Vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý đối với sự phát triển của doanh nghiệp

VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ ĐỐI VỚI SỰ PHÁT

TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

ThS. Tạ Thu Phương

Đại học Kinh tế Quốc dân

Tóm tắt

Hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp là một phần không thể thiếu

trong quản trị công ty hiện đại. Cho đến nay, trên thế giới đã có nhiều công trình

nghiên cứu về chủ đề này. Tuy nhiên, ở Việt Nam, chưa có nhiều nghiên cứu được

thực hiện. Bài viết này tập trung vào tổng quan các công trình nghiên cứu về hệ thống

kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp, trong đó chú trọng tới vai trò của hệ thống

kiểm soát quản lý đối với sự phát triển của doanh nghiệp từ các góc độ khác nhau:

thông qua sự đổi mới, sáng tạo; thông qua quản trị chiến lược trong doanh nghiệp và

việc gia tăng hiệu quả hoạt động chung cho toàn doanh nghiệp. Bài viết cung cấp cơ

sở lý luận về hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp, có ý nghĩa làm tiền đề

cho việc phát triển các nghiên cứu tiếp theo về hệ thống kiểm soát quản lý trong

doanh nghiệp tại Việt Nam.

Abstract

Management Control System plays an important role in modern corporate governance.

Much research on this subject has been done in many countries over the world but not

much in Vietnam. The present paper focuses on literature review on management

control system, especially its role in developing organizations from different aspects

such as innovation, strategic management and performance efficiency. The paper

provides theoretical background of management control system, that will be useful for

further research on management control system in Vietnam.

Từ khoá: hệ thống kiểm soát quản lý, hệ thống kiểm soát nội bộ, vai trò của hệ thống

kiểm soát quản lý

1. Giới thiệu

Hệ thống kiểm soát quản lý (Management Control Systems – MCS) giữ vai trò

then chốt trong quản trị chiến lược và vận hành tổ chức nhằm gia tăng hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp (Merchant & Van der Stede, 2007). Một MCS yếu kém hoặc

231

không phù hợp có thể dẫn đến những tổn thất lớn về tài chính, danh tiếng, thậm chí

dẫn đến sự sụp đổ của một tổ chức.

Trên thế giới đã chứng kiến không ít những ví dụ điển hình về sự sụp đổ của

các tổ chức mà nguyên nhân là việc vận hành không hiệu quả hệ thống kiểm soát quản

lý. Chẳng hạn vào năm 1995, tại Anh Quốc, Baring Brothers – một trong những ngân

hàng lớn nhất của Anh Quốc, được thành lập từ năm 1817 đã tuyên bố phá sản.

Nguyên nhân xuất phát từ những giao dịch không được kiểm soát đối với những hợp

đồng ngoại tệ tương lai (future contracts). Điều đáng chú ý là tất cả các giao dịch này

đều do một nhân viên cấp trung thuộc chi nhánh tại Singapore tên là Leeson thực hiện.

Trước khi vụ việc được phát giác và ngăn chặn, những tổn thất mà Leeson gây ra đối

với Baring Brothers là 1.1 tỉ đô la – lớn hơn hai lần vốn của ngân hàng này lúc bấy giờ

(Brown, 2005). Vụ việc một nhân viên có vị trí không cao gây ra tổn thất lớn buộc

một ngân hàng với tuổi đời gần 200 năm phá sản, đã gây chấn động trong giới tài

chính nước này. Chính phủ Anh đã vào cuộc điều tra những sai phạm trong công tác

quản trị của ngân hàng này. Kết luận của cuộc điều tra chỉ ra những yếu kém của hệ

thống kiểm soát quản lý, cụ thể là sự phân tán về trách nhiệm và nghĩa vụ (segregation

of duties) và sự nhập nhằng về trách nhiệm quản lý (confused responsibility) của đội

ngũ quản lý thuộc chi nhánh của Baring Brothers tại Singapore (Drummond, 2003).

