Cách mạng công nghiệp 4.0 và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam
CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM
ThS. Đào Phương Hiền1
Tóm tắt: Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (công nghiệp 4.0) đang diễn ra và hứa hẹn mang lại nhiều cơ hội
cho các doanh nghiệp trong tương lai. Cùng với điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng và thực
thi được một nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của thời đại. Trên cơ sở nghiên cứu định
tính, bài viết này trình bày một số trở ngại của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam (DNNVV) về quản
trị nguồn nhân lực trước cách mạng công nghiệp 4.0 và đề xuất một số giải pháp để các DNNVV có thể nắm
bắt cơ hội, phá bỏ những rào cản này.
Từ khoá: Doanh nghiệp nhỏ và vừa, Quản trị nguồn nhân lực, Công nghiệp 4.0
Abstract: The forth Industrial revolution (Industry 4.0) is ongoing and promises to bring many opportunities
to enterprises in the future. Accordingly, enterprises are required to form and possess a high-quality human
resource that adapt requirements of the current context. On the basis of qualitative research, this article
presents some obstacles for Vietnamese small and medium-sized enterprises (SMEs) in human resouce
management in the context of the industrial revolution 4.0 and proposes some measures for Vietnamese
SMEs to grasp the chance and break these barriers.
Keywords: Small and medium-sized enterprises (SMEs); Human resouce management; Industry 4.0.
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Thế giới đã trải qua ba cuộc Cách mạng công nghiệp và đang trong giai đoạn Cách mạng công
nghiệp 4.0. Nếu như Cách mạng công nghiệp lần thứ nhất là cơ khí hóa với máy chạy bằng thủy lực
và hơi nước, thì Cách mạng công nghiệp lần thứ hai sử dụng động cơ điện và dây chuyền lắp đặt, sản
xuất hàng loạt, tiếp đến là kỷ nguyên máy tính và tự động hóa trong Cách mạng công nghiệp lần thứ
ba, và hiện nay là các hệ thống liên kết thế giới thực và ảo của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ
tư, được tạo nên bởi sự giao thoa của các công nghệ tiên tiến như điện toán đám mây, công nghệ di
động không dây (wifi), trí tuệ nhân tạo (robot), công nghệ tin học lượng tử, công nghệ nano.... Cuộc
CMCN 4.0 tạo ra những thay đổi sâu sắc đối với hoạt động kinh doanh, tạo ra sản phẩm, dịch vụ theo
yêu cầu cụ thể của khách hàng với chi phí phù hợp và xây dựng hệ thống sản xuất hàng loạt có khả
năng linh hoạt điều chỉnh theo thay đổi của nhu cầu xã hội, tối ưu lợi ích cho các bên liên quan, trong
đó có sự xuất hiện của các mô hình kinh doanh mới và sự định hình lại hệ thống sản xuất, tiêu thụ,
vận chuyển và giao nhận. CMCN 4.0 là xu thế tất yếu không thể ngăn cản của thời đại, mở ra nhiều
cơ hội và thách thức cho tất cả các nền kinh tế cũng như các doanh nghiệp.
1
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP
89
Tại Việt Nam, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đã và đang trở thành hạt nhân thúc đẩy sự phát
triển của nền kinh tế, cộng đồng doanh nghiệp này chiếm tới 97% toàn bộ số lượng doanh nghiệp, đóng
góp tới 45% GDP, 31% tổng thu ngân sách và tạo công ăn việc làm tới gần 5 triệu lao động. Tuy nhiên,
các DNNVV còn khá e dè trong việc tiếp cận và áp dụng CMCN 4.0 do nhiều nguyên nhân, như thiếu
vốn, thiếu khả năng tiếp cận các công nghệ hiện đại, thiếu nhận thức và hiểu biết về các chiến lược liên
quan. Mối quan tâm của doanh nghiệp cũng như các tác động tiêu cực của CMCN 4.0 đã đặt ra một nhu
cầu bức thiết đòi hỏi các giải pháp, sáng kiến chính sách để hỗ trợ DNVVN - động lực mạnh mẽ của
nền kinh tế, sẵn sàng, chủ động thích nghi và hội nhập trong CMCN 4.0.
