Chia sẻ tri thức, quản trị nhân lực và sự hài lòng trong công việc tại các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
CHIA SẺ TRI THỨC, QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG
VIỆC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA TRONG LĨNH VỰC THƯƠNG MẠI Ở THÀNH
PHỐ HỒ CHÍ MINH
KNOWLEDGE SHARING, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND JOB ATISFACTION
AT MEDIUM-SIZE ENTERPRISES IN COMMERCE SECTION IN HO CHI MINH CITY
Cao Minh Trí, Phạm Thị Huyền
Trường ĐH Mở TP.HCM
Email: [email protected]
Tóm tắt
Nghiên cứu có đối tượng là sự chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và sự hài lòng
công việc trong lĩnh vực thương mại, được thực hiện từ tháng 12/2018 đến tháng 08/2019 (hai giai đoạn nghiên
cứu định tính và một giai đoạn nghiên cứu định lượng). Đối tượng khảo sát là 04 chuyên gia và 203 nhà quản lí
đang làm việc tại các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên
cứu cho thấy bốn hoạt động của quản trị nhân lực có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức (theo mức độ giảm
dần là đánh giá hiệu quả, tuyển dụng, lương thưởng, đào tạo-phát triển); từ đó, tác động tích cực đến sự hài
lòng trong công việc. Mô hình nghiên cứu giải thích được 60,277% về tổng thể cho mối liên hệ trên. Năm nhóm
hàm ý quản trị cũng đã được đề xuất, giúp đem lại cái nhìn mới hơn, thực tiễn hơn về đối tượng nghiên cứu; từ
đó, các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại tại thành phố Hồ Chí Minh hiểu rõ được tầm quan trọng
của chia sẻ tri thức và có cơ sở để đưa ra các giải pháp phù hợp đem lại sự hài lòng cho nhân viên và phát triển
doanh nghiệp.
Từ khóa: Chia sẻ tri thức, hài lòng công việc, quản trị nhân lực, thành phố Hồ Chí Minh.
Abstract
The object of study was the knowledge sharing in the relationship between human resource
management and job satisfaction. It was done from December 2018 to August 2019 with two qualitative phases
and one quantitative phase. Respondents were 4 experts and 203 managers working at medium-size enterprises
in commerce section in Ho Chi Minh City. The results showed that 4 practices of human resource management
had positively effect to knowledge sharing (with decreasing levels as performance assessment, recruitment,
rewards and salary, training and development); then, positively affected the job satisfaction. This study
analyzed 60.277% the relationship. Five groups of managerial implications were suggested to give an updated
and more practical view on the study object; then, medium-size enterprises in commerce section in Ho Chi Minh
City could perceive the importance of knowledge sharing and make appropriate solutions to give staff job
satisfaction and enterprise development.
Keywords: Knowledge sharing, job satisfaction, human resource management, Ho Chi Minh City
1. Sự cần thiết của nghiên cứu
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang ngày càng ảnh hưởng sâu sắc đến thị trường lao động
trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Lực lượng lao động tại Việt Nam hiện nay được nhận
định phải đối mặt với vấn đề thất nghiệp và không đáp ứng được yêu cầu của thị trường (Báo Pháp
luật, 2018). Năm 2016, khoảng 84,5% dân số Việt Nam trong độ tuổi lao động chưa được qua đào tạo
(Tổng cục thống kê, 2016). Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, 70% lao động Việt Nam có nguy cơ bị
thay thế bởi tự động hóa (Báo Tuổi trẻ, 2016). Đây là một con số đáng báo động về trình độ, chất
lượng lao động của chúng ta hiện nay. Đặc biệt, tình trạng đội ngũ lao động không đáp ứng được công
việc do thiếu kỹ năng mềm và trình độ ngoại ngữ, công nghệ thông tin,… đang trở thành mối quan tâm
của các doanh nghiệp, nhất là các vị trí cấp trung và cấp cao (Báo Vnmedia.vn, 2017).
Nhân lực là một trong những nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp. Cách tốt nhất để
đảm bảo nhân viên hài lòng với công việc hiện tại là dành nhiều thời gian để học tập, rèn luyện kỹ
625
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
năng trong quá trình làm việc (Báo Cafef.vn, 2018). Họ nhận thấy được vai trò của kiến thức giúp họ
giải quyết công việc tốt hơn và dễ dàng đạt được thành công hơn. Xuất phát từ tình hình thực tế, các
nhà quản trị cần có những giải pháp kịp thời để nâng cao năng lực đội ngũ lao động và mang lại lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do đó, chia sẻ tri thức rất quan trọng trong việc phát triển năng lực, giá
trị của nhân lực, góp phần xây dựng và kiến tạo nên giá trị vô hình, nâng cao hiệu quả trong doanh
nghiệp, tạo nên nét văn hóa đặc trưng và mang lại sự hài lòng trong công việc cho người lao động.
Hoạt động chia sẻ tri thức được diễn ra bằng nhiều hình thức khác nhau. Trong môi trường nội bộ các
doanh nghiệp, chia sẻ tri thức có thể được thực hiện qua các buổi hội thảo, chương trình đào tạo phát
triển, huấn luyện- hướng dẫn trong công việc, talk show,…
Tuy nhiên, rất ít doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại, đã nhận thức
đúng được vai trò của việc chia sẻ tri thức, có nhiều giải pháp tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để
khích lệ các hoạt động chia sẻ tri thức trong công việc. Theo cuộc khảo sát của Brandon Hall Group
cho thấy chỉ có khoảng một phần ba các doanh nghiệp Việt Nam có chiến lược về chia sẻ tri thức. Chi
phí đầu tư trung bình cho hoạt động đào tạo nhân viên so với chi phí kinh doanh năm 2017 là 5,7%
(Báo Vnmedia.vn, 2017). Tính đến ngày 31/12/2017, cả nước Việt Nam có khoảng 519.700 doanh
nghiệp, tập trung đông nhất ở khu vực Đông Nam Bộ và thành phố Hồ Chí Minh (dẫn đầu với khoảng
216.000 doanh nghiệp). Trong đó, số lượng doanh nghiệp vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ lệ
khá lớn, đạt khoảng 45% (Báo Hanoimoi.com.vn, 2018).
