Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Công ty Cổ phẩn bất động sản Okamura Sanyo
Huỳnh T. T. Sương, Lê T. T. Hường. HCMCOUJS – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(1), ...-...
Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến kết quả thực hiện công việc
của người lao động tại Công ty cổ phẩn bất động sản Okamura Sanyo
The effects of organizational culture on performance of employees at
Okamura Sanyo property corporation
Huỳnh Thị Thu Sương1*, Lê Thị Thu Hường2
1Trường Đại học Tài chính - Marketing, Việt Nam
2Công ty cổ phần bất động sản Okamura Sanyo, Việt Nam
THÔNG TIN
TÓM TẮT
DOI:10.46223/HCMCOUJS.eco
n.vi.17.1.1782.2022
Mꢀc tiêu của nghiên cứu này nhằm xác định ảnh hưởng của
văn hoá doanh nghiệp đến kết quả thực hiện công việc của
người lao động trong Công ty Cổ Phần Bất Động Sản Okamura
Sanyo. Dựa trên dữ liệu thu thập từ 246 nhân viên đang làm
việc tại Công ty cổ Phần bất động sản Okamura Sanyo, nghiên
cứu sꢁ dꢀng các phương pháp phân tích sꢂ liệu bằng kỹ thuật
thꢂng kê mô tả, hệ sꢂ tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích nhân
tꢂ khám phá, phân tích nhân tꢂ khꢃng định. Kết quả nghiên cứu
cho thấy văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ nét đến kết quả
thực hiện công việc của người lao động bao gồm Sự tham gia
của người lao động, Lương và khen thưởng, Chăm sóc khách
hàng, Sự giao tiếp giữa các thành viên và Sự hợp tác giữa các
thành viên. Kết quả nghiên cứu mang lại một sꢂ ý nghĩa thực
tiễn giúp cho các nhà quản trị của Công ty cổ Phần bất động sản
Okamura Sanyo nói riêng và các doanh nghiệp kinh doanh
ngành dịch vꢀ quản lý và vận hành toà nhà, cảm nhận thấy sự
quan trọng của các nhân tꢂ văn hoá doanh nghiệp này đến kết
quả thực hiện công việc của người lao động, từ đó có những
điều chỉnh chiến lược xây dựng và phát triển văn hoá doanh
nghiệp mang lại giá trị tích cực cho doanh nghiệp và là cơ sở
cho các nghiên cứu tiếp theo.
Ngày nhận: 29/03/2021
Ngày nhận lại: 31/03/2021
Duyệt đăng: 06/05/2021
Từ khóa:
văn hoá doanh nghiệp, kết quả
thực hiện công việc, sự gắn kết
với doanh nghiệp
ABSTRACT
The research is conducted with the target of determining the
effects of organizational culture on performance of employees
at Okamura Sanyo Property Corporation. In the quantitative
research with sample size 246 who it's working in Okamura
Sanyo Property Corporation. Based on Using the methods of
data analysis including descriptive stastistics, Cronbach’s alpha
Huỳnh T. T. Sương, Lê T. T. Hường. HCMCOUJS – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(1), ...-...
test, Exploratory Factor Analysis (EFA), Confirmatory Factor
Analysis (CFA) was used. Result of CFA indicates
organizational culture in Okamura Sanyo Property Corporation
is constituted of the elements: Employee participation; salary
and reward; communication between members; customer care;
collaboration of members. This study's findings show that
organizational culture help managers of Okamura Sanyo
Property Corporation in particular and real estate management
services popular's corporation. Recognize the importance of
organizational cultural to performance of employees. There are
adjustments about strategy for building and developing
organizational culture that bring positive value for the company
and the basis for further research.