Cơ hội và thách thức luôn song hành với nhau, các DNNVV buộc phải thay đổi, nhân định chính
xác tình hình, có được chiến lược kinh doanh đúng đắn để đón lấy cơ hội này. Những đòi hỏi về nền
tảng của công nghệ số, kết nối thông minh cùng những đổi thay hằng ngày về mặt công nghệ trong
cuộc CMCN 4.0, buộc các DNNVV phải có sự chuyển đổi mạnh mẽ trong đầu tư và sản xuất, kinh
doanh. Để làm được điều này, DNNVV cần có đủ nguồn lực tài chính, công nghệ, con người để tập
trung đầu tư hạ tầng công nghệ số, nâng cao tỷ lệ ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và tổ
chức sản xuất. Lý luận và thực tiễn đều chỉ ra rằng, giữ vai trò trung tâm trong quá trình hình thành,
tồn tại và phát triển đi lên trong cạnh tranh của mỗi một doanh nghiệp chính là Quản trị nguồn nhân
lực (QTNNL). Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người – yếu tố cấu thành của doanh
nghiệp, quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp, do đó, QTNNL cần thay đổi để là đòn bẩy giúp
các DNNVV tận dụng được cơ hội và vượt qua những thách thức của cuộc CMCN 4.0.
2. NỘI DUNG
2.1. Doanh nghiệp nhỏ và vừa với cách mạng công nghiệp 4.0
CMCN 4.0 sẽ tạo ra một sự dịch chuyển lớn nguồn lực lao động. Theo nghiên cứu của Tổ
chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD), trong tương lai, trung bình 9% việc làm hiện nay có
nguy cơ bị thay thế hoàn toàn bởi tự động hóa; khoảng 47% các công việc hiện tại ở Mỹ có thể
sẽ biến mất vì tự động hóa; 30% việc làm sẽ trải qua quá trình trang bị lại, bao gồm các kỹ năng
mới. Khi thời kỳ robot hóa và tự động hóa lên ngôi, hàng triệu người sẽ rơi vào cảnh thất nghiệp,
đặc biệt là những nhân công trong ngành vận tải, kế toán, môi giới bất động sản hay bảo hiểm.
Bên cạnh đó, yêu cầu đối với chất lượng nguồn nhân lực là một trong những vấn đề lớn nhất trong
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 do những thiếu hụt lớn về nguồn nhân lực trong thị trường kỹ
thuật số. Ước tính đến năm 2020, riêng khu vực châu Âu có thể thiếu khoảng 825.000 chuyên gia
trong mảng lĩnh vực này. Nhiều doanh nghiệp không hiểu bản chất của cách mạng công nghiệp lần
thứ 4, không thấy được liên quan của các xu thế công nghệ đến ngành, lĩnh vực của mình, không
sẵn sàng năng lực để tiếp cận công nghệ, hệ thống hạ tầng, quy trình không sẵn sàng, không xoay
chuyển được mô hình tổ chức kinh doanh đáp ứng được với xu thế công nghệ.
CMCN 4.0 đặt ra lời giải cho các doanh nghiệp (DN) Việt Nam, với bất kể qui mô lớn hay
nhỏ, đều là đầu tư vào khoa học và công nghệ, coi đó là giải pháp chính cho đổi mới mô hình tăng
trưởng của từng doanh nghiệp, đó là cũng là cách thức định hướng để bước vào cuộc CMCN 4.0.