Các nghiên cứu về chia sẻ tri thức luôn được quan tâm nhưng kết quả chỉ dừng lại ở việc xác
định các nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức hoặc là chia sẻ tri thức tác động đến một lĩnh vực cụ thể
nào đó nhưng chưa xác định mối quan hệ của chia sẻ tri thức trong tương quan giữa các hoạt động
trong tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa. Vì vậy, với đối tượng là sự chia sẻ tri thức trong mối
quan hệ giữa quản trị nhân lực và sự hài lòng công việc tại các doanh nghiệp vừa ở thành phố Hồ Chí
Minh, nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục tiêu xác định và đo lường mức độ tác động của các
yếu tố của quản trị nhân lực đến chia sẻ tri thức cũng như xác định và đo lường mức độ tác động của
chia sẻ tri thức đến sự hài lòng công việc. Từ đó, nghiên cứu đưa ra các hàm ý quản trị để nâng cao tác
động của quản trị nhân lực đến sự hài lòng công việc thông qua chia sẻ tri thức tại các doanh nghiệp
vừa trong lĩnh vực thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh.
2. Cơ sở lí luận
2.1. Khái niệm
Tri thức là hệ thống các thông tin được mã hóa dưới dạng hiểu biết, giải thích, kinh nghiệm, trí
tuệ giúp doanh nghiệp nâng cao giá trị và đạt được mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh (Davenport & Volpel,
2001), là nhân tố cơ bản có thể ứng dụng thành công giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm sáng tạo khác
nhau (Martensson, 2000). Chia sẻ tri thức (Knowledge sharing) là quá trình cho và nhận tri thức, phụ
thuộc vào nỗ lực có ý thức của cá nhân làm cho tri thức được chia sẻ (Gao và cộng sự, 2008), được
hiểu như một văn hóa tương tác mang tính xã hội, liên quan đến việc nhân viên của các bộ phận, tổ
chức trao đổi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng làm việc (Lin, 2007; Hooff & Ridder 2004). Chia sẻ
tri thức tạo cơ hội tối đa hóa năng lực của tổ chức để đáp ứng nhu cầu và tìm ra giải pháp hiệu quả để
tạo ra lợi thế cạnh tranh (Reid, 2003). Trong nghiên cứu này, chia sẻ tri thức được hiểu là quá trình cho
và nhận. Là văn hóa mang tính xã hội, liên quan đến việc trao đổi, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, kỹ
năng giữa các cá nhân cùng nhau góp phần hình thành kiến thức mới và phát triển kiến thức cũ, nâng
cao năng lực cho từng cá nhân và tổ chức.
Quản trị nhân lực (Human resource management- HRM) là quá trình sử dụng hiệu quả con
người để đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức (Stone, 2009), là tổ hợp của các hoạt
động như tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo- phát triển, bù đắp- thưởng, đánh giá hiệu quả công việc và
làm việc nhóm (Boxall & Purcell, 2000; Fong và cộng sự, 2011). Trong thực tế tại các doanh nghiệp
Việt Nam, hoạt động quản trị nhân lực bao gồm có ba chức năng chính: thu hút, phát triển và giữ chân
nhân tài. Thu hút nhân tài được thực hiện thông qua công tác tuyển mộ và tuyển chọn (Recruitment
626
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
and Selection) hay còn được gọi là tuyển dụng. Phát triển nhân tài được thấy rõ nhất từ các hoạt động
đào tạo phát triển (Training and Development) và đánh giá hiệu quả công việc (Perfomance Appraisal)
góp phần tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Hệ thống quản lí lương thưởng
(Compensation and Reward) là một trong những yếu tố giúp tăng sự gắn bó làm việc của nhân viên
trong doanh nghiệp. Lương thưởng hấp dẫn ảnh hưởng không nhỏ và tạo hứng thú, động lực cho nhân
viên trong quá trình làm việc.
Hoppock (1935) là một trong những người đầu tiên đưa ra khái niệm về sự hài lòng công việc
khi cho rằng đây là một khái niệm tổng thể. Do đó, để đo lường một cách đơn giản nhất là xem xét
mức độ đánh giá tổng thể của nhân viên đối với công việc. Adams (1963) xem xét sự hài lòng công
việc theo khía cạnh công bằng. Nhân viên hài lòng với công việc hơn khi họ cảm nhận được sự công
bằng từ công việc và năng lực của họ đóng góp. Mặt khác, Porter và Lawler (1968) cho rằng sự hài
lòng được tạo ra khi nhu cầu và ham muốn được đáp ứng. Theo Weiss (2012), sự hài lòng công việc
được hiểu như là một thái độ làm việc tích cực hay tiêu cực của người lao động đối với công việc của
họ. Tóm lại, sự hài lòng công việc là cảm giác hài lòng của người lao động khi cảm nhận công sức
mình bỏ ra xứng đáng, công bằng với kết quả mình nhận được. Sự hài lòng công việc được đánh giá
thông qua sự cố gắng và thành tích làm việc. Đó là sự thỏa mãn các nhu cầu, mong đợi được đáp ứng.