Keywords:
organizational culture,
performance, organizational
commitment
1. Giới thiệu
Ngành dịch vꢀ tại Việt Nam đang đꢂi mặt nhiều thách thức do suy thoái kinh tế dẫn
đến thắt chặt chi tiêu và đòi hỏi khắt khe hơn về chất lượng dịch vꢀ. Để tồn tại, mở rộng và
phát triển hoạt động của mình, các doanh nghiệp dịch vꢀ không chỉ phải duy trì tꢂt các mảng
dịch vꢀ mà còn phải có những giá trị dịch vꢀ tăng thêm cung cấp đến khách hàng. Việc duy trì
tꢂt các mảng dịch vꢀ và đem đến cho khách hàng những giá trị khác tꢂt hơn thì người lao
động trong doanh nghiệp đó luôn đóng vai trò then chꢂt. Kết quả thực hiện của người lao
động trong doanh nghiệp dịch vꢀ quyết định sꢂ phận doanh nghiệp đó. Gerson (as cited in Le,
2008) có đến 68% khách hàng mất lòng tin vào doanh nghiệp khi có ấn tượng xấu về cách
ứng xꢁ và phát ngôn của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong khi đó Barrect
(as cited in Le, 2008) chỉ ra rằng 84% tác phong ứng xꢁ của nhân viên với khách hàng không
phù hợp với sự cam kết của doanh nghiệp. Điều này bắt nguồn từ sự không tin tưởng của
nhân viên đꢂi với tổ chức. Qua đó thấy được, một doanh nghiệp phát triển lớn mạnh hay
không được xác định bằng kết quả làm việc của người lao động trong chính doanh nghiệp đó,
các doanh nghiệp cần phải tập trung xây dựng hình ảnh và giá trị văn hóa của doanh nghiệp,
nâng cao nhận thức của đội ngũ nhân viên để có được sự sự tin tưởng và ủng hộ của khách
hàng. Nhằm mꢀc đích tạo cho người lao động thực hiện tꢂt công việc nâng cao lợi thế cạnh
tranh, tạo nên sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Chính vì vậy, văn hoá doanh nghiệp luôn là đề tài mà mọi doanh nghiệp quan tâm và
thông qua xây dựng văn hoá doanh nghiệp để nâng cao kết quả thực hiện công việc của người
lao động là vấn đề cꢂt yếu mà một doanh nghiệp dịch vꢀ cần phải làm. Lĩnh vực dịch vꢀ về
quản lý các tòa nhà chung cư cũng là loại hình đang phát triển tại Viêt Nam, nghiên cứu này
thực hiện tại Công ty Cổ Phần Bất Động Sản Okamura Sanyo trong hoàn cảnh cạnh tranh gay
gắt giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vꢀ quản lý và vận hành toà nhà để tái khꢃng định
mꢀc tiêu nghiên cứu đã đề cập ở trên.
Huỳnh T. T. Sương, Lê T. T. Hường. HCMCOUJS – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(1), ...-...
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1. Một số khái niệm
Văn hoá doanh nghiệp (organizational culture) Văn hoá doanh nghiệp là một khuôn
mẫu những quan niệm cơ bản được phát minh, được khám phá hoặc được phát triển bởi một
nhóm người nhất định nào đó khi học được cách đꢂi phó với những vấn đề thích nghi bên
ngoài và hội nhập bên trong- vận hành đủ tꢂt để được coi như là có hiệu lực và do đó được sꢁ
dꢀng để giảng dạy cho nhân viên mới cách nhận thức, cách suy nghĩ và cách cảm nghĩ một
cách đúng đắn khi đꢂi phó với những vấn đề đó (Schein, 2004). Bao gồm: (i) Sự tham gia
của người lao động (employee participation): Schein (1992) đã nghiên cứu và đưa ra kết
luận, sự tham gia của người lao động được coi là yếu tꢂ quan trọng để thiết lập mꢀc tiêu tổ
chức, tăng sự chấp thuận các mꢀc tiêu của tổ chức. Sự tham gia có liên quan đến việc giao
nhiệm vꢀ theo trách nhiệm của từng cá nhân, đóng góp thêm nhiều ý tưởng cho việc thiết lập
các kế hoạch của tổ chức, xác định rõ trách nhiệm và nhiệm vꢀ của từng nhân viên. (ii)
Lưꢀng vꢁ khen thưởng (salary and reward): Lương và khen thưởng: là khoản thu nhập mà
người lao động được hưởng khi họ hoàn thành hoặc sꢄ hoàn thành công việc theo chức năng.