Nhưng, để thực hiện nó không hề đơn giản chút nào, càng đặc biệt khó đối với các DNNVV mà
đại đa số còn ở khoảng cách rất xa về năng lực công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công
nghệ số..., trong khi cuộc CMCN 4.0 đã cận kề. Nhất là trong bối cảnh tại các nước đang tiến hành
90
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
CMCN 4.0 đã có một số doanh nghiệp, nhà máy sử dụng các robot để thay thế con người, robot
kiểm soát và điều khiển toàn bộ quá trình sản xuất, hoạt động suốt ngày đêm mà gần như không
cần sự can thiệp của con người. Thực sự công nghệ số đang định hình lại các môi trường kinh tế,
xã hội, văn hóa và con người ở những nơi đó. Trong khi đa số DNNVV Việt Nam vẫn đang loay
hoay với các thiết bị, máy móc có công nghệ đã lạc hậu của thập niên 80 của thế kỷ trước, hạ tầng
và ứng dụng công nghệ thông tin còn chưa được chú trọng đúng mức. Theo thống kê, hiện có tới
52% doanh nghiệp đang sử dụng thiết bị lạc hậu, 38% sử dụng thiết bị trung bình, chỉ 10% là thiết
bị hiện đại. Cả nước chỉ có khoảng trên 2000 DN khoa học - công nghệ, trong đó có khoảng 400
DN công nghệ cao. Chi phí đầu tư cho đổi mới khoa học công nghệ của doanh nghiệp bình quân
chiếm khoảng 0,3% doanh thu (ở Ấn Độ tỉ lệ này là 5%, Hàn Quốc là 10%, Nhật Bản là 50%).
Ngoài ra chúng ta còn có những hạn chế khác như: Tính đổi mới, sáng tạo của các doanh nghiệp và
các tổ chức nghiên cứu, ứng dụng còn yếu; Chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu
công nghệ cao; Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin của cả doanh nghiệp lẫn cơ quan nhà nước
còn yếu; Các rào cản trong thủ tục hành chính... tất cả những điều đó là những thử thách rất lớn.
Khi công nghiệp 4.0 đang ập đến, nếu DNNVV còn tiếp tục thờ ơ, đứng ngoài cuộc như Cuộc
Cách mạng công nghiệp lần thứ III chắc chắn sẽ tụt hậu. Trong thương trường, tụt hậu nghĩa là
doanh thu giảm dần, hàng hóa, dịch vụ sẽ dần dần không bán được, dẫn đến mất thị trường, điều đó
đồng nghĩa với việc bị loại bỏ, bị đào thải. Đã có rất nhiều doanh nghiệp khi được hỏi về CMCN
4.0 này, họ chỉ có thể trả lời được là “mới chỉ nghe nói trên các phương tiện truyền thông gần
đây”. Những khái niệm về sản xuất thông minh dựa trên các thành tựu đột phá trong các lĩnh vực
công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano,…, với nền tảng là các đột phá của công
nghệ số rất xa lạ đối với họ, đại bộ phận DNNVV chưa sẵn sàng, chưa chuẩn bị gì để nhập cuộc.
Theo một cuộc khảo sát về quan điểm với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 được Hiệp hội
Doanh nghiệp nhỏ và vừa Hà Nội vừa thực hiện với 2.000 hội viên chính thức tại 19 chi hội, câu
lạc bộ trực thuộc Hiệp hội cho thấy, có trên 85% đại diện doanh nghiệp tham gia cuộc khảo sát
tại Hà Nội thể hiện sự quan tâm đến cuộc cách mạng này. Trong đó, 55% doanh nghiệp Việt Nam
đánh giá cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 có tác động rất lớn đến nền kinh tế Việt Nam; 23% đánh
giá tác động bình thường; 11 % đánh giá không tác động lắm và 10% đánh giá không tác động,
6% không biết. Tuy nhiên, về chiến lược, có đến 79% doanh nghiệp được khảo sát trả lời rằng, họ
chưa làm gì để đón sóng cuộc cách mạng công nghiệp 4.0; 55% doanh nghiệp cho biết đang tìm
hiểu, nghiên cứu, 19% doanh nghiệp đã xây dựng kế hoạch, chỉ có 12% doanh nghiệp đang triển
khai. Đối với nhóm các doanh nghiệp không quan tâm đến cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, 67%
doanh nghiệp cho hay, họ không thấy liên quan hay ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp; 56% cho
rằng lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp không bị tác động nhiều; 76% cho rằng họ chưa hiểu
lắm về bản chất cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, 54% nói rằng chưa có nhu cầu, chưa quan tâm.
Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ và không thể nằm ngoài xu hướng phát triển chung của thế giới.
Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam tất yếu phải thay đổi để thích nghi và phát triển.
2.2. Quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV
Với những gì đang diễn ra của CMCN 4.0 trên thế giới và Việt Nam, qua quá trình nghiên
cứu, tác giả đặt ra một số vấn đề về QTNNL mà các DNNVV của Việt Nam cần quan tâm để đưa
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP
91
Doanh nghiệp của mình hòa nhập với xu thế tất yếu của CMCN 4.0, tránh tình trạng tụt hậu trong
cuộc cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
- Về hoạch định nguồn nhân lực: Hiện nay, có rất ít DNNVV lập kế hoạch nhân lực trong dài
hạn. Theo số liệu thống kê, có đến 85% trong tổng số DN thực hiện dự báo nhu cầu dựa trên số
lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay đổi về khoa học, công nghệ,
nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn… Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động
cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự tham
gia của phòng nhân sự. Nhiều chủ DNNVV Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân
lực trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định. Chỉ những DN
có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhân lực, nhưng những
chiến lược này còn rất sơ sài. Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân
lực và đưa ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo, hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam nói
chung và các DNNVV nói riêng vẫn chưa coi trọng.
- Về phân tích công việc: Hầu hết các DNNVV Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng công
tác phân tích công việc, đặc biệt là những DN có quy mô từ 50 lao động trở lên. Mỗi DN đều có
những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng của mình, tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ
được tiến hành chỉ khi có chỗ trống trong DN. Các DNNVV Việt Nam cũng không đưa ra một quy
trình, hay một sự đánh giá nào về công tác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó
được trưởng phòng của phòng ban đó ký duyệt và gửi xuống phòng nhân sự.
- Về tuyển dụng nhân lực: Đây là vấn đề gay cấn hiện nay đối với các DNNVV của Việt Nam
trước thềm CMCN 4.0 gắn với các ngành công nghệ cao, với AI, IoT, Big data đòi hỏi nguồn nhân
lực chất lượng cao. DN chỉ có thể bước vào và tận dụng cơ hội mà CMCN 4.0 mang đến khi có
được nguồn nhân lực chất lượng cao. Tuy nhiên, tại các DNNVV đa số tuyển dụng thông qua
người quen giới thiệu, việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu việc làm còn rất khiêm
tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phần đảm bảo cho các DN tuyển được
đúng người, đúng việc. Hình thức này chủ yếu áp dụng tại các DN có quy mô từ 50 lao động trở
lên, trong đó thông báo tuyển dụng qua Internet, báo chí. Trên thực tế, nhiều DNNVV do trình độ
nhận thức và quản lý còn chưa cao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các DN này
thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là như
thế nào, có đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không…. Chính vì vậy, công việc đánh giá
hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các DNNVV tiến hành.
- Về đánh giá thành tích: Hầu hết các DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang
điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công việc.
Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít DN áp dụng. Điều này sẽ làm
giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, và khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi
mới bản thân.
- Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động: Đa số các DNNVV không có
chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của DN. Một thực tế khác
là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao.
Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu
là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề.
