Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Khu công nghiệp Nam Tân Uyên
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
3
Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần
Khu Công Nghiệp Nam Tân Uyên
Applying balanced scorecard at
Nam Tan Uyen Joint Stock Corporation
Hà Nam Khánh Giao1*, Nguyễn Hữu Trí2
1Học viện Hàng không Việt Nam, Việt Nam
2Công ty cổ phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên, Việt Nam
THÔNG TIN
TÓM TẮT
DOI:10.46223/HCMCOUJS.
econ.vi.
Nghiên cứu nhằm vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scored Card- BSC) tại Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Nam
Tân Uyên (NTU) dựa trên bốn khía cạnh cốt lõi là Tài chính;
Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển, với các
trọng số và các yếu tố cấu thành. Phương pháp nghiên cứu định
tính thông qua phỏng vấn chuyên gia và phương pháp Delphi; kết
hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng bằng việc khảo sát
để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, cùng việc phương
pháp thống kê phân tích để khai thác dữ liệu thứ cấp. Nhóm tác
giả sử dụng kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh 2019, đánh
giá việc thực hiện chiến lược của NTU theo BSC, qua đó, nhận
diện được các yếu tố và mức độ tác động của từng yếu tố đến quá
trình thực hiện chiến lược của NTU. Nghiên cứu cung cấp thông
tin hữu ích để NTU xây dựng các giải pháp cụ thể, phù hợp nhằm
nâng cao hiệu quả công tác quản trị chiến lược.
Ngày nhận: 08/06/2021
Ngày nhận lại: 10/07/2021
Duyệt đăng: 22/07/2021
Từ khóa:
công ty cổ phần Khu Công
nghiệp Nam Tân Uyên; thẻ
điểm cân bằng; thực hiện chiến
lược; thống kê phân tích
ABSTRACT
The research aims at applying the Balanced Scored Card-
BSC for Nam Tan Uyen Joint Stock Corporation (NTU) based on
four main perspectives: Financial, Customers, Internal Process,
Learning and Growth, with their ratios and components.
Qualitative research through expert interviews and Delphi
method, together with quantitative research by surveying and
analyzing customer satisfaction, together with statistical analysis
method to explore secondary data were conducted. The authors
used business results in 2019 to evaluate the progress of implying
NTU strategy following BSC method, then identifying the main
factors and measuring the affects of each factor on the implying
NTU strategy. The research provides the useful information for
NTU to build up specific and appropriate solutions to enhance
strategic management activities.
Keywords:
Nam Tan Uyen Joint Stock
Corporation; balanced scored
card; implementing strategy;
analytic statistics
4
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
1. Tổng quan
Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa cần lựa chọn và vận dụng
chiến lược đúng đắn, và có những chính sách cụ thể để không đi chệch hướng so với chiến lược đã
đề ra. Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (BSC), một hệ thống tiên tiến để đo lường hiệu suất của một
doanh nghiệp dựa trên bốn khía cạnh chủ yếu, đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng
rộng rãi nhất trên thế giới, giúp các doanh nghiệp chuyển tầm nhìn chiến lược thành những mục
tiêu và thước đo cụ thể.
NTU là đơn vị thành viên của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam (Vietnam Rubber
Group - VRG), được thành lập theo Nghị quyết Đại hội cổ đông ngày 24/12/2004. NTU có diện
tích 332ha, từng bước được mở rộng lên 966ha, nằm ở phía Nam của thị xã Tân Uyên, cách
trung tâm thành phố Hồ Chí Minh hơn 30km về hướng Đông Bắc. Các hoạt động kinh doanh
chính của NTU gồm: đầu tư xây dựng và kinh doanh kết cấu hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp
(KCN); thi công xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, cầu đường, san lấp mặt
bằng, kinh doanh nhà ở, cho thuê văn phòng, nhà xưởng, nhà kho, bến bãi; hoạt động thu gom và
xử lý rác thải; trồng và khai thác chế biến, kinh doanh nguyên liệu, sản phẩm gỗ rừng trồng; kinh
doanh dịch vụ cảng, bến bãi; vận chuyển hàng hóa đường bộ, đường thủy; dịch vụ xuất nhập
khẩu ủy thác; kinh doanh nhà hàng, khách sạn; đầu tư tài chính. Việc nghiên cứu vận dụng BSC
cho NTU trở nên cần thiết.
2. Cơ sở lý thuyết
2.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Quinn (1980, p. 7) định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục
tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết
chặt chẽ.” Theo Porter (1980), chiến lược gồm 03 điểm chính: (1) Sáng tạo ra vị thế có giá trị và
độc đáo, (2) Chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, (3) Tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động
của công ty. Mintzberg và Quinn (1992) tóm lược chiến lược với 05 chữ P: (1) Kế hoạch (Plan);
(2) Khuôn mẫu (Pattern; (3) Vị thế (Position); (4) Quan niệm (Perspective); (5) Thủ đoạn (Ploy).
Quá trình quản trị chiến lược của một doanh nghiệp thường bao gồm: (1) Hoạch định chiến lược;
(2) Thực thi chiến lược; (3) Đánh giá chiến lược (David, 2003; Ha, 1996, 2004a, 2004b; Ha, H.
T. H. Nguyen, et al., 2020).
2.2. Tổng quan về BSC
Mô hình BSC dựa trên 04 khía cạnh chính: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng,
khía cạnh quy trình nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển (Hình 1).
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
5
Hình 1. Mô hình thẻ điểm cân bằng - BSC
Nguồn: Kaplan và Norton (1992)
Hình 2. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC
Nguồn: Kaplan và Norton (1992)
BSC sẽ phát huy tối đa sức mạnh khi được chuyển hóa từ hệ thống đo lường thành hệ
thống quản trị của doanh nghiệp. BSC cần có được sự đồng thuận vận dụng từ các nhà quản trị
6
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
cao cấp của doanh nghiệp; truyền thông tích cực về chiến lược và các mục tiêu chiến lược đến
toàn doanh nghiệp; BSC cũng cần có được sự phân bổ nguồn lực hợp lý và có một hệ thống đánh
giá chiến lược định kỳ. Hình 2 mô tả mối quan hệ nhân quả trong mô hình BSC. Ba chức năng
chính của BSC gồm: chức năng đo lường, chức năng đánh giá chiến lược (Kaplan & Norton,
1992, p. 262), chức năng công cụ truyền thông (Niven, 2002, p. 20).