Khen thưởng là một trong những phương pháp khuyến khích vật chất đꢂi với người lao động
trong quá trình làm việc, qua đó nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phꢅm. Để đạt
được các mꢀc tiêu, doanh nghiệp cần có công nghệ phù hợp, kế hoạch được thiết kế chiến
lược, mô tả công việc toàn diện và các khóa đào tạo; bên cạnh đó cần có một hệ thꢂng lương,
khen thưởng đủ khả năng để khích lệ tinh thần làm việc và động viên người lao động
(Luthans, 1998). (iii) Sự giao tiếp giꢂa các thꢁnh viên (communication between members):
Sự giao tiếp giữa các thành viên: là tiến trình gởi, nhận và chia sꢆ các ý tưởng, quan điểm, ý
kiến và các sự kiện, là việc chuyển đổi thông tin và nhận thức từ người này sang người khác
(Bulent & Adnan, 2009). Tổ chức ngày nay phải đꢂi mặt với những vấn đề phức tạp và giải
quyết vấn đề trong hệ thꢂng phức tạp đòi hỏi sự tương tác tꢂt giữa các thành viên chứ không
riêng một cá nhân cꢀ thể nào. Bằng cách giao tiếp tꢂt, kiến thức có thể được chia sꢆ giữa các
các thành viên trong doanh nghiệp và sự hiểu biết tꢂt hơn giữa các cá nhân với nhau, nhu cầu
của họ và cách họ làm việc ở các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. (iv) Chăm sꢃc Khách
hꢁng (customer care): là tất cả những gì mà một doanh nghiệp cần thiết phải làm để thỏa mãn
nhu cầu và mong đợi của khách hàng; nói một cách khác, chăm sóc khách hàng là phꢀc vꢀ
khách hàng theo như cách họ mong muꢂn. Chăm sóc khách hàng có liên quan đến sự hài lòng
của khách hàng (Bulent & Adnan, 2009). Nó là thước đo các sản phꢅm, dịch vꢀ được cung
cấp bởi một công ty đáp ứng hoặc vượt qua sự mong đợi của khách hàng. (v) Sự hợp tác giꢂa
các thành viên (collaboration of members): Người lao động trong doanh nghiệp được mong
đợi được sự hỗ trợ, hợp tác từ đồng nghiệp và cấp trên để vượt qua những thách thức trong
công việc, sꢇn sàng tìm ra hướng đi có ích nhất cho mọi thꢁ thách trong công việc
(Ginivicious & Vaitkunaite, 2006). Doanh nghiệp có văn hoá đề cao sự hợp tác giữa các thành
viên sꢄ giúp nâng cao kết quả công việc, tiếp cận được nhiều nguồn lực hơn và phát triển các
ý tưởng sáng tạo. Giúp người lao động có góc nhìn mới lạ và tích luỹ thêm kinh nghiệm từ
người khác. Ginivicious và Vaitkunaite (2006) chỉ ra rằng sự hợp tác có tác động mạnh đến
kết quả công việc của người lao động.
Gắn kết với doanh nghiệp (organizational commitment): Theo Meyer và Allen
(1991) cho rằng gắn kết với doanh nghiệp là ở lại với doanh nghiệp, tham gia công việc
thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của doanh nghiệp và tin vào mꢀc tiêu
của doanh nghiệp. Với Cohen, Manion, và Morrison (2007), sự gắn kết với doanh nghiệp là
Huỳnh T. T. Sương, Lê T. T. Hường. HCMCOUJS – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(1), ...-...
lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp, sꢇn sàng nỗ lực hết mình vì mꢀc tiêu, giá trị
của tổ chức và mong muꢂn duy trì là thành viên của tổ chức. Vậy gắn kết với doanh nghiệp là
sự sꢇn sàng làm việc tích cực vì doanh nghiệp, cảm thấy tự hào là một thành viên của doanh
nghiệp và có sự gắn bó chặt chꢄ với doanh nghiệp.
Kết quả thực hiện công việc của người lao động (performance of employees) là khả
năng nhân viên đạt được mꢀc tiêu hoặc của cá nhân hoặc của tổ chức bằng cách sꢁ dꢀng các
nguồn lực một cách hiệu quả (Fakhar, Zahid, & Muhammad, 2013). Vậy, kết quả làm việc là
đầu ra hoặc là kết quả của hành vi thực hiện công việc. Hành vi này được thực hiện bởi từng
cá nhân riêng lꢆ, xuất phát từ việc được giao trách nhiệm thực hiện từ tổ chức. Kết quả công
việc đề cập đến kết quả đầu ra, kết quả thu được từ quá trình và được cho phép so sánh, đánh
giá tương đꢂi với mꢀc tiêu, kết quả trong quá khứ.
