Tính đa dạng của hội đồng quản trị trong các công ty niêm yết sở hữu gia đình ở Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

TÍNH ĐA DẠNG CỦA HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TRONG CÁC CÔNG TY

NIÊM YẾT SỞ HỮU GIA ĐÌNH Ở VIỆT NAM

PGS.TS. Lê Công Hoa – Đại học Kinh tế Quốc dân

ThS.NCS. Cao Thị Vân Anh

TÓM TẮT: Ở Việt Nam, doanh nghiệp gia đình (DNGĐ) là một trong những doanh

nghiệp thuộc thành phần kinh tế tư nhân đã có những đóng góp đáng kể trong lịch sử phát

triển kinh tế đất nước. Nghị quyết Đại hội XII của Đảng lần đầu tiên khẳng định kinh tế tư

nhân là động lực quan trọng của nền kinh tế và đưa ra yêu cầu khởi nghiệp, nâng cao năng

lực khu vực kinh tế tư nhân trong bối cảnh của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Trong hệ

thống quản trị công ty nói chung, quản trị doanh nghiệp gia đình nói riêng, hội đồng quản trị

(HĐQT) là một trong những nhân tố kiểm soát nội bộ quan trọng nhất nhằm đảm bảo kết quả

tài chính cũng như hiệu quả hoạt động của công ty ở mức tối ưu.

Bài viết tập trung nghiên cứu về tính đa dạng của HĐQT trong các công ty niêm yết

sở hữu gia đình ở Việt Nam. Đó là tính đa dạng về thành phần HĐQT, cơ cấu thành viên gia

đình và thành viên nước ngoài, về giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn của các thành viên

HĐQT. Đồng thời, tác giả cũng đã so sánh những đặc điểm đó với các doanh nghiệp niêm yết

nói chung và một số các nước trong khu vực để thấy được những đặc trưng riêng biệt trong

quản trị công ty gia đình ở Việt Nam.

Từ khóa: Doanh nghiệp gia đình, hội đồng quản trị, thành viên gia đình.

1. ĐẶT VẤN ĐỀ

Trên thế giới, DNGĐ chiếm đến hơn 70% tổng số doanh nghiệp và đóng vai trò quan

trọng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và tạo công ăn việc cho người lao động, đóng góp một tỷ

trọng lớn vào GDP của các quốc gia trên thế giới (IFC, 2008). Các doanh nghiệp gia đình phát

triển mạnh mẽ hình thành các tập đoàn kinh tế tư nhân lớn ở khắp các quốc gia trên thế giới

như “chaebol” ở Hàn Quốc, Zaibetsu ở Nhật Bản và “grupo” ở châu Mỹ La Tinh hay người

khổng lồ “Giant” ở Mỹ...

Ở Việt Nam, trong lịch sử phát triển kinh tế đã có những DNGĐ đóng góp đáng kể

cho nền kinh tế đất nước. Rất nhiều doanh nghiệp gia đình khởi nghiệp từ những cơ sở sản

xuất nhỏ nhưng đã phát triển thành những thương hiệu tập đoàn kinh doanh đa ngành, đa lĩnh

vực như Kinh Đô, Biti‟s, Thép Việt - Pomina, Hoàng Anh Gia Lai, Hòa Phát, Vingroup, Tập

đoàn Hoàn Cầu, Tập đoàn Liên Thái Bình Dương… Tại hội thảo "Chuyên nghiệp hóa doanh

nghiệp gia đình” do báo Diễn đàn Doanh nghiệp tổ chức ngày 24/6/2017 thống kê sơ bộ cho

thấy 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đóng góp 1/4 GDP cả nước. Theo số liệu

ước tính đến cuối năm 2016 cả nước có 95% doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty

gia đình. Vai trò của DNGĐ ở Việt Nam đã được Đảng và Nhà nước ngày càng coi trọng với

nhiều chủ trương và quyết sách quan trọng trong việc phát triển doanh nghiệp tư nhân, trong

đó DNGĐ là một bộ phận quan trọng của thành phần kinh tế tư nhân. Nghị quyết đại hội XII

của Đảng lần đầu tiên khẳng định kinh tế tư nhân là động lực quan trọng của nền kinh tế. Điều

đó cho thấy, DNGĐ đã và đang khẳng định vai trò to lớn trong sự phát triển kinh tế đất nước.

Những năm gần đây khi các nghiên cứu về chủ đề Quản trị công ty đang dần bão hòa,

giới nghiên cứu có khuynh hướng chuyển sang lĩnh vực nghiên cứu mới về quản trị công ty

đó là hiệu quả quản trị của công ty sở hữu gia đình. (Boubaker, Sabri, Nguyen Bang Dang,

Nguyen Duc Khuong, (2012). Trong các nội dung nghiên cứu về quản trị công ty thì Hội đồng

quản trị là một trong những cơ quan có quyết định quan trọng nhất của các công ty đại chúng

nói chung và đặc biệt là các công ty niêm yết nói riêng. Những đặc điểm của HĐQT thường

được tìm thấy trong các nghiên cứu về lĩnh vực quản trị công ty như: hiện tượng song trùng

lãnh đạo (sự kiêm nhiệm 2 chức vụ chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc), tỷ lệ sở hữu

vốn của HĐQT, Quy mô HĐQT, tỷ lệ thành viên độc lập trong HĐQT, tính đa dạng về giới

tính, trình độ học vấn, độ tuổi hay thành viên HĐQT là người Việt Nam hay nước ngoài…

342

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

(Phạm Quốc Việt (2010), Võ Hồng Đức và Phan Bùi Gia Thủy (2013), Đoàn Ngọc Phúc và

Lê Văn Thông (2014), Phạm Thị Kiều Trang (2017)…

Khi đối tượng nghiên cứu chuyển sang loại hình công ty gia đình, đa số các nghiên

cứu tập trung vào các nội dung liên quan đến mối quan hệ giữa sở hữu gia đình và hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Mai Hương (2014); Hoàng Tuấn Dũng (2014) hay

quá trình kế nhiệm Hoang Nguyen Viet (2016)… Trên thế giới nghiên cứu về hội đồng quản

trị trong doanh nghiệp gia đình có khá nhiều song ở Việt Nam theo tìm hiểu của tác giả chưa

có công trình nghiên cứu nào được công bố về tính đa dạng của HĐQT trong các công ty

niêm yết sở hữu gia đình. Khi nói đến định nghĩa doanh nghiệp gia đình có rất nhiều nghiên

cứu đưa ra các định nghĩa khác nhau. Mỗi cách tiếp cận định nghĩa có tác động trực tiếp đến

đối tượng nghiên cứu đặc biệt là việc thống kê số lượng mẫu cũng như kết quả nghiên cứu. Vì

vậy phù hợp với cách tiếp cận định nghĩa DNGĐ theo định hướng thực tiễn (Cao Thị Vân

Anh, 2017) tác giả đưa ra định nghĩa DNGĐ căn cứ vào 2 tiêu chí: (i) Mối quan hệ giữa các

thành viên HĐQT và những người có liên quan; (ii) Tỷ lệ sở hữu của các thành viên HĐQT

và những người có liên quan. Và để thống nhất về thuật ngữ, theo quan điểm của IFC (2008)

trong cuốn “Cẩm nang về quản trị doanh nghiệp gia đình”, các thuật ngữ “doanh nghiệp gia

đình”, “công ty gia đình”, “doanh nghiệp sở hữu gia đình”, “công ty niêm yết sở hữu gia

đình”… sẽ được sử dụng thay thế cho trong bài với cùng một ý nghĩa là “doanh nghiệp gia

đình”.

