Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - Đặng Đức Văn
8/1/2020
Quản trị nguồn nhân
lực
ThS Đặng Đức Văn
1
Nội dung
Chương 1: Tổng Quan Về Quản Trị Nguồn
Nhân Lực
Chương 2: Phân Tích Công Việc
Chương 3: Hoạch Định Nguồn Nhân Lực
Chương 4: Tuyển Dụng Nhân Sự
Chương 5: Đánh Giá Tình Hình Thực Hiện
Công Việc Của Nhân Viên
Chương 6: Quản Trị Hệ Thống Thù Lao
Chương 7: Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn
Nhân Lực
2
Tài liệu học tập và tham khảo
Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – ThS. Nguyễn
Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân
Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung
Quản trị nguồn nhân lực – TS Nguyễn Quốc Tuấn và
nhóm nghiên cứu
Quản trị nhân sự - TS Nguyễn Thành Hội
Mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn và các tiêu
chuẩn hoàn thành công việc – Viện Đại học Mở OLA
Kỹ thuật phỏng vấn của nhà quản trị
- Carolym
B.Thompson
Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài – Brian Tracy
Cẩm nang quản trị nhân sự - Susan D.Strayer
3
1
8/1/2020
Chương 1: Tổng quan về
quản trị nguồn nhân lực
4
Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và
quản trị nguồn nhân lực
Tiêu chí
Quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm chung
Lao động là chi phí Nguồn nhân lực là tài sản
đầu vào quý cần phát triển
Mục tiêu đào tạo
Tầm nhìn
Giúp nhân viên thích Đầu tư vào phát triển nguồn
nghi ở vị trí của họ nhân lực
Ngắn hạn và trung Dài hạn
hạn
Lợi thế cạnh tranh Vốn và công nghệ
Chất lượng nguồn nhân lực
Cơ sở của năng Công nghệ
suất và chất lượng chức
+
Tổ Công nghệ + Tổ chức + Chất
lượng nguồn nhân lực
Các yếu tố động Tiền và thăng tiến Tính chất công việc
viên nghề nghiệp tiến + Tiền
+ Thăng
Thái độ đối với sự Nhân viên thường Nguồn nhân lực có thể thích
thay đổi chống lại sự thay đổi ứng, đối mặt với sự thách thức
5
Khái niệm Nguồn nhân lực
NNL của một tổ chức là toàn bộ các cá
nhân của tổ chức có vai trò khác nhau và
được liên kết với nhau theo những mục
tiêu nhất định hoặc có thể huy động được
nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức
6
2
8/1/2020
Quản trị Nguồn nhân lực
Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo - phát triển, và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho tổ chức và cho mọi thành viên.
Chính là xây, phát, giữ
7
Quản trị NNL nhằm đạt hai mục tiêu
Sử dụng có hiệu quả NNL để nâng
cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
mọi thành viên, tạo điều kiện phát
huy tối đa năng lực, sự đóng góp và
sáng tạo; tạo sự tận tâm, trung
thành với tổ chức.
8
Tầm quan trọng của quản trị NNL
Suy cho cùng con người là yếu tố quyết định
thành bại của mọi tổ chức.
Quản trị NNL là nhiệm vụ trung tâm và quan
trọng nhất vì tất cả việc thành/bại đều phụ thuộc
vào hoạt động quản trị con người.
Ngày nay quản trị NNL càng quan trọng vì:
o Do cạnh tranh gay gắt trên thị trường
o Do tiến bộ KHKT phá vỡ các mô hình QL cũ.
o Do những tiến bộ về quyền con người
9
3
8/1/2020
Ba nhóm chức năng chính trong quản
trị NNL (xây, phát, giữ)
Nhóm chức năng thu hút NNL
o
o
o
Kế hoạch hoá NNL
Thiết kế và phân tích công việc
Tuyển dụng và biên chế NNL
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL
o
o
đào tạo và nâng cao năng lực của NV
Tạo điều kiện phát triển
Nhóm chức năng duy trì NNL
o
Duy trì các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong tổ chức
o
o
đánh giá công việc
Thù lao lao động
10
Ai có trách nhiệm trong quản lý NNL?