Mối liên hệ giꢂa Văn hoá doanh nghiệp vꢁ Sự gắn kết
Nghiên cứu của Khan, Asghar, và Zaheew (2014) khám phá rằng các công ty có văn
hoá trong công việc sꢄ có sự lượng nhân sự gắn kết hơn. Công ty nào có văn hoá tôn trọng,
khuyến khích người lao động sáng tạo, đóng góp ý kiến và tham gia nhóm làm việc chung thì
xu hướng người lao động muꢂn gắn kết hơn với công ty đó. Văn hoá doanh nghiệp tác động
trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn bó với doanh nghiệp thông qua các chính sách tổ chức như
chính sách lương, thưởng, tôn trọng quyền người lao động (Manetje & Martins, 2009). Sự ảnh
hưởng này xuất hiện khi các thành viên của doanh nghiệp tìm thấy giá trị niềm tin của doanh
nghiệp tương đồng với giá trị niềm tin của cá nhân. Vì vậy mà văn hoá doanh nghiệp tác động
đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp thông qua các chính sách tổ chức như
chính sách lương, thưởng, tôn trọng quyền người lao động.
Mối liên hệ giꢂa Sự gắn kết vꢁ Kết quả thực hiện công việc
Ranya và Nehmeh (2009) cho rằng sự gắn kết có một giá trị rất to lớn trong doanh
nghiệp. Trong nghiên cứu của mình, tác giả nhấn mạnh rằng sự cam kết có một tác động
mạnh mꢄ đến hiệu suất và thành công của một tổ chức. Bởi lꢄ các nhân viên có sự cam kết
cao sꢄ xác định được các mꢀc tiêu và giá trị của doanh nghiệp, họ có một mong muꢂn mạnh
mꢄ được gắn bó với doanh nghiệp và sꢇn sàng hoàn thành nhiệm vꢀ vượt yêu cầu của cấp
trên. Người lao động gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sꢄ trở thành tài sản, thế mạnh
phꢀc vꢀ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức (Bhatnagar, 2007). Salih, Huseyin,
Hulya, và Birsen (2019) cho rằng sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp thúc đꢅy cá nhân người
lao động hành động vì mꢀc tiêu của doanh nghiệp, làm giảm hành vi có hại cho doanh nghiệp
như đi trễ, vắng mặt. Một người lao động muꢂn gắn kết với doanh nghiệp họ sꢄ nỗ lực hơn để
đạt mꢀc tiêu, do vậy mà kết quả thực hiện công việc cũng tꢂt hơn, dịch vꢀ cung cấp cho khách
hàng cũng vì vậy mà tꢂt hơn. Các doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên ổn định và chuyên
nghiệp sꢄ cho kết quả công việc tꢂt hơn giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều nhà đầu tư, giá
trị doanh nghiệp sꢄ ngày càng tăng thêm. Ngoài những yếu tꢂ kể trên Bozlagan, Dogan, và
Daoudov (2010) đã chỉ ra những vai trò quan trọng của sự gắn kết như: giúp nâng cao sự hài
lòng của nhân viên trong doanh nghiệp, cải thiện bầu không khí trong doanh nghiệp theo
chiều hướng tích cực, làm gia tăng thu nhập của người lao động; giữ chân người lao động ở
Huỳnh T. T. Sương, Lê T. T. Hường. HCMCOUJS – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(1), ...-...
lại với doanh nghiệp phát huy tinh thần đồng đội trong doanh nghiệp, làm gia tăng hiệu qủa
làm việc của người lao động, giúp cải thiện lòng tin của người lao động đꢂi với doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp linh hoạt để ứng phó với những tình huꢂng xảy ra, góp phần vào sự phát
triển của doanh nghiệp. Vì vậy, trong một doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên có trình độ
chuyên môn tꢂt, muꢂn đóng góp và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp
tạo ra nhiều sản phꢅm, dịch vꢀ mới có chất lượng tꢂt, giá cả cạnh tranh.