Bài viết nhằm mục đích phân tích thống kê các đặc điểm về tính đa dạng của HĐQT

trong các doanh nghiệp niêm yết sở hữu gia đình trên 2 sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội

(HNX) và thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) trong giai đoạn 5 năm từ 2012 – 2016. Từ đó, tác

giả so sánh các đặc điểm đó với các công ty niêm yết nói chung ở Việt Nam để thấy được sự

khác biệt góp phần cung cấp cho các độc giả những hiểu biết về hội đồng quản trị trong các

công ty gia đình ở Việt Nam.

2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

2.1. Cơ sở lý thuyết

2.1.1. H i đồng quản trị trong doanh nghiệp gi đình

Trong bộ máy quản trị công ty của một công ty cổ phần, hội đồng quản trị là một thể

chế trung tâm chi phối tất cả các hoạt động. Vai trò chung của HĐQT là cơ quan đại diện cho

cổ đông để giám sát ban điều hành đảm bảo công ty thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với

mọi cổ đông, Nhà nước, các đối tác của công ty, các bên cho vay, nhà cung ứng, khách hàng

và cả xã hội. Hội đồng quản trị hoạt động vì lợi ích cao nhất của công ty và các cổ đông với

nhiệm vụ đề ra chiến lược cho công ty, bảo vệ quyền lợi của các cổ đông, giám sát bộ máy

điều hành và các hoạt động tài chính của công ty.

Theo Luật Doanh nghiệp năm 2015 “Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có

toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty

không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông”. Theo “Cẩm nang về quản trị công ty”,

Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược của công ty, xác định các ưu tiên cho

hoạt động kinh doanh cũng như định hướng và kiểm soát công tác quản lý và đưa ra những

vấn đề không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Như vậy, về bản chất HĐQT có

vai trò định hướng chứ không phải là vai trò quản lý. Vai trò của HĐQT được thể hiện cụ thể

trong Luật doanh nghiệp và quy chế quản trị công ty.

Đối với các công ty gia đình, do những đặc trưng riêng biệt của DNGĐ, vai trò của

HĐQT ở mỗi doanh nghiệp một khác do quy mô và tính phức tạp của loại hình doanh nghiệp

này cũng như lịch sử phát triển của các gia tộc sở hữu doanh nghiệp. Về mặt quy mô, nếu một

công ty có ít cổ đông hay quy trình kinh doanh đơn giản, cơ chế quản trị nội bộ hiệu quả và

các chủ sở hữu tích cực tham gia vào hoạt động kinh doanh thì hội đồng quản trị sẽ tập trung

chú trọng vào chiến lược và các vấn đề hoạch định phát triển doanh nghiệp trong dài hạn.

Đồng thời, hội đồng quản trị trong các DNGĐ có những quyền lực nhất định để giám sát các

quyết định và những hoạt động của các thành viên ban giám đốc hoặc các thành viên gia đình.

343

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

Trong giai đoạn đầu khi thành lập, hầu hết các DNGĐ thành lập HĐQT theo quy định

của pháp luật và thường tập trung vào phê duyệt các vấn đề về mặt tài chính, phân chia cổ tức

và các thủ tục khác cần sự phê duyệt của HĐQT theo quy định của pháp luật. Thành phần của

HĐQT thường bao gồm các thành viên trong gia đình (hoặc một số ít các thành viên cao cấp

bên ngoài được tin cậy), đồng thời các thành viên này cũng nằm trong ban điều hành và đồng

thời là chủ sở hữu của công ty. Như vậy, các DNGĐ luôn luôn phải đối mặt với 3 vấn đề:

quyền sở hữu, quản lý điều hành và sự tham gia của các thành viên. Vấn đề này dẫn đến sự

chồng chéo trong vai trò của các thành viên và có thể phát sinh mâu thuẫn và kém hiệu quả

trong việc giám sát công ty và ra quyết định chiến lược. Nếu trong cơ chế quản lý, hội đồng

quản trị, ban giám đốc và gia đình được tách riêng rẽ có thể sẽ đóng một vai trò tích cực hơn

trong việc xây dựng hệ thống quản trị của các DNGĐ.

Giai đoạn sau đó, khi DNGĐ ngày càng phát triển lớn mạnh về quy mô, cơ cấu tổ

chức phức tạp hơn, lúc này HĐQT có vai trò tích cực trong việc đưa ra những vấn đề quan

trọng quyết định chiến lược và hiệu quả quản lý của công ty. Khi đó, HĐQT của các DNGĐ

lại cần đến vai trò của các thành viên HĐQT độc lập từ bên ngoài để giám sát ban điều hành.

Và để phát triển một HĐQT chuyên nghiệp, hiệu quả hoạt động vì lợi ích tối cao của doanh

nghiệp, độc lập với ban giám đốc và các cổ đông kiểm soát, nhiều DNGĐ thường thành lập

một ban cố vấn để bổ sung các kỹ năng và trình độ cho các thành viên HĐQT hiện hành.

Như vậy, ngoài các nhiệm vụ chiến lược và giám sát của HĐQT nói chung, vai trò

quan trọng của hội đồng quản trị trong doanh nghiệp gia đình đó là phải luôn có kế hoạch

chuẩn bị bảo đảm sự kế nhiệm của các thành viên trong gia đình nhất là các thành viên trong

ban điều hành. Đó cũng là điểm khác biệt giữa HĐQT trong DNGD và HĐQT trong các

doanh nghiệp phi gia đình. Một số nhiệm vụ của hội đồng quản trị trong doanh nghiệp gia

đình: (i) Bảo đảm sự kế nhiệm của các thành viên ban giám đốc, (ii) Bảo đảm sẵn sàng các

nguồn tài chính cho doanh nghiệp, (iii) Bảo đảm sự phù hợp của các cơ chế kiểm soát nội bộ

và quản lý rủi ro của công ty, (iv) Báo cáo cho các cổ đông và các bên liên quan khác (Fred

Neubauer, Alden G.Lank, 1998).

2.2.2. Tính đ dạng của h i đồng quản trị trong doanh nghiệp gi đình

Nghiên cứu về tính đa dạng của HĐQT trong những năm gần đây đươc tìm thấy trong

rất nhiều các nghiên cứu về học thuật cũng như về thực tiễn trong lĩnh vực quản trị công ty.

