lý trong tổ chức. Phát hiện này tương đồng với Chen và Cheng

(2012) và Ali và cộng sự (2019) chứng minh vai trò tinh thần của sự hỗ trợ quản lý là cần thiết để

khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức với nhau.

Các kết quả thực nghiệm của nghiên cứu này cũng hỗ trợ cho quan hệ tích cực giữa thực

hành chia sẻ tri thức hiện và tri thức ẩn đến hành vi làm việc đổi mới của nhân viên trong ngành

hàng không tại Việt Nam. Kết quả của tác giả củng cố thêm bằng chứng cho nghiên cứu của Yun

và Lee (2017) cho rằng khi nhân viên tích cực chia sẻ tri thức tích cực thì họ có thêm thông tin và

sẵn sàng đổi mới. Hu và cộng sự (2009), Radaelli và cộng sự (2014) cũng phát hiện ra sự tương

quan giữa kết quả hành vi làm việc đổi mới và chia sẻ tri thức. Còn Afsar và cộng sự (2017) đã

kiểm định vai trò của chia sẻ tri thức trong việc thúc đẩy nhân viên trong ngành hàng không làm

việc đổi mới.

Hình 2. Mô hình kết quả nghiên cứu

Ghi chú: *: p < 0.05; **: p < 0.01; ***: p < 0.001

Nguồn: Tác giả

5.2. Hàm ý quản trị

Nghiên cứu này nhấn mạnh rằng các nhà quản lý của các công ty hàng không cần phải quan tâm

đến các thực hành chia sẻ tri thức và xem nó như một công cụ quan trọng để đạt được kết quả đổi

mới. Dựa vào kết quả thực nghiệm của bài báo này, tác giả đề xuất một số hàm ý để khuyến khích

nhân viên chia sẻ tri thức tại nơi làm việc.

48

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

Tài liệu tham khảo

Afsar, B., Safdar, U., Dost, M., & Ali, Z. (2017). Flight attendant’s knowledge sharing, innovative

work behaviour, and new service development. International Journal of Work

Innovation, 2(2/3), 193-215.

Akram, T., Lei, S., Haider, M. J., & Hussain, S. T. (2018). Exploring the impact of knowledge

sharing on the innovative work behavior of employees: A study in China. International

Business Research, 11(3), 186-194.

Alhady, M., Idris, A., Sawal, M., Azmi, N., & Zakaria, Z. (2011). Knowledge sharing behavior

and individual factors: A relationship study in the i-Class environment. Proceeding of the

International Conference on Management and Artificial Intelligence, 6(2011), 137-141.

Ali, A. A., Paris, L., & Gunasekaran, A. (2019). Key factors influencing knowledge sharing

practices and its relationship with organizational performance within the oil and gas

industry. Journal of Knowledge Management, 23(9), 1806-1837.

Amayah, A. T. (2013). Determinants of knowledge sharing in a public sector organization. Journal

of Knowledge Management, 17(3), 454-471.

Anantatmula, V. S. (2008). Leadership role in making effective use of KM. The Journal of

Information and Knowledge Management Systems, 38(4), 445-460.

Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural equation modeling in practice: A review and

recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411-423.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

Management, 17(1), 99-120.

Bock, G. W., & Kim, Y. G. (2002). Breaking the myths of rewards: An exploratory study of attitudes

about knowledge sharing. Information Resources Management Journal, 15(2), 14-21.

Bock, G. W., Zmud, R. W., Kim, Y. G., & Lee, J. N. (2005). Behavioral intention formation in

knowledge sharing: Examining the roles of extrinsic motivators, social-psychological forces,

and organizational climate. MIS Quarterly, 29(1), 87-111.

Cabrera, A., Collins, W. C., & Salgado, J. F. (2006). Determinants of individual engagement in

knowledge sharing. The International Journal of Human Resource Management, 17(2), 245-

264.

Chen, W. J., & Cheng, H. Y. (2012). Factors affecting the knowledge sharing attitude of hotel

service personnel. International Journal of Hospitality Management, 31(2), 468-476.

Cheng, M. Y., Ho, J. S. Y., & Lau, P. M. (2009). Knowledge sharing in academic institutions: A

study of multimedia university Malaysia. Electronic Journal of Knowledge

Management, 7(3), 313-324.

Chow, W. S., & Chan, L. S. (2008). Social network, social trust and shared goals in organizational

knowledge sharing. Information & Management, 45(7), 458-465.

Foos, T., Schum, G., & Rothenberg, S. (2006). Tacit knowledge transfer and the knowledge

disconnect. Journal of Knowledge Management, 10(1), 6-18.

Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge‐based theory of the firm. Strategic Management

Journal, 17(S2), 109-122.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2014). Multivariate data analysis.

London, UK: Pearson.

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

49

Hau, Y. S., Kim, B., Lee, H., & Kim, Y. G. (2013). The effects of individual motivations and

social capital on employees’ tacit and explicit knowledge sharing intentions. International

Journal of Information Management, 33(2), 356-366.

Hsu, I. C., & Sabherwal, R. (2012). Relationship between intellectual capital and knowledge

management: An empirical investigation. Decision Sciences, 43(3), 489-524.

Hsu, M. H., Ju, T. L., Yen, C. H., & Chang, C. M. (2007). Knowledge sharing behavior in virtual

communities: The relationship between trust, self-efficacy, and outcome

expectations. International Journal of Human-Computer Studies, 65(2), 153-169.

Hu, M. L. M., Horng, J. S., & Sun, Y. H. C. (2009). Hospitality teams: Knowledge sharing and

service innovation performance. Tourism Management, 30(1), 41-50.

Huang, Q., Davison, R. M., & Gu, J. (2011). The impact of trust, guanxi orientation and face on

the intention of Chinese employees and managers to engage in peer‐to‐peer tacit and explicit

knowledge sharing. Information Systems Journal, 21(6), 557-577.

Inkpen, A. C., & Tsang, E. W. (2005). Social capital, networks, and knowledge transfer. Academy

of Management Review, 30(1), 146-165.

Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort‐reward fairness and innovative work

behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73(3), 287-302.

Javaid, J., Soroya, S., & Mahmood, K. (2020). Impact of personal and organizational factors on

knowledge sharing attitude of university teachers in Pakistan. The Electronic Library, 38(2),

317-336.

Kamaşak, R., & Bulutlar, F. (2010). The influence of knowledge sharing on innovation. European

Business Review, 22(3), 306-317.

Kline, R. B. (2015). Principles and practice of structural equation modeling. New York, NY:

Guilford.

Lee, J. C., Shiue, Y. C., & Chen, C. Y. (2016). Examining the impacts of organizational culture

and top management support of knowledge sharing on the success of software process

improvement. Computers in Human Behavior, 54(1), 462-474.

Lee, K. J. (2016). Sense of calling and career satisfaction of hotel frontline employees: Mediation

through knowledge sharing with organizational members. International Journal of

Contemporary Hospitality Management, 28(2), 346-365.

Liu, Y., & Phillips, J. S. (2011). Examining the antecedents of knowledge sharing in facilitating

team innovativeness from a multilevel perspective. International Journal of Information

Management, 31(1), 44-52.

Mishra, M., & Pandey, A. (2019). The impact of leadership styles on knowledge-sharing behavior:

A review of literature. Development and Learning in Organizations: An International

Journal, 33(1), 16-19.

Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization

Science, 5(1), 14-37.

Radaelli, G., Lettieri, E., Mura, M., & Spiller, N. (2014). Knowledge sharing and innovative work

behaviour in healthcare: A micro‐level investigation of direct and indirect effects. Creativity

and Innovation Management, 23(4), 400-414.

50

Đoàn Bảo Sơn. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(2), 38-50

Raykov, M. (2014). Employer support for innovative work and employees’ job satisfaction and

job-related stress. Journal of Occupational Health, 56(4), 244-251.

Reychav, I., & Weisberg, J. (2010). Bridging intention and behavior of knowledge

sharing. Journal of Knowledge Management, 14(2), 285-300.

Tsai, W., & Ghoshal, S. (1998). Social capital and value creation: The role of intrafirm

networks. The Academy of Management Journal, 41(4), 464-476.

Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future

research. Human Resource Management Review, 20(2), 115-131.

Wang, Z., & Wang, N. (2012). Knowledge sharing, innovation and firm performance. Expert

Systems with Applications, 39(10), 8899-8908.

Wang, Z., Wang, N., & Liang, H. (2014). Knowledge sharing, intellectual capital and firm

performance. Management Decision, 52(2), 230-258.

Yun, Y. J., & Lee, K. J. (2017). Social skills as a moderator between R&D personnel’s knowledge

sharing and job performance. Journal of Managerial Psychology, 32(5), 387-400.

Zaqout, F., & Abbas, M. (2012). Towards a model for understanding the influence of the factors

that stimulate university students’ engagement and performance in knowledge

sharing. Library Review, 61(5), 345-361.

Zhou, K. Z., & Li, C. B. (2012). How knowledge affects radical innovation: Knowledge base,

market knowledge acquisition, and internal knowledge sharing. Strategic Management

Journal, 33(9), 1090-1102.

Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License.