2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên nền cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu, tác giả kế thừa và điều chỉnh có
chọn lọc nhằm đề xuất cho mô hình các nhân tꢂ văn hoá doanh nghiệp như hình 1 gồm : (1)
Sự tham gia của người lao động; (2) Lương và khen thưởng; (3) Sự giao tiếp giữa các thành
viên; (4) Chăm sóc khách hàng; (5) Sự hợp tác giữa tác giữa các thành viên, tác động đến sự
gắn kết của người lao động làm ảnh hưởng kết quả thực hiện công việc của người lao động
theo nghiên cứu của Fakhar và cộng sự (2013); Bulent và Adnan (2009); Salih và cộng sự
(2019); Francisco, Dorta-Afonso, và Manuel (2020); Kim, Im, và Hwang (2009); Bozlagan và
cộng sự (2010).
Hình 1. Mô hình nghiên cứu nhóm tác giả đề xuất (2021)
3. Phưꢀng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sꢄ được thực hiện theo hai bước chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức. Mỗi giai đoạn được tiến hành với kỹ thuật tương ứng: (1) Nghiên cứu sơ bộ
được thực hiện thông qua hai phương pháp là định tính: thảo luận nhóm, xây dựng thang đo
và định lượng là: đánh giá sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo; và định lượng là: đánh giá sơ bộ và
hiệu chỉnh thang đo; (2) Nghiên cứu định lượng chính thức là kiểm định thang đo và mô
hình các giả thuyết. Trên cơ sở nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện thông qua thảo
luận nhóm với 11 người làm việc tại doanh nghiệp và phương pháp nghiên cứu định lượng-
thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng bảng câu hỏi chính thức với 246
bảng trả lời hợp lệ. Thang đo các yếu tꢂ văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả thực
hiện công việc của người lao động làm việc tại OSP thông qua sự gắn kết của người lao
Huỳnh T. T. Sương, Lê T. T. Hường. HCMCOUJS – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(1), ...-...
động với doanh nghiệp gồm có: 05 biến độc lập (independent variables): (1) Sự tham gia
của người lao động; (2) Lương và khen thưởng; (3) Sự giao tiếp giữa các thành viên; (4)
Chăm sóc khách hàng và (5) Sự hợp tác giữa các thành viên. Biến trung gian (mediating
variables): Gắn kết với doanh nghiệp. Biến phꢀ thuộc (dependent variables) là Kết quả thực
hiện công việc của người lao động.
4. Kết quả nghiên cứu
Bảng 1
Đặc điểm mẫu khảo sát
Chỉ tiêu
Số lượng (khảo sát)
Tỷ lệ (%)
22,0
78,0
57,7
17,9
15,4
29,7
54,1
9,8
Nam
54
192
142
44
Giới tính
Nữ
Nhân viên dự án
Vị trí công việc
Nhân viên hành chính văn phòng
Nhân viên marketing và kế toán
Dưới 10 triệu
38
73
Từ 10 đến dưới 15 triệu
Từ 15 – 20 triệu
133
24
Thu nhập
Trên 20 triệu
16
6,5
246
100,0
Tổng cộng
Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự Công ty cổ phần bất động sản Okamura Sanyo (2021)
Người lao động được khảo sát chủ yếu là nam giới với 192 khảo sát, chiếm tỷ trọng là
78,0%. Với độ tuổi chủ yếu là dưới 30 tuổi (139 khảo sát, với 59,5%), các đꢂi tượng này tập
trung chủ yếu là nhân viên kinh doanh (142 khảo sát, với 57,7%), với thu nhập từ 10-15 triệu/
tháng (133 khảo sát, chiếm 54,1%).
Bảng 2
Kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Số biến quan sát
Hệ số
Yếu tố
Cronbach’s
Trước
Sau
Alpha
Sự tham gia công việc của người lao động
Lương và khen thưởng
4
5
4
4
4
5
4
8
4
4
6
4
5
4
0,897
0,824
0,891
0,909
0,911
0,895
0,816
Sự giao tiếp của các thành viên
Chăm sóc khách hàng
Sự hợp tác giữa các thành viên
Gắn kết với doanh nghiệp
Kết quả thực hiện công việc
Nguồn: Kết quả xꢁ lý dữ liệu của nhóm tác giả (2021)
Huỳnh T. T. Sương, Lê T. T. Hường. HCMCOUJS – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(1), ...-...
Kết quả kiểm định Cronbach’ Alpha (Bảng 1) cho thấy thang đo đạt độ tin cậy cao vì
hệ sꢂ tổng biến của tất cả các thang đo của yếu tꢂ độc lập đều lớn hơn 0,6. Bên cạnh đó hệ sꢂ
Cronbach’s Alpha tương quan biến tổng nhỏ nhất của các thang đo thuộc yếu tꢂ độc lập đều
có giá trị > 0,4.