Tuy nhiên, không có một định nghĩa thống nhất về tính đa dạng của HĐQT mà tính đa dạng

này thường được hiểu theo quan điểm về nhân khẩu học. Hiểu một cách đơn giản, tính đa

dạng của HĐQT là có nhiều người khác nhau về các yếu tố nhân khẩu học nằm trong HĐQT

của công ty như yếu tố về tuổi tác, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn và trình độ chuyên

môn, thành viên độc lập, thành viên nước ngoài hay yếu tố ít mang tính hữu hình hơn như

kinh nghiệm, thái độ…

Tính đa dạng của HĐQT thường được tiếp cận trên 2 quan điểm lý thuyết: (i) Lý

thuyết người đại diện; (ii) Lý thuyết phụ thuộc nguồn lực.

Theo quan điểm lý thuyết người đại diện, HĐQT là người đại diện dẫn đường cho hoạt

động của ban điều hành, đồng thời HĐQT có nghĩa vụ điều phối và báo cáo hoạt động của

ban điều hành và của công ty lên chủ sở hữu. Mặt khác, HĐQT được thiết lập để tối thiểu hoá

các “chi phí đại diện” thông qua các cấu trúc và thành phần của HĐQT. Và như vậy, sự đa

dạng trong thành phần của HĐQT sẽ góp phần làm giảm chi phí đại diện.

Theo quan điểm sự phụ thuộc nguồn lực, HĐQT có vai trò tiếp cận với các nguồn lực

cần thiết cho sự thành công của công ty, đo đó cần tận dụng được các nguồn lực về trí tuệ, sức

sáng tạo cũng như mối quan hệ của những người có thể cung cấp các nguồn lực cần thiết cho

sự tồn tại và phồn thịnh của một công ty. Lý thuyết phụ thuộc nguồn lực cũng đã giải thích lợi

thế cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp gia đình so với doanh nghiệp phi gia đình nhờ có các

năng lực, nguồn lực và các mối quan hệ mà doanh nghiệp phi gia đình không có và không thể

phát triển được đó là vốn con người, vốn xã hội, vốn của sự kiên định, khả năng tồn tại và cơ

cấu quản trị.

344

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

Vì vậy, khi xem xét tính đa dạng của HĐQT sẽ mang lại các lợi ích cho DNGD:

Thứ nhất, sự sáng tạo và các quan điểm khác nhau. Sự đa dạng của các thành viên

trong HĐQT từ các nền tảng khác nhau về nhân khẩu học như giới tính, trình độ học vấn, kinh

nghiệm, độ tuổi… sẽ dẫn đến việc tiếp cận các vấn đề theo các cách khác nhau. Một số bằng

chứng cho thấy nhóm thành viên HĐQT đa dạng hơn sẽ thúc đẩy sự sáng tạo và tạo ra số

lượng các quan điểm và giải pháp lớn hơn cho các vấn đề (Watson, Kumar and Michaelse,

1993). Bên cạnh đó sự đa dạng trong thành phần HĐQT cũng sẽ hạn chế khả năng về hiện

tượng tư duy nhóm, các thành viên có thể đóng góp thông tin từ đa dạng các nguồn khác

nhau.

Thứ hai, sự tiếp cận với các nguồn lực và các mối liên kết. Với việc lựa chọn các

thành viên HĐQT có đặc điểm khác nhau, công ty có thể tiếp cận với các nguồn lực khác

nhau. Ví dụ, thành viên HĐQT có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính sẽ giúp công ty tiếp

cận với các nhà đầu tư cụ thể hay thành viên nam trong HĐQT thông thường sẽ lựa chọn

phương án đầu tư mạo hiểm hơn… Tất cả những điều này đều xuất phát từ sự đa dạng trong

vấn đề nhân khẩu học về kinh nghiệm, giới tính, độ tuổi…

Thứ ba, các mối quan hệ công chúng và các mối quan hệ với nhà đầu tư. Một số công

ty gia đình có thể được hưởng lợi hơn từ việc tuân thủ các kỳ vọng xã hội hơn là những công

ty phi gia đình. Ví dụ, một công ty muốn xây dựng một hình ảnh về trách nhiệm xã hội; họ rất

quan tâm đến một HĐQT đa dạng các vấn đề về giới tính, sắc tộc và đặc biệt là truyền thống,

hình ảnh của doanh nghiệp đó đã từ rất lâu đời để xây dựng một hình ảnh đẹp trong con mắt

công chúng, các phương tiện truyền thông và các nhà đầu tư.

Tuy nhiên, xung quanh tính đa dạng của HĐQT cũng phát sinh một số chi phí tiềm

năng là những rủi ro thường gặp phải. Theo các tài liệu nghiên cứu về tâm lý học xã hội cho

thấy sự không tương đồng về mặt nhân khẩu học có hạn chế sự liên lạc giữa các nhóm nhỏ,

tạo ra sự xung đột và làm giảm sự hấp dẫn giữa các cá nhân. Đặc biệt, với các thành viên

HĐQT bên ngoài đến từ các vùng miền, sắc tộc khác nhau phải dựa vào thông tin do ban điều

hành cung cấp để ra quyết định trong khi ban điều hành có thể nhìn nhận sự không giống nhau

về mặt nhân khẩu học sẽ không sẵn sàng hợp tác chia sẻ thông tin làm ảnh hưởng đến hiệu

quả hoạt động của HĐQT nói chung. Và như vậy, tính đa dạng trong HĐQT có thể dẫn đến sự

xung đột, thiếu hợp tác giữ các thành viên HĐQT. Bên cạnh đó, việc lựa chọn các thành viên

HĐQT quá trẻ, ít kinh nghiệm năng lực không đầy đủ hoặc người đã được sử dụng trong một

thời gian dài làm phát sinh một chi phí gián tiếp liên quan ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động

của HĐQT…

Tóm lại, nghiên cứu về tính đa dạng của HĐQT vừa có những lợi ích nhất định nhưng

cũng sẽ làm phát sinh một số chi phí và rủi ro ảnh hưởng đến hiệu quả của HĐQT. Nội dung

nghiên cứu tính đa dạng của HĐQT thường đề cập đến các vấn đề sau:

-

Về quy mô của HĐQT

Về mặt lý thuyết cũng như trên thực tế không có một công thức đơn giản nào xác định

được số lượng thành viên HĐQT là bao nhiêu cho phù hợp. Nếu một HĐQT có quy mô nhỏ

có thể sẽ làm tăng hiệu suất hoạt động vì các thành viên HĐQT có cơ hội được giao tiếp, được

lắng nghe nhau nhiều hơn và duy trì quá trình thảo luận theo đúng định hướng hay việc tổ

chức sẽ dễ dàng hơn, tỷ lệ tán thành số phiếu biểu quyết nhanh hơn… Nhưng nếu một HĐQT

có quy mô quá nhỏ có thể khiến các công ty không được hưởng lợi ích từ tính đa dạng của

HĐQT về kinh nghiệm, độ tuổi, giới tính, trình độ, thâm niên… Ngược lại một HĐQT có quy

mô quá lớn cũng sẽ gây khó khăn cho việc quản lý cũng như việc tìm kiếm sự đồng thuận

trong các quyết định. Tuy nhiên, theo thông lệ tốt về quản trị công ty, số lượng thành viên

HĐQT thường là số lẻ dựa trên lý thuyết căn bản về hiệu quả làm việc theo nhóm. Còn theo

quy định của Điều 150 Luật doanh nghiệp 2014 “Hội đồng quản trị có từ 03 đến 11 thành

viên. Điều lệ công ty quy định cụ thể số lượng thành viên Hội đồng quản trị”.