Các cấp
Tổ chức
quản lý
Chuyên gia (nhân viên)
Phòng nhân sự
11
Ba triết lý quản trị NNL - Ba trường
phái quản trị NNL
o
“Con người được coi như một loại công cụ lao động”
Quan niệm này phổ biến vào cuối thế kỷ XIX, đại
diện F. W. Taylor.
Hình thành trường phái quản trị trên cơ sở khoa
học.
o
“Con người muốn được xử sự như những con người”
Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học đưa ra
trên cơ sở thực nghiệm khoa học, đại diện Elton
Mayo.
Hình thành trường phái tâm lý-xã hội (quan hệ con
người)
o
“Con người có các tiềm năng cần được khai thác và
làm cho phát triển”
Quan niệm này xuất hiện vào cuối những năm 70.
Hình thành trường phái hiện đại (khai thác tiềm
12
năng)
4
8/1/2020
Trường phái quản trị trên cơ sở khoa
học
o
o
Do Fredrick Wilson Taylor (1856-1915) khởi xướng.
Nguyên tắc cơ bản:
Chia nhỏ quá trình SX thành các bước công việc, các
thao tác, chuyển động, loại bỏ các thao tác chuyển động
thừa.
Xác định nhiệm vụ, định mức lao động, luyện tập về
phương pháp và thao tác hợp lý thông qua chụp ảnh
bấm giờ ngày làm việc.
Tuyển lựa kỹ càng người có sức khoẻ tốt nhất, chịu đựng
nhất, phù hợp nhất với công việc.
Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý. CN chỉ là
người thực hiện và nhất thiết phải hoàn thành công việc
trong phạm vi trách nhiệm.
Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm các điều kiện
làm việc cần thiết.
Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích CN hoàn
13
thành nhiệm vụ.
o Ưu điểm:
Phân tích khoa học tỷ mỉ mọi công việc.
Phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện thực
hiện phương pháp lao động khoa học.
Tạo ra tính kỷ luật cao trong quá trình lao động.
Đưa ra cách trả lương tương xứng với kết quả
(lương, thưởng theo sản phẩm)
Mang lại kết quả to lớn về NSLĐ. Tạo ra khối
lượng sản phẩm lớn.
o Nhược điểm:
Không tin vào con người, đánh giá thấp vai trò
con người.
Buộc CN phải làm việc với cường độ cao trong sự
kiểm soát chặt chẽ.
Không có cơ hội tham gia quản lý DN.
Xuất hiện sự chống đối của CN với nhà quản lý và
giới chủ.
14
Trường phái tâm lý-xã hội
o Trường phái này có: Elton Mayo, Rogers, Maslow...
xuất hiện vào thập niên 30 của thế kỷ XX.
o Nguyên tắc cơ bản:
Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới.
Tìm kiếm sự tham gia của nhân viên cấp dưới vào
công việc.
Coi trọng lòng tin hơn là quyền lực.
Thực hiện công việc dựa trên tập thể, cố gắng xây
dựng tập thể này.
Xây dựng tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.
Chú trọng thông tin cho mọi người, tạo ra sự gắn
bó, hưởng ứng, đồng cảm.
Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt
động, nhà quản lý trước tiên là nhà tâm lý, là
người giỏi động viên và thông tin liên lạc với mọi
người.
15
5
8/1/2020
Ưu điểm:
o
Con người được tôn trọng.
o
Tạo được không khí làm việc cởi mở, thân
thiện.
o
Phù hợp với các điều luật mới về lao động.
Nhược điểm:
o
o
o
Đơn giản hoá khái niệm hành vi con người
trong TC.
Không quan tâm đến sự khác biệt của cá
nhân.