92
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
2.3. Thách thức của QTNNL trong các DNNVV trước CMCN 4.0
CMCN 4.0 hiện diện ngày càng nhiều trong cuộc sống và kinh doanh, theo lý thuyết quản trị,
hạ tầng một doanh nghiệp bao gồm bốn yếu tố quan trọng: con người, quy trình, cơ cấu tổ chức và
công nghệ. Khi một trong bốn yếu tố đó thay đổi, các yếu tố khác sẽ ảnh hưởng và thay đổi theo
tạo ra một trạng thái cân bằng mới cho doanh nghiệp.
CMCN 4.0 làm cơ cấu tổ chức trở nên tinh gọn, tự động hóa triển khai ngày càng nhiều. Các
chuyên viên nhân sự cần tích hợp các chức năng nhân sự nhanh hơn, trực tiếp tham chiến cùng
với các chức năng trong vận hành, chủ động hơn trong triển khai công tác chuyên môn thay vì chờ
đợi đáp ứng với các thách thức bên ngoài. Đáp ứng theo thời gian thực là thách thức quan trọng
bắt nguồn từ thay đổi mô hình và quy trình trong kỷ nguyên 4.0 với các chuyên viên nhân sự. Các
thay đổi về công nghệ khiến cho mô hình doanh nghiệp mở và chia sẻ hơn. Nhân lực trong doanh
nghiệp sẽ bao gồm rất nhiều loại hình đa dạng không chỉ còn là nhân viên làm theo hợp đồng.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao động sẽ thay đổi từ ràng buộc về pháp lí – hợp đồng
chuyển sang ràng buộc trên cam kết thực hiện công việc và nguyên tắc chia sẻ công việc, chia sẻ
lợi nhuận. Các chuyên viên nhân sự cần tư duy lại trong quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nhân
viên của doanh nghiệp và các nhân viên chia sẻ với bên ngoài.
Các công việc mang tính chất hành chính sự vụ trong nhân sự sẽ được thay thế bằng các công
nghệ, trong công tác tuyển dụng, các biểu mẫu tuyển dụng sẽ giảm bớt đi do ứng dụng quản trị
tuyển dụng. Chuyên viên đào tạo sẽ tập trung vào việc thiết kế và đánh giá hiệu quả khóa học khi
học viên có thể tự học thông qua các khóa học mở trên Coursera hay các nguồn khác. Công tác
đánh giá nhân lực sẽ nhẹ bớt đi khi có các phần mềm đánh giá hiệu suất trên smartphone theo thời
gian thực. Các chuyên viên nhân sự sẽ dành phần lớn thời gian giúp cho các nhân viên làm thế nào
tối ưu và cực đại hóa hiệu suất bản thân. Các chuyên viên nhân sự cần tự học và nâng cấp giá trị
việc làm chính mình chuẩn bị cho các thay đổi lớn trong cuộc cách mạng 4.0
Thông qua dữ liệu lớn và các công nghệ 4.0, DN có thể số hóa những vấn đề khó lượng hóa
trong công tác QTNNL như gắn kết nhân viên, khả năng phát triển, mức độ hài lòng trong công
việc. Thông qua tập trung các dữ liệu trên mạng xã hội, email trao đổi, mạng intranet trong doanh
nghiệp, hệ thống KPI v/v, doanh nghiệp có một kho dữ liệu về nhân viên. Trên nền tảng dữ liệu
đó doanh nghiệp có thể sử dụng để phân tích và đưa ra những phán đoán và dự báo về từng cá nhân
nhân viên. Tập trung dữ liệu, phân tích và đưa ra những giải pháp nhân sự cá nhân hóa cho từng
nhân viên là tương lai rất gần của công tác nhân sự.
Song hành với dữ liệu lớn chính là trí thông minh nhân tạo trong quản trị nhân sự. Trí thông
minh nhân tạo (AI) áp dụng chung với dữ liệu lớn sẽ thay thế các công tác nhân sự như tuyển dụng,
đánh giá, đào tạo, phát triển và gắn kết nhân viên. AI sẽ làm giúp cho các chuyên viên nhân sự các
phần việc nặng nhọc nhất và để lại quyền quyết định và phương án xử lí cho chuyên viên nhân sự.