-

Về cơ cấu thành viên HĐQT

345

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

Theo quy định tại Khoản 5, Điều 13, Nghị định 71/2017/NĐ-CP hướng dẫn về quản

trị công ty đại chúng (có hiệu lực từ 1/8/2017): “Cơ cấu thành viên HĐQT của công ty niêm

yết phải đảm bảo tối thiểu 1/3 tổng số thành viên HĐQT là thành viên độc lập” Trước đây, nội

dung này là yêu cầu bắt buộc với công ty đại chúng quy mô lớn và niêm yết, hiện nay chỉ còn

áp dụng với công ty niêm yết. Số lượng tối thiểu thành viên độc lập HĐQT được xác định

theo phương thức làm tròn xuống theo Khoản 1, Điều 24, Điều lệ mẫu - Phụ lục đính kèm

Thông tư 121, nhưng nay Thông tư 121 đã hết hiệu lực từ 1/8/2017. Điều lệ mẫu, Quy chế

quản trị mẫu mới chưa được ban hành, nên nội dung này chưa có hướng dẫn cụ thể.

Cơ cấu thành viên HĐQT thường phân biệt thành 3 loại thành viên HĐQT điều hành,

thành viên HĐQT không điều hành và thành viên HĐQT độc lập. Thành viên HĐQT điều

hành được hiểu là những thành viên trong HĐQT nắm giữ một vị trí điều hành trong công ty

như Giám đốc hoặc Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng hay thành viên Ban

giám đốc. Nói một cách khác, các thành viên trong Ban giám đốc đồng thời đóng vai trò là

thành viên trong Hội đồng quản trị được gọi là thành viên Hội đồng quản trị điều hành.

Theo thông lệ tốt về Quản trị công ty, các công ty nên hạn chế số lượng thành viên

Hội đồng quản trị điều hành không vượt quá 2/3 tổng số thành viên Hội đồng quản trị. Mặt

khác, Hiện tượng song trùng lãnh đạo tức là Tổng giám đốc (tức là người lãnh đạo Ban giám

đốc) không nên đồng thời là Chủ tịch Hội đồng quản trị (hay còn gọi là “CEO kép”). Đồng

thời, Thành viên Hội đồng quản trị điều hành không thể là thành viên Hội đồng quản trị độc

lập.

Ngược lại với khái niệm thành viên HĐQT điều hành, Thành viên Hội đồng quản trị

không điều hành của một công ty thường được hiểu là những thành viên Hội đồng quản trị

không nắm giữ một vị trí điểu hành trong công ty, tức là không phải là thành viên trong Ban

giám đốc.

Tất cả các văn bản pháp luật đều quy dịnh về tiêu chuẩn, điều kiện và tỷ lệ của thành

viên HĐQT độc lập trong thành phần HĐQT. Tuy nhiên, trong thời điểm hiện nay khi thị

trường lao động cho đối tượng này còn khá hạn chế và chưa có Học viện quản trị công ty đào

tạo một cách chuyên nghiệp nên khái niệm thành viên HĐQT độc lập thường không rõ ràng

trong các văn bản pháp luật. Nghị định 71/2017/NĐ-CP đã thống nhất định nghĩa về tiêu

chuẩn, điều kiện thành viên độc lập HĐQT với Luật Doanh nghiệp, cụ thể thành viên độc lập

HĐQT là thành viên được quy định tại Khoản, 2 Điều 151, Luật Doanh nghiệp.

Đối với các DNGĐ, trên thực tế thành viên hội đồng quản trị là các thành viên gia

đình. Khi đó, thành viên độc lập trong hội đồng quản trị có vai trò hết sức quan trọng. Cả lý

thuyết người đại diện và các lý thuyết khác trong quản trị công ty đều cho cho thấy vai trò của

thành viên HĐQT độc lập và không điều hành. Thành viên hội đồng quản trị độc lập trong

DNGĐ sẽ giúp tận dụng được những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cũng như khả năng

chuyên môn mà mình còn thiếu và đặc biệt là tăng cường tính kỷ luật trong các buổi họp của

hội đồng quản trị không bị sa đà vào các vấn đề của gia đình hay đóng vai trò trung gian giữa

các thành viên gia đình khi có sự bất đồng ý kiến về các vấn đề kinh doanh. Vì vậy, việc

thành lập một HĐQT vững mạnh và độc lập là một quyết định quan trọng đặc biệt trong điều

kiện quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động kinh doanh ngày càng tăng lên..

-

Về giới tính của thành viên HĐQT

Trên thế giới và ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều các nghiên cứu tính đa dạng về giới

tính trong HĐQT của các công ty niêm yết đa số tập trung vào mối quan hệ giữa tỷ lệ nữ và

kết quả tài chính hay mức độ rủi ro. Các nghiên cứu cho kết quả khác nhau phụ thuộc vào

thời điểm nghiên cứu, mẫu nghiên cứu, mô hình nghiên cứu và các chỉ tiêu phản ánh kết quả

tài chính. Theo Dobbin & Jung (2011) trong một nghiên cứu quan sát tại Mỹ cho rằng tính đa

dạng về giới tính trong HĐQT của các công ty chủ yếu do sức ép của các nhà đầu tư tổ chức.

Cũng theo báo cáo thẻ điểm quản trị công ty của IFC (2013) quan sát mô tả mối quan hệ giữa

số lượng thành viên nữ trong HĐQT với điểm quản trị của các công ty niêm yết cho thấy các

công ty có số lượng nữ nhiều hơn có điểm quản trị cao hơn… Như vậy, cho dù các kết quả

346

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

nghiên cứu khác nhau nhưng sự đa dạng về giới tính là một điểm nổi bật trong các nghiên cứu

về tính đa dạng của HĐQT của các công ty niêm yết nói chung và các công ty gia đình nói

riêng.

-

Về trình độ học vấn của thành viên HĐQT

Theo quan điểm phụ thuộc nguồn lực, những thành viên HĐQT được đào tạo chuyên

sâu, có kỹ năng nghề nghiệp được cọi là một nguồn lực quan trọng trong việc kết nối các

nguồn lực bên ngoài công ty. Trình độ học vấn của HĐQT là một trong những yếu tố cấu

thành nên chất lượng của HĐQT (Jalbert, 2002). Đa số các nghiên cứu đều nhận thấy HĐQT

có chất lượng tốt sẽ giám sát hoạt động quản lý hiệu quả và tạo ra tỷ suất sinh lợi cao hơn

giúp cho công ty thành công trong tương lai (Hayes và Lee, 1999).