Không đánh giá được yêu cầu công việc,
không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn,
hướng dẫn… nhằm đạt mục tiêu của tổ
chức.
o
Quan hệ con người không thể thay thế các
yếu tố khác được.
16
Trường phái khai thác tiềm năng con
người
Trường phái này ra đời vào thập niên 70. đại diện gồm
Drucker, Chandler, March, Simon…
Nguyên tắc cơ bản:
o Cách tiếp cận hệ thống: DN là một hệ thống mở
luôn thích ứng với môi trường => Quản lý cần mềm
dẻo để thích ứng.
o Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động.
o Tìm cách cải thiện, nâng cao chất lượng cuộc sống
người lao động.
o Giải quyết các vấn đề về kinh tế không được tách
rời vấn đề xã hội.
o Nhà quản lý phải là nhà chiến lược, tổ chức, tâm lý,
giỏi động viên, phát huy được khả năng con người.
17
o Ưu điểm:
Làm thay đổi quan niệm “Tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành.” (quản trị nhân sự)
sang “đầu tư vào nguồn lực con người để có lợi
thế cạnh tranh cao hơn, hiệu quả hơn, lợi
nhuận cao hơn.” (quản trị NNL)
Coi con người là “Một hệ thống mở, phức tạp
và độc lập”.
Cần phải được đánh giá cao, tôn trọng.
Chăm lo đến con người một cách toàn diện.
o Nhược điểm:
Không phải mọi DN mọi trình độ phát triển đều
có thể áp dụng.
Để thỏa mãn mọi người lao động trong cuộc
sống cần có rất nhiều điều kiện.
18
6
8/1/2020
Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam
Thời kỳ kế hoạch hoá tập trung (trước 1986):
Vận dụng lý luận và kinh nghiệm quản trị nhân sự của
các nước XHCN.
Những vấn đề cơ bản: Chế độ tuyển dụng; đào tạo và
phát triển; lương thưởng; thăng chức; quan hệ lao
động… đều là chính sách chung của Nhà nước.
Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách
phúc lợi xã hội…đã mang lại sự an toàn xã hội cho mọi
người.
Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và thâm niên
thể hiện triết lý “cùng làm cùng hưởng”, “công bằng xã
hội”.
Công nhân là chủ nhân của xí nghiệp; quan hệ lao động
bình đẳng; ý thức tập thể được nhấn mạnh… đã khơi dậy
lòng nhiệt tình cách mạng, tự nguyện làm việc.
Trong quản lý vận dụng phương pháp quản lý Taylor
cộng với tinh thần XHCN nên đạt được NSLĐ cao.
19
Nhược điểm chính:
Tạo tư tưởng ỷ lại trông chờ vào bao cấp của
Nhà nước.
Hạn chế tính sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách
nhiệm của DN.
Với triết lý “Cùng làm cùng hưởng” và “Công
bằng xã hội” theo kiểu “Cào bằng” đã không thể
kích thích người lao động nên đã làm mất đi tính
ưu việt ban đầu.
Để lại nhiều hậu quả cần phải tiếp tục giải quyết:
Hệ thống biên chế cồng kềnh, nặng nề.
Hệ thống tiền lương chưa hợp lý
Giải quyết các vấn đề xã hội cho người về hưu.
Cải tổ lại hệ thống DN Nhà nước…
20
Thời kỳ đổi mới (sau 1986)
o Vận dụng nhiều mô hình quản trị nhân sự phù
hợp với cơ chế thị trường, với nhiều thành phần
kinh tế.
o Chuyển chế độ tuyển dụng lao động suốt đời
sang hình thức lao động hợp đồng.
o Chuyển hình thức đào tạo như một quyền lợi
đương nhiên sang hướng đầu tư cá nhân.
o Chuyển hình thức trả lương bình quân theo
thâm niên do Nhà nước quy định sang hệ thống
trả công do DN chịu trách nhiệm phụ thuộc vào
kết quả kinh doanh.
o Nâng cao quyền tự chủ của DN, nâng cao
quyền hạn và trách nhiệm của giám đốc
o Giảm dần sự khác biệt trong quản trị nhân sự
giữa DN Nhà nước và DN ngoài Nhà nước.
