Vận dụng các học thuyết tạo động lực vào các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC VÀO CÁC HÌNH THỨC
ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
APPLY THE THEORIES OF MOTIVATION IN THE FORM OF REMUNERATION IN
THE ENTERPRISE HUMAN RESOURCES
Trần Văn Tuệ
Trường Đại học Thương mại
TÓM TẮT
Tạo động lực làm việc là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh
hưởng đến năng suất làm việc của người lao động. Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay
nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công
cụ nào đó (bằng tài chính hoặc phi tài chính) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực
cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp
quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt. Việc
tiếp cận các thuyết tạo động là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng vào
các hình thức đãi ngộ khích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất. Bài viết tác giả hệ thống các học thuyết tạo
động lực làm việc và ứng dụng vào các hình thức tạo động lực làm việc người lao động trong doanh nghiệp
Từ khóa: Vận dụng các học thuyết; tạo động lực làm việc; nhân viên; hình thức đãi ngộ; doanh nghiệp.
ABSTRACT
Creating motivation to work is one of the important content of human resources because it affects the
productivity of workers. In the course of business executives, managers, or leaders motivate work for staff by
performing the acts or use of a financial or non-financial tool in order to promote lower levels give the ability to
work with the highest effort in order to make the purpose of the company. This is not simple, especially for
large businesses with huge human resources, so humanity is an infinitely complex and elusive. Reaching the
dynamically generated theory is a facility that helps business leaders with the basis for selection and use in
the form of employee incentive compensation in a reasonable manner. In the article, the author synthesizes
the theory of motivation to work and apply in the form of motivation to work for workers in the enterprise.
Keywords: manipulate the doctrine; motivate; staff; forms of compensation; business.
trong một khung khổ cụ thể, đó là mục tiêu của
doanh nghiệp.
1. Một số lý luận về tạo động lực và các hình
thức đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là quá trình, mà trong đó
thể hiện những quan hệ nhân lực cơ bản nhất
của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng
lao động và người lao động, quan hệ giữa nhà
quản trị và nhân viên dưới quyền.
Từ góc độ quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp thương mại, đãi ngộ nhân lực có thể
được hiểu như sau:
1.1. Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo
đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động để người lao động có thể hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi
ngộ nhân lực trong phạm vi chức trách được
giao. Trước hết, các nhà quản trị phải là những
người hoạch định chính sách đãi ngộ, sau đó là
tổ chức thực hiện và quan trọng hơn, gương
mẫu trong hành động chấp hành chính sách đãi
ngộ đã hoạch định.
Từ khái niệm chúng ta có thể thấy:
Đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai
hoạt động có liên quan chặt chẽ đến thoả mãn
hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động:
chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống
tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn
Đãi ngộ nhân lực liên quan chặt chẽ với
các nội dung khác của quản trị nhân lực như:
268
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát
Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham
triển. Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc
đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp.
Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu
cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu
sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu
cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện.
Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải
được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu
ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc
đẩy con người thực hiện những công việc nhất
định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào
nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của
con người. Dưới đây là các biểu hiện tương
ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao
động:
1.2. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là
hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ
tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền
lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp,
cổ phần…
1.3. Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp là
hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các
công cụ không phải là tiền bạc, bao gồm hai
công cụ : đãi ngộ thông qua môi trường làm
việc và thông qua công việc
2. Hệ thống các học thuyết tạo động lực
2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của
Nhu cầu
Tồn tại
Sự thể hiện
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
An toàn
Xã hội
Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể
Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác
Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng
Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp
Được công nhận
Tự hoàn thiện
Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử
dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động
vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm
cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ
mình đảm nhận.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp
nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của
mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để
lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp.
Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng
đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức
lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng
đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên”
công tác trong công ty, công việc đã thuần thục
và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công
tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của
nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ
mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có
không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển
vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm
nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại
cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ
mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ
chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng
cao trình độ.
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp
ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa
hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các
khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan
hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu,
sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các
bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt
động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng
hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự
hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát
triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời,
người lao động cần được đào tạo và và có cơ
hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến
khích tham gia vào sự phát triển chung của
doanh nghiệp hoặc tổ chức.