-

Về độ tuổi của thành viên HĐQT

Sự đa dạng về độ tuổi trong thành viên HĐQT gắn liền với thâm niên công tác cũng

như kinh nghiệm của HĐQT. Khi các thành viên HĐQT có nhiều kinh nghiệm sẽ đồng thời

làm tăng vốn hiểu biết về xã hội, vốn sống cũng như sự trải nghiệm trong thực tế (Murphy &

Melntyre, 2007). Bên cạnh đó, các thành viên HĐQT có nhiều kinh nghiệm cũng sẽ làm tăng

khả năng làm việc nhóm, phối kết hợp chỉ đạo và có kinh nghiệm trong việc kiểm soát giám

sát làm giảm bớt các quyết định sai lầm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của

HĐQT.

- Về tỷ lệ thành viên gia đình trong HĐQT

Tỷ lệ thành viên gia đình trong HĐQT của các công ty gia đình là một trong những

đặc trưng cơ bản của loại hình doanh nghiệp này. Tỷ lệ này được xác định bằng số lượng

thành viên gia đình trong hội đồng quản trị trên tổng số các thành viên gia đình. Theo 1 số

nghiên cứu khi số thành viên gia đình trong HĐQT chiếm ½ số ghế trong HĐQT thì DN đó

đã có sự chi phối về sở hữu gia đình (Jonchi Shyu, 2011). Bên cạnh đó, gia đình cho dù chỉ có

1 thành viên trong HĐQT nhưng tỷ lệ sở hữu của họ và những người có liên quan chiếm một

tỷ lệ lớn cũng được coi là có sự chi phối trong các quyết định.

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu v thu thập dữ liệu

Bài viết dựa trên phương pháp thống kê mô tả các đặc điểm của mẫu nghiên cứu với

sự hỗ trợ của phần mềm SPSS. Để đảm bảo tính đại diện tác giả lựa chọn 100 công ty có giá

trị vốn hóa lớn nhất thị trường vào cuối năm tài chính kết thúc là ngày 30 tháng 12 năm 2016

trên cả hai sàn giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) và sàn Giao dịch

Chứng khoán Hà Nội (HNX). Trên cơ sở thông tin về giá cổ phiếu và số lượng cổ phiếu từ tài

liệu của vndirect.com.vn sẽ xác định được giá trị vốn hóa của 692 công ty tại thời điểm

30/12/2016 và xác định được 100 công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất chiếm 88% tổng giá trị

vốn hóa thị trường của 692 công ty niêm yết.

Sau đó, tác giả thu thập các thông tin của từng công ty bằng cách nhập bằng tay từ

trang chủ của công ty, tài liệu đại hội đồng cổ đông, báo cáo thường niên, báo cáo tài chính,

báo cáo quản trị, nội dung của mục quan hệ cổ đông trên trang chủ và một số thông tin từ các

trang http://finance.vietstock.vn , cafef.vn.. Trong 100 công ty được lựa chọn, tác giả sử dụng

định nghĩa về về doanh nghiệp gia đình nếu đáp ứng được một trong các tiêu chuẩn sau:

-

Công ty có ít nhất một vị trí thành viên HĐQT và những người có liên quan sở

hữu trên 10% vốn cổ phần của công ty. Vị trí điều hành này có thể là chủ tịch và một thành

viên của hội đồng quản trị.

-

Một công ty đại chúng được coi là một doanh nghiệp gia đình thậm chí ngay cả

người sáng lập và những người có liên quan không sở hữu lên đến 10% cổ phần của công ty

nhưng các công ty thành viên sở hữu cổ phiếu quan trọng trong các công ty mẹ có thể chiếm

đến tỷ lệ sở hữu là 10%.

-

Một công ty gia đình nếu có ½ số ghế trong hội đồng quản trị là các thành viên

gia đình (Jonchi Shyu, 2011)

347

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

Sau khi xem xét 100 công ty có giá trị vốn hóa thị trường lớn nhất và đối chiếu với các

tiêu chí về doanh nghiệp gia đình, tác giả đã lọc được 25 công ty trong tổng số 100 công ty.

Trên danh sách 25 công ty này, tác giả tiếp tục thu thập dữ liệu ngược lại của 5 năm từ 2012 –

2016. Sau khi bỏ đi các giá trị quan sát bị thiếu do công ty không báo cáo hoặc không đầy đủ

giá trị của 5 năm tác giả xây dựng bộ dữ liệu về 25 công ty gia đình với 125 quan sát và tiến

hành phân tích thống kê mô tả bằng phần mềm SPSS.

2.3. Kết quả nghiên cứu

2.3.1. Đặc điểm củ mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu bao gồm 25 doanh nghiệp gia đình doanh nghiệp chiếm 25% số công

ty trong tổng số 100 công ty có giá trị vốn hoá thị trường lớn nhất năm 2016. Giá trị vốn hóa

trung bình của một doanh nghiệp gia đình là 1885 tỷ đồng. Công ty gia đình lớn nhất có giá trị

vốn hóa bằng 59% so công ty niêm yết lớn nhất tại Việt Nam (Vingroup so với Vinamilk).

Tuy nhiên, số lượng các công ty gia đình quan sát trong mẫu nghiên cứu chủ yếu niêm yết tại

sàn giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (23 công ty), trong khi sàn Hà Nội chỉ có

2 công ty.

Về thời gian thành lập, trung bình các công ty gia đình được thành lập 18,6 năm, công

ty gia đình lâu đời nhất là Công ty Cổ phần Điện Quang (DQC) đã được 43 năm - đây là một

doanh nghiệp có nguồn gốc từ doanh nghiệp nhà nước, và doanh nghiệp trẻ nhất mới chỉ có 8

năm lịch sử (FLC). Công ty gia đình có thời gian niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán

trung bình trong 6 năm, công ty niêm yết sớm nhất (Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh- REE) là

16 năm vào năm 2000 khi sàn chứng khoán đầu tiên được mở tại Việt Nam và công ty gần

đây nhất đã niêm yết vào năm 2014 là công ty cổ phần đầu tư thế giới di động (MWG) và

công ty cổ phần Bột Giặt & Hóa Chất Đức Giang (DGC).