Ví dụ AI sẽ tự động kiểm tra sàng lọc và phân tích đưa ra danh sách 5% nhân viên có khả năng
nghỉ việc nhiều nhất trong vòng 6 tháng tới và các lựa chọn cho các nhân viên này. AI sẽ quyết
định phương án nào và thực thi như thế nào với từng nhân viên trong danh sách này. Trí thông
minh nhân tạoAI có thể tự động phân tích hoạt động của các nhân viên kinh doanh và đưa ra những
khuyến nghị tự động về đào tạo để chuyên viên đào tạo quyết định thực thi như thế nào các chương
trình đào tạo trong doanh nghiệp.
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP
93
CMCN 4.0 thay đổi cách thức cá nhân làm việc và tương tác. Khung năng lực trong kỷ nguyên
4.0 thay đổi và bổ sung rất nhiều. Chuyên viên nhân sự cần tập trung và phát triển các chương trình
đào tạo các năng lực làm việc mới này cho nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm năng lực mới bao
gồm hai nhóm nhỏ, một nhóm là các năng lực mới trong CMCN 4.0 và một nhóm bao gồm các
năng lực cũ nhưng có tầm quan trọng gia tăng trong thời gian tới. Nhóm năng lực mới bao gồm:
Quản trị thông tin, quản trị quan hệ, quản trị cộng đồng, sử dụng công nghệ hỗ trợ, tiếp cận hệ
sinh thái và tư duy kinh tế chia sẻ. Nhóm năng lực có tầm quan trọng gia tăng đó là đổi mới sáng
tạo, phối hợp làm việc, quản trị bản thân, lập kế hoạch, tư duy khách hàng.
GIẢI PHÁP
Kỷ nguyên số đã tác động mạnh mẽ, tạo ra nhiều lợi ích cũng như thách thức đến công tác
QTNNL của các DN nói chung và các DNNVV nói riêng. Vì vậy các DN cần hết sức quan tâm
xây dựng thành công nguồn nhân lực chất lượng cao, gắn bó với DN với các chuẩn mực như sau:
Về Thiết kế công việc: Trong CMCN 4.0 môi trường được đặc trưng bởi sự thay đổi và đổi
mới, thiết kế công việc có thể giúp tổ chức điều chỉnh theo môi trường kinh doanh. Thiết kế công
việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn
nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công
việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng
để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong
tổ chức. Thiết kế công việc thúc đẩy không khí đổi mới trong học tập được đặc trưng bởi công việc,
sự linh hoạt, chuyển giao nhiệm vụ và trách nhiệm đối với người lao động. Hơn nữa, thiết kế công
việc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, hợp tác và đòi hỏi nhiều kỹ năng.
Về Tuyển dụng: Trong CMCN 4.0 việc tuyển dụng phải dựa trên cơ sở nhiều kỹ năng, kiến
thức không đồng nhất và nên kiểm tra trong quá trình sàng lọc trước khi lựa chọn ứng cử viên. Các
tổ chức nên nỗ lực đáng kể trong việc lựa chọn đúng ứng cử viên cho mỗi công việc bằng cách sử
dụng quy trình tuyển chọn và tuyển chọn rộng rãi. Ví dụ: tuyển nhân viên sáng tạo nên tập trung
vào việc xác định các thuộc tính cần thiết cho hành vi sáng tạo ví dụ: có tinh thần học hỏi kinh
nghiệm, mà có thể được đánh giá thông qua kiểm tra tâm lý trong quá trình lựa chọn. Như tiếp thu
kinh nghiệm mới là được đặc trưng bởi trí tưởng tượng tích cực, chú ý cảm giác bên trong, nhiều
sở thích, thông minh, sáng tạo và suy nghĩ linh hoạt. Hơn nữa những người được đánh giá cao
về tiếp nhận kinh nghiệm mới cho thấy có thái độ tích cực đối với học tập. Trong quá trình tuyển
dụng và tuyển chọn, các tổ chức cũng nên đánh giá định hướng mục tiêu của ứng viên, có thể định
hướng học tập và định hướng hoạt động. Để thúc đẩy đổi mới và học tập trong tổ chức, nhà tuyển
dụng nên chọn ứng viên có định hướng học thức cao. Là nhân viên với định hướng mục tiêu học
tập thích tham gia vào các nhiệm vụ đầy thách thức, mong muốn cải thiện họ, rất mong muốn phát
triển nhiều các kỹ năng mới và có khuynh hướng đạt được sự thành thạo. Trong quá trình tuyển
dụng tập trung vào tiềm năng tương lai của ứng viên cũng rất quan trọng.