21
7
8/1/2020
Thách thức trong quản trị NNL trong
các DN VN
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động
và trình độ quản lý của nhà quản lý còn thấp.
Thừa biên chế. Thiếu lao động lành nghề. Thừa
lao động có kỹ năng đào tạo không phù hợp.
Thiếu lao động có kỹ năng phù hợp công nghệ
mới.
Đời sống kinh tế khó khăn, thu nhập thấp.
Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao.
Chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp.
Vai trò của người lao động trong các DN chưa
được nhìn nhận đúng mức, chưa xác lập quan hệ
hợp tác tốt giữa người lao động và nhà quản lý,
22
giữa người lao động và chủ DN.
Phân chia trách nhiệm quản trị NNL
trong DN
Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực là thuộc về các nhà
lãnh đạo và quản lý ở tất cả các cấp:
o
o
Các nhà lãnh đạo: Tổng giám đốc; Giám đốc.
Các nhà quản lý: Quản đốc phân xưởng, Trưởng
phòng, Trưởng ban…
o
Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm cốt lõi đối với
người đứng đầu mọi cấp quản lý.
Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực có trách nhiệm
trợ giúp cho các nhà lãnh đạo và quản lý thực hiện các
hoạt động quản lý NNL trong bộ phận của mình.
o
Bộ phận chức năng giúp DN đạt được mục tiêu kinh
doanh thông qua việc thiết kế các chương trình NNL,
còn người quản lý là người thực hiện các chương trình
23
đó.
Vai trò của bộ phận chức năng NNL
(Phòng Nhân sự, phòng TCCB, ...)
Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính
sách, quy chế, quy định (CQQ) về các mặt
sau:
o Quyền hạn, trách nhiệm của các thành viên
trong tổ chức.
o Tuyển dụng.
o Lương, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến.
o Đào tạo, huấn luyện...
o Kỷ luật lao động.
o Phúc lợi, y tế, an toàn và vệ sinh lao động.
24
8
8/1/2020
Vai trò của bộ phận chức năng NNL
(tt)
Thực hiện (hoặc phối hợp thực hiện) các
chức năng, hoạt động quản trị NNL trong
DN:
o
o
o
o
o
o
o
Hoạch định NNL
Phân tích công việc.
Mô tả công việc.
Phỏng vấn, trắc nghiệm, tuyển dụng.
Hội nhập nhân viên mới
Đào tạo, huấn luyện công nhân viên.
Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho CB chuyên
môn và quản lý.
o
Lưu giữ hồ sơ CBCNV của DN
25
Thực hiện (hoặc phối hợp thực hiện) các chức
năng, hoạt động quản trị NNL trong DN (tt):
o Đánh giá thực hiện công việc
o Ký kết hợp đồng lao động.
o Quản trị tiền lương, tiền thưởng
o Quản trị các vấn đề phúc lợi.
o Thu hút nhân viên tham gia quản lý xí nghiệp.
o Giải quyết khiếu tố về lao động.
o Thực hiện các chế độ (Nghỉ hưu, nghỉ việc, đề
bạt...)
o Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật.
o Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế, ATLĐ
o Điều tra quan điểm nhân viên.
26
Vai trò của bộ phận chức năng NNL
(tt)
Cố vấn cho lãnh đạo và các nhà quản lý về
các vấn đề quản trị NNL
Tư vấn giải quyết các tranh chấp lao động.
Tư vấn tạo môi trường văn hoá phù hợp với
chiến lược kinh doanh.
Giải pháp giữ người tài, khuyến khích lòng
trung thành của NV với DN.
Báo cáo, phân tích, nhận định, đánh giá kết
quả các cuộc điều tra về quan điểm, thái độ
của NV về chính sách, chủ trương phát triển
NNL của DN.