Chức năng của BSC là cung cấp cho ban lãnh đạo một cái nhìn tổng thể về những gì đang
xảy ra bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. BSC có thể được sử dụng ở các cấp độ khác nhau:
tổng thể tổ chức, một đơn vị con hoặc thậm chí ở cấp độ nhân viên cá nhân như một “thẻ điểm cá
nhân.” Đối với mỗi cấp độ, phương pháp thẻ điểm cân bằng bao gồm việc xác định các thành
phần chính của hoạt động, thiết lập mục tiêu cho chúng và sau đó tìm cách đo lường tiến độ đạt
được các mục tiêu này. Kết hợp lại với nhau, các thước đo cung cấp một cái nhìn tổng thể về
những gì đang xảy ra ở cả bên trong và bên ngoài tổ chức hoặc cấp đó, do đó cho phép mỗi thành
viên của tổ chức xem hoạt động của họ đóng góp như thế nào để đạt được sứ mệnh chung của tổ
chức. Nhiệm vụ hoặc chiến lược đóng vai trò là động lực của các biện pháp BSC khác nhau.
Kaplan và Norton (1992) nhấn mạnh rằng BSC cân bằng các biện pháp tài chính (chỉ số tụt hậu)
với các biện pháp phi tài chính, là động lực của hiệu suất (chỉ số dẫn đầu) trong tương lai. Các
thước đo không chỉ là một tập hợp các thước đo khác nhau, mà được lựa chọn để chỉ ra nguyên
nhân và kết quả trong việc thực hiện sứ mệnh và chiến lược tổ chức của công ty (Ha, Le, &
Huynh, 2021).
Một số nghiên cứu trong và ngoài nước cũng đã khai thác thế mạnh của BSC trong
nghiên cứu đánh giá chiến lược công ty; trong đó có thể kể đến nghiên cứu của Shukri và Ramli
(2015) về các bệnh viện tư nhân Malaysia, nghiên cứu của Ha và Tran (2016) về áp dụng BSC
tại công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận, nghiên cứu của Ha và Truong (2016) về áp dụng BSC
tại công ty điện lực Tân Thuận, nghiên cứu của Milis và Mercken (2004) chỉ ra rằng các khoản
đầu tư vào công nghệ thông tin và truyền thông cần được chứng minh, đo lường và kiểm soát cẩn
thận, nghiên cứu của Elbanna, Eid, và Kamel (2015) phát triển và thử nghiệm thang đo hiệu suất
từ quan điểm của BSC trong ngành khách sạn, nghiên cứu của Luu (2010) về áp dụng BSC tại
công ty cổ phần Nhựa Rạng Đông (RDP), nghiên cứu của Nguyen và Nguyen (2014) về áp dụng
BSC và KPI cho công ty vận tải hành khách, nghiên cứu của Tran (2017) về vận dụng BSC để
đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty niêm yết.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp giữa định tính và định lượng được sử dụng. Phương
pháp nghiên cứu định tính: trên cơ sở các nghiên cứu trước đây, và các tài liệu về đánh giá kết
quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm cân bằng, đồng thời, thông qua kỹ phương pháp phỏng vấn
chuyên gia để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho các vòng khảo sát. Các
chuyên gia cũng được trưng cầu ý kiến đánh giá về các thang đo đã được đề xuất để phân tích và
bổ sung, hoàn thiện thang đo, tạo sự đồng thuận khi xác định các thước đo bổ sung thêm cho
từng mục tiêu và các trọng số KPI cho từng thước đo cụ thể. Quá trình áp dụng phương pháp
chuyên gia có thể chia làm ba giai đoạn lớn là: giai đoạn lựa chọn chuyên gia (lựa chọn và thành
lập nhóm chuyên gia); giai đoạn trưng cầu ý kiến chuyên gia (xây dựng bảng câu hỏi lấy ý kiến
chuyên gia, cung cấp thông tin cần thiết cho chuyên gia, chọn chọn phương pháp trưng cầu, thực
hiện trưng cầu ý kiến chuyên gia); giai đoạn thu thập và xử lý các đánh giá dự báo (phân tích kết
quả trưng cầu ý kiến chuyên gia). Trong phương pháp này, 16 chuyên gia bao gồm Ban Tổng
Giám đốc và Trưởng các Phòng Ban của NTU được chọn và phỏng vấn.
Phương pháp Delphi được sử dụng hỗ trợ quá trình thảo luận nhóm để đưa ra giải pháp
cho một vấn đề cụ thể, cũng chính là phương pháp để tổng hợp quan điểm của chuyên gia. Kỹ
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
7
thuật Delphi có tính vô danh và tính phản hồi, bảo đảm rằng mỗi chuyên gia sẽ đưa ra dự báo tốt
nhất của họ, dự báo sẽ được tổng hợp thông qua bảng câu hỏi. Kết quả từ bảng câu hỏi sẽ được
lập thành bảng và gửi lại cho các chuyên gia. Các chuyên gia sẽ được yêu cầu để điều chỉnh câu
trả lời của họ nếu cần. Dự báo một lần nữa sẽ được tổng hợp gửi về các chuyên gia và quá trình
tổng hợp sẽ tiếp tục như vậy cho đến khi đạt được một khoảng dự báo dao động nhỏ sau một số
bước vừa phải. Phương pháp Delphi dựa trên triết lý “Điều tra biện chứng”, tập trung quanh vấn
đề cụ thể để tìm ra giải pháp mới. Như vậy, đây là một quá trình thảo luận để các chuyên gia tích
lũy thông tin và thể hiện tri thức. Phương pháp Delphi được ứng dụng để tạo điều kiện để đạt đến
sự đồng thuận nhóm và giúp tạo ra những ý tưởng sáng tạo.
Phương pháp định lượng được thực hiện bằng khảo sát và đánh giá mức độ hài lòng của
235 khách hàng (nhà đầu tư) đối với NTU. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên thang đo
Likert năm mức độ. Bên cạnh đó, phương pháp thống kê phân tích được sử dụng. Các dữ liệu thứ
cấp thu thập từ các kế hoạch, mục tiêu, tiêu chí đánh giá mà NTU được giao từ đơn vị chủ quản
là VRG, từ đại hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị, gồm chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh
năm 2019, báo cáo kết quả thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2019, các nghị quyết và
biên bản họp đại hội đồng cổ đông, … được phân tích bằng phần mềm excel và phần mềm thống
kê SPSS.
4. Thực trạng vận dụng BSC tại NTU
4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của NTU
Kết quả hoạt động kinh doanh của NTU được thể hiện trong Bảng 1.