Bảng 1. Đặc điểm thị trƣờng của các doanh nghiệp niêm yết

sở hữu gia đình ở Việt Nam

Giá trị vốn hóa thị

trường (tỷ đồng)

Số năm

niêm yết

Số năm

thành lập

Giá trị

Trung bình

Minimum

Maximum

Tổng

1885

115

5.64

1

18.672

8

11079

235.678

16

43

705

2334

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

So sánh kết quả hoạt động tài chính của các công ty gia đình với mức trung bình của

thị trường thông qua chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) và chỉ tiêu tỷ suất lợi

nhuận trên tổng vốn chủ sở hữu (ROE) quan sát cho thấy các công ty gia đình có kết quả tốt

hơn so với tất cả các công ty niêm yết trên thị trường (bảng 2). Chỉ tiêu ROA của các công ty

gia đình trung bình là 8.05% trong khi giá trị trung bình của thị trường là 5.5%, đặc biệt công

ty cổ phần Kinh Đô là doanh nghiệp gia đình đạt tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản đạt cao

nhất là 78.37% năm 2014. Tương tự, trong khi tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của các

công ty gia đình trung bình là 17,62% cao hơn gấp 2 lần giá trị trung bình của tất cả các công

ty trên trên toàn thị trường (7,7%). Điều này giải thích cho hiệu quả hoạt động và vai trò của

các công ty gia đình trong nền kinh tế.

Bảng 2. So sánh kết quả t i chính của các doanh nghiệp niêm yết

sở hữu gia đình ở Việt Nam với các doanh nghiệp to n bộ thị trƣờng

Giá trị

ROA

ROE

Các doanh

Toàn thị trường

Các doanh

Toàn thị trường

nghiệp gia đình

Mean

8.05

5.5%

17.62

7.7%

348

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

Minimum

Maximum

-4.62

78.37

-99%

-37.82

98.21

-661%

47.9%

54.02%

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

2.3.2. Kết quả nghiên cứu

Sau khi tiến hành phân tích thống kê mô tả bằng phần mềm SPSS ở dạng đơn giản từ

bộ dữ liệu về 25 công ty gia đình với 125 quan sát, kết quả về tính đa dạng của hội đồng quản

trị trong các công ty gia đình như sau:

Tính đa dạng trong thành phần hội đồng quản trị

Quy mô của HĐQT trung bình trong các công ty gia đình là 6,8 xấp xỉ 7 người, đây là

một con số phù hợp với thực tiễn tốt nhất về quản trị công ty thông thường quy mô hội đồng

quản trị từ 5 đến 9 thành viên. Số thành viên HĐQT là số lẻ được lựa chọn dựa trên lý thuyết

căn bản về hiệu quả làm việc nhóm. Công ty lớn nhất có 11 thành viên trong HĐQT là Tập

đoàn Vingroup (VIC) năm 2014 và công ty nhỏ nhất có quy mô 4 thành viên trong HĐQT là

Công ty phát triển đô thị Kinh Bắc (2014) và công ty cổ phần Tập Đoàn FLC (2012).

So sánh với các công ty trên toàn bộ thị trường, quy mô này lớn hơn quy mô trung

bình của thị trường 6,3 thành viên (Truong & Do, 2017). So sánh với các nước trong khu vực,

yêu cầu về số lượng thành viên tối thiểu và tối đa là khá lớn như ở Singapore tối đa là 14, tối

thiếu là 8; ở Thái Lan tối thiểu là 10, tối đa là 19 (IFC, 2011).

Trong tổng số thành viên HĐQT tỷ lệ thành viên điều hành trung bình là 40,5%, thành

viên không điều hành là 45,2% và tỷ lệ thành viên độc lập là 14,3%. Tỷ lệ thành viên độc lập

như vậy là rất nhỏ so với quy định của Luật doanh nghiệp ở Việt Nam là phải có ít nhất 1/3 số

lượng thành viên trong HĐQT là thành viên độc lập.

Về hiện tượng song trùng lãnh đạo tức chủ tịch HĐQT đồng thời là giám đốc điều

hành tức là một người giữ hai chức vụ tại một thời điểm có 48% công ty gia đình có hiện

tượng này. Con số này cao gấp gần 4 lần mức trung bình của thị trường là 20,2% (Truong &

Do, 2017). Đây là một trong những đặc điểm nổi bật mang tính điển hình đối với các công ty

gia đình phù hợp với lý thuyết về quản lý, kiểm soát trong việc đưa ra quyết định trong kinh

doanh.

Bảng 3. Tỷ lệ th nh viên hội đồng quản trị trong các doanh nghiệp

niêm yết sở hữu gia đình ở Việt Nam

Quy mô của

HĐQT

Tỷ lệ TV

điều hành

Tỷ lệ TV không

điều hành

Tỷ lệ TV độc lập

Mean

6.856

40.51215

0

45.22173

0

14.39885

0

Minimum

Maximum

Standard Error

Median

4

11

85.71429

2.047594

40

100

50

0.156041

7

1.876697

40

1.524584

0

Mode

5

40

0

Standard Deviation

Sample Variance

Kurtosis

1.744595

3.043613

-1.09198

0.354094

7

22.8928

524.0804

-0.87223

0.254358

85.71429

5064.019

125

20.98212

440.2492

0.000716

0.590939

100

17.04536

290.5444

-0.98351

0.716971

50

Skewness

Range

Sum

857

5665.216

125

1799.856

125

Count

125

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

349

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

Tính đa dạng về cơ cấu thành viên gia đình và thành viên nước ngoài trong HĐQT

Số lượng thành viên gia đình trung bình ở các công ty gia đình là 1,84 người tức mỗi

công ty có khoảng 2 thành viên HĐQT là thành viên trong một gia đình chiếm tỷ lệ trung bình

là 33,88%. Trong một số trường hợp đặc biệt, Tập đoàn KIDO (KDC) & Công ty Cổ phần

Tập đoàn Sao Mai (ASM) có 56% là thành viên gia đình nằm trong đồng quản trị tức 5 thành

viên là người trong một gia đình trên tổng 9 thành viên của hội đồng. Tại KIDO Group công

ty chỉ sở hữu 11,2% vốn của công ty nhưng có 5 thành viên trong hội đồng quản trị. Tương

tự, ASM có 26,06% cổ phiếu của gia đình sáng lập, nhưng 56% thành viên của hội đồng quản

trị là người cùng một gia đình. So sánh với các doanh nghiệp niêm yết trên sàn giao dịch

chứng khoán của Singapore (SGS), các thành viên gia đình nắm giữ 29,2% số vị trí trong hội

đồng quản trị tức là trong 100 trong công ty gia đình có 1/3 số thành viên gia đình ngồi trong

hội đồng quản trị.

Số lượng thành viên nước ngoài trung bình trong HĐQT chưa đến 1 người chiếm

4,2%, điều này cho thấy đa số các thành viên trong HĐQT ở các công ty gia đình là thành

viên người Việt Nam. Nếu xét về nguồn gốc gia đình thì tập đoàn Kinh Đô có đến 6 anh chị

em trong gia đình xuất thân từ người Hoa là một trong những thương hiệu gia đình có tên tuổi

ở Việt Nam. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây Kinh Đô đã chọn con đường M&A khi quyết

định bán 80% mảng bánh kẹo cho tập đoàn Mondelēz International với giá 370 triệu USD

(7.846 tỷ đồng) và tiếp tục các vụ M&A trong lĩnh vực thực phẩm với những kỳ vọng mới

trong giai đoạn 2017-2018 KIDO đặt mục tiêu doanh thu 10.000 tỷ đồng, chia cổ tức trong

năm tới 20%. Điều này cho thấy các công ty gia đình thực sự có vai trò quan trọng trong nền

kinh tế, là động lực quan trọng trong phát triển kinh tế tư nhân.