27
9
8/1/2020
Vai trò của bộ phận chức năng NNL
(tt)
Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính
sách, quy chế, quy định về QTNNL
Thu thập thông tin và phân tích tình hình
tuyển dụng, chọn lựa thay thế, đề bạt... nhằm
đảm bảo mọi việc đều đúng quy định.
Phân tích kết quả thực hiện công việc của NV
nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc cải tiến phù
hợp.
Phân tích các số liệu thống kê về tình hình
vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật,
khiếu tố, tranh chấp về lao động để tìm ra các
vấn đề còn tồn tại trong DN và đưa ra các
biện pháp khắc phục.
28
Quy mô và cơ cấu của bộ phận chức
năng NNL
Căn cứ lựa chọn quy mô, cơ cấu bộ phận
chức năng NNL:
Quy mô DN (lớn, vừa, nhỏ).
Đặc điểm công việc và sự phức tạp của
công việc.
Trình độ của đội ngũ nhân viên và quản lý
Các quan hệ trong DN (Sở hữu, công
nhân-lãnh đạo-công đoàn)
Tình hình cạnh tranh trên thị trường lao
động.
Các quy định luật pháp về lao động.
Trình độ công nghệ.
Tư tưởng của lãnh đạo về QTNNL
29
Quy mô và cơ cấu của bộ phận chức
năng NNL (tt)
Các mô hình thường được áp dụng:
o
o
o
Các DN nhỏ: Chủ DN kiêm nhiệm hoặc có trợ
lý NNL.
Các DN vừa: Có thể thành lập Ban hay Phòng
nhân sự.
Các DN lớn: Tuỳ theo loại hình - DN, công ty,
tổng công ty - có thể thành lập phòng NNL,
hay một cơ cấu chức năng được kiêm nhiệm
với một số phòng và nhiều chuyên gia về NNL.
Yêu cầu khi xây dựng mô hình của bộ phận chức
năng về NNL:
o
Cân đối (con người, cơ sở VCKT, nhiệm vụ, với
các đơn vị chức năng khác)
30
o
Linh hoạt, hiệu quả.
10
8/1/2020
Cơ cấu tổ chức, chức năng của phòng
quản lý NNL
Giám đốc
Trưởng
phòng 1
Trưởng
phòng NNL
Trưởng
phòng 3
Thu hút
NNL
Đào tạo và
phát triển
Chức năng của phòng NNL
Trả công
lao động
Quan hệ
lao động
Lưu trữ hồ
sơ NNL
31
Những sai lầm về nhân sự
Tuyển sai người
Mức thuyên chuyển cao
Không tận dụng hết khả năng làm việc của
NV
Mất thời gian cho những cuộc phỏng vấn
vô dụng
NV đưa công ty ra toà vì những hành vi sai
phạm
Làm cho nhân viên suy nghĩ rằng lương
của họ nhận được không công bằng
Không có đào tạo hoặc đào tạo không hiệu
quả
Phân công lao động không công bằng
1–32
Thước đo trình độ quản trị NNL
Tỉ lệ vắng mặt
[(Số ngày vắng mặt trong tháng) ÷ (Số ngày
làm việc trong tháng)] × 100
Chi phí thuê mướn
(quảng cáo + phí môi giới + tiền trả cho nhà
tuyển dụng) ÷ số người tuyển dụng
Chi phí chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên
Tổng chi phí chăm sóc sức khoẻ ÷ Tổng số
nhân viên
Chi phí HR
Chi phí HR ÷ Tổng chi phí điều hành
33
11
8/1/2020
Thước đo trình độ quản trị NNL (tt)
Chi phí cho đào tạo & phát triển
Tổng chi phí đào tạo
người
& phát triển ÷ đầu
Chi phí thuyên chuyển
Chi phí kết thúc + chi phí bố trí mới + chi phí
đào tạo lại
Chi phí khen thưởng trên một nhân viên
Tổng chi phí khen thưởng/năm ÷ số nhân
viên trung bình
1–34
Yêu cầu của nhân viên đối với nhà
quản trị NNL
Một việc làm an toàn
Một việc làm không buồn chán
Một việc làm mà nhân viên sử dụng được các kỹ
năng của mình
Một khung cảnh làm việc thích hợp
Giờ làm việc hợp lý
Việc làm ổn định
Đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá con người
Được cấp trên lắng nghe
Biết được kỳ vọng của cấp trên đối với mình
Đánh giá khách quan
Hệ thống lương bổng công bằng
Các quỹ phúc lợi hợp lý
35
Câu hỏi chương 1
1> Quản trị NNL là gì. Vai trò của quản trị NNL trong tổ
chức?