Bảng 1
Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 - 2019 (đvt: triệu đồng)
Nội dung
Tổng doanh thu
Tổng chi phí
Năm 2015 Năm 2016
Năm 2017
263.856
96.873
Năm 2018
558.747
109.621
457.358
Năm 2019
382.939
109.491
236.508
169.553
107.874
59.274
217.194
75.360
Lợi nhuận sau thuế
123.672
142.481
Nguồn: NTU (2016), (2017), (2018), (2019), (2020)
4.2. Ứng dụng BSC đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của NTU năm 2019
Chi tiết các thước đo chỉ số điều hành chủ yếu (Key performance Indicator - KPI) trên thẻ
điểm cân bằng (kế hoạch 2019) được thể hiện như sau:
4.2.1. Khía cạnh tài chính
o Mục tiêu tăng sức sinh lời, có 02 thước đo
- Tăng lꢀi nhuꢁn: tổng doanh thu - Tổng chi phí. Chỉ tiêu: 200 tỷ đồng;
- Tăng tỉ lệ thu hꢂi công nꢀ: số tiền khách hàng nợ tại thời điểm cuối năm/Phát sinh công
nợ bình quân năm. Chỉ tiêu: 80%.
o Mục tiêu đạt doanh thu, có 02 thước đo
- Doanh thu từ khách hàng: là doanh thu từ thu tiền thuê đất trong khu công nghiệp, thu
tiền cho thuê nhà xưởng, thu tiền phí cơ sở hạ tầng, thu tiền phí xử lý nước thải, thu tiền phí xử
lý rác thải, được tổng hợp từ các hóa đơn xuất cho khách hàng. Chỉ tiêu: 300 tỷ đồng;
- Đạt mục tiêu về doanh thu: doanh thu đạt được/ kế hoạch doanh thu) x 100%. Chỉ tiêu:
120%.
o Mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực, vốn, tài sản, có 03 thước đo
8
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
- Tꢃ suꢄt lꢀi nhuꢁn trên tꢅng tài sꢆn (ROA): lợi nhuận sau thuế/ tổng tài sản. Chỉ tiêu:
- Tꢃ suꢄt lꢀi nhuꢁn trên vꢇn chꢈ sꢉ hꢊu (ROE): lợi nhuận sau thuế/ vốn chủ sở hữu. Chỉ
6%;
tiêu: 35%;
- Năng suꢄt lao đꢋng theo lꢀi nhuꢁn: lợi nhuận trước thuế/ tổng số lao động. Chỉ tiêu: 1.8
tỷ đồng/người/năm.
o Mục tiêu Tối ưu, tiết kiệm chi phí, có 01 thước đo
- Tiꢌt kiệm chi phi: (chi phí bán hàng + chi phí hoạt động + chi phí quản lý)/ tổng chi phí.
Chỉ tiêu: 45%.
4.2.2. Khía cạnh khách hàng
o Mục tiêu giữ chân và thỏa mãn khách hàng hiện hữu, có 01 thước đo
- Mức đꢋ thỏa mãn, đꢋ hài lꢍng cꢈa khách hàng về dꢎch vụ, chăm sóc khách hàng, công
tác phục vụ: số điểm trung bình đánh giá mức độ hài lòng. Chỉ tiêu: 3.5.
o Mục tiêu phát triển khách hàng mới, có 01 thước đo
- Tꢃ lệ doanh thu cꢈa khách hàng mꢏi trên tꢅng doanh thu: doanh thu khách hàng mới/
tổng doanh thu. Chỉ tiêu: 20%.
o Mục tiêu mở rộng thị phần, có 01 thước đo
- Đẩy mạnh mꢉ rꢋng, gia tăng qui mô tiꢌp thꢎ quꢆng cáo, marketing trên các phương tiện
truyền thông, bꢆng quꢆng cáo: số lượng điểm quảng cáo trong năm (bao gồm tất cả hình thức
quảng cáo trên trang website, pano, báo tạp chí, đài truyền hình, đài phát thanh, …). Chỉ tiêu: 50
điểm, vị trí.
o Mục tiêu đẩy mạnh chất lượng, có 02 thước đo
- Tuân thꢈ các chỉ tiêu quꢆn lꢐ chꢄt lưꢀng dꢎch vụ, tức là mức đꢋ đáp ứng yêu cꢑu cꢈa
khách hàng về chꢄt lưꢀng dꢎch vụ: số điểm trung bình đánh giá mức độ đáp ứng. Chỉ tiêu: 3.5;
- Sꢇ khiꢌu nại cꢈa khách hàng: số khiếu nại của khách hàng liên quan đến dịch vụ và chất
lượng dịch vụ. Chỉ tiêu: 01 trường hợp/tháng.
4.2.3. Khía cạnh quá trꢒnh nꢋi tại
o Mục tiêu quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả, có 02 thước đo
- Tꢃ lệ lao đꢋng quꢆn lꢐ/ tꢅng lao đꢋng: (số lao động quản lý/ tổng số lao động)*100%.
Chỉ tiêu: 35%;
- Tiꢌn đꢋ đưa các dꢓ án vào hoạt đꢋng: (số dự án đưa vào hoạt động/ tổng dự án)*100%.
Chỉ tiêu: 60%.
o Mục tiêu quản lý đổi mới, giảm rủi ro để tăng năng lực cạnh tranh, có 02 thước đo
- Mức đꢋ công nghệ hóa, tin học hóa các quá trꢒnh nꢋi tại: 30% hệ thống công nghệ, tin
học hóa của phòng Kế hoạch Kinh doanh, 30% hệ thống công nghệ, tin học hóa của phòng Tài
chính Kế toán, 40% hệ thống công nghệ, tin học hóa của phòng Tổ chức Hành chính và các
phòng ban còn lại. Chỉ tiêu: 90%;
- Tꢃ lệ hꢂi đáp khách hàng kꢎp thꢔi và chính xác: số phản hồi khách hàng trong vòng 24
giờ, xác nhận khiếu nại, trả lời khiếu nại khách hàng/ tổng số lần phản hồi khách hàng. Chỉ tiêu:
95%.
o Mục tiêu tối ưu hóa chi phí đầu vào, có 01 thước đo
- Tꢇi ưu hóa chi phí đꢑu vào: chi phí trực tiếp/ tổng doanh thu. Chỉ tiêu: 38.53%.
4.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triꢕn
o Mục tiêu duy trì và phát triển nguồn nhân lực, có 01 thước đo
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
9
- Tꢃ lệ lãnh đạo và nhân viên đưꢀc đào tạo: số lãnh đạo, nhân viên đã qua đào tạo/ tổng
số lao động. Chỉ tiêu: 62.5%.
o Mục tiêu nâng cao năng lực, nghiệp vụ, tính sáng tạo, có 01 thước đo
- Sꢇ sáng kiꢌn/ngưꢔi: (tổng số sáng kiến/ tổng số lao động)*100%. Chỉ tiêu: 10%.
