Tài liệu Nguyên lý quản trị chuỗi cung ứng (Phần 2)

Chương 6

SỰ PHꢀI HỢP TRONG

CHUꢁI CUNG ỨNG

Sau khi đọc chương này, bạn có thꢂ:

» Hiꢂu đưꢃc động lꢄc mà chuꢅi cung ứng thông

thưꢆng đóng góp lớn vào chu kỳ kinh doanh “bùng

nꢇ đꢂ vꢈ tung”;

» Đánh giá nhꢉng yꢊu tꢋ góp phꢌn vào động lꢄc

chuꢅi cung ứng này;

» Có một cái nhìn tꢇng quan vꢍ Mạng lưới Đꢎng bộ

Dꢉ liệu Toàn cꢌu (GDSN) và biꢊt mạng lưới này có thꢂ

cải thiện sꢄ phꢋi hꢃp trong chuꢅi cung ứng như thꢊ

nào;

» Đánh giá nhꢉng phương pháp như “hoạch địch, dꢄ

báo và bꢇ sung cộng tác” (CPFR) nhꢏm cải thiện sꢄ

phꢋi hꢃp trong chuꢅi cung ứng và đꢋi phó với “hiệu

ứng roi chăn bò”.

ꢄ lan truyꢍn của các mạng lưới truyꢍn dꢉ liệu

tꢋc độ cao và công nghệ máy tính đã thúc đꢐy

quá trình quản lý chuꢅi cung ứng với một

S

mức độ chính xác hơn, điꢍu mà không khả thi vào

nhꢉng năm 1980. Các tꢇ chức học cách sꢑ dụng

nhꢉng kỹ thuật và công nghệ sꢒn có hiện nay đꢂ xây

dꢄng đưꢃc chuꢅi cung ứng nhꢏm tạo ra lꢃi thꢊ cạnh

tranh trong thị trưꢆng của mình.

Vì khả năng tꢎn tại có liên quan mật thiꢊt đꢊn khả

năng phản ứng nhanh đꢋi với nhꢉng thay đꢇi nhu

cꢌu trong thị trưꢆng, nên khả năng này hiện nay là

một lꢃi điꢂm cạnh tranh. Cạnh tranh kinh doanh dꢄa

trên hiệu quả của chuꢅi cung ứng đang trꢓ thành

một thꢄc tꢊ trọng tâm ꢓ rꢔt nhiꢍu thị trưꢆng. Đꢂ

phát triꢂn khả năng này, tꢕng công ty riêng lẻ và

toàn bộ chuꢅi cung ứng của họ cꢌn phải học hỏi

nhꢉng hành vi mới và kích hoạt các hành vi mới này

bꢏng cách sꢑ dụng công nghệ phù hꢃp.

HIỆU ỨNG ROI CHĂN BÒ

Một trong nhꢉng động lꢄc phꢇ biꢊn nhꢔt trong các

chuꢅi cung ứng là hiện tưꢃng đưꢃc gọi là “hiệu ứng

roi chăn bò (bullwhip)”. Hiệu ứng này xảy ra khi

nhꢉng sꢄ thay đꢇi nhỏ trong nhu cꢌu sản phꢐm của

ngưꢆi tiêu dùng ꢓ phía trước của chuꢅi cung ứng gây

ra biꢊn động ngày càng rộng hơn trong nhu cꢌu đꢋi

với nhꢉng công ty ꢓ phía sau của chuꢅi cung ứng.

Các công ty ꢓ tꢕng giai đoạn khác nhau trong chuꢅi

cung ứng có nhꢉng bức tranh rꢔt khác nhau vꢍ nhu

cꢌu thị trưꢆng, và kꢊt quả sẽ dꢖn đꢊn một sꢄ cꢋ trong

quá trình phꢋi hꢃp chuꢅi cung ứng. Các công ty sẽ

hành xꢑ theo cách mà lúc đꢌu tạo ra sꢄ thiꢊu hụt sản

phꢐm, còn sau đó dꢖn đꢊn một nguꢎn cung sản

phꢐm dư thꢕa.

Sꢄ biꢊn động này diꢗn ra trên quy mô lớn hơn trong

một sꢋ ngành công nghiệp nhꢔt định mà ꢓ đó đưꢃc

gọi là một chu kỳ kinh doanh “bùng nꢇ đꢂ phá vꢈ”.

Đặc biệt, điꢍu này sẽ ảnh hưꢓng lớn đꢊn các ngành

công nghiệp phục vụ thị trưꢆng phát triꢂn và đang

phát triꢂn, nơi nhu cꢌu có thꢂ đột nhiên tăng lên. Ví

dụ vꢍ điꢍu này có thꢂ đưꢃc tìm thꢔy trong ngành

công nghiệp phục vụ cho các thiꢊt bị viꢗn thông

hoặc thị trưꢆng linh kiện máy tính. Chu kỳ bꢘt đꢌu

khi nhu cꢌu thị trưꢆng tăng mạnh, tạo ra sꢄ thiꢊu

hụt sản phꢐm. Các nhà phân phꢋi và nhà sản xuꢔt

đꢍu đặn tăng hàng tꢎn kho và tỷ lệ sản xuꢔt đꢂ đáp

ứng nhu cꢌu này. Tại một sꢋ điꢂm, nhu cꢌu bꢅng

nhiên thay đꢇi hoặc nguꢎn cung sản phꢐm vưꢃt mức

nhu cꢌu. Các nhà phân phꢋi và nhà sản xuꢔt không

nhận ra rꢏng cung đã vưꢃt quá cꢌu và tiꢊp tục tăng

nguꢎn cung. Cuꢋi cùng, sản phꢐm trꢓ nên dư thꢕa

đꢊn nꢅi mọi ngưꢆi nhận ra có quá nhiꢍu hàng tꢎn

kho. Các nhà sản xuꢔt đành phải đóng cꢑa nhà máy

và sa thải công nhân. Còn các nhà phân phꢋi thì mꢘc

kẹt với hàng tꢎn kho với giá trị giảm dꢌn và có thꢂ

phải mꢔt nhiꢍu năm đꢂ giải quyꢊt.