Khi thực sự cảm thấy hài lòng, họ cảm thấy thích thú, tự hào, mong muốn gắn bó lâu dài và sẵn sàng
giới thiệu doanh nghiệp với bạn bè.
Theo Nghị định 39/2018/NĐ-CP ngày 11/3/2018 của Chính phủ Việt Nam, doanh nghiệp vừa
được xác định với tiêu chí: có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội từ 100 người đến 200 người; có
tổng doanh thu hàng năm từ 50 tỷ đến 200 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn từ 50 tỷ đến 100 tỷ đồng
(trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản và lĩnh vực công nghiệp, xây dựng) hoặc có số
lượng lao động từ 50 người đến 100 người; với tổng doanh thu hàng năm từ 100 tỷ đến 300 tỷ đồng
hoặc tổng nguồn vốn từ 50 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng (trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ).
2.2. Nghiên cứu trước có liên quan
Bảng 1. Bảng tổng hợp các nghiên cứu trước có liên quan
Tác giả
Fong và Ngọc (2016)
cộng sự
Trung & Sengottuvel& Trivellasa Azar và cộng
Phước
Syed (2016) và cộng sự
sự 2016)
(2011)
(2015)
(2014)
Nghiên
cứu thực ảnh hưởng động
nghiệm đến
về thực chia sẻ tri thức
tiễn quản thức của các
trị nhân nhân viên viên công lực đổi mới lòng công động đến sức
sự và chia trong ngành ty cổ phần và hiệu suất việc tại khỏe tổ chức
Các yếu tố Nâng cao Thực
tiễn Tác động Chia sẻ tri
trị của văn thức: nhân tố
Đề tài
lực quản
việc chia sẻ tri nguồn nhân hóa chia chính trong
của sự, chia sẻ tri sẻ tri thức hệ thống quản
nhân thức, năng đến sự hài trị tri thức tác
sẻ tri thức công nghệ tư vấn xây của
bệnh các công của nhân viên
ty kế toán làm việc tại
thông tin
dựng điện 3 viện
trường
đại
học Tehran
Yếu tố
Tuyển chọn và lựa
chọn
X
X
Lương thưởng
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Đánh giá hiệu quả
Làm việc đội nhóm
Đào tạo- phát triển
Chia sẻ tri thức
X
X
X
X
Hài lòng công việc
627
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
2.3. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
Quản trị nhân lực
Tuyển dụng
H1+
H2+
H5+
Chia sẻ
tri thức
Lương thưởng
Hài lòng công
việc
H3+
H4+
Đánh giá hiệu quả
Đào tạo- phát triển
Hình 1. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
3. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành bằng hai phương pháp. Nghiên cứu định tính xác định thang đo của
các biến quan sát về quản trị nhân lực, sự hài lòng công việc và chia sẻ tri thức thông qua việc thu thập
các tài liệu, bài báo nghiên cứu trước có liên quan và phỏng vấn chuyên gia. Bốn chuyên gia (Giám đốc
nhân sự và Trưởng phòng nhân sự các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại tại thành phố Hồ Chí
Minh) được phỏng vấn hai lần. Lần thứ nhất để lấy ý kiến về các thang đo. Sau khi có kết quả nghiên
cứu định lượng, các chuyên gia được phỏng vấn lần thứ hai để thảo luận và đưa ra hàm ý quản trị.
Nghiên cứu định lượng sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 22.0 và phân tích mô hình cấu trúc
tuyến tính SEM nhằm thực hiện các thống kê mô tả; phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương
quan biến tổng; kiểm định độ hội tụ của thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra các
biến tiềm ẩn; phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình và
kiểm định giả thuyết.
Theo Hair và cộng sự (2006), trích bởi Thọ (2013), cho thấy kích thước mẫu được xác định
dựa trên hai yếu tố chính là: kích thước mẫu tối thiểu và số lượng biến đo lường được sử dụng trong
mô hình nghiên cứu. Để phân tích EFA, kích thước mẫu quy định đảm bảo theo nguyên tắc tỷ lệ quan
sát biến đo lường đạt 5:1. Hay nói cách khác, cứ một biến đo lường cần tối thiểu năm quan sát. Nghiên
cứu này sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ với 37 biến quan sát. Do đó, kích thước mẫu tối thiểu được
xác định là 185.
Mẫu được chọn bằng phương pháp phi xác suất thuận tiện. Đối tượng khảo sát là 250 giám sát,
trưởng/phó phòng, trưởng phòng các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại ở thành phố Hồ Chí
Minh. Khảo sát trực tiếp là hình thức chính đồng thời kết hợp với hình thức khảo sát dưới dạng
google.doc gửi qua email cá nhân, email của quản lí các doanh nghiệp, mạng xã hội (Facebook và Zalo).