Vào năm 2002, một vụ việc tương tự cũng đã xẩy ra đối với ngân hàng Allied

Irish Banks khi chi nhánh của ngân hàng này là Allfirst Financial tại Baltimore đã gây

ra những tổn thất lớn từ các giao dịch ngoại tệ. Sự thiếu vắng một MCS hiệu quả đã

gây ra khoản thiệt hại lên đến 691 triệu đô la cho ngân hàng này trong khoảng thời

gian 5 năm mà không bị phát hiện (Linsley & Kajuter, 2008).

Ở Việt Nam hiện nay, chủ đề về kiểm soát nội bộ trong các tổ chức đã có nhiều

nghiên cứu đề cập. Tuy nhiên hệ thống kiểm soát quản lý hiện đang là chủ đề chưa có

nhiều nghiên cứu và trên thực tế, MCS tại các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều điều

đáng bàn. Bài viết này cung cấp tổng quan nghiên cứu cũng như cơ sở lý luận về hệ

thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp, trong đó chú trọng tới vai trò của hệ

thống kiểm soát quản lý đối với sự phát triển của doanh nghiệp, có ý nghĩa làm tiền đề

cho việc phát triển các nghiên cứu tiếp theo về hệ thống kiểm soát quản lý tại Việt

Nam.

2. Hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp

2.1. Các khái niệm về hệ thống kiểm soát quản lý

232

Khái niệm hệ thống kiểm soát quản lý đã phát triển qua nhiều giai đoạn, từ một

hệ thống tập trung cung cấp những thông tin mang tính chính thống và có thể được

định lượng tài chính hỗ trợ quá trình ra quyết định, tới một khái niệm bao hàm một

phạm vi thông tin rộng lớn hơn, bao gồm thông tin bên ngoài liên quan tới thị trường,

khách hàng, đối thủ cạnh tranh; thông tin phi tài chính liên quan tới quá trình sản xuất;

thông tin dự báo và một loạt các cơ chế hỗ trợ ra quyết định cũng như các kiểm soát

phi chính thức mang tính cá nhân và xã hội. Hệ thống MCS trong doanh nghiệp vì thế

được hiểu theo quan điểm thông thường là một công cụ gián tiếp cung cấp thông tin

hỗ trợ quá trình ra quyết định cho nhà quản lý.

Sau những năm 80, cách nhìn về MCS đã thay đổi. Slagmulder (1997) cho rằng

MCS là quá trình nhà quản lý ảnh hưởng tới các thành viên trong doanh nghiệp nhằm

hoàn thành chiến lược đã ban hành.

MCS theo định nghĩa của Kim (1997) là quá trình nhà quản lý đảm bảo rằng

nguồn lực được sử dụng một cách hiệu quả trong việc hoàn thành các mục tiêu của

doanh nghiệp.

MCS là một hệ thống tập hợp và sử dụng thông tin để đánh giá việc tổ chức các

nguồn lực khác nhau như con người, cơ sở vật chất, tài chính cũng như việc cân nhắc

toàn bộ các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó, MCS được coi như "sự bảo đảm"

của việc sử dụng không lãng phí các nguồn lực khi được giao phó cho nhà quản lý

(Anthony, 1998).

Theo Otley (1999), MCS là một hệ thống cung cấp thông tin hữu ích cho các

nhà quản lý thực hiện nhiệm vụ của mình. Hệ thống thông tin này giúp đánh giá và

kiểm soát hiệu quả hoạt động của một tổ chức trên tất cả các khía cạnh, từ quản lý

nhân sự (HR), marketing, bán hàng (Sales), sản xuất (Production), hệ thống thông tin

(IT) cho đến tài chính (Finance), kế toán (Accounting), và quan trọng hơn là hệ thống

luôn hướng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.