Phân tích khám phá nhân tꢂ EFA có: Giá trị KMO = 0,898 > 0,6 nghĩa là tương quan
giữa các biến quan sát đủ lớn để tiến hành phân tích nhân tꢂ. Kiểm định Bartlett’s có mức ý
nghĩa sig = 0,000 < 5%, chứng tỏ các yếu tꢂ được rút trích là phù hợp, nên các biến quan sát
có tương quan với nhau. Giá trị phương sai trích = 69,645% > 50% chứng tỏ 31 biến rút trích
được sáu yếu tꢂ ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động là phù hợp với dữ liệu.
Phương sai trích đạt 69,645% thể hiện rằng năm nhân tꢂ rút ra giải thích được 69,645% biến
thiên của dữ liệu. Có năm yếu tꢂ được rút trích tại điểm trích = 1,9>1 nên năm yếu tꢂ đại diện
cho 26 biến quan sát.
Hình 2. Kết quả CFA của toàn bộ mô hình nghiên cứu đã chuꢅn hoá
Nguồn: Kết quả xꢁ lý dữ liệu của nhóm tác giả (2021)
Huỳnh T. T. Sương, Lê T. T. Hường. HCMCOUJS – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(1), ...-...
Kết quả CFA (Hình 2) cho thấy mô hình có 534 bậc tự do, giá trị kiểm định chi-
square/df=1,553 < 3 (Đủ điều kiện) với pvalue = 0,000, và các chỉ sꢂ chỉ ra mô hình phù hợp
với dữ (CFI = 0,945; GFI = 0,845, AGFI = 0,817 và RMSEA = 0,048; Pclose = 0,738). Vì
vậy, các thang đo sự gắn kết với tổ chứcnghiệp tác động đến kết quả làm việc của người lao
động đều đạt giá trị phân biệt.
Hình 3. Kết quả CFA thang đo các yếu tꢂ ảnh hưởng đến kết quả làm việc đã chuꢅn hóa
Nguồn: Kết quả xꢁ lý dữ liệu của nhóm tác giả (2021)
Kết quả CFA (Hình 3) cho thấy mô hình có 287 bậc tự do, giá trị kiểm định chi-
square/df=1,455< 3 với pvalue = 0,000 và các chỉ sꢂ chỉ ra mô hình phù hợp với dữ (CFI =
0,965 và RMSEA = 0,043; Pclose = 0,900; GFI = 0,892, AGFI = 0,868). Vì vậy, thang đo các
yếu tꢂ ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động đều đạt giá trị phân biệt. Như vậy
các biến quan sát thuộc các thành phần sự gắn kết với tổ chức ảnh hưởng đến kết quả làm việc
của người lao động đạt được giá trị hội tꢀ.
Huỳnh T. T. Sương, Lê T. T. Hường. HCMCOUJS – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(1), ...-...
Hình 4. Mô hình kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Nguồn: Kết quả xꢁ lý dữ liệu từ điều tra của nhóm tác giả (2021)
Kết quả chạy SEM (hình 4) của toàn bộ mô hình này, tác giả nhận thấy độ phù hợp
của mô hình kiểm định là khá cao, thỏa mãn các điều kiện đó là CMIN = 1,553 < 3; RMSEA
= 0,046 < 0,05; CFI = 0,944 > 0,9; GFI = 0,848 > 0,8, Pclose = 0,742 > 0,05. Bậc tự do (df) =
537 và Pvalue = 0,000 < 0,05. Sau cùng, từ kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu có 6/6
giả thuyết được ủng hộ. Cꢀ thể, giả thuyết các yếu tꢂ (1) Sự tham gia vào công việc (EPA),
(2) Lương, thưởng, (3) Chăm sóc khách hàng (CAR), (4) Sự giao tiếp giữa các thành viên
(COM), (5) Sự hợp tác giữa các thành viên (COL) có tác động cùng chiều đến biến phuộc là
sự gắn kết với tổ chức (OCO). Giả thuyết H6, yếu tꢂ sự gắn kết với tổ chức (OCO) tác động
cùng chiều đến kết quả thực hiện công việc của người lao động (POE). Kết quả kiểm định cho
thấy mô hình phù hợp, không có sự vi phạm các giả định kiểm định, kết quả kiểm định các giả
thuyết đều được chấp nhận.