2> Các chức năng cơ bản của quản trị NNL?
3> Trình bày các trường phái quản trị NNL. Ưu điểm,
nhược điểm của từng trường phái?
4> Quản trị NNL ở Việt Nam đã có những thay đổi gì?
5> Ai là người chịu trách nhiệm quản trị NNL trong DN?
6> Cơ cấu, vai trò của bộ phận chức năng quản trị NNL
trong DN?
36
12
8/1/2020
Chương 2: Phân tích công
việc
37
Tại sao phải phân tích công việc
Phân tích công việc là chìa khóa, là nội
dung có ý nghĩa sống còn của bất cứ một
hệ thống QTNNL hiện đại nào
Phân tích công việc là cơ sở cho hầu hết
hoạt động quản trị NNL
Chú ý: phân tích công việc không phải là
Phân tích cá nhân
Phân tích nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc
38
Khái niệm phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội
dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến
hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn,
khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ
năng cần thiết phải có khi thực hiện công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được ba
tài liệu:
o Mô tả công việc.
o Yêu cầu công việc.
o Tiêu chuẩn công việc.
39
13
8/1/2020
Bản mô tả công việc
Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm
vụ, các mối quan hệ, các điều kiện làm
việc...
Nội dung:
Nhận diện công việc:
Tên công việc; mã số; cấp bậc công việc;
nhân viên thực hiện, lãnh đạo trực tiếp;
cán bộ dưới quyền; mức lương.
Nhiệm vụ, trách nhiệm:
Tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm
chính; quyền hành của người thực hiện.
Các điều kiện làm việc:
Điều kiện về môi trường vật chất; thời gian
làm việc; phương tiện đi lại...
40
Bản yêu cầu của công việc
Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với
người thực hiện như: kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, trình độ giáo dục và đào tạo cần
thiết, các đặc trưng về thể lực, tinh thần và
các yêu cầu cụ thể khác.
Nội dung:
o Trình độ: Văn hoá, chuyên môn, ngoại ngữ
và các kỹ năng khác có liên quan, kinh
nghiệm công tác.
o Nhân thân: hoàn cảnh gia đình.
o Các đặc tính cá nhân có liên quan đến công
việc như tính trung thực, khả năng hoà
đồng, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá
nhân...
41
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Là hệ thống chỉ tiêu phản ảnh các yêu cầu
về số lượng và chất lượng của sự hoàn
thành các nhiệm vụ được quy định trong
bản mô tả công việc.
Nội dung:
o Đối với các công việc sản xuất: Tiêu
chuẩn thực hiện thường gắn liền với thực
hiện định mức lao động và các tiêu hao
liên quan. Kèm với đó là hệ thống các
khuyến khích vượt mức.
o Đối với các công việc khó định lượng:
Cũng cần nêu các tiêu chí quan trọng cho
hoàn thành công việc.
42
14
8/1/2020
Ví dụ về một Bản yêu cầu công việc tại
NH Liên Việt
43
Ý nghĩa của phân tích công việc
Phân tích công việc
Mô tả công việc
Yêu cầu c. việc
T. chuẩn c. việc
Tuyển
Đào tạo
huấn luyện
nhân viên
Đánh giá
năng lực
thực hiện
của NV
Định giá
công việc
Trả công,
khen
thưởng
dụng, chọn
lựa nhân
viên
44
Ai cần bản phân tích công việc?
Người đánh
giá kết quả
thực hiện CV
Nhân viên
tuyển dụng
Người
đào tạo
Phân tích công việc
- quy trình tìm
hiểu công việc
Lãnh đạo
Người thực
hiện CV
Nhà quản lý
(cấp trên
trực tiếp)
45
15
8/1/2020
Ai sẽ tiến hành phân tích công việc?
Chuyên gia bên
Chuyên gia bên
trong (phòng
ngoài
nhân sự)
Người giám sát
Người thực hiện
(Cấp trên trực
Công việc
tiếp)
46
Những thông tin cần thu thập trong
phân tích công việc
Thông tin về các yếu tố, điều kiện làm việc: tổ chức lao
động; chế độ lương; khen thưởng; điều kiện về vệ sinh
ATLĐ; những rủi ro; sự tiêu hao năng lượng trong quá
trình làm việc.
Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên:
phương pháp làm việc; các mối quan hệ trong thực
hiện công việc; sự phối hợp trong công việc; quan hệ
với khách hàng; cách thức làm việc với các loại máy
móc thiết bị kỹ thuật...
Thông tin về phẩm chất của nhân viên: trình độ học
vấn, kiến thức, kinh nghiệm, sở trường, quan điểm,
đạo đức, lối sống
Thông tin về các loại máy móc thiết bị: số lượng,
chủng loại, cách thức sử dụng, bảo quản, quy trình kỹ
thuật...
Thông tin về tiêu chuẩn trong thực hiện công việc: tiêu
47
chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả.
Trình tự phân tích công việc
o Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc,
xác định hình thức thu thập thông tin.
o Bước 2: Thu thập thông tin thứ cấp của DN: các
văn bản về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn
các bộ phận, các văn bản về quy trình, thủ tục,
các quy định của cty...
o Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các
điểm then chốt.
o Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập
thông tin phù hợp với từng công việc (Quan sát,
Phỏng vấn, Bản câu hỏi, Nhật ký công việc, Ghi
chép sự kiện quan trọng, Hội thảo chuyên gia)
o Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác các thông
tin.
o Bước 6: Xây dựng các bản mô tả công việc, bản
48
yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
16
8/1/2020
Các phương pháp thu thập thông tin
Ghi chép sự
Quan sát
kiện quan trọng
Nhật ký công
Phỏng vấn
việc
Hội thảo
Bản câu hỏi
chuyên gia
49
Quan sát
Ưu điểm
Có được những thông tin trực tiếp
Giảm thiểu việc bóp méo thông tin
Nhược điểm
Không chủ động về thời gian
Khó khăn trong việc nắm bắt toàn bộ chu
kỳ làm việc
Không áp dụng được với những công việc
trí óc, sáng tạo hay công việc có tính chất
tình huống
50
Quan sát (tt)
Để nâng cao chất lượng quan sát cần:
o Giảm thiểu hội chứng Hawthone (khi biết mình
được quan sát, nhân viên có thể làm việc với
phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác
với khi thực hiện công việc trong những lúc bình
thường).
o Kết hợp quan sát và sử dụng các phương tiện kỹ
thuật như quay phim, hoặc đồng hồ bấm giờ
nhằm ghi nhận chính xác quá trình THCV.
o Quan sát công việc hoàn chỉnh từ khi bắt đầu
đến khi kết thúc.
o Nói chuyện trực tiếp với nhân viên để tìm hiểu
những vấn đề chưa rõ hoặc bỏ sót trong quá
trình quan sát.
51
17
8/1/2020
Ghi chép sự kiện quan trọng
Ghi chép hành vi có hiệu quả và không hiệu
quả - sự kiện quan trọng
52
Nhật ký công việc
Nguồn thông tin
o
Nhân viên tự ghi lại những việc gì họ
đã làm và thời gian tiêu tốn cho
những việc đó.