4.3. Kết quả đánh giá hoạt động kinh doanh của NTU năm 2019 theo BSC
Nhìn chung, việc thực hiện kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh năm 2019 thể hiện
bằng việc thực hiện các thước đo (KPI) năm 2019 của NTU có tổng điểm là 3.60, đạt loại B+
(mức độ khá), cụ thể theo các khía cạnh như sau:
4.3.1. Khía cạnh tài chính
Phần trăm trọng số chiếm 41.76%; điểm trọng số đạt 1.35; điểm bình quân theo trọng số
là 1.25. Trong đó:
Mục tiêu đạt kế hoạch doanh thu, có các KPI đạt so với chỉ tiêu kế hoạch đề ra như: tăng
tỷ lệ thu hồi công nợ là 0.16 chỉ bằng điểm bình quân theo trọng số (chỉ tiêu này đạt 103.33%);
đẩy mạnh doanh thu từ khách hàng đạt điểm bình quân theo trọng số là 0.17 (đạt 127.65%); tối
ưu tiết kiệm chi phí đạt điểm bình quân theo trọng số là 0.15 (đạt 76.01%). Kết quả là đạt.
4.3.2. Khía cạnh khách hàng
Phần trăm trọng số chiếm 24.95%; điểm trọng số đạt 0.84 và điểm bình quân theo trọng
số là 0.75. Trong đó:
o Mục tiêu thỏa mãn, giữ chân khách hàng hiện hữu, có KPI: mức độ hài lòng của khách
hàng; chăm sóc khách hàng; công tác phục vụ (C1) sau khi phòng Kế hoạch Kinh doanh khảo sát
đạt điểm 3.5944, so với chỉ tiêu đặt ra 3.5 (đạt 102.70%). Kết quả là đạt;
o Mục tiêu mở rộng thị phần, có KPI: tăng qui mô quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông và bảng quảng cáo (C3), chỉ tiêu đặt ra là 50 điểm, và đã thực hiện 69 điểm (đạt
138%). Kết quả là vượt xa (xuất sắc);
o Mục tiêu đẩy mạnh chất lượng, có KPI: số khiếu nại của khách hàng (C5), sau khi bộ
phận chăm sóc khách hàng khảo sát, thống kê, có 02 trường hợp/tháng so với chỉ tiêu đặt ra 01
trường hợp/tháng, (đạt - 200%). Kết quả là không đạt.
4.3.3. Khía cạnh quá trꢒnh kinh doanh nꢋi tại
Phần trăm trọng số chiếm 24.14%; điểm trọng số chỉ đạt 0.87 và điểm bình quân theo
trọng số đạt 0.72. Trong đó:
o Mục tiêu quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả, có KPI: tỷ lệ lao động quản lý/
tổng lao động (I1), thực tế tỉ lệ 37.24% so với chỉ tiêu 35.33% (65/184) (cao 105.42%). Kết quả
là đạt phần nào;
o Mục tiêu quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh, có KPI:
thứ nhất, mức độ công nghệ, tin học hóa các quá trình nội tại (I3) thực hiện đạt 92% so với chỉ
tiêu đặt ra là 85% (đạt 108.24%). Kết quả là đạt phần nào. Thứ hai, tỷ lệ phản hồi khách hàng
kịp thời (I4) thực tế 97.30% so với chỉ tiêu đặt ra là 95% (đạt 102.42%). Kết quả là đạt.
4.3.4. Khía cạnh học hỏi và phát triꢕn
Phần trăm trọng số chiếm 9.15%; điểm trọng số chỉ đạt 0.18, trong khi đó điểm bình quân
theo trọng số là 0.27. Trong đó:
o Mục tiêu nâng cao năng lực, nghiệp vụ, tính sáng tạo, có KPI: số sáng kiến/ người
(L1). Chỉ tiêu đặt ra là 10% nhân với tổng số lao động có sáng kiến tức là 14 sáng kiến, thực tế
chỉ có 9 sáng kiến (đạt 64.29%). Kết quả là không đạt.
10
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
Bằng cách quy đổi điểm của từng KPI theo điểm công việc bình quân có trọng số, từ đó,
thấy rõ mức độ hoàn thành kết quả kinh doanh theo từng khía cạnh, với mức đạt 100% tương
ứng với điểm trung bình là 03, BSC và điểm trọng số của các khía cạnh trong BSC cấp Công ty
của NTU như trong Bảng 2 và Hình 3.
Bảng 2
Tính tỷ trọng các KPIs trên thẻ điểm của NTU
Giá trị
Giá trị
trung
Tỉ trọng
của từng
phương
diện
Tỉ trọng
từng
trung
bình
mục
tiêu
bình
Giá trị trung
Mục tiêu
Thước đo (KPI)
bình
từng
phương
diện
KPI
Gia tăng lợi nhuận
4.438
4.375
5.32%
5.25%
Tăng
sinh lời
sức
8.81
Tăng tỉ lệ thu hồi công nợ
Đẩy mạnh doanh thu từ
khách hàng
4.625
4.500
4.375
5.55%
5.40%
5.25%
Đạt doanh
thu
9.13
4.38
Đạt mục tiêu về doanh thu
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng
tài sản (ROA)
34.81
41.76%
Tăng hiệu
quả sử dụng Tỷ suất lợi nhuận trên vốn
nguồn lực, chủ sở hữu (ROE)
4.313
4.125
5.17%
4.95%
vốn, tài sản.
Năng suất lao động theo
lợi nhuận
12.50
Chi phí hoạt động, bán
Tối ưu, tiết
hàng, quản lý trên tổng chi
kiệm chi phí
4.063
4.313
4.438
4.87%
5.17%
5.32%
phí.
Thỏa mãn,
Mức độ thõa mãn của
khách hàng; chăm sóc, hỗ
trợ khách hàng
giữ
chân
4.31
4.44
3.69
khách hàng
hiện hữu.
Phát
triển Tỷ lệ doanh thu của khách
khách hàng hàng mới trên tổng doanh
mới
thu
Tăng quy mô quảng cáo
Mở rộng thị trên các phương tiện
20.81
24.95%
3.688
4.188
4.42%
5.02%
phần
truyền thông và bảng
quảng cáo
Tuân thủ các chỉ tiêu chất
lượng dịch vụ
Đẩy mạnh
chất lượng
8.38
Số phản ánh, khiếu nại
của khách hàng
4.188
3.750
5.02%
4.50%
Quản
lý Tỷ lệ lao động quản
3.75
20.13
24.14%
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
11
Giá trị
trung
Giá trị
Tỉ trọng
của từng
phương
diện
Tỉ trọng
từng
trung
bình
mục
tiêu
bình
Giá trị trung
Mục tiêu
Thước đo (KPI)
bình
từng
phương
diện
KPI
hoạt động lý/Tổng lao động
để
tăng
Tiến độ đi vào hoạt động
của các dự án
cường hiệu
quả
4.125
4.313
4.063
3.875
4.95%
5.17%
4.87%
4.65%
8.44
7.94
Quản lý đổi Mức độ công nghệ hóa,
mới, giảm tin học hóa các qúa trình
rủi ro để nội tại
tăng năng
Tỷ lệ phản hồi khách hàng
kịp thời
lực
cạnh
tranh
Tối ưu hóa
chi phí đầu
vào.
Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí
đầu vào.
Nâng
năng
cao
lực, Số lượng sáng kiến trên
3.750
3.875
3.75
3.88
4.50%
4.65%
nghiệp vụ, đầu người
tính sáng tạo
7.63
9.15%
Giữ vững và
phát
triển Tỷ lệ lãnh đạo, quản lý và
nguồn nhân nhân viên được đào tạo
lực.
Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả (2020)
12
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
TꢁI CHꢂNH
Phần trăm trọng số:
41.76%
QUꢀ TRꢆNH NꢇI
TẠI
KHꢀCH HꢁNG
Phần trăm trọng số:
24.95%
BSC CẤP CÔNG TY
CỦA CÔNG TY CP
KCN NAM TÂN UYÊN
Phần trăm trọng số:
24.14%
HꢃC HꢄI Vꢁ
PHꢀT TRIꢅN
Phần trăm trọng số:
9.15%
Hình 3. BSC cấp Công ty của công ty CP KCN Nam Tân Uyên
Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả (2020)
Xét về mặt tổng thể thì hiệu quả sản xuất kinh doanh năm 2019 của NTU là đạt so với kế
hoạch, trong đó:
- Về khía cạnh tài chính: đạt, dù không quá ấn tượng, nếu so với năm 2018 (năm có
doanh thu và lợi nhuận vượt trội), năm 2019 trở đi phải tốn nhiều chi phí cho việc thanh toán cho
các hoạt động đền bù đất và các vấn đề khác như đã phân tích (đạt 107.77%). Tuy nhiên, vẫn cần
phải đẩy mạnh các giải pháp kinh doanh hơn nữa để đạt mục tiêu tăng doanh thu, nhất là tăng tỷ
lệ thu hồi công nợ (F2), và đẩy mạnh doanh thu từ khách hàng (F3) bằng các chương trình hành
động trong phương diện khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học hỏi và phát triển. Đơn vị
cần tiếp tục phát huy những điểm mạnh như: tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (F5), tỷ suất lợi
nhuận trên vốn chủ sở hữu (F6);
- Về khía cạnh khách hàng: đạt (112.61%). NTU đang đẩy mạnh quảng bá cho dự án
KCN Nam Tân Uyên mở rộng giai đoạn 02, nên đã mở thêm nhiều điểm quảng cáo hình ảnh
KCN Nam Tân Uyên (C3) ở các phường, thành phố, các khu vực, tuyến đường huyết mạch đông
lưu lượng giao thông để quảng bá, mời gọi đầu tư, giới thiệu dịch vụ; giảm thiểu số khiếu nại của
khách hàng (C5). Cần tiếp tục phát huy các mặt như: mức độ thỏa mãn của khách hàng; chăm
sóc, hỗ trợ khách hàng (C1), tuân thủ các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ (C4);
- Về khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại: đạt, có dấu hiệu vượt trội (120.30%). Cần
phải đẩy mạnh mặt quản lý, nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng mức độ công nghệ hóa, tin học
hóa các quá trình nội tại; cập nhật kịp thời và chính xác số liệu vào trong hệ thống quản lý dữ
liệu kế toán, quản lý hóa đơn chứng từ, hợp đồng, công văn, danh sách khách hàng, hệ thống tính
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
13
phí tự đồng về các loại phí thường xuyên như cơ sở hạ tầng, phí thu gom rác và phí xử lý nước
thải. Cần tiếp tục giữ vững, và tăng cường, phát huy những điểm mạnh, như hỗ trợ đẩy mạnh tiến
độ đi vào hoạt động của các dự án đầu tư (I2).
- Về khía cạnh học hỏi và phát triển: không đạt (67.21%). Trong năm 2019, số giải
pháp chuyên môn nghiệp vụ, ý tưởng sáng kiến vẫn còn rất hạn chế. Ban lãnh đạo, quản lý công
ty cần có giải pháp động viên cũng như biện pháp khen thưởng, thúc đẩy phát huy sáng tạo và
sáng kiến. Chẳng hạn, công ty có thể tổ chức các cuộc thi sáng kiến kinh nghiệm, đề ra giải pháp,
sáng tạo, từ đó, tạo sân chơi cho mọi nhân viên trao đổi, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, sau cùng
là đem những giải pháp, sáng kiến này áp dụng vào công việc thực tế để mang lại giá trị thiết
thực cho công ty.
5. Các giải pháp triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng tại NTU
5.1. Giải pháp về truyền thông BSC
BSC trên thế giới không mới, nhưng tại Việt Nam nói chung và đối với NTU nói riêng,
BSC còn rất mới mẻ. Do đó, điều quan trọng đầu tiên là cần có sự truyền thông phổ cập kiến
thức về BSC đến tất cả nhân sự của công ty, từ cấp lãnh đạo, quản lý cho đến cấp nhân viên, lao
động trực tiếp. Đây là bước đi đầu tiên, trước khi tiến sâu hơn và thực hiện ứng dụng thực tiễn
BSC tại NTU.
NTU cần tổ chức truyền thông nội bộ để toàn bộ nhân sự hiểu được mục đích, ý nghĩa,
lợi ích, phương pháp của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng. NTU cần kết hợp nhiều hình thức
truyền thông khác như phổ biến qua cuộc họp của ban lãnh đạo, thông báo chính thức bằng văn
bản đến các bộ phận, gửi thông báo qua mạng nội bộ, email và thông qua các khóa đào tạo nội
bộ.
NTU cần truyền thông về sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược: trưởng các phòng ban phải giải
thích, định nghĩa rõ ràng các nội dung về sứ mệnh, chiến lược kinh doanh, các mục tiêu trong
ngắn hạn, dài hạn cho các nhân viên và đưa ra những mong muốn của nhà quản lý đối với nhân
viên trong việc định hướng hoạt động hàng ngày theo những mục tiêu đã đề ra.