Huỳnh T. T. Sương, Lê T. T. Hường. HCMCOUJS – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(1), ...-...
Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu trước, cꢀ thể Schein (1992) đã nghiên
cứu và đưa ra kết luận, sự tham gia của người lao động được coi là yếu tꢂ quan trọng để thiết
lập mꢀc tiêu tổ chức, tăng sự chấp thuận các mꢀc tiêu của tổ chức. Sự tham gia có liên quan
đến việc giao nhiệm vꢀ theo trách nhiệm của từng cá nhân, đóng góp thêm nhiều ý tưởng cho
việc thiết lập các kế hoạch của tổ chức, xác định rõ trách nhiệm và nhiệm vꢀ của từng nhân
viên. Bên cạnh đó, cũng giúp cho người lao động đạt được kết quả công việc tꢂt hơn bằng
cách tạo cho họ cảm giác như đang kiểm soát công việc của mình. Điều này cho phép người
lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức để giải quyết sự xung đột và sự mơ hồ trong
công việc. Xung đột xảy ra khi người lao động có sự mơ hồ, khi không có đủ thông tin tương
xứng để hoàn thành công việc. Khi doanh nghiệp cho phép người lao động tham gia vào các
quyết định của tổ chức thì sꢄ làm cho người lao động có thái độ tích cực, sáng tạo cũng như
có trách nhiệm hơn với công việc, từ đó làm cho năng suất làm việc cao hơn. Theo Kim và
Lee (2006), có sự tham gia quản lý kết hợp giám sát, giao tiếp có hiệu quả có thể làm tăng kết
quả đꢂi với công việc. Jocelyn và Cherita (1998) tìm thấy rằng, văn hóa doanh nghiệp liên
quan mạnh mꢄ đến kết quả đꢂi với công việc của người lao động thông qua việc trao quyền,
sự tham gia của người lao động và sự công nhận từ cấp trên. Fakhar và cộng sự (2013) đã kết
luận, sự tham gia của người lao động là một trong năm yếu tꢂ có ảnh hưởng đến kết quả công
việc của người lao động. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Ginivicious và Vaitkunaite (2006)
cũng đưa ra kết luận sự tham gia của người lao động có ảnh hưởng đến kết quả công việc.
5. Một số hꢁm ý quản trị
Dựa vào kết quả nghiên cứu là có sự ảnh hưởng tích cực của văn hoá doanh nghiệp
đến kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Công ty Cổ phần bất động sản
Okamura Sanyo, một sꢂ hàm ý quản trị được đề xuất nhằm nâng cao kết quả thực hiện công
việc của người lao động tại Công ty Cổ phần bất động sản Okamura Sanyo. Bên cạnh đó,
công ty cần duy trì chủ trương khuyến khích sự tham gia của người lao động trong công việc;
trong hoạt động xã hội và văn hoá tôn trọng ý kiến người lao động. Đồng thời tăng cường
khơi dậy động lực bên trong của người lao động là ý thức tự chủ- tự quản thông qua việc để
họ được tham gia những công việc quan trọng, tham gia vào nhóm làm việc có cấp trên. Hơn
thế nữa, việc xây dựng một chính sách lương với tiêu chí rõ ràng minh bạch, các nội dung
được chuꢅn hóa theo thang điểm sꢂ để thuận tiện trong việc tính toán và tạo sự công bằng cho
toàn thể người lao động. Ngoài việc hoàn thành các khoản phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế thì nên mua các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cho người lao động như
bảo hiểm 24/24 để đem lại sự an tâm và niềm tin của người lao động. Chú trọng nâng cấp hệ
thꢂng chăm sóc khách hàng từ nhân viên chăm sóc khách hàng đến tổng đài hỗ trợ. Đặc biệt
có nhân viên chăm sóc khách hàng tại các dự án để chủ động hỏi thăm khách hàng, lắng nghe
và đáp ứng kịp thời những yêu cầu từ khách hàng. Một cách thức cũng mang lại hiệu quả
quản lý là công ty phải ý thức trong việc tạo ra những buổi họp mặt kết nꢂi nhân sự thường
xuyên như đi xem phim, du lịch. Mở các lớp học rèn luyện thể lực cũng như trí óc như học
yoga và ngoại ngữ ngoài giờ hay chương những chương trình thiện nguyện-giúp đỡ hoàn cảnh
khó khăn.