269
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động
lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy
trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố
thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Lý thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì
Lương và các khoản phúc lợi phụ
Sự giám sát
Các yếu tố thúc đẩy
Công việc có ý nghĩa
Cảm nhận về sự hoàn thành
Có cơ hội thăng tiến
Điều kiện làm việc
Các chính sách quản trị
Sự công nhận khi hoàn thành công việc
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính):
Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm
anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì
không được làm nhưng anh ta không thể biết
đâu là công việc nên làm.
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì
trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên
đều mong muốn nhận được tiền lương tương
xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị
một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ
được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa
mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng
nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và
hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố
thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy
thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công
nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng
và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này
gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết
sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích
hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm
đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng
đến mức phải áp dụng hình phạt.
2.4. Thuyết cân bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người
thường có mong muốn nhận được những phần
thưởng tương xứng với những đóng góp hay
công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân
nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức
đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của
bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng".
Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao,
anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
2.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của
Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành
vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng
góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận
được những đánh giá tích cực và ngược lại các
hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận
được những đánh giá tích cực. Bằng các hành
vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị
tích cực những hoạt động đóng góp của nhân
viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không
tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực.
Tính công bằng trong công việc còn được
xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và
những kết quả nhận được của một nhân viên
với những nhân viên khác có hợp lý hay
không. Trong trường hợp không cảm nhận
được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu
tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì
"sự cân bằng".
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản
trị có thể thực hiện:
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ
phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động
viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử
dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc
được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh
giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương
tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị
khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những
gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể
được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời
khen ngợi.
270
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp
3. Ứng dụng các học thuyết tạo động lực vào
các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh
nghiệp
phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức
xây dựng được tiêu chuẩn cho những người
giỏi nhất.
Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung dùng
để chỉ các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện
vọng của con người. Mối quan hệ giữa động cơ
thúc đẩy và hành động của mỗi cá nhân được
thể hiện qua sơ đồ sau:
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên
một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng
trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của
các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải
quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất
sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả
tốt nhất."
Hình 1: Chuỗi mắt xích nhu cầu, mong muốn - thoả mãn
Nguồn: “Quản trị doanh nghiệp thương mại”, Phạm Vũ Luận, NXB Thống kê (2004)
Qua sơ đồ có thể thấy, động cơ thúc đẩy
được xem xét như một phản ứng nối tiếp. Bắt
đầu là sự cảm thấy có nhu cầu, những nhu cầu
đó là cơ sở hình thành các mong muốn, tạo ra
một trạng thái căng thẳng cần hành động và
hành động để có sự thoả mãn.. Sơ đồ là một
chuỗi khép kín không có điểm đầu và điểm
cuối, nếu không thoả mãn hoặc thoả mãn một
phần thì nhu cầu đó vẫn còn tồn tại, còn việc
thoả mãn hoàn toàn lại là khởi đầu cho một
nhu cầu khác, từ đó lại thôi thúc con người
hành động để thoả mãn những nhu cầu khác.
Do vậy, nhà quản trị phải biết được người
lao động có nhu cầu gì, giúp họ thoả mãn từ đó
tạo động lực thúc đẩy họ làm việc.
Hình 2: Các cấp độ nhu cầu của con người
(Nguồn: Sách“Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền”, NXB Trẻ, 2003)
271
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Theo quan điểm của Maslow thì nhu cầu
Tiền lương giúp người lao động có phương
tiện để thoả mãn tất cả các nhu cầu sinh hoạt
của bản thân cũng như gia đình của họ, và do
vậy tiền lương trở thành một động lực rất lớn
trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành
các chức trách được giao. Con người khi làm
việc luôn muốn nhận được một mức lương nào
đó tương xứng với năng lực của bản thân. Khi
mới được tuyển dụng, họ có thể chấp nhận
mức lương thấp mà không có ý kiến gì vì để có
thể được tuyển dụng và có việc làm. Tuy vậy
các nhà quản trị cần biết rằng, nếu người lao
động chưa đạt được mức lương mong muốn thì
khó có thể phát huy tối đa năng lực của mình.
Chính vì vậy, cần trả lương đầy đủ cho người
lao động bằng cách tăng lương khi thấy xứng
đáng chứ không cần phải đợi người lao động
có những dấu hiệu đòi hỏi. Nếu mong muốn
được trả lương cao hơn của người công nhân
không được thoả mãn, thì họ có thể có những
phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho doanh
nghiệp.
của con người được chia ra thành nhiều cấp độ,
từ nhu cầu sinh học, an toàn đến những cấp bậc
nhu cầu cao hơn như nhu cầu xã hội, được tôn
trọng và tự khẳng định.