Bảng 4. Cơ cấu th nh viên gia đình, th nh viên nƣớc ngo i trong hội đồng quản

trị các doanh nghiệp niêm yết sở hữu gia đình ở Việt Nam

Số lượng TV

Tỷ lệ TV gia đình

trong HĐQT

Số TV nước

ngoài HĐQT

Tỷ lệ TV nước

ngoài HĐQT

gia đình

Mean

1.84

0.864

0.338826

0.198708

0.546448

0.007734

0.347395

0.248016

0.042899

Minimum

Maximum

Standard Error

Median

0

5

6

0.298211

0.107403

0.136474

0.006776

2

1

0

Mode

Standard

Deviation

1.200806

1.441935

0.89913

1.194383

5

1.525821

2.328129

3.700778

2.032813

6

0.08647

0.007477

-1.05843

0.387068

0.34774

42.35327

125

0.075753

0.005739

3.700234

2.032557

0.298211

5.362342

125

Sample Variance

Kurtosis

Skewness

Range

Sum

230

108

Count

125

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

Tính đa dạng về độ tuổi, giới tính của các thành viên hội đồng quản trị

Số lượng các thành viên nữ trong HĐQT trung bình ở các công ty gia đình là 1,2

người nằm trong HĐQT chiếm 18,78% tức là có hơn 1 người là nữ giới ngồi trong HĐQT

trong các công ty gia đình ở Việt Nam. Có 32% tổng số các công ty không có một thành viên

HĐQT nào là nữ giới nhưng đáng chú ý có công ty như công ty cổ phần Vĩnh Hoàn (VHC) có

đến 4/5 thành viên HĐQT là nữ giới chiếm 80%. Độ tuổi trung bình của HĐQT trong các

350

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

công ty gia đình là 47.7 tức là đa số các thành viên HĐQT sinh năm 1968, độ tuổi này cao

hơn so với các công ty trên toàn bộ thị trường 46 năm (Truong & Do, 2017).

Bảng 5. Cơ cấu về độ tuổi, giới tính của th nh viên hội đồng quản trị trong các

doanh nghiệp niêm yết sở hữu gia đình ở Việt Nam (tiếp)

Số thành viên nữ trong

HĐQT

Tỷ lệ TV nữ

trong HĐQT

Tuổi TB

Mean

1.256

18.7847

47.74836

Minimum

Maximum

Standard Error

Median

0

37.25

6

80

55.57143

0.359318

47.4

0.121763

1

1.630814

16.66667

0

Mode

0

46

Standard Deviation

Sample Variance

Kurtosis

1.361356

1.85329

1.794826

1.355911

6

18.23305

332.441

0.068273

0.795674

80

4.0173

16.1387

0.000678

-0.30801

18.32143

5968.545

125

Skewness

Range

Sum

157

2348.434

125

Count

125

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

Tính đa dạng về trình độ học vấn của thành viên HĐQT

Trong số các thành viên HĐQT chỉ có 2,67% có trình độ phổ thông, chủ yếu là trình

độ Đại học 61,5 % và trình độ trên đại học 4,8%. Tỷ lệ này về cơ bản phù hợp và tương xứng

với tỷ lệ chung của các công ty trên thị trường. Đặc biệt có công ty 100% thành viên HĐQT

có trình độ trên đại học như công ty cổ phần tập đoàn FLC.

Bảng 6. Cơ cấu trình độ học vấn của th nh viên hội đồng quản trị trong các

doanh nghiệp niêm yết sở hữu gia đình ở Việt Nam (tiếp)

Tỷ lệ TVHĐQT trình độ

phổ thông

Tỷ lệ TVHĐQT trình độ

Đại học

Tỷ lệ TVHĐQT trình độ

trên ĐH

Mean

2.678095

0

61.54531

0

34.81659

0

Minimum

Maximum

Standard Error

Median

33.33333

0.633798

0

100

2.342966

70

2.431095

22.22222

20

Mode

0

80

Standard Deviation

Sample Variance

Kurtosis

7.08608

50.21252

9.745519

3.083676

33.33333

334.7619

125

26.19515

686.1861

-0.56126

-0.71886

100

27.18047

738.7781

-0.36464

0.917812

100

Skewness

Range

Sum

7693.164

125

4352.074

125

Count

351

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

Như vậy, các kết quả nghiên cứu trên cho thấy để hình thành và phát triển DNGĐ, đa

số các thành viên trong HĐQT là người phải có trình độ, kinh nghiệm và thâm niên công tác

gắn liền với sự trải nghiệm, vốn sống và các hiểu biết xã hội làm giảm bớt các quyết định sai

lầm. Nếu các thành viên HĐQT tuổi đời còn quá trẻ kinh nghiệm và vốn sống còn hạn chế sẽ

làm giảm hiệu quả hoạt động của DNGĐ. Chính vì vậy mà đa số các nghiên cứu trên thế giới

và ở Việt Nam đều cho thấy các DNGĐ không thể vượt qua được thế hệ thứ 3 và bài toán kế

nhiệm cho các thế hệ đi sau là điểm khác biệt giữa DNGĐ và doanh nghiệp phi gia đình.

3. KẾT LUẬN

Nghiên cứu về tính đa dạng của HĐQT từ lý thuyết và thực tiễn đều cho thấy vai trò

của một hội đồng quản trị đa dạng về cơ cấu, giới tính, độ tuổi, trình độ… giúp tận dụng các

nguồn lực và các mối quan hệ có lợi cho doanh nghiệp. Nhiều văn bản pháp lý của các nước

trên thế giới đã yêu cầu một hội đồng quản trị phải đảm bảo tính đa dạng nhất định. Trong

khuôn khổ của bài viết, tác giả mới chỉ quan sát tính đa dạng trong HĐQT của các công ty

niêm yết sở hữu gia đình ở Việt Nam, từ đó so sánh với các công ty niêm yết trên toàn bộ thị

trường và một số các nước trên thế giới mà chưa đi sâu vào phân tích mối quan hệ của tính đa

dạng đó với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, từ quan sát đó có thể rút ra một

số kết quả như sau: tỷ lệ thành viên độc lập trong HĐQT còn khá nhỏ chưa đáp ứng được yêu

cầu tối thiếu 1/3 số thành viên trong HĐQT là thành viên độc lập; số lượng thành viên gia

đình nằm trong HĐQT trung bình có khoảng xấp xỉ 2 người, tỷ lệ thành viên nước ngoài và tỷ

lệ thành viên nữ trong HĐQT chiếm số lượng rất nhỏ, trình độ học vấn của các thành viên

HĐQT đa số là đại học và trên đại học và đặc biệt khi quan sát 2 chỉ tiêu ROE và ROA cho

thấy kết quả tài chính của các công ty gia đình tốt hơn nhiều so với các công ty trên toàn bộ

thị trường. Từ kết quả nghiên cứu trên cho thấy rất cần có các nghiên cứu tiếp theo về mối

quan hệ giữa các đặc điểm của HĐQT và kết quả tài chính của các công ty niêm yết sở hữu

gia đình để có thể phát triển mô hình doanh nghiệp gia đình một động lực quan trọng trong

phát triển khu vực kinh tế tư nhân ở Việt Nam.