Bảng 2. Thang đo nghiên cứu chính thức
Mã
Thang đo
Nguồn
KS1 Doanh nghiệp có quy trình về chia sẻ tri thức trong toàn bộ doanh nghiệp
Fong và cộng sự (2011)
Doanh nghiệp có quy trình chuyển giao tri thức của doanh nghiệp cho nhân
KS2
viên
Fong và cộng sự (2011)
Fong và cộng sự (2011)
Doanh nghiệp có hệ thống tiêu chuẩn khen thưởng cho hoạt động chia sẻ tri
thức
KS3
628
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
KS4 Doanh nghiệp có quy trình chia sẻ tri thức cho các đối tác kinh doanh
Fong và cộng sự (2011)
KS5 Nội dung chia sẻ phù hợp với nhu cầu nhân viên
KS6 Doanh nghiệp có văn hóa về chia sẻ tri thức
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính
KS7 Doanh nghiệp sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ trong chia sẻ tri thức
Doanh nghiệp tạo môi trường khuyến khích nhân viên học hỏi phát triển
lẫn nhau
KS8
Nghiên cứu định tính
RS1 Quá trình tuyển chọn và lựa chọn rõ ràng và công bằng
RS2 Nội dung, thông tin tuyển dụng đầy đủ, minh bạch
Fong và cộng sự (2011)
Nghiên cứu định tính
Fong và cộng sự (2011)
Nghiên cứu định tính
Fong và cộng sự (2011)
Nghiên cứu định tính
RS3 Sự thiên vị không được thể hiện trong bất kì quyết định tuyển dụng nào.
RS4 Doanh nghiệp có văn hóa tuyển dụng/ thương hiệu tuyển dụng
Doanh nghiệp áp dụng các công cụ tuyển dụng để đánh giá tính cách,
nghiệp vụ chuyên môn.
RS5
RS6 Tất cả các cuộc phỏng vấn đều dựa trên sự phù hợp về năng lực
Fong và cộng sự (2011)
Doanh nghiệp có chính sách khen thưởng cho nhân viên dựa trên hiệu quả
làm việc của họ.
CR1
Fong và cộng sự (2011)
Doanh nghiệp cải thiện điều kiện làm việc để ghi nhận những nỗ lực cải
tiến chất lượng của nhân viên.
CR2
Fong và cộng sự (2011)
Fong và cộng sự (2011)
CR3 Doanh nghiệp có quy chế lương và lộ trình tăng lương rõ ràng
CR4 Doanh nghiệp có quy chế thưởng- phạt, kỷ luật dành cho nhân viên rõ ràng. Fong và cộng sự (2011)
CR5 Doanh nghiệp có chính sách thưởng phạt hợp lí.
Nghiên cứu định tính
PA1 Doanh nghiệp có hệ thống đánh giá hiệu quả (công bằng, rõ ràng).
Fong và cộng sự (2011)
Hệ thống đánh giá hiệu quả dựa trên mục tiêu chung của doanh nghiệp,
phòng ban, cá nhân.
PA2
Fong và cộng sự (2011)
PA3 Hệ thống đánh giá hiệu quả khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn. Nghiên cứu định tính
Hệ thống đánh giá hiệu quả giúp phát triển năng lực nhân viên hoặc năng
PA4
Fong và cộng sự (2011)
lực của doanh nghiệp
Kết quả của hệ thống đánh giá hiệu quả là tiền đề để hoàn thiện và phát
triển doanh nghiệp hơn.
PA5
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính
PA6 Hoạt động đánh giá hiệu quả được thực hiện định kì, hàng năm
PA7 Sự nỗ lực và đạt hiệu quả trong công việc đạt được ghi nhận kịp thời
Nghiên cứu định tính
Fong và cộng sự (2011)
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính
Fong và cộng sự (2011)
Nghiên cứu định tính
TD1 Nhân viên được đào tạo trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp
TD2 Doanh nghiệp có quy chế đào tạo rõ ràng, hợp lí.
TD3 Doanh nghiệp có chính sách đào tạo và phát triển dành cho tất cả nhân viên
TD4 Doanh nghiệp ứng dụng các hình thức đào tạo thuận tiện
Nghiên cứu định tính
TD5 Nội dung đào tạo giúp cải thiện cho công việc.
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính
TD6 Doanh nghiệp có lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng
SA1 Công việc hiện tại của Anh (Chị) là công việc mà mình rất mong muốn
SA2 Anh (Chị) cảm thấy thích thú với công việc hiện tại.
SA3 Anh (Chị) sẵn sàng tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp.
SA4 Anh (Chị) sẵn sàng giới thiệu về doanh nghiệp với bạn bè.
Anh (Chị) mong muốn được phát triển lên chức vụ cao hơn trong doanh
nghiệp.
SA5
Nghiên cứu định tính
629
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
4. Kết quả nghiên cứu
Trong 93 bảng khảo sát được phát trực tiếp, thu về được 89 bảng, trong đó, có 86 bảng trả lời
hợp lệ. Khảo sát dưới dạng google.doc thu về được 117 bảng. Tổng cộng có 203 bảng khảo sát đạt yêu
cầu. Kiểm định Cronbach’s Alpha là kiểm định nhằm phân tích, đo lường độ tin cậy của thang đo. Mục
đích của kiểm định này là đánh giá giá trị hội tụ của thang đo hay các biến quan sát có cùng thể hiện
cho một khái niệm hay không. Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến 1 thể hiện thang đo lường rất tốt.
Đây là kết quả của bảng câu hỏi được thiết kế rõ ràng và phù hợp. Nếu hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7
đến 0,8 là thang đo lường tốt. Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là thang đo đạt điều
kiện về độ tin cậy để tiến hành nghiên cứu. Hệ số tương quan biến tổng (Corrected item total
correlation) từ 0,3 trở lên thì đạt yêu cầu (Thọ, 2013).