NTU cần truyền thông về các thước đo, công cụ đánh giá trong thẻ điểm cân bằng: đầu
tiên cấp quản lý cần định nghĩa về thẻ điểm cân bằng, giải thích tại sao Công ty lại cần xây dựng
hệ thống đánh giá bằng thẻ điểm cân bằng. Đối với các bộ phận có hệ thống KPI riêng, các
trưởng bộ phận cũng cần truyền đạt cho các nhân viên hiểu KPI để mọi người cùng cố gắng đạt
được những mục tiêu của thước đo đó (Ha, Bui, & Dao, 2020).
NTU cần truyền thông về các kết quả đo lường được, công ty cần công bố các kết quả đạt
được trong năm, những hiệu quả gì từ 04 phương diện mà công ty luôn nỗ lực xây dựng. Việc
công bố các kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động nên được thực hiện 06 tháng/lần để kịp thời
điều chỉnh, phấn đấu hơn nữa.
Quá trình truyền thông phải đi từ những nhân tố chủ chốt và cốt lõi của công ty, mà
người tiên phong chính là ban lãnh đạo công ty. Song song đó, phải có sự quyết tâm của lãnh đạo
cấp cao. Khi thực sự hiểu biết về BSC, ban lãnh đạo mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia
hiệu quả vào dự án. Ban lãnh đạo phải nắm vai trò định hướng và xác lập hệ thống những
nguyên tắc cốt lõi của hệ thống, thành lập nên đội ngũ cán bộ chủ chốt có chuyên môn và kinh
nghiệm nhất của tổ chức để thực hiện tốt triển khai kế hoạch. Ban lãnh đạo phải có sự cam kết
mạnh mẽ và tích cực trong việc truyền thông (Ha, Huynh, et al., 2020).
5.2. Giải pháp về nhân sự
Nhân sự là nhân tố trực tiếp thực hiện và quyết định thành sự bại của việc triển khai áp
dụng BSC tại NTU. Để việc ứng dụng BSC vào đánh giá hiệu quả hoạt động tại tổ chức được
14
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
thông suốt, trôi chảy, đòi hỏi toàn bộ cán bộ nhân viên công ty phải am hiểu vấn đề. Đây cũng là
nghĩa vụ, trách nhiệm cần thiết phải thực hiện của mỗi cán bộ nhân viên, muốn được như vậy thì
công tác đào tạo nhân sự càng phải đặt lên hàng đầu.
Ban lãnh đạo cần thành lập ban, hội đồng hoặc nhóm triển khai, chọn lựa các thành viên
chủ chốt, ít nhất là 05 người có đủ kiến thức, kinh nghiệm, khả năng hướng dẫn áp dụng cho các
bộ phận khác để chịu trách nhiệm triển khai áp dụng, đồng thời trong nhóm cũng phải có 01
thành viên Ban Tổng Giám đốc để đóng vai trò quyết định.
Ban lãnh đạo cần thành lập nhóm thực thi thẻ điểm cân bằng, dưới sự bảo trợ của Ban
Tổng Giám đốc công ty, có biện pháp cổ vũ, khuyến khích các nhà quản lý cấp dưới tham gia
vào nhóm, tạo điều kiện cho nhóm hoạt động.
Ban lãnh đạo cần triển khai đào tạo về thiết lập mô tả công việc ứng dụng BSC và KPI:
định nghĩa về mô tả công việc theo BSC và KPI, phương pháp triển khai BSC và KPI phòng ban
vào bảng mô tả công việc cá nhân. Bên cạnh đó, đào tạo kỹ năng đánh giá nhân viên theo BSC
và KPI: định nghĩa về đánh giá nhân viên, mục đích đánh giá, thu thập thông tin đánh giá, kỹ
năng phỏng vấn đánh giá, kỹ năng tự đánh giá, quy chế và biểu mẫu đánh giá. Như vậy, tổng hợp
lại một cách bao quát là thực hiện đào tạo về các định nghĩa, ý nghĩa, lợi ích khi áp dụng thẻ
điểm cân bằng, các khía cạnh điểm cân bằng, các bước triển khai ứng dụng BSC ở các cấp, cũng
như vấn đề dữ liệu, tính toán (Ha, Bui, & Tushar, 2020).
Trên thực tế, việc ứng dụng BSC sẽ có nhiều khó khăn trong khi kiến thức, sự hiểu biết,
kinh nghiệm của mọi người về BSC còn thấp. Do đó, trong giai đoạn đầu, công ty nên thuê các
chuyên gia cố vấn có nhiều kinh nghiệm về BSC để hỗ trợ công ty triển khai. Song song đó,
công ty thực hiện tổ chức các buổi tập huấn, truyền đạt thông tin về BSC cho nhân sự các cấp.
Do tất cả các vấn đề nêu trên đòi hỏi nguồn lực về nhân sự, thời gian, tiền bạc, nên cấp lãnh đạo
của công ty sẽ đưa vào kế hoạch triển khai BSC để trình Hội đồng quản trị công ty cổ phần KCN
Nam Tân Uyên để phê duyệt thực hiện (về thời gian, lộ trình, kinh phí).
5.3. Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC
Trong thực tế, việc áp dụng các mô hình và cách tư duy mới là khá khó khăn và luôn có
những trở ngại phải vượt qua, BSC cũng không phải ngoại lệ. Do đó, cần có sự động viên,
khuyến khích nhân viên, cụ thể công ty cần thực hiện các chính sách sau:
NTU nên có hình thức khen thưởng cho việc thực hiện tốt BSC và đem lại lợi ích gia tăng
cho công ty, nên thành lập quỹ khen thưởng thực hiện BSC tách riêng với các khoản khen
thưởng hiện tại, để nhân viên thấy được tầm quan trọng và những lợi ích đạt được khi ứng dụng
thẻ điểm cân bằng, tránh được tâm lý chống đối, ngại thay đổi và trì trệ của nhân viên.
NTU nên có các biện pháp thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp nhân viên
nhận ra việc đánh giá kết quả công việc là công bằng, khách quan và mọi đóng góp đều được ghi
nhận. Do mỗi bộ phận có những đặc điểm riêng nên cách đánh giá cũng có sự phù hợp với đặc
thù của bộ phận đó. Việc kiểm tra thường xuyên trên cơ sở thông tin phản hồi, đánh giá kết quả
thực hiện KPI để phản ánh chân thực hiệu suất công việc (Bui, Dao, Tushar, Tran, & Ha, 2020).
Việc khuyến khích không phải khẩu hiệu suông mà thông qua các hình thức cụ thể, thiết
thực. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành quả đóng góp của nhân viên là công cụ vô cùng quan
trọng để hướng sự nỗ lực của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu
chiến lược. Việc trả lương, thưởng cũng dựa vào kết quả KPI, tức cần thiết lập chính sách lương
thưởng và chính sách nhân sự khác gắn với kết quả đánh giá, qua đó, người lao động sẽ yên tâm
làm việc, tự tin sáng tạo và phát huy mọi tiềm năng. Cơ chế lương, thưởng cần được điều chỉnh
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
15
theo hướng tăng lương, phụ thuộc vào tính chất công việc cũng như trách nhiệm đối với các mục
tiêu chiến lược của công ty. Do vậy, trong quá trình thiết lập, các mục tiêu đội nhóm và cá nhân,
đặc biệt là của đội ngũ quản lý phải gắn kết với các mục tiêu trong BSC.