PHỤ LỤC: DANH SÁCH CÁC CÔNG TY TRONG MẪU NGHIÊN CỨU

STT

Tên công ty

Mã CK

VIC

Sàn

HOSE

1

2

Tập đoàn Vingroup

CTCP tập đoàn Masan

CTCP tập đoàn Hòa Phát

MSN

3

4

HPG

HOSE

Công ty cổ phần đầu tư thế giới di động

CTCP Tập Đoàn Hoa Sen

CTCP cơ điện lạnh

MWG

5

6

HSG

REE

HOSE

7

CTCP Kinh Đô

KDC

PNJ

HOSE

8

Cty CP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận

Cty Phát triển đô thị Kinh Bắc

CTCP Vĩnh Hoàn

9

KBC

VHC

HAG

TLG

DRC

FLC

10

11

12

13

14

15

CTCP Hoàng Anh Gia La

CTCP Tập Đoàn Thiên Long

CTCP Cao Su Đà Nẵng

CTCP Tập Đoàn FLC

Công ty Cổ phần Tập đoàn Sao Mai

ASM

352

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

Công ty cổ phần Đầu tư Nam Long

Công ty cổ phần Tập đoàn Xây dựng Hoà Bình

CTCP tập đoàn DABACO Việt Nam

Công ty Cổ phần Phú Tài

NLG

HBC

DBC

PTB

HOSE

HNX

HOSE

HNX

Công ty cổ phần Phát triển Bất động sản Phát Đạt

CTCP Thép Nam Kim

PDR

NKG

VNS

DGC

DQC

HVG

CTCP Ánh Dương Việt Nam

CTCP Bột Giặt & Hóa Chất Đức Giang

CTCP Bóng Đèn Điện Quang

HOSE

CTCP Hùng Vương

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Cao Thị Vân Anh (2017), Doanh nghiệp gia đình – những vấn đề đặt ra trong bối

cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Kỷ yếu hội thảo “Phát triển kinh tế Việt Nam trong tiến trình

hội nhập kinh tế quốc tế”, Tập 2, NXB Hà Nội.

2. Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2017), “Nghị định hướng

dẫn về quản trị công ty đại chúng”, Nghị định số 71/2017/NĐ- CP.

3. Dobbin & Jung (2011), Corporate Board Gender Diversity and Stock

Performance: The Completence Gap or Instituational Investor Bias, North Carolina Review,

Vol 89.

4. Đoàn Ngọc Phúc, Lê Văn Thông (2014), “Tác động của quản trị doanh nghiệp

đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sau cổ phần hóa ở Việt Nam, Tạp

chí Kinh tế và phát triển số 203 tháng 05/2014.

5. Fred Neubauer và Alden G.Lank, Doanh nghiệp gia đình, quản trị để phát triển

bền vững, 1998.

6. Hayes, R., S. and Lee, D., W. (1999), “Is Board Quality an Indicator of a Firm‟s

Future Perpormance?” Acadamic of Accounting and Financial Studies Journal, (3)1), 97-109.

7. Hoàng Tuấn Dũng (2014), “Nghiên cứu mối quan hệ giữa sở hữu gia đình và hiệu

quả của các công ty gia đình niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam” Luận văn thạc

sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

8. Hoang Nguyen Viet (2016), Succession Decision in Vietnamese Family

Companies, International Journal of Business and Management, Vol. 10, No. 7; 2015,

doi:10.5539/ijbm.v10n7p208

9. IFC, Cẩm nang quản trị doanh nghiệp gia đình, 2008

10. International Finance Corporation 2013, Báo cáo thẻ điểm quản trị công ty

11. Jalbert, T.et al (2002), “Does School Matter?” An Empirical Analysis of CEO

Education, Compensasion and Firm Performance”, International Bussiness and Economics

Research Journal, 1 (1), 83-98.

12. Jonchi Shyu (2011), “Family ownership and firm performance: evidence from

Taiwanese firms”, International Journal of Managerial Finance, Vol 7, No. 4,2011, pp 397-

411.

13. Murphy, S. A. and McIntyre, M. (2007). “Board of Director Performance: A

Group Dynamics Perspective". Corporate Governance, 7(2). 209-224.

14. Nguyễn Thị Mai Hương (2014), Nghiên cứu tác động của các thành viên gia

đình, cấu trúc hội đồng quản trị đến hiệu quả hoạt động của công ty cổ phần, Luận văn thạc

sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

15. Phạm Quốc Việt (2010), Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố điều hành công ty

đến kết quả tài chính của công ty cổ phần, Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh.

353

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

16. Phạm Thị Kiều Trang (2017), Phân tích tác động của quản trị công ty tới hiệu

quả tài chính của các công ty phi tài chính niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam,

Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân.

17. Phan Huu Viet (2013), Board Structure and Corporate Financial Performance:

Empirical Evidence from Vietnam's Listed Firms, The Bulletin of The Graduate School of

Commerce, Waseda University, 78, 205-231.

18. Truong T.N.T & Dao T. B (2017), Female directors and financial performance of

listed companies in Vietnam, Journal of Economics & Development, Vol 236(II), February

2017

19. Võ Hồng Đức, Phan Bùi Gia Thủy (2013), “Tác động của đặc điểm hội đồng quản

trị đến hiệu quả hoạt động công ty: minh chứng từ Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế và phát triển

số 188 (II), tháng 02/2013.

20. http://vneconomy.vn/doanh-nhan/kinh-do-thanh-thuong-hieu-ngoai-kido-van-om-

mong-lon-2016082908275549.htm

Abstract:

In Vietnam, family business belongs to private business component that have made

significant contributions for the country‟s economic development. The 12^thCongress

Resolution of the Communist Party of Vietnam asserted that private economy was an

important motivation and required the onset of business, improved the capacity of private

sector in the context of industrial revolution 4.0. In corporate management system in general,

family business management in particular, Board of Directors is one of the most important

internal controls in order to ensure financial results as well as effective operation of the firm.

The article concentrates on researching the diversity of Board of Directors in family

business in Vietnam. These are the diversity of members of the Board of Directors, ender,

educational level, age, number of executive and non-executive members, foreigners or

Vietnamese. The author has also compared these diverse characteristics to other enterprises in

the region to detect the distinctive features of family corporate management.

Keywords: family business, Board of Directors, family members

354