Huỳnh T. T. Sương, Lê T. T. Hường. HCMCOUJS – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(1), ...-...
Tꢁi liệu tham khảo
Bhatnagar, J. (2007). Talent management strategy of employee engagement in Indian ITES
employees: Key to retention. Employee Relations, (9), 640-663.
Bozlagan, R., Dogan, M., & Daoudov, M. (2010). Organizational commitment and case study
on the union of municipalities of marmara. Regional and Sectoral Economic Studies,
Euro-American Association of Economic Development, 10(2), 10-29.
Bulent, A., & Adnan, C. (2009). The role of organizational culture on effectiveness.
Ekonomika A. Management, (3), 33-48.
Cohen, L., Manion, L., & Morrison, K. (2007). Research methods in education (6th ed.).
London, UK: Routledge/Taylor & Francis Group.
Fakhar, S., Zahid, I., & Muhammad, G. (2013). Impact of organizational culture on employees
job performance: An empirical study of software houses in Pakistan. Journal of
Business Studies Quarterly, 5(2), 56- 64.
Francisco, J., Dorta-Afonso, D., & Manuel, G. (2020). Hospitality diversity management and
job satisfaction: The mediating role of organizational commitment across individual
differences. International Journal of Hospitality Management, (91), 49-61.
Ginivicious, R., & Vaitkunaite, V. (2006). Analysis of organizational culture dimensions
impacting performance. Journal of Business Economics and Management, 7(4), 201-
211.
Jocelyn, J. J., & Cherita, L. M. (1998). Organizational culture and climate correlates of job
satisfaction., Educational and Psychological Measurement, 47(4), 1031-1036.
Khan, S., Asghar, M., & Zaheew, A. (2014). Imfluence of leadership on employee job
satisfaction and firm financial performance: A study of banking sector in Islamabab,
Pakistan. Actual Problem of Economic, 5(155), 53-63.
Kim, S. S., Im, J., & Hwang, J. (2009). The effects of mentoring on role stress, job attitude,
and turnover intention in the COLel industry. International Journal of Hospitality
Management, (48), 68-82.
Kim, S., & Lee, H. (2006). The impact of organizational context and information technology
on employee knowledge-sharing capabilities. Public Administration Review, 66(3), 370-
385.
Le, C. C. (2008). Thương hiệu và văn hóa [Brand and culture]. Retrieved February 13, 2020,
from Thời báo Kinh tế Sài Gòn website: https://www.thesaigontimes.vn/8163/Thuong-
Luthans, F. (1998). Organisational behaviour (8th ed.). Boston, MA: Irwin McGraw- Hill.
Manetje, O., & Martins, N. (2009). The relationship between organisational culture and
Huỳnh T. T. Sương, Lê T. T. Hường. HCMCOUJS – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(1), ...-...
organisational commitment. Southern African Business Review, 13(1), 87-111.
Martins, H., & Proenca, T. (2012). Minnesota satisfaction questionnaire – Psychometric
properties and validation in a population of portuguese hospital workers. Retrieved
February 16, 2020, from University of Porto website: retrieved from University of Porto
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational
Commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.
Murphy, K., & Cleveland, J. (1991). Performance appraisal: An organizational perspective.
Boston, MA: Allyn & Bacon.
Ranya, N., & Nehmeh, R. (2009). What is organizational commitment, why should managers
want it in their workforce and is there any cost effectives way to secure it? Retrieved
December
10,
2020,
from
Salih, Z. I., Huseyin, I., Hulya, T., & Birsen, A. (2019). The effect of organizational justice
and organizational commitment on knowledge sharing and firm performance. Procedia
Computer Science, 158(2019), 899-906.
Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd ed.). San Francisco, CA:
Jossey-Bass.
Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. (3rd ed.). San Francisco, CA:
Jossey-Bass.
Shahzad, F. (2014). Impact of organizational culture on employees’ job performance: An
empirical study of software houses in Pakistan. International Journal of Commerce and
Management, 24(3), 219-227.
12 trang
14380
Free
Bạn đang xem tài liệu "Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Công ty Cổ phẩn bất động sản Okamura Sanyo", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- anh_huong_cua_van_hoa_doanh_nghiep_den_ket_qua_thuc_hien_con.pdf