Về Đánh giá hiệu suất làm việc: Một hệ thống đánh giá hiệu suất có thể phù hợp với CMCN
4.0 nên tập trung vào phát triển nhân viên, tiếp cận dựa trên kết quả và dựa trên hành vi vì những
cách tiếp cận này có thể tạo thuận lợi cho việc học tập và đổi mới. Nhân viên nên nhận được phản
hồi thường xuyên hơn về hiệu suất của họ. Hơn nữa, việc đánh giá hiệu suất nên mang tính khách
94
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
quan hơn, đánh giá định lượng hiệu suất theo kiểu ma trận. Một quá trình thẩm định lý tưởng nên
bao gồm việc thành lập các tiêu chuẩn thực hiện, truyền đạt kỳ vọng, đo lường thực tế hiệu suất,
so sánh hiệu suất thực tế với tiêu chuẩn, thảo luận về việc thẩm định với nhân viên và bắt đầu hành
động khắc phục nếu cần thiết. Trong nhiều phương pháp đánh giá, quản trị theo mục tiêu (MBO-
Management by Objectives ) đang trở nên phổ biến. MBO có thể được giải thích là “Một phương
pháp đánh giá hiệu suất mà bao gồm việc thiết lập và đánh giá khách quan dựa trên việc đạt được
các mục tiêu cụ thể “. Một chương trình MBO điển hình được đặc trưng bởi các mục tiêu cụ thể
mà các mục tiêu là những tuyên bố súc tích các kết quả dự kiến. Để có quyết định tham gia, các
nhà quản lý không chỉ định các mục tiêu cho nhân viên đơn phương. Mục tiêu không phải là áp
đặt trong chương trình MBO, các nhà quản lý và nhân viên thảo luận và thống nhất các mục tiêu
và cách để đạt được các mục tiêu của nhau. Dòng thời gian cũng được xác định cho mỗi mục tiêu
và có phản hồi liên tục trong chương trình MBO. Thông tin phản hồi đang được tiếp tục cho phép
nhà quản lý và nhân viên để theo dõi các hoạt động và có biện pháp hành động khắc phục phù hợp.
MBO là một cách tiếp cận tốt đánh giá hiệu quả phù hợp với Công nghiệp 4.0.
Về Đào tạo nhân lực: Các tổ chức trong CMCN 4.0 cần thiết kế chương trình đào tạo của
họ theo cách có thể nâng cao khả năng sáng tạo và học tập. Các tổ chức nên cung cấp các loại đào
tạo khác nhau cho nhân viên để cho phép họ đa nhiệm. Không cần thiết là những đào tạo phải trực
tiếp liên quan đến công việc của nhân viên, nhưng tăng sự đa dạng của các kỹ năng. Những buổi
tập huấn cần được tiếp tục. Tập huấn cũng nên tập trung vào xây dựng nhóm và kỹ năng làm việc
nhóm và các nhà quản lý chỉ tham gia với tư cách cố vấn, đặc biệt đối với những người mới tuyển
dụng. Hơn nữa cần có các buổi tập huấn để nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề của nhân viên.