Bảng 3. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Chia sẻ tri thức" (lần 4)
Biến
Trung bình thang đo Phương sai thang đo Tương quan tổng nếu
Cronbach's Alpha
quan sát
nếu loại bỏ biến
nếu loại bỏ biến
chọn biến
nếu loại bỏ biến
KS1
KS3
KS5
KS6
KS8
12,84
12,88
12,67
12,59
12,87
5,628
5,732
6,064
5,422
6,017
0,465
0,723
0,716
0,676
0,701
0,699
0,477
0,621
0,521
0,526
Cronbach’s Alpha= 0,747
N= 5
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Chia sẻ tri thức sau khi kiểm định lần 4 (loại bỏ KS7,
KS4, KS2) là 0,747 lớn hơn 0,6 nên đảm bảo độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan
sát còn lại đều lớn hơn 0,3 nên các biến quan sát và thang đo Chia sẻ tri thức được chấp nhận.
Bảng 4. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Tuyển dụng” (lần 2)
Biến
Trung bình thang
Phương sai thang
Tương quan tổng
nếu chọn biến
0,518
Cronbach's Alpha
nếu loại bỏ biến
0,284
quan sát đo nếu loại bỏ biến đo nếu loại bỏ biến
RS1
RS2
RS3
RS5
RS6
13,45
13,50
13,40
13,45
13,44
4,239
4,073
3,736
3,952
4,129
0,558
0,631
0,585
0,611
0,328
0,403
0,382
0,390
Cronbach's Alpha= 0,798
N= 5
Hệ số Cronbach’Alpha sau khi kiểm định lần 2 (loại RS4) của thang đo Tuyển dụng là 0,798
lớn hơn 0,6 nên đạt độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát còn lại đều lớn hơn
0,3 nên các biến quan sát và thang đo Tuyển dụng được chấp nhận.
Bảng 5. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Lương thưởng” (lần 2)
Biến quan sát Trung bình thang đo
nếu loại bỏ biến
Phương sai thang
đo nếu loại bỏ biến
Tương quan tổng Cronbach's Alpha
nếu chọn biến
nếu loại bỏ biến
9,22
9,38
9,01
2,606
3,128
2,648
0,718
0,560
0,632
0,674
0,757
0,717
CR1
CR3
CR4
CR5
9,56
2,664
0,510
0,791
Cronbach's Alpha= 0,788
N= 4
630
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
Hệ số Cronbach’Alpha sau khi kiểm định lần 2 (loại CR2) của thang đo Lương thưởng là 0,788
lớn hơn 0,6 nên đạt độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát còn lại đều lớn hơn
0,3 nên các biến quan sát và thang đo Lương thưởng được chấp nhận.
Bảng 6. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Đánh giá hiệu quả"(lần 2)
Biến
Trung bình thang
Phương sai thang
Tương quan tổng
nếu chọn biến
0,726
Cronbach's Alpha
nếu loại bỏ biến
0,674
quan sát đo nếu loại bỏ biến đo nếu loại bỏ biến
PA1
PA2
PA4
PA5
PA7
10,71
10,96
10,99
10,69
10,97
4,373
4,612
4,703
3,958
4,593
0,530
0,456
0,543
0,657
0,757
0,717
0,791
0,708
Cronbach's Alpha= 0,789
N= 5
Hệ số Cronbach’Alpha sau khi kiểm định lần 2 (loại PA3 và PA6) của thang đo Đánh giá hiệu
quả là 0,789 lớn hơn 0,6 nên đạt độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát còn lại
đều lớn hơn 0,3 nên các biến quan sát và thang đo Đánh giá hiệu quả được chấp nhận.
Bảng 7. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Đào tạo phát triển"(lần 2)
Biến
Trung bình thang
Phương sai thang
Tương quan tổng
nếu chọn biến
0,623
Cronbach's Alpha
nếu loại bỏ biến
0,675
quan sát đo nếu loại bỏ biến đo nếu loại bỏ biến
TD1
TD2
TD3
TD5
TD6
16,76
17,06
16,51
16,71
16,76
8,370
8,337
8,400
7,829
7,620
0,511
0,507
0,604
0,578
0,697
0,698
0,670
0,675
Cronbach's Alpha= 0,804
N= 5
Hệ số Cronbach’Alpha sau khi kiểm định lần 2 (loại TD4) của thang đo Đào tạo phát triển là
0,804 lớn hơn 0,6 nên đạt độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát còn lại đều lớn
hơn 0,3 nên các biến quan sát và thang đo Đào tạo phát triển được chấp nhận.
Bảng 8. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Sự hài lòng"
Biến
Trung bình thang
Phương sai thang
Tương quan tổng
nếu chọn biến
0,630
Cronbach's Alpha
nếu loại bỏ biến
0,745
quan sát đo nếu loại bỏ biến đo nếu loại bỏ biến
SA1
SA2
SA3
SA4
SA5
13,13
12,62
12,70
13,07
12,80
5,957
5,187
5,031
6,296
5,506
0,640
0,612
0,523
0,514
0,732
0,744
0,773
0,777
Cronbach's Alpha= 0,794
N= 5
Hệ số Cronbach’Alpha của thang đo Sự hài lòng là 0,794 lớn hơn 0,6 nên đảm bảo độ tin cậy.
Hệ số tương quan biến tổng của tất cả biến quan sát đều lớn hơn 0,3 nên các biến quan sát và thang đo
Sự hài lòng đều được chấp nhận.
Sau khi thang đo được phân tích đánh giá độ tin cậy bằng phương pháp Cronbach’s Alpha,
phương pháp phân tích nhân tố EFA được thực hiện nhằm kiểm tra giá trị phân biệt và giá trị hội tụ
của thang đo trong nghiên cứu.
631
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
Bảng 9. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)
0,857
2486,561
Approx. Chi-Square
Kiểm định Bartlett
406
Df
của thang đo
.000
Sig.
Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy 37 biến quan sát trong 6 thang đo ban đầu được rút
trích thành 6 thành phần. Hệ số KMO là 0,857 lớn hơn 0,05 nên phân tích nhân tố phù hợp. Giá trị Sig.
trong kiểm đinh Bartlett bằng 0,000 nhỏ hơn 0,05 cho thấy các biến số tương quan với nhau trong tổng
thể; 6 thành phần được rút trích dừng tại giá trị Eigenvalues là 1,355 lớn hơn 1. Tổng phương sai trích
bằng 60,227%, tức là 6 thành phần được rút trích giải thích được 60,227% biến thiên của dữ liệu. Sau
khi loại 8 biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,3 còn lại 29 biến quan sát. Từ kết quả trên, kết luận thang
đo đat được độ tin cậy và giá trị hội tụ.
Bảng 10. Bảng Eigenvalues và phương sai trích
Nhân
tố
Eigenvalues ban đầu
Tổng bình phương trích
Phần trăm của
Tổng
cộng
Phần trăm của Phần trăm
Tổng
cộng
phương sai
tích lũy
phương sai
Phần trăm tích lũy
1
2
3
4
5
6
7
8
7,809
26,928
26,928
7,809
26,928
26,928
35,977
43,251
49,885
55,554
60,227
2,624
2,109
1,924
1,644
1,355
0,988
0,870
0,830
0,795
0,697
0,672
0,607
0,589
0,547
0,525
0,504
0,493
0,454
0,414
0,374
0,348
0,323
0,300
0,283
0,266
0,244
0,208
0,201
9,050
7,274
6,634
5,669
4,673
3,408
3,001
2,864
2,742
2,404
2,319
2,093
2,031
1,886
1,810
1,739
1,700
1,564
1,429
1,289
1,200
1,112
1,036
0,976
0,917
0,843
0,718
0,693
35,977
43,251
49,885
55,554
60,227
63,635
66,636
69,500
72,242
74,646
76,964
79,057
81,089
82,974
84,784
86,524
88,223
89,787
91,216
92,505
93,705
94,817
95,853
96,829
97,746
98,589
99,307
100,000
2,624
2,109
1,924
1,644
1,355
9,050
7,274
6,634
5,669
4,673
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
632
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
Trước khi phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, nghiên cứu được tiến hành phân tích
nhân tố CFA để khẳng định lại về độ hội tụ của toàn bộ thang đo. Theo Hu & Bentler (1999), để đánh
giá mô hình phù hợp cần dựa vào chỉ số Chi-Square/df; RMSEA và một trong những chỉ số còn lại
như GFI, CFI, TLI. Kết quả cho thấy Chi- Square/df= 1,838 < 3; GFI= 0,816 > 0,8; CFI= 0,863 > 0,8;
RMSEA= 0,064>0,06 nên mô hình nghiên cứu được đánh giá phù hợp với mẫu nghiên cứu.
Hình 2. CFA tới hạn của mô hình đo lường
Hình 3. SEM tới hạn của mô hình lý thuyết
633
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
Dựa vào kết quả của kiểm định sự khác biệt, tất cả các giá trị P-Value đều nhỏ hơn 0,05 nên tất
cả các giả thuyết đều được chấp nhận.
Bảng 11. Kết quả phân tích hồi quy
Estimate
S.E.
C.R.
P
Label
KS <--- RS
KS <--- CR
KS <--- PA
0,207 0,093 2,222 0,026
0,210 0,063 3,302
0,241 0,070 3,462
***
***
KS <--- TD
SA <--- KS
0,207 0,068 3,034 0,002
0,742 0,167 4,450 ***
5. Kết luận và hàm ý quản trị
Nghiên cứu cho thấy bốn yếu tố thành phần của quản trị nhân lực có tác động tích cực đến hoạt
động chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại tại thành phố Hồ Chí Minh.
Đánh giá hiệu quả là yếu tố tác động mạnh nhất (β= 0,241), tiếp đến là lương thưởng (β= 0,210), sau
cùng là tuyển dụng và đào tạo- phát triển (β= 0,207). Chia sẻ tri thức có sự tác động tích cực đến sự hài
lòng công việc ở trong doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại ở mức β= 0,742.
5.1. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả
Dựa vào kết quả thống kê mô tả, giá trị trung bình (mean) của các biến quan sát trong thang đo
Đánh giá hiệu quả đều nhỏ hơn 3 cho thấy hầu hết đáp viên không đánh giá cao hệ thống đánh giá hiệu
quả hiện tại của doanh nghiệp. Kết quả của hệ thống đánh giá hiệu quả là tiền đề để hoàn thiện và phát
triển doanh nghiệp hơn (mean=2,87). Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả một cách rõ
ràng và công bằng (mean=2,87) sẽ khuyến khích tất cả mọi người cùng nhau nỗ lực, cùng nhau cố
gắng để đạt được hiệu quả trong công việc. Sự công bằng là lí do chính để người lao động sẵn sàng
chia sẻ và học hỏi thêm trong công việc, có hài lòng với công việc tại doanh nghiệp đó hay không.
Hệ thống đánh giá hiệu quả cần được xây dựng dựa trên mục tiêu chung của doanh nghiệp
(mean=2,62). Sau đó, chỉ tiêu chung doanh nghiệp được chia nhỏ cho các bộ phận/ phòng ban và được
phân bổ hợp lí cho từng cá nhân tương ứng với vai trò trách nhiệm của vị trí đảm nhiệm. Hệ thống
đánh giá cần có sự ghi nhận kịp thời và phần thưởng dành cho những nỗ lực, đóng góp xứng đáng của
nhân viên trong quá trình làm việc (mean=2,62). Sự thống nhất giữa các cá nhân, bộ phận và toàn
doanh nghiệp sẽ tạo cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp cùng nhau thực hiện, hỗ trợ lẫn nhau, học
hỏi nhau trong công việc.