5.4. Giải pháp về việc kiểm soát, đo lường, đánh giá BSC
Việc triển khai BSC tại công ty được thực hiện trong thời gian ngắn nên cần sự kiểm tra,
đo lường, đánh giá, điều chỉnh để hoàn thiện dần. Ban lãnh đạo công ty cần xem xét điều chỉnh
bổ sung hàng năm, kết hợp xem xét điều chỉnh chiến lược và các yếu tố thành công then chốt của
tổ chức. NTU phải điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban tương ứng cho phù hợp
dựa trên cơ sở điều chỉnh thẻ điểm cân bằng, qua đó, dùng làm cơ sở lập bảng mô tả công việc
theo BSC và KPI cho nhân viên, các KPIs phải phù hợp với nhiệm vụ từng phòng ban, cá nhân,
bao gồm cả 04 thành phần chiến lược.
Ban lãnh đạo công ty đánh giá các kết quả thực hiện dựa vào những kết quả được cập
nhật trong BSC kết hợp với các số liệu thu thập trong hệ thống sổ sách công ty, phải đánh giá
hiệu quả hoạt động đạt được trên cả 04 phương diện. Ngoài ra, việc đánh giá hiệu quả hoạt động
cuối kỳ sẽ làm cơ sở để điều chỉnh, bổ sung các mục tiêu chiến lược, thước đo, chỉ tiêu và hành
động trong BSC trong các kỳ tiếp theo để phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty.
Việc triển khai BSC cần phải có sự theo dõi, kiểm soát, giám sát, đo lường kết quả thông
qua các chỉ số cụ thể. Như vậy, cần có sự giao chỉ tiêu và sự theo dõi và đánh giá kết quả. Ban
lãnh đạo sẽ xác định và giao trách nhiệm thực hiện cho từng phòng ban, bộ phận hoặc cá nhân cụ
thể. Việc giao chỉ tiêu và trách nhiệm này là rõ ràng, chi tiết cũng như được sự đồng thuận và
thống nhất trong tổ chức (Ha & N. N. Nguyen, 2020).
Công ty cần có kế hoạch, lộ trình, mốc thời gian mang tính chu kỳ và thường xuyên để
tiến hành các cuộc khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên và khách hàng, tần số khảo sát tối
thiểu nên đạt mức ít nhất một lần mỗi năm. Việc khảo sát cũng cần tiến hành trên diện rộng,
công khai, minh bạch kết quả khảo sát. Phương pháp triển khai có thể linh động, chẳng hạn khảo
sát khách hàng thông qua việc gửi phiếu đánh giá, thư điện tử.
5.5. Giải pháp về công nghệ hóa, tin học hóa
Chúng ta đang ở thời kỷ “công nghệ 4.0”, do đó yếu tố này cần được coi trọng. Công ty
cần phải chú trọng đầu tư vào phát triển hệ thống công nghệ, nền tảng phần cứng và cả phần
mềm. NTU cần biết ứng dụng công nghệ thông tin vào thực tế quản lý để đảm bảo vừa nhanh
chóng, thống nhất, đồng bộ, cũng như đảm bảo tính công bằng và khách quan.
Công ty cần xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu các chỉ số đo lường hiệu quả, hỗ trợ cho việc
hoạch định và đánh giá, trong đó, sử dụng hệ thống máy trạm và phần mềm lưu trữ thống kê để
tiện việc lưu trữ, cập nhật, truy xuất các chỉ số khi cần. Hệ cơ sở dữ liệu cũng cần được thu thập
tất cả doanh nghiệp trong khu và cả các nơi khác. Việc cập nhật cần được thực hiện liên tục theo
thời gian thực và có tính tự động hóa càng cao càng tốt (Ha, 2019).
Trong dài hạn, NTU nên liên hệ với các công ty cung cấp giải phát phần cứng và phần
mềm quản trị doanh nghiệp để thiết kế phần mềm ứng dụng BSC cho công ty, giúp cho việc cập
nhật thông tin, tổng hợp các chỉ tiêu, xem báo cáo được nhanh chóng, hiệu quả. Cơ sở dữ liệu
BSC cần phân cấp theo các cấp và có các tài khoản đăng nhập tương ứng: cấp công ty, cấp
phòng ban, cấp tổ, nhóm thuộc phòng, cấp nhân viên. NTU cũng cần thành lập bộ phận để quản
lý, vận hành hệ thống này một cách thống nhất, đồng bộ, hiệu quả.
16
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
Tài liệu tham khảo
Bui, V. N., Dao, T. D., Tushar, H., Tran, Q. N., & Ha, G. N. K. (2020). A research on factors
affecting the job satisfaction and organizational loyalty of medical doctors at public
hospitals in Vietnam. Management Science Letters, 11, 1-10. doi:10.5267/j.msl.2020.8.014
Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên (NTU). (2016). Báo cáo kꢌt quꢆ hoạt đꢋng
kinh doanh cꢈa Công ty Cꢅ phꢑn Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên Năm 2015 [Report on
business performance of Nam Tan Uyen Industrial Park Joint Stock Company in 2015].
Binh Duong, Vietnam: Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên.
Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên (NTU). (2017). Báo cáo kꢌt quꢆ hoạt đꢋng
kinh doanh cꢈa Công ty Cꢅ phꢑn Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên Năm 2016 [Report on
business performance of Nam Tan Uyen Industrial Park Joint Stock Company in 2016].
Binh Duong, Vietnam: Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên.
Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên (NTU). (2018). Báo cáo kꢌt quꢆ hoạt đꢋng
kinh doanh cꢈa Công ty Cꢅ phꢑn Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên Năm 2017 [Report on
business performance of Nam Tan Uyen Industrial Park Joint Stock Company in 2017].
Binh Duong, Vietnam: Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên.
Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên (NTU). (2019). Báo cáo kꢌt quꢆ hoạt đꢋng
kinh doanh cꢈa Công ty Cꢅ phꢑn Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên Năm 2018 [Report on
business performance of Nam Tan Uyen Industrial Park Joint Stock Company in 2018].
Binh Duong, Vietnam: Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên.
Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên (NTU). (2020). Báo cáo kꢌt quꢆ hoạt đꢋng
kinh doanh cꢈa Công ty Cꢅ phꢑn Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên Năm 2019 [Report on
business performance of Nam Tan Uyen Industrial Park Joint Stock Company in 2019].
Binh Duong, Vietnam: Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên.
David, F. R. (2003). Strategic management: Concepts and cases. Hoboken, NJ: Prentice Hall.
Elbanna, S., Eid, R., & Kamel, H. (2015). Measuring hotel performance using the balanced
scorecard: A theorical construct development and its empritical validation. International
Journal of Hospitality Management, 51, 105-114.
Ha, G. N. K. (2019). Giáo trꢒnh cao học hệ thꢇng thông tin quꢆn trꢎ - Từ góc nhꢒn kinh doanh
[Master’s course in management information systems - From a business perspective].
Hanoi, Vietnam: Nhà xuất bản Tài chính. Hà Nội.
Ha, G. N. K. (1996). Hưꢏng dẫn tóm tắt chiꢌn lưꢀc công ty [Corporate strategy briefing guide].
Hanoi, Vietnam: Nhà Xuất bản Thống kê.
Ha, G. N. K. (2004a). Quꢆn trꢎ chiꢌn lưꢀc công ty - Phát huy tiềm lꢓc cạnh tranh: Tꢁp 1
[Corporate strategic management - Promoting competitive potential: Vol. 1]. Hanoi,
Vietnam: Nhà Xuất bản Thống kê.
Ha, G. N. K. (2004b). Quꢆn trꢎ chiꢌn lưꢀc công ty - Phát huy tiềm lꢓc cạnh tranh: Tꢁp 2
[Corporate strategic management - Promoting competitive potential: Vol. 2]. Hanoi,
Vietnam: Nhà Xuất bản Thống kê.
Ha, G. N. K., Bui, V. N., & Dao, T. D. (2020). A model of organizational culture to enhancing
organizational commitment in the telecom industry: An evidence from Vietnam. World
Scientific and Engineering Academy and Society (WSEAS) Transactions on Business and
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
Economics, 17, 215-224. doi:10.37394/23207.2020.17.23
17
Ha, G. N. K., Bui, V. N., & Tushar, H. (2020). The impact of social support on job related
behaviors through the mediating role of job stress and the moderating role of locus of
control Empirical. Cogent Business & Management, 7(1), Article 1841359.
Ha, G. N. K., Huynh, A. D. T., Nguyen, N. T. K., Doan, D. Q., Nguyen, P. P. H., & Bui, V. N.
(2020). Ảnh hưởng của vốn tâm lý, tính cách cá nhân đến sự gắn kết công việc của nhân
viên khách sạn tại Thành phố Hồ Chí Minh [The effects of psychological capital,
personality on hotel staff working engagement at Ho Chi Minh city]. Tạp chí Khoa học -
Trưꢔng Đại học Trà Vinh, 37(1), 12-23. doi:10.31219/osf.io/3vgsb
Ha, G. N. K., Le, S. T., & Huynh, T. Q. (2021). Giáo trꢒnh Quꢆn trꢎ Chiꢌn lưꢀc trong Tꢅ chức
du lꢎch [Textbook of strategic management in tourism organization]. Hanoi, Vietnam: Nhà
xuất bản Tài chính.
Ha, G. N. K., Nguyen, H. T. H., Nguyen, P. N. D., Bui, V. N., Huynh, T. Q., Pham, V. Q., &
Tran, T. N. (2020). Giáo trꢒnh cao học quꢆn trꢎ chiꢌn lưꢀc - Cꢁp nhꢁt BSC [Master’s
degree in strategic management - Updated BSC]. Hanoi, Vietnam: Nhà xuất bản Tài
chính.
Ha, G. N. K., & Nguyen, N. N. (2020). Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên Vietinbank Bình Dương [The employee performance evaluation system of
Vietinbank-Binh Duong province branch]. Tạp chí Công Thương, 23(9), 368-375.
doi:10.31219/osf.io/rkb8s
Ha, G. N. K., & Tran, D. D. (2016). Vận dụng thẻ điểm cân bằng đề xuất giải pháp hoàn thiện
quản trị chiến lược tại Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) [Applying
balanced scored card to suggest the solutions of improving strategic
management at Phu Nhuan jewelry company]. Tạp chí khoa học - Trưꢔng Đại học Mꢉ
TPHCM, 50(5), 41-55. doi:10.31219/osf.io/4asgb
Ha, G. N. K., & Truong, H. H. (2016). Ứng dụng BSC trong đánh giá quản trị chiến lược tại
Công ty Điện lực Tân Thuận [Application of BSC in strategic management assessment at
Tan Thuan Power Company]. Tạp chí Công Thương, 4, 73-80. doi:10.31219/osf.io/5a6gc
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard - Measures that drive
performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
Luu, T. T. (2010). Balanced scorecard Implementation at Rang Dong Plastic Joint-stock
Company (RDP). Management Science and Engineering, 4(2), 92-98.
Milis, K., & Mercken, R. (2004). The use of the balanced scorecard for the evaluation of
information and communication technology projects. International Journal of Project
Management, 22(2), 87-97.
Mintzberg, H., & Quinn, J. B. (1992) The strategy process. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
International Editions.
Nguyen, M. V., & Nguyen, T. T. (2014). Áp dụng thẻ điꢕm cân bằng BSC và KPI cho công ty
vꢁn tꢆi hành khách [Applying BSC and KPI balanced scorecard for passenger transport
cuu/item/342-ap-dung-the-diem-can-bang-cho-cong-ty-van-tai-hanh-khach
Niven, P. R. (2002). Balanced scorecard step by step. Hoboken, NJ: John Wiley & Son, Inc.
Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors.
18
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
New York, NY: The Free Press.
Quinn, J. B. (1980). Strategies for changes: Logical incrementalism. Homewood, IL: R.D. Irwin.
Shukri, N. F. M., & Ramli, A. (2015). Organizational structure and performances of responsible
malaysian healthcare providers: A balanced scorecard perspective. Procedia Economics
and Finance, 28, 202-212.
Tran, T. V. (2017). Vꢁn dụng bꢆng điꢕm cân bằng đꢕ đánh giá hiệu quꢆ hoạt đꢋng cꢈa các công
ty niêm yꢌt [Applying the balanced scorecard to evaluate the performance of listed
dung-bang-diem-can-bang-de-danh-gia-hieu-qua-hoat-dong-cua-cac-cong-ty-niem-yet-
129224.html
Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License.
16 trang
11100
Free
Bạn đang xem tài liệu "Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Khu công nghiệp Nam Tân Uyên", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- van_dung_the_diem_can_bang_tai_cong_ty_co_phan_khu_cong_nghi.pdf