Về Trả công lao động: Hệ thống trả công trong CMCN 4.0 nên phản ánh sự đóng góp của
nhân viên vào công ty. Nhân viên nên nhận được sự trả công dựa trên hiệu suất cá nhân, hiệu suất
nhóm và hiệu suất tổ chức. Nên có một liên kết giữa hiệu suất và phần thưởng, nghĩa là chia sẻ
lợi nhuận và trả thêm ưu đãi. Một hệ thống trả công như vậy có thể nâng cao trách nhiệm, tự giác,
sáng tạo, góp phần tăng năng suất lao động từ đó tạo thuận lợi cho môi trường đổi mới và học tập
trong các tổ chức.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Nguyễn Thị Lê Trâm, 2016, “Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhỏ và vừa: Thực trạng và một số kiến
nghị”, Tạp chí Tài Chính.
Tuấn Anh Vũ, 2018, Quản trị nhân sự trong kỷ nguyên 4.0, Diễn đàn “Khoa học và công nghệ với doanh nghiệp
Việt Nam trong cách mạng công nghiệp lần thứ 4”.
Tô Hoài Nam, 2018, Công nghiệp 4.0 ập đến: Doanh nghiệp Việt Nam chủ động hay chịu thua? Diễn đàn “Khoa học và
công nghệ với doanh nghiệp Việt Nam trong cách mạng công nghiệp lần thứ 4”.
Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương (2018), Chuyên đề số 10 - Tác động cách mạng công nghiệp 4.0
đến phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam
Burmeister, C., Luettgens, D., & Piller, F.T. (2015). Business Model Innovation for Industry 4.0. RWTH-TIM
Working Paper, Feb.
Birasnav, M. (2014). “Knowledge management and organizational performance inthe service industry: The role
of transformational leadership beyond the effects of transactional leadership”. Journal of Business Research.
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP
95
7.
8.
9.
Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-
analysis. Personnel Psychology
Costa, P.T.J. & McCrae, R.R. (1992). Revised NEO personality inventory and NEO five-factor inventory
professional manual. Odessa, Psychological Assessment Resources.
Donate, M.J., & de Pablo, J.D.S. (2015). “The role of knowledge-oriented leadership in knowledge management
practices and innovation”. Journal of Business Research.
10. Chen, C.J. & Huang, J.W. (2009). “Strategic human resource practices and innovation performance - The
mediating role of knowledge management capacity”. Journal of Business Research.
11. Chang, S., Gong, Y., & Shum, C. (2011). “Promoting innovation in hospitality companies through human
resource management practices”. International Journal of Hospitality Management.
12. Decenzo, D.A. & Robbins, S.P. (2010). Fundamentals of human resource management. John Wiley & Sons.
13. Johannes Herter & Jivka Ovtcharova (2016). A Model based Visualization Framework for Cross Discipline
Collaboration in Industry 4.0 Scenarios. Procedia CIRP
14. Krzysztof Witkowski (2017). Internet of Things, Big Data, Industry 4.0 – Innovative Solutions in Logistics and
Supply Chains Management. Procedia Engineering
15. Fabian Hecklau, Mila Galeitzke,Sebastian Flachs & Holger Kohl (2016). Holistic Approach for Human Resource
Management in Industry 4.0. Procedia CIRP
16. Ma Prieto, I., & Pilar Perez-Santana, M. (2014). Managing innovative work behavior: the role of human resource
practices. Personnel Review.
17. Lasi, H., Fettke, P.D.P., Kemper, H.G., Feld, D.I.T. & Hoffmann, D.H.M.(2014). Industry 4.0. Business &
Information Systems Engineering
18. Lee, H. & Kelley, D. (2008). Building dynamic capabilities for innovation: an exploratory study of key
management practices. R&d Management.
8 trang
13640
Free
Bạn đang xem tài liệu "Cách mạng công nghiệp 4.0 và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- cach_mang_cong_nghiep_4_0_va_quan_tri_nguon_nhan_luc_trong_d.pdf