Sꢄ biꢊn động này có thꢂ đưꢃc mô phỏng trong một

chuꢅi cung ứng đơn giản bao gꢎm một nhà bán lẻ,

một nhà phân phꢋi và một nhà sản xuꢔt. Trong

nhꢉng năm 1960, một trò chơi mô phỏng đưꢃc phát

triꢂn bꢓi Trưꢆng Quản lý Sloan của Viện Công nghệ

Massachusetts đã minh họa cách mà hiệu ứng roi

chăn bò phát triꢂn. Trò chơi mô phỏng mà họ đã

phát triꢂn đưꢃc gọi là “trò chơi bia”. Nó cho thꢔy

nhꢉng gì xảy ra trong chuꢅi cung ứng hꢅ trꢃ một

nhóm các cꢑa hàng bán bia, đꢎ ăn nhẹ và các mặt

hàng tiện lꢃi khác. Kꢊt quả của trò chơi bia cho thꢔy

có rꢔt nhiꢍu cách thức khác nhau đꢂ phꢋi hꢃp hành

động giꢉa các công ty khác nhau trong một chuꢅi

cung ứng.

Peter Senge trong cuꢋn sách của mình, Nguyên tꢘc

thứ năm, đã dành riêng một chương đꢂ khám phá

hiệu ứng roi chăn bò đã xuꢔt hiện như thꢊ nào và

công ty có thꢂ thꢄc hiện nhꢉng gì đꢂ tránh nó. Trò

chơi bꢘt đꢌu với các nhà bán lẻ bia, nhꢉng ngưꢆi phải

trải qua một sꢄ gia tăng nhu cꢌu khách hàng đột

ngột nhưng với mức độ nhỏ đꢋi với một thương hiệu

bia đưꢃc gọi là bia Lover. Đơn đặt hàng đưꢃc đưa ra

tꢕ các nhà bán lẻ và chuyꢂn đꢊn nhꢉng nhà phân

phꢋi cung cꢔp các loại bia. Ban đꢌu, lưꢃng đơn đặt

hàng vưꢃt quá hàng tꢎn kho mà các nhà phân phꢋi

có trong tay, vì vậy họ chia nguꢎn bia Lover tới

nhꢉng nhà bán lẻ và đặt hàng thậm chí còn nhiꢍu

hơn tꢕ các nhà máy sản xuꢔt bia Lover. Các nhà máy

bia không thꢂ ngay lập tức tăng cưꢆng sản xuꢔt nên

họ chia lưꢃng bia đang có tới các nhà phân phꢋi và

bꢘt đꢌu xây dꢄng năng lꢄc sản xuꢔt thêm.

Lúc đꢌu, tình trạng khan hiꢊm bia gây ra sꢄ hoảng

loạn và xuꢔt hiện hành vi tích trꢉ. Sau đó, khi các

nhà máy bia tăng tꢋc độ sản xuꢔt và bꢘt đꢌu vận

chuyꢂn sản phꢐm với sꢋ lưꢃng lớn, bꢅng nhiên các

đơn đặt hàng (vꢋn đang tăng ꢇn định do tình trạng

khan hiꢊm) lại đột ngột giảm. Sản phꢐm dư thꢕa

chꢔt đꢌy trong kho của các nhà phân phꢋi, lꢔp đꢌy tꢔt

cả đơn hàng chậm trꢗ chưa đưꢃc thꢄc hiện của nhà

bán lẻ và vưꢃt quá nhu cꢌu tiêu dùng thꢄc tꢊ. Các

nhà máy bia bị bỏ lại với năng lꢄc sản xuꢔt dư thꢕa,

nhꢉng nhà phân phꢋi bị mꢘc kẹt với hàng tꢎn kho và

các nhà bán lẻ đành hủy bỏ đơn đặt hàng bia của họ

hoặc thꢄc hiện chương trình khuyꢊn mãi giảm giá đꢂ

tiêu thụ sản phꢐm. Vậy là mọi ngưꢆi đꢍu mꢔt tiꢍn.

Hình 6.1 sẽ minh họa cách mà mꢅi công ty nhìn thꢔy

nhu cꢌu sản phꢐm và sꢄ biꢊn dạng gây tàn phá như

vậy.

Các chi phí của hiệu ứng roi chăn bò đưꢃc cảm nhận

bꢓi tꢔt cả thành viên của chuꢅi cung ứng. Các nhà

sản xuꢔt tăng thêm năng lꢄc sản xuꢔt đꢂ đáp ứng

thêm một loạt đơn đặt hàng với nhiꢍu biꢊn động hơn

nhu cꢌu thꢄc tꢊ. Các nhà phân phꢋi dꢄ trꢉ thêm

hàng tꢎn kho đꢂ đꢋi phó với nhꢉng biꢊn đꢇi trong

mức độ đặt hàng. Chi phí vận chuyꢂn tăng do năng

lꢄc vận tải dư thꢕa đưꢃc tăng thêm đꢂ đꢋi phó với

thꢆi kỳ