Ưu điểm
o Cho thấy một bức tranh đầy đủ hơn
về công việc
o Nhân viên tham gia tích cực và chủ
động hơn
Nhược điểm
o Thông tin có thể không thật chính xác
và trung thực
o Phụ thuộc vào trí nhớ của nhân viên
o Nhiều chi tiết nhỏ nhặt dư thừa
53
Phỏng vấn
Nguồn thông tin từ
o Cá nhân nhân viên
o Nhóm nhân viên
o Người giám sát hiểu biết về công việc
Các dạng phỏng vấn
o Theo cấu trúc định sẵn (chuẩn bị trước các
câu hỏi)
o Không theo cấu trúc định sẵn
Ưu điểm
o Nhanh chóng có được những thông tin liên
quan, nhất là những thông tin không thu
thập được từ PP khác
Nhược điểm
o Thông tin không chính xác do chủ tâm của
người trả lời
o Tốn kém
54
18
8/1/2020
Phỏng vấn (tt)
Để nâng cao chất lượng phỏng vấn cần:
o Nghiên cứu công việc trước khi phỏng vấn để
đưa ra các câu hỏi phù hợp.
o Chọn người thực hiện công việc giỏi và người
có khả năng mô tả nhiệm vụ, quyền hạn và
trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc.
o Nhanh chóng xây dựng mối quan hệ với người
được phỏng vấn. Nói rõ ràng mục đích của
cuộc phỏng vấn.
o Đặt câu hỏi rõ ràng, trong phạm vi CV.
o Cấu trúc thông tin phỏng vấn phải hợp lý
tránh để sót những thông tin quan trọng.
o Kiểm tra tính chính xác những thông tin có
được sau cuộc phỏng vấn
55
Bản câu hỏi
Nguồn thông tin từ
o
Yêu cầu nhân viên điền câu trả lời vào
bản câu hỏi để mô tả nhiệm vụ, trách
nhiệm của mình trong công việc.
Dạng bản câu hỏi
o
o
Theo cấu trúc định sẵn
Có câu hỏi đóng và câu hỏi mở
Ưu điểm
Nhanh chóng và là cách thức hữu hiệu
để thu thập thông tin từ rất nhiều người
Nhược điểm
Mất nhiều thời gian để chuẩn bị và thử
nghiệm bản câu hỏi.
o
o
56
Bản câu hỏi (tt)
Trình tự thực hiện:
Chuẩn bị câu hỏi - Phân phát cho nhân viên -
Nhân viên trả lời - Tổng kết trả lời - Nếu cần
thiết trao đổi lại.
Những lưu ý:
o Cấu trúc các câu hỏi:
Phải tập trung vào những vấn đề trọng
tâm.
Câu hỏi phải ngắn gọn, rõ ràng.
o Cách thức đặt câu hỏi:
Nên vận dụng cả câu hỏi đóng và câu
hỏi mở
o Nơi thực hiện:
Tốt nhất là thực hiện tại nơi làm việc.
57
19
8/1/2020
Hội thảo chuyên gia
Hội thảo chuyên gia là phương pháp phân
tích công việc trong đó các chuyên gia
(gồm những công nhân lành nghề, những
người am hiểu về công việc, những lãnh
đạo cấp trung gian, những người liên quan)
được mời dự một cuộc họp để thảo luận về
những công việc cần tìm hiểu
Phương pháp này khá đắt và tốn nhiều thời
gian
58
Câu hỏi chương 2
1> Phân tích công việc là gì? Tại sao phải
phân tích công việc?
2> Những thông tin và phương pháp thu
thập thông tin được sử dụng trong phân
tích công việc?
3> Trình bày nội dung của bản mô tả công
việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu
chuẩn công việc?
59
Chương 3: Hoạch định
nguồn nhân lực
60
20
Tải về để xem bản đầy đủ
74 trang
16380
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - Đặng Đức Văn", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- bai_giang_quan_tri_nguon_nhan_luc_dang_duc_van.pdf