Theo Malmi (2005) định nghĩa MCS bao gồm các công cụ và các hệ thống

quản lý được sử dụng nhằm đảm bảo các quyết định và hành vi của người lao động

phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Ông lập luận rằng MCS là một hệ

thống tích hợp và cần thiết để đánh giá tổ chức từ mọi góc độ nhờ vậy kiểm soát kế

toán hoặc quản trị các lĩnh vực mà không một hệ thống toàn diện nào có thể có được.

MCS trong doanh nghiệp là một khái niệm khá rộng. Nó bao gồm cả hệ thống

kiểm soát nội bộ, hệ thống kế toán quản trị, quản trị chi phí, hệ thống cung cấp thông

233

tin quản lý, hệ thống đánh giá hiệu quả theo từng hoạt động, từng cá nhân, từng phòng

ban, hay mang tính chiến lược là theo từng loại khách hàng, nhà cung cấp, từng thị

trường để giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định chiến lược.

2.2. Phân biệt hệ thống kiểm soát quản lý và hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh

nghiệp

Hệ thống kiểm soát quản lý (MCS) và hệ thống kiểm soát nội bộ (ICS) cùng

thực hiện mục tiêu chung là nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và

sự phát triển trong toàn doanh nghiệp. Tuy vậy, giữa hai hệ thống này có những điểm

khác biệt được liệt kê trong bảng 2.1 dưới đây:

Bảng 2.1: Phân biệt ICS và MCS trong doanh nghiệp

ICS

MCS

ICS là một quy trình chịu sự chi MCS là một hệ thống thu thập và

phối của hội đồng quản trị, các nhà xử lý thông tin nhằm đánh giá và

quản lý và các nhân viên của đơn kiểm soát hiệu quả hoạt động của

vị, được thiết lập để cung cấp sự doanh nghiệp trên tất cả các khía

bảo đảm hợp lý trong việc thực cạnh, có thể bao gồm từ quản lý

1. Khái

hiện ba mục tiêu:

nhân sự, marketing, bán hàng, sản

xuất, hệ thống thông tin cho đến tài

chính, kế toán, và quan trọng hơn là

hệ thống luôn hướng tới việc thực

hiện mục tiêu chiến lược dài hạn

của doanh nghiệp.

niệm

- Báo cáo tài chính đáng tin cậy

- Các luật lệ và quy định được tuân

thủ

- Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả

- Đảm bảo tính chính xác về dữ liệu - Giúp nhà quản trị cấp cao, hay

kế toán, báo cáo tài chính của công chủ doanh nghiệp kiểm tra phát

ty.

hiện các sai sót trong hệ thống, sai

lệch trong hiệu quả hoạt động so

với kế hoạch và những khiếm

khuyết trong kiểm soát nội bộ từ đó

đưa ra những cách thức và biện

pháp xử lý cần thiết.

- Giảm thiểu các rủi ro về gian lận

của cán bộ, công nhân viên cũng

như của các đối tượng khác.

2. Mục

đích sử

dụng

- Giảm thiểu sai xót không đáng có

của nhân viên trong các hoạt động

sản xuất kinh doanh hằng ngày.

- Giúp cho nhà quản trị cấp cao

kiểm soát được mục tiêu đã định

- Giảm các hành vi vi phạm về nội

234

quy, quy chế của công ty.

thông qua các công cụ kiểm soát

- Giúp định hướng hoạt động của

doanh nghiệp theo mục tiêu chung

từ đó phát triển một cách bền vững

thông qua tập trung phát triển vào

những lĩnh vực quan trọng như: Tài

chính, khách hàng, nghiên cứu và

phát triển…

- Các nhà quản trị cấp cao (bao - Các chủ sở hữu doanh nghiệp

3. Đối

gồm từ Tổng Giám đốc trở xuống)

- Các nhà quản trị cấp cao

tượng

- Các nhà quản trị cấp trung và cấp

cơ sở

sử dụng

- Nhà quản trị cấp cao từ chức danh - Nhà quản trị cấp cao (những nhà

4. Đối

tượng

được

kiểm

soát

Giám đốc trở xuống

quản lý được chủ sở hữu thuê làm

quản lý doanh nghiệp)

- Nhà quản trị cấp trung, cấp cơ sở

- Nhân viên

- Các nhà quản trị cấp trung và cấp

cơ sở

- Nhân viên

Mang tính chất tác nghiệp, tác động Mang tính chiến lược, dài hạn, tác

đến từng bộ phận động tới toàn doanh nghiệp

5. Tính

chất

ICS cho biết tình hình tài chính của MCS bao gồm hệ thống kiểm soát

công ty, hiệu quả hoạt động, mức nội bộ, hệ thống kế toán quản trị,

lợi nhuận, đồng thời tìm ra những quản trị chi phí, hệ thống cung cấp

điểm yếu trong năng lực quản lý thông tin quản lý, hệ thống đánh

làm cho doanh nghiệp hoạt động giá hiệu quả theo từng hoạt động,

không hiệu quả, những thiếu xót từ từng cá nhân, từng phòng ban, hay

các khâu trong quá trình thực hiện mang tính chiến lược hơn theo từng

6. Quy

mô tác

động

sản xuất kinh doanh.

loại khách hàng, nhà cung cấp,

từng thị trường để giúp nhà quản lý

đưa ra các quyết định chiến lược.

235

- Nhà quản trị, các cán bộ thuộc cơ - Đánh giá chính xác, toàn diện và

quan kiểm soát đánh giá tình trạng đúng đắn hiệu quả hoạt động sản

hoạt động của doanh nghiệp theo xuất – kinh doanh của doanh

từng lĩnh vực tài chính, nhân sự...

nghiệp - Giúp các nhà quản trị xác

định mục tiêu cũng như đưa ra

những quyết định chiến lược đúng

đắn cho doanh nghiệp

- Đánh giá được tình hình tài chính

của doanh nghiệp, hiệu quả hoạt

động, mức lợi nhuận, đồng thời tìm

ra được điểm yếu trong năng lực

quản trị, làm cho doanh nghiệp

hoạt động không hiệu quả, những

thiếu xót từ các khâu trong quá

trình thực hiện sản xuất kinh

doanh.

7. Kết

quả

kiểm

soát

- Các sự việc như gian lận, biển

thủ… được ngăn chặn hoặc phát

giác

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

3. Vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp

3.1. Vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý đối với sự đổi mới của doanh nghiệp

Một trong những đặc trưng quan trọng về MCS là cho phép các nhà quản trị

tiếp cận và xây dựng ý tưởng cho các giai đoạn tìm kiếm và thực hiện của quá trình

đổi mới (Abernethy & Lillis, 1995).

Một MCS tốt trong doanh nghiệp sẽ là đòn bẩy thích hợp cho việc đổi mới sản

phẩm. Davila và các cộng sự (2005) đã đưa ra các bằng chứng thực nghiệm từ các

nghiên cứu trước đó cho thấy tồn tại mối quan hệ tích cực giữa MCS và đổi mới sản

phẩm. Việc lập kế hoạch và thực hiện phối hợp dự án trong doanh nghiệp có liên quan

tới sự thành công của sản phẩm (Cooper, 1982). Khả năng đổi mới của một tổ chức

phụ thuộc vào khả năng tiếp cận, tích lũy và khai thác sáng kiến. Khả năng này phụ

thuộc nhiều vào các cơ chế hỗ trợ như MCS.

Simons (2000) bình luận rằng, đổi mới sản phẩm chỉ tốt nhất trong trường hợp

các nhà quản trị tập trung điều hành đầu ra thay vì quá tập trung vào các quy trình

236

chuẩn hóa trong doanh nghiệp. MCS sẽ cung cấp nền tảng nhằm thu hút các thành

phần của tổ chức từ đó phát triển giai đoạn đầu tiên của sự đổi mới (Fiol, 1996).

Đổi mới sản phẩm là kết quả đầu ra của các ý tưởng sáng tạo được thực hiện

trong một tổ chức. Amabile và các cộng sự (1996) đã xây dựng các nghiên cứu liên

quan tới vấn đề làm thế nào để nhà quản trị dẫn dắt được sự sáng tạo và đổi mới. Kết

quả của các nghiên cứu cho thấy đổi mới sản phẩm thành công phụ thuộc rất nhiều

vào môi trường làm việc, sự kiểm soát và giám sát của tổ chức. Bên cạnh việc khuyến

khích sáng kiến của các cá nhân, kiểm tra, giám sát việc thực hiện, các nhà quản trị

cũng cần tạo ra môi trường làm việc tốt nhằm tiếp tục thúc đẩy việc đưa ra các sáng

kiến trong doanh nghiệp.

Như vậy, MCS giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra, đồng thời dẫn

dắt, thúc đẩy sự sáng tạo, đổi mới của mỗi cá nhân trong tổ chức.

3.2. Vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý trong quản trị chiến lược.

Trước năm 1980, trong nhiều nghiên cứu MCS không được xem như một biến

trong các nghiên cứu về quản trị chiến lược. Một số ít các nghiên cứu khác có đề cập

tới mối liên quan này như Chandler (1962) cho rằng MCS cần được xem xét kỹ lưỡng

trong mối liên quan với quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Miles và Snow (1978)

đã mô tả khá chi tiết về MCS trong chiến lược phòng thủ của doanh nghiệp nhằm

giảm sự không an toàn trong hệ thống. Khi MCS được đặt làm trọng tâm thì chiến

lược thực tế của doanh nghiệp hoàn toàn sát với chiến lược đã được hoạch định.

Sau năm 1980, nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh mối quan hệ giữa

MCS và quản trị chiến lược, đặc biệt trọng tâm vào chiến lược sản xuất trong doanh

nghiệp (Kim Langfield- Smith,1997).

Porter (1980) đã chỉ ra quản trị chiến lược dựa vào MCS thông qua sự phối hợp

qua đó khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Tức là các doanh nghiệp theo đuổi một

chiến lược kinh doanh (tương tự như những người thăm dò) cần một MCS chi tiết,

trong trường hợp năng suất và hiệu quả giảm hệ thống sẽ báo hiệu cho doanh nghiệp

biết rằng chiến lược kinh doanh cần phải được thay đổi.

Miller & Freisen (1982) đã nghiên cứu về phân loại chiến lược của doanh

nghiệp đối với năng lực đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp đó. Cũng theo nhóm

nghiên cứu, thông qua MCS có thể thấy hệ thống thông báo liên quan tới các hoạt

động của doanh nghiệp như ý nghĩa của việc giảm thị phần, giảm doanh số cũng như

237

giảm khả năng sinh lời trong doanh nghiệp. Qua đó, giúp các nhà quản trị chiến lược

điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp phù hợp với thực tế.

Trong nhiều nghiên cứu thực nghiệm, mối quan hệ giữa quản trị chiến lược và

MCS được đo lường bằng nhiều cách như sử dụng bảng câu hỏi đối với nhà quản trị

cấp cao và cấp trung trong doanh nghiệp từ đó đo lường ảnh hưởng của MCS tới hiệu

quả hoạt động của doanh nghiệp (Govindarajan,1988); (Govindarajan và Fisher,

1990); hay ảnh hưởng của MCS tới sự đổi mới của doanh nghiệp (Miller và

Friesen,1982). Đặc biệt trong nghiên cứu của Simons (1987) đã chỉ ra mối quan hệ

chặt chẽ giữa chiến lược, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và MCS thông qua các

biến như kiểm soát ngân sách chặt chẽ, theo dõi nguồn lực bên ngoài, điều tiết hoạt

động, kiếm soát chi phí, số liệu dự báo, mục tiêu liên quan tới hiệu quả đầu ra, báo

cáo định kỳ, tiền lương thưởng…

MCS là một hệ thống thu thập và sử dụng thông tin để đánh giá hiệu quả các

nguồn lực khác nhau như con người, vật chất, tài chính và cũng là hệ thống kiểm soát

các chiến lược của tổ chức. Ngoài ra, MCS ảnh hưởng đến hành vi của các thành phần

trong tổ chức bảo đảm việc thực hiện đúng theo chiến lược trong toàn doanh nghiệp.

Trong thực tế hiện nay, việc vận hành MCS tốt trên nền tảng công nghệ 4.0 sẽ giúp

nhà quản lý tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chí phí và quản lý cấp dưới hiệu quả hơn,

giúp đảm bảo tổ chức thực thi đúng theo chiến lược đã ban hành.

3.3. Vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý trong việc gia tăng hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp

Hầu hết các nghiên cứu về vai trò của MCS được tiến hành trước tiên ở các

quốc gia phát triển. Đối với các công ty có quy mô vừa và nhỏ, các nghiên cứu về

MCS thường tập trung vào vai trò của MCS trong việc tạo ra hiệu quả cho công ty dựa

trên nền tảng lý thuyết tương thích (contingency theoretical framework). Điển hình

cho cách tiếp cận này là các nghiên cứu của Drazin & Van de Ven (1985), Donaldson

(2001) và Luft & Shields (2003).

Các nghiên cứu của Abernethy & Lillis (1995), một lần nữa khẳng định các

vấn đề cơ bản của trường phái lý thuyết tương thích trong kế toán quản trị khi cho

rằng sự bất ổn của môi trường kinh doanh có tác động lên hệ thống kiểm soát và chiến

lược của công ty, do đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt động (Chenhall (2003); Chapman

(1997); Donaldson (2001) và Luft & Shields (2003)).

238

Gul (1991) nghiên cứu tác động của sự không chắc chắn (bất ổn) của chiến

lược tới hiệu quả kinh doanh của tổ chức bằng việc sử dụng phương pháp phân tích

hồi quy (moderated regression analysis). Dựa trên số liệu thu thập từ việc phỏng vấn

hơn 42 nhà quản lý cấp trung ở Úc, nghiên cứu chỉ ra rằng một MCS hoàn thiện bao

gồm bốn khía cạnh có ảnh hưởng tích cực lên các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp.

Các nghiên cứu ở phương Tây gần đây cho rằng MCS sẽ cung cấp các dữ liệu

phản ánh cả hai nội dung như điều kiện bên trong (ví dụ chiến lược và công nghệ sản

xuất) và điều kiện bên ngoài (ví dụ cạnh tranh, thị hiếu của khách hàng), qua đó tích

cực đóng góp vào việc tăng cường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Nani (1990) đã lập luận rằng các phép đo hiệu quả tài chính có thể không cải

thiện kết quả tài chính của một doanh nghiệp, vì nó chỉ đơn thuần phản ánh các kết

quả hoạt động trong quá khứ, có thể không giúp cải thiện hiệu quả trong tương lai.

Trong khi đó, Banker và các cộng sự (2000), Ittner và Larcker (1998) cho rằng các

biện pháp phi tài chính lại cung cấp một cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến

hoạt động tài chính trong tương lai. Rất nhiều các nghiên cứu đã cung cấp các kết quả

về mối quan hệ tích cực giữa các thông tin phi tài chính và hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp như Mia và Clarke (1999) đã kiểm tra mối quan hệ gián tiếp giữa việc

sử dụng MCS, hiệu suất thông tin và hiệu quả hoạt động.

Các nghiên cứu của Davila (2012) và Chong (1997) cho thấy việc sử dụng gia

tăng thông tin phi tài chính của các công ty theo chiến lược khách hàng tập trung có

một tác động tích cực tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu của

Abernethy và Lillis (1995) cũng cho thấy các doanh nghiệp đã cải thiện được hiệu quả

hoạt động trên cơ sở thông tin sản xuất phi tài chính trong MCS.

Kết quả nghiên cứu của Scott và Tiessen (1999) chỉ ra hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp sẽ được cải thiện trong trường hợp doanh nghiệp vận dụng các chỉ tiêu

trong MCS, đặc biệt kết hợp cả thông tin tài chính và phi tài chính.

Như vậy, việc vận dụng tốt MCS giúp gia tăng hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.

Kết luận

Bài viết trên đây đề cập tới tổng quan nghiên cứu cũng như cơ sở lý luận về

MCS trong doanh nghiệp, chú trọng tới các quan điểm tiếp cận về MCS cũng như vai

trò của MCS từ các góc độ khác nhau: đối với quản trị chiến lược, sự đổi mới trong

doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp... Bên cạnh việc cung

239

cấp thông tin tốt nhất cho các nhà quản trị nhằm thiết lập các chiến lược hữu hiệu cho

doanh nghiệp, đổi mới và phát triển sản phẩm, MCS còn cung cấp thông tin chính xác

về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Trong xu thế cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các doanh nghiệp đã và đang

nhanh chóng áp dụng công nghệ trong việc điều hành doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả

hoạt động tốt hơn. Việc xây dựng hệ thống thông tin như hệ thống kiểm soát quản lý

trên nền tảng công nghệ hiện đại sẽ giúp các nhà quản trị doanh nghiệp thu thập thông

tin nhanh nhạy hơn, tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí và quản lý cấp dưới dễ dàng

hơn, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa tất cả các mục tiêu đề ra từ đó hướng tới sự phát

triển bền vững. Mặc dù MCS đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu ở trên thế giới,

tuy nhiên tại Việt Nam hiện chưa có nhiều nghiên cứu được thực hiện. Bài viết trên

đây đã cung cấp tổng quan nghiên cứu cũng như cơ sở lý luận về MCS, có ý nghĩa

quan trọng trong việc tiếp tục phát triển các nghiên cứu sau này về MCS tại Việt Nam.

Tài liệu tham khảo

Anthony, R. N., Govindarajan, V., & Dearden, J. (1998), Management control

systems (Vol. 9). Boston, MA: Irwin McGraw-Hill.

Abernethy, M. A., & Lillis, A. M. (1995),” The impact of manufacturing flexibility on

management control system design” Accounting, Organizations and Society, 20(4)

Amabile, T.M., Conti.R.; Coon.H., Lazenby, J., Herron, M. (1996) “Assessing the

Work Environment for Creativity”, The Academy of Management Journal, Vol. 39,

No. 5.

Banker, R. D., G. Potter, and D. Srinivasan. (2000),” An empirical investigation of an

incentive plan based on nonfinancial measures.” The Accounting Review 75 (January)

Brown, A. D, (2005), “Making sense of the collapse of Barings Bank.” Human

Relations, 58(12)

Chandler, A. D. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the

Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT Press.

Chenhall, R. H. (2003), “Management control systems design within its organizational

context: findings from contingency-based research and directions for the

future.” Accounting, organizations and society, 28(2)

Chapman, C.S. (1997), “Reflections on a contingent view of accounting.” Accounting,

Organizations and Society, 22(2)

240

Chong, V.K., Chong, K.M., (1997), “Strategic choices, environmental uncertainty and

SBU performance: a note on the intervening role of management accounting

systems.” Accounting and business research. 27

Cooper, H. M. (1982), “Scientific guidelines for conducting integrative research

reviews.” Review of Educational Research, 52(2)

Davila, A. (2012), “New trends and performance management and management

control” Studies in Managerial and Financial Accounting, 25, 65–87: Emerald

Insight.

Drummond, H. (2003), “Did Nick Leeson have an accomplice? The role of

information technology in the collapse of Barings Bank.” Journal of Information

Technology, 18(2)

Donaldson, L. (2001),” The Contingency Theory of Organizations. Foundations for

Organizational Science.” A Sage Publications Series, Sage Publications, CA:

Thousand Oaks.