Trong đó, nhu cầu vật chất như ăn,
mặc, ở, đi lại,… được thoả mãn bằng các sản
phẩm vật chất thông qua các công cụ đãi ngộ
tài chính trên cơ sở của sự trao đổi Tiền-Hàng.
Hay nói cách khác, người lao động trong doanh
nghiệp sử dụng các khoản tiền mà doanh
nghiệp trả cho họ để có được những sản phẩm
vật chất.
Song các nhu cầu về tinh thần của con
người nói chung và người lao động nói riêng
không thể hoàn toàn được thoả mãn bằng các
sản phẩm vật chất mà còn phải được thoả mãn
bằng các sản phẩm phi vật chất. Và như người
ta nói, người lao động trong doanh nghiệp
không phải làm việc chỉ vì tiền bạc mà họ còn
có những giá trị khác để theo đuổi như niềm
vui trong công việc, sự hứng thú say mê làm
việc, được đối xử công bằng. Các doanh
nghiệp phải có trách nhiệm cùng với người lao
động chăm lo và thoả mãn đời sống tinh thần
của họ, phải có những đãi ngộ phi tài chính kết
hợp với những đãi ngộ tài chính để tạo ra sự
đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân lựctại
doanh nghiệp.
Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp
thường áp dụng một hoặc hai hình thức trả
lương: theo thời gian và theo sản phẩm.
Hình thức trả lương theo thời gian
Tiền lương theo thời gian là tiền lương
thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời
gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ.
Nhược điểm chính của hình thức trả lương này
là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao
động mà người lao động đã tiêu hao trong quá
trình thực hiện công việc. Điều này thể hiện
khi trả lương người sử dụng lao động không
quan tâm nhiều lắm đến kết quả của người lao
động tạo ra. Chính vì thế hình thức trả lương
này không kích thích người lao động thi đua
sáng tạo để có thể đạt được một kết quả cao
hơn, tốt hơn.
3.1. 3.1. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là
hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ
tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền
lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp,
cổ phần….
Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài
chính quan trọng nhất. Lương là số tiền mà
doanh nghiệp trả cho người lao động tương
ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ
đã hao phí trong quá trình thực hiện những
công việc được giao. Tiền lương cơ bản được
xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản
về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động
trong những điều kiện lao động trung bình của
từng ngành nghề, công việc.
Hiện nay trong các doanh nghiệp, người ta
sử dụng hình thức trả lương theo thời gian cho
những công việc chưa hoặc không thể xây
dựng được định mức lao động, những công
việc mà khối lượng hoàn thành không xác định
được, những công việc cần thiết phải trả lương
272
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
theo thời gian để nhằm đảm bảo chất lượng sản
phẩm...
Hình thức trả lương theo sản phẩm
tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền thưởng
có nhiều loại, bao gồm:
Thưởng năng suất, chất lượng tốt;Thưởng
do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu;
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả
lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản
phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền
lương theo sản phẩm để trả lương cho người
lao động.
Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật;
Thưởng theo kết quả hoạt động kinh
doanh;
Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với
quy địn
Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm
sau:
Cổ phần
Làm cho người lao động vì lợi ích vật chất
mà quan tâm đến số lượng và chất lượng sản
phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho
người lao động gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách
nhiệm của họ đối với doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường sử dụng công cụ này dưới dạng
quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho
người lao động.
Khuyến kích mọi người học tập bồi dưỡng
nâng cao trình độ chuyên môn,hợp lý hoá quy
trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo
ra nhiều sản phẩm hơn với mong muốn nhận
được nhiều tiền lương hơn.
Phụ cấp
Tạo ra một sự công bằng trong việc đánh
giá thành tích và đãi ngộ người lao động.
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm
cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách
nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không
bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự
công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có
thể có các loại phụ cấp như:
Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình
thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng
hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau
như: trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn
chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương
khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng
và khoán có thưởng.Trong các doanh nghiệp
thương mại thực hiện việc trả lương theo doanh
thu, khoán doanh thu, khoán thu nhập....
Phụ cấp trách nhiệm công việc;
Phụ cấp độc hại, nguy hiểm;
Phụ cấp khu vực;
Phụ cấp thu hút;
Tiền thưởng
Trợ cấp
Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp
trả cho người lao động do họ có những thành
tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức
trách quy định. Tiền thưởng cùng với tiền
lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ
yếu của người lao động. Vì vậy, tiền thưởng
cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả
mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản
thân và gia đình ở mức độ cao hơn.
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân
lựckhắc phục được các khó khăn phát sinh do
hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ
cấp thì doanh nghiệp mới chi trả. Trợ cấp có
nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y
tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà
ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà...
Phúc lợi
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động
để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng
cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi
có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của
Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một công
cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối
với người lao động, nhất là những người còn
273
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự
nguyện áp dụng.
khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm
việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính
kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng
bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp.
Trong đó:
- Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do
Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi
cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở
vào thế yếu hơn so với người sử dụng lao
động. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà
những phúc lợi này được quy định trong luật
hay các văn bản dưới luật. Ở Việt Nam những
quy định này được thể hiện thông qua các điều
khoản (điều 68-81; 140-152) trong Bộ luật Lao
động (có hiệu lực từ ngày 01-01- 1995).
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình
chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao
động thông qua các công cụ không phải tiền
bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của
người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi
hỏi được nâng cao, như: Niềm vui trong công
việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối
xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp
với mọi người, với đồng nghiệp...
3.3. Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ
phi tài chính được thực hiện thông qua hai
hình thức: Đãi ngộ thông qua công việc và
đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.
- Phúc lợi tự nguyện được các doanh
nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn
bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những
người có tài năng về làm việc. Phúc lợi tự
nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính
của doanh nghiệp, nó bao gồm:
a) Đãi ngộ thông qua công việc
Theo quan điểm của người lao động, một
công việc có tác dụng đãi ngộ đối với họ phải
đảm bảo các yêu cầu sau:
Bảo hiểm y tế.
Chương trình bảo vệ sức khoẻ
Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm.
Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ
cấp…) xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra để
thực hiện.
Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm,
phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm
bảo chăm sóc trẻ em., …
Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ
thống công việc của doanh nghiệp.
Trong thực tế ở các doanh nghiệp hiện nay
những khoản đãi ngộ tài chính do luật pháp
quy định như nghỉ phép, nghỉ lễ hay nghỉ ốm
mà vẫn được trả lương. Các khoản đãi ngộ
khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tết,
nhà ở...thì tuỳ thuộc chính sách và khả năng tài
chính của từng doanh nghiệp. Đãi ngộ tài chính
có vai trò rất quan trọng đối với việc động viên
khuyến khích người lao động làm việc nhiệt
tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp.
Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề
và kinh nghiệm của người lao động.
Có cơ hội để họ thăng tiến.
Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về
mặt tâm lý, kích thích lòng say mê sáng tạo…
Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm
bảo sự an toàn tính mạng trong khi thực hiện
công việc.
Kết quả công việc phải được xem xét đánh
giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực
tiễn.
3.2. Đãi ngộ phi tài chính
Người lao động trong doanh nghiệp không
phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là để
kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể
thoả mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc
nói riêng, nói cách khác là họ còn có những giá
trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy để tạo ra và
Công việc mang lại thu nhập xứng đáng
với công sức:
Thu nhập của người lao động bao gồm:
Tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, cổ
phần,…Thu nhập tương xứng với công sức bỏ
ra nghĩa là doanh nghiệp phải đảm bảo trả
274
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
đúng, trả đủ, thu nhập phải đảm bảo cuộc sống
Tác động tới người lao động: Thu nhập là
một trong những động lực kích thích con người
làm việc hăng hái, nhưng cũng đồng thời là
nguyên nhân gây ra sự trì trệ, bất mãn hoặc từ
bỏ công việc ra đi.
cho người lao động, ngoài ra còn phải đảm bảo
công bằng giữa những người lao động trong
doanh nghiệp.
Hình 3:Những kết cục của sự không hài lòng với tiền lương
(Nguồn: “Giáo trình quản trị nhân lực”, Trường ĐH Thương Mại,2005 )
tầm quan trọng của công việc mà người lao
Cơ hội thăng tiến
động đang đảm nhiệm.
Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu
tiến, họ luôn khát khao tìm kiếm cơ hội thăng
tiến, phát triển sự nghiệp của mình. Nắm bắt
được nhu cầu này, doanh nghiệp nên vạch ra
những nấc thang, vị trí thăng tiến kế tiếp cho
họ, kích thích họ làm việc với hiệu quả cao
hơn.
Tác động tới người lao động: Kích thích
được tinh thần làm việc, khơi dậy được ý thức
trách nhiệm của người lao động với công việc
được giao.
Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay
nghề và kinh nghiệm của người lao động:
Tác động tới người lao động: Vị trí cao
hơn luôn gắn liền với một loạt các lợi ích kèm
theo, không chỉ giúp người lao động thoả mãn
tốt nhu cầu cơ bản mà các nhu cầu bậc cao
(nhu cầu xã hội, được tôn trọng, tự thể hiện bản
thân - Maslow) cũng được thoả mãn đầy đủ.
Khi đó người lao động sẽ gắn bó hơn và có
trách nhiệm hơn với công việc, với doanh
nghiệp, họ làm việc một cách tự giác, nhiệt
tình, năng suất và hiệu quả công việc sẽ cao
hơn.
Bố trí công việc phù hợp với chuyên môn,
tay nghề và kinh nghiệm của người lao động
nhằm thực hiện nguyên tắc: “Làm đúng việc
trước khi làm việc đúng.”
Tác động tới người lao động: Như các cụ
xưa thường nói: “Dụng nhân như dụng mộc”,
dùng người đúng thì bản thân người đó sẽ phát
huy tài năng, có niềm vui, sự tự tin vào bản
thân và từ đó càng nỗ lực để nâng cao thành
quả lao động.
Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế
về mặt tâm lý:
Có vị trí và vai trò nhất định trong hệ
thống công việc của doanh nghiệp.
Tác động tới người lao động: Tạo động
lực làm việc kích thích lòng say mê sáng tạo
của người lao động.
Nghĩa là khi bố trí và sử dụng nhân lựccần
phải gắn với chức vụ, phải xác định rõ “danh”
và “phận”, từ đó khẳng định được ý nghĩa và
275
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm
bảo sự an toàn tính mạng trong khi thực hiện
công việc:
Tác động tới người lao động: Với một bầu
không khí làm việc tốt người lao động cảm
thấy thoải mái khi làm việc, gắn bó với doanh
nghiệp, từ đó năng suất lao động sẽ cao hơn..
Tác động tới người lao động: Thoả mãn
nhu cầu an toàn của người lao động, giúp họ
(2).Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng
xử giữa các thành viên, thái độ ứng xử của nhà
quản trị:
yên tâm làm việc
.
Kết quả công việc được xem xét đánh giá
theo tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn:
Tác động tới người lao động:
Giúp người lao động có những mối quan
hệ đồng nghiệp tốt, họ sẽ không chỉ tìm thấy sự
chia sẻ trong công việc mà còn cả trong cuộc
sống hằng ngày.
Tác động tới người lao động: Tạo được
động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt
kết quả cao hơn. Ngược lại, đánh giá không
đúng gây nên sự bất bình, mất lòng tin với lãnh
đạo trong đội ngũ người lao động.
Thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với
người lao động cũng có tác động mạnh đến
tinh thần làm việc của họ bởi đó cũng là nội
dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính, đôi
khi chỉ là một lời khen đúng lúc, một món quà
nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng
sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn, thông cảm
khi nhân viên gặp khó khăn,…
b) Đãi ngộ thông qua môi trường
làm việc:
Môi trường làm việc gồm hai phần: “Phần
cứng” và “phần mềm”.
Môi trường “mềm” là khái niệm chỉ mối
quan hệ giữa người với người trong doanh
nghiệp, nó bao gồm tinh thần tôn trọng, tin
tưởng hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn
đề và để gắn bó với nhau.
(3). Đảm bảo điều kiện làm việc và vệ
sinh an toàn lao động:
Một nhà kinh doanh đã từng nói: “Tôi
không cho rằng có thể làm ra những sản phẩm
có chất lượng tốt mà không cần có điều kiện
làm việc tốt.” Do vậy doanh nghiệp cần trang
bị đầy đủ các phương tiện cần thiết để người
lao động làm việc, đảm bảo nơi làm việc đạt
yêu cầu về ánh sáng,….
Môi trường “cứng” bao gồm cơ sở vật
chất, văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn
ghế, thiết bị máy móc…Nói tóm lại là tất cả cơ
sở hạ tầng phục vụ cho công việc, môi trường
này phụ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính
của doanh nghiệp.