5.2. Tuyển dụng tối ưu phù hợp với định hướng của doanh nghiệp
Tuyển dụng cần được tổ chức minh bạch, không thiên vị (mean=3,41). Nội dung tin đăng tuyển
cần được thể hiện rõ ràng về vị trí, yêu cầu công việc cũng như phúc lợi dành cho người lao động. Quy
trình tuyển dụng minh bạch sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được những ứng viên tiềm năng và chất
lượng (mean=3,36). Các tiêu chí tuyển dụng cũng cần được trình bày rõ ràng. Sự rõ ràng, minh bạch
trong các tin đăng tuyển dụng (mean=3,31) tạo niềm tin rất lớn cho các ứng viên và khích lệ tinh thần
làm việc cho nhân viên khi trúng tuyển tại doanh nghiệp đó.
Để đánh giá đúng sự phù hợp của ứng viên cho từng vị trí, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều
hình thức, công cụ hỗ trợ khác nhau (mean=3,36). Những bài kiểm tra về năng lực chuyên môn,
nghiệp vụ; hay bài kiểm tra tính cách ứng viên, văn hóa… nên được ứng dụng để giúp ích cho việc
đánh giá có thêm cơ sở khách quan. Tất cả các cuộc phỏng vấn và kết quả tuyển dụng phải dựa trên sự
phù hợp về năng lực (mean=3,37).
634
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
5.3. Chế độ lương thưởng hợp lý
Lương thưởng là vấn đề nhạy cảm mà người lao động quan tâm hàng đầu khi đi làm tại các
doanh nghiệp. Quy chế lương không thưởng, không phạt thì sẽ rất khó khích lệ trong công việc. Do đó,
doanh nghiệp cần đặt ra các quy định về kỷ luật rõ ràng, thưởng phạt minh bạch (mean= 3,37), hợp lí
(mean= 2,83) để tạo cho nhân viên thói quen chấp hành tốt và khích lệ tinh thần nỗ lực đạt được hiệu
quả cao trong công việc. Doanh nghiệp cần có chính sách khen thưởng cho nhân viên dựa trên hiệu
quả làm việc của họ (mean= 3,17) và có quy chế lương, lộ trình tăng lương rõ ràng (mean= 3,01).
5.4. Chính sách đào tạo- phát triển toàn diện
Doanh nghiệp nên có chính sách đào tạo và phát triển dành cho tất cả nhân viên (mean= 3,64).
Chính sách này chỉ thật sự mang lại hữu ích khi các nội dung triển khai cần đáp ứng được nhu cầu thực
tế của công việc đang gặp phải (mean= 3,43). Do đó, để khuyến khích và tạo sự tự nguyện của nhân
viên khi tham gia hoạt động đào tạo, doanh nghiệp cân nhắc kỹ về đối tượng cần đào tạo là ai, nội
dung cần triển khai như thế nào. Từng vị trí, cấp bậc công việc khác nhau đòi hỏi kiến thức, kỹ năng
công việc khác nhau.
Đào tạo cung cấp cho nhân viên được kiến thức, kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công
việc (mean= 3,38). Khi tích lũy đủ, nhân viên sẽ có cơ hội phát triển, thăng tiến lên vị trí cao hơn.
Doanh nghiệp cần xem xét xây dựng lộ trình thăng tiến để giúp cho nhân viên có thêm động lực cống
hiến và gắn bó phát triển (mean= 3,38). Lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cho vị trí, chức danh cụ thể là
điểm lợi thế vừa giúp làm hài lòng nhân viên vừa giúp phát triển tri thức và nâng cao năng lực của
doanh nghiệp thông qua việc giữ chân được người làm việc giỏi. Quy chế đào tạo rõ ràng (mean=
3,08) và được truyền thông tốt sẽ khuyến khích nhân viên tham gia chia sẻ tri thức, tạo thói quen tích
cực chủ động tham gia các khóa đào tạo.
5.5. Chia sẻ tri thức
Để nhân viên sẵn sàng và chủ động chia sẻ tri thức thì doanh nghiệp phải có văn hóa về chia sẻ
tri thức (mean=3,37), tạo môi trường khuyến khích nhân viên học hỏi phát triển lẫn nhau (mean=3,09).
Doanh nghiệp tổ chức các buổi chia sẻ tri thức với những nội dung, chủ đề khác nhau được tập trung
và ưu tiên đáp ứng nhu cầu nhân viên (mean=3,29), giúp cho họ có thể học hỏi kiến thức mới để giải
quyết công việc hiệu quả hơn cũng như những kiến thức thực tế trong đời sống và tăng tính đoàn kết,
hài lòng trong doanh nghiệp.
Để duy trì và giữ lửa cho các hoạt động này, doanh nghiệp cần có qui trình (mean=3,12) và
nguồn ngân sách cho các hoạt động định kì. Quy chế khen thưởng được lập ra cần minh bạch, rõ ràng
và truyền thông cho tất cả các thành viên biết và khích lệ tinh thần tự giác thực hiện (mean=3,08).
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Adams, J.S. (1963). Towards an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal Psychology, 67, 422-436.
2. Azar, A.S., Nasiri, M.J. & Nasiri, S. (2016). Chia sẻ tri thức: nhân tố chính trong hệ thống quản trị tri thức
tác động đến sức khỏe tổ chức của nhân viên làm việc tại trường đại học của Tehran. Management Issues in
Healthcare System, 2, 34-42.
3. Báo Cafef.vn (2018). Học tập nhiều hơn nữa trong công việc: Vừa tăng khả năng thăng tiến, vừa hài lòng
với cuộc sống nhiều hơn. Rút trích từ http://cafef.vn/hoc-tap-nhieu-hon-nua-trong-cong-viec-vua-tang-kha-
nang-thang-tien-vua-hai-long-voi-cuoc-song-nhieu-hon-2018111514512947.chn, ngày 10/12/2018.
4. Báo Hanoimoi.com.vn (2018). Công bố kết quả chính thức tổng điều tra kinh tế năm 2017. Rút trích từ
nam-2017, ngày 11/12/2018.
635
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
5. Báo Pháp luật (2018). Thị trường lao động Việt thời hội nhập nhiều thách thức cần giải quyết. Rút trích từ
374900.html, ngày 09/12/2018.
6. Báo Tuổi trẻ (2016). 70% công việc có nguy cơ bị thay thế, giáo dục phải thay đổi. Rút trích từ
https://tuoitre.vn/70-cong-viec-co-nguy-co-bi-thay-the-giao-duc-phai-thay-doi-20180518133738181.htm,
ngày 09/12/2018.
7. Báo Vnmedia.vn (2017). Chất lượng nguồn lao động Việt Nam có thực sự đáng báo động? Rút trích từ
599397/, ngày 10/12/2018.
8. Boxall, P. & Purcell, J. (2000). Strategic human resource management: where have we come from and
where should we be going. International Journal of Management Reviews, 2(2), 183-203.
9. Davenport, T.H. & Volpel, S.C. (2001). The rise of knowledge towards attention management. Journal of
Knowledge Management, 5(3), pp. 212-22.
10. Fong, C.Y., Ooi, K.B., Tan, B.I. & Lee, V.H. (2011). HRM practices and knowledge sharing: an empirical
study. International Journal of Manpower, 32 (5), 704-723.
11. Gao, F., Li, M. & Clarke, S. (2008). Knowledge, management, and Kowledge management in business
operations.
Journal
of
Knowledge
management,
12(2),
3-17.
Rút
trích
từ
12. Hooff, B.V. & Ridder, J.A. (2004). Knowledge sharing in context: the influence of organizational
commitment, communication climate and CMC use on knowledge sharing. Journal of Knowledge
Management, 8(6), 117–130.
13. Hoppock, R. (1935). Job Satisfaction. Harper and Brothers, New York.
14. Hu,
A.
&
Bentler,
J.
(1999).
Standard
of
SEM
Structure.
Rút
trích
từ
15. Lin, H.F. (2007). Knowledge sharing and firm innovation capability: an empirical study. International
Journal of Manpower, 28(3/4), 315-32.
16. Martensson, M. (2000). A critical review of knowledge management as a management tool. Journal of
Knowledge Management, 4(3), 204-216.
17. Ngọc, N.P.N. (2016). Các yếu tố ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành công nghệ
thông
tin.
Rút
trích
từ
http://fe.hcmute.edu.vn/Resources/Docs/SubDomain/fe/C%C3%A1c%20y%E1%BA%BFu%20t%E1%BB
%91%20%E1%BA%A3nh%20h%C6%B0%E1%BB%9Fng%20%C4%91%E1%BA%BFn%20chia%20s%
E1%BA%BB%20tri%20th%E1%BB%A9c%20c%E1%BB%A7a%20nh%C3%A2n%20vi%C3%AAn%20
%E1%BB%9F%20c%C3%A1c%20c%C3%B4ng%20ty%20c%C3%B4ng%20ngh%E1%BB%87%20th%
C3%B4ng%20tin.pdf, ngày 29/10/2018.
18. Porter, A. & Lawler, J. (1968). Managerial attitudes and performance. Homewood, Illinois: Irwin- Dorsey.
19. Reid, F. (2003). Creating a knowledge sharing culture among diverse business units. Employment Relations
Today, 30(3), 43-59.
20. Sengottuvel, A. & Syed, U. A (2016). Thực tiễn quản trị nguồn nhân sự, chia sẻ tri thức, năng lực đổi mới
và hiệu suất của bệnh viện. Rút trích từ file:///D:/LUAN%20VAN/HRM%20Practise%20and%20KS-
%20Hospital.pdf, ngày 01/11/2018.
21. Stone, R.J. (2009). Managing Human Resources: An Asian Perspective (1st ed.). John Wiley & Sons,
Milton.
22. Thọ, N.D. (2013). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Tài chính.
23. Tổng cục thống kê (2016). Thực trạng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Hồ Chí Minh. Rút trích từ
636
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
24. Trivellasa, P., Akrivoulib, Z., Tsiforab, E. & Tsoutsab, P. (2014). Tác động của văn hóa chia sẻ tri thức
đến sự hài lòng trong công việc tại các công ty kế toán. Rút trích từ
25. Trung, P.Q. & Phước, L.T. (2015). Nâng cao động lực chia sẻ tri thức của các nhân viên công ty cổ phần
29/10/2018.
26. Weiss, R.W. (2012). Job satisfaction of vocational teachers in Puerto Rico. The Ohio State University.
637
13 trang
14480
Free
Bạn đang xem tài liệu "Chia sẻ tri thức, quản trị nhân lực và sự hài lòng trong công việc tại các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- chia_se_tri_thuc_quan_tri_nhan_luc_va_su_hai_long_trong_cong.pdf