Drazin, R. & Van de Ven, A.H. (1985)” Alternative forms of fit in contingency

theory.” Administrative Science Quarterly 30.

Fiol, M. (1996), “Squeezing harder doesn’t always work: continuing the search for

consistency in innovation research.” Academy of Management Review, 21(4)

Govindarajan, V., (1988)” A Contingency Approach to Strategy Implementation

at the Business-Unit Level: Integrating Administrative Mechanisms with

Strategy.” Academy of Management Journal .

Govindarajan,V. & Fisher, J., (1990), “ Strategy, Control Systems, and Resource

Sharing: Effects on Business-Unit Performance.” Academy of Management

Journal.

Henri, J. F. (2006), “Management control systems and strategy: A resource-based

perspective.” Accounting, organizations and society, 31(6)

Ittner, C. D., Larcker, D. F., and M. V. Rajan. (1997), “The choice of performance

measures in annual bonus contracts.” The Accounting Review, 72 (April).

Kim Langfield- Smith (1997), “Management control systems and Strategy: A critical

Review.” Accounting, Organizations and Society, Vol. 22, No.2.

241

Linsley, P., & Kajuter, P. (2008). “Restoring reputation and repairing legitimacy: a

case study of impression management in response to a major risk event at Allied Irish

Banks plc.” International journal of financial services management,3(1)

Luft J & Shields MD (2003),” Mapping management accounting: graphics and

guidelines for theory-consistent empirical research.” Accounting, Organizations and

Society, 28(2-3)

Merchant, K. A. (1998). “Modern management control systems: text and cases”

Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007), “Management control systems:

performance measurement, evaluation and incentives”, Pearson Education, London

Miller, D. & Friesen, P. H. (1982),” Innovation in Conservative and

Entrepreneurial Firms: Two Models of Strategic Momentum”, Strategic

Management Journal

Miles, R. E. & Snow, C. C. (1978), Organizational Strategy, Structure and Process,

McGraw-Hill Book Company, New York.

Mia, L. & Clarke, B. (1999), “Market competition, management accounting systems

and business unit performance”, Management Accounting Research, vol. 10.

Nani, A.J., Dixon, J.R. & Vollmann, T.E. (1990), “Strategic control and performance

measurement” Journal of Cost Management.

Otley, D. (1999),” Performance management: a framework for management control

systems research.” Management accounting research, 10(4)

Porter, M. E. (1980) “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors”, The Free Press, New York

Gul FA (1991), “The effects of management accounting systems and environmental

uncertainty on small business managers’ performance.” Accounting and Business

Research, 22(85).

McMahon R.G.P & Davies L.G (1994), “Financial reporting and analysis practices in

small enterprises: Their association with growth rate and financial performance.”

Journal of Small Business Management, 32.

242

Mc Mahon R.G.P (2001), “Business growth and performance and the financial

reporting practices of Australian manufacturing SMEs.” Journal of Small Business

Management, 39(2)

Simons, R. (1987a), “Accounting control systems and business strategy: An empirical

analysis” Accounting, Organizations and Society, 12

Simons, R. (1995b), “Levers of Control: How Managers Use Innovative Control

Systems to Drive Strategic Renewal” Harvard Business School Press, Boston.

Simons, R. (2000), “Performance Measurement and Control Systems for

Implementing Strategy.” New Jersey: Harvard Business School, Boston. Prentice-

Hall, Inc.; 2000.

Slagmulder, R. (1997), “Using management control systems to achieve alignment

between strategic investment decisions and strategy”, Management Accounting

Research

Scott, T.W. & Tiessen, P. (1999), “Performance measurement and managerial teams”

Accounting, Organizations and Society, 24

Wijewardena, H., De Zoysa, A., Fonseka, T. & Perera, B. (2004), “The impact of

planning and control sophistication on performance of small and medium-sized

enterprises: Evidence from Sri Lanka.” Journal of Small Business Management

243