Một số biểu hiện của đãi ngộ thông qua
môi trường làm việc:
Tác động tới người lao động: Giúp bảo vệ
sức khoẻ cho người lao động, góp phần nâng
cao năng suất của người lao động.
(1)Tạo dựng bầu không khí làm việc:
Bầu không khí trong tập thể lao động là hệ
thống các trạng thái tâm lý cố định đặc trưng
cho một tập thể nào đó, thể hiện sự phối hợp,
dung hợp tâm lí của các thành viên.
(4).Tổ chức các phong trào văn hoá, văn
nghệ thể dục, thể thao:
Tác động tới người lao động: Là những
hoạt động bề nổi thể hiện rõ nét tinh thần, văn
hoá doanh nghiệp. Tổ chức những hoạt động
này một mặt tạo ra những giờ phút thư giãn
cho người lao động sau những ngày làm việc
căng thẳng, giúp họ tái tạo sức lao động. Mặt
khác còn giúp cho mối quan hệ giữa các đồng
nghiệp không chỉ bó hẹp trong công ty thông
qua công việc mà nó còn được phát triển mở
Một tập thể có bầu không khí tốt là nơi mà
ở đó mọi người tôn trọng và giúp đỡ nhau
trong công việc, có nhiều cuộc tranh luận, trao
đổi ý kiến, nhưng tất cả đều nhằm mục đích
xây dựng tập thể,…
Một số yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới bầu
không khí tập thể: Phong cách làm việc của
nhà quản trị, điều kiện lao động, lợi ích…
276
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
rộng thành các mối quan hệ xã hội khác, tăng
thêm tinh thần tập thể.
thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp
với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất
cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có
được những hứng thú trong công việc, có trách
nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu
họ được giao cho những công việc quan trọng
hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi
hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao
hơn…so với công việc họ đang làm, hay một
công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến
sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng
và thoả mãn, các nhu cầu cơ bản không những
được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao
(nhu cầu được thể hiện, được kính trọng…)
cũng được thoả mãn đầy đủ. Khi đó, người lao
động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm
hơn trong thực hiện công việc./.
(5).Quy định thời gian và giờ giấc làm việc
linh hoạt:
Tác động tới người lao động: Đảm bảo sức
khoẻ cho người lao động và tạo cho họ tinh
thần thoải mái nhất khi làm việc.
Tóm lại, đối với người lao động trong
doanh nghiệp, công việc được hiểu là những
hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao
cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành (nhiệm
vụ và trách nhiệm của người lao động). Công
việc mà người lao động phải thực hiện có ý
nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục
đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất,
đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công
việc…là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến
kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Nếu người lao động được phân công
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải (đồng chủ biên), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà
Nội, 2008.
[2] Bộ Lao động – thương binh và xã hội, Hệ thống văn bản pháp luật về chế độ tiền lương – bảo
hiểm xã hội, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội, 2005
[3] Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Kinh tế Quốc
dân, Hà Nội, 2007.
[4] Wendell L. French, Human ressources management, NXB Houghton Mifflin, 2003.
[5] Luis R.Gómez – Mejía – David. Balkin – Robert L.Cardy, Managing human ressource, NXB
Vangonotes, 2007.
[6] Lê Quân, Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2008.
[7] Ken Blanchard, Alan Randolph, Peter Grazier, Ê kíp tiến lên nào, NXB Trẻ, năm 2006
[8] Mai Thanh Lan, Nghiên cứu tư tưởng quản trị phương Đông và sự ảnh hưởng đến công tác
quản trị ở các DNTM hiện nay, đề tài NCKH cấp Trường, 2006.
[9] Lê Thị Mỹ Linh, Các phương pháp phổ biến đánh giá nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp,
Tạp chí kinh tế phát triển, số 116, tháng 02/2007
[10] Phạm Vũ Luận, Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội 2004
[11] Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà, Tiền lương – tiền công, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội, 2006
[12] Bussiness Edge, Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền?, NXB Trẻ, năm 2004
277
10 trang
13000
Free
Bạn đang xem tài liệu "Vận dụng các học thuyết tạo động lực vào các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- van_dung_cac_hoc_thuyet_tao_dong_luc_vao_cac_hinh_thuc_dai_n.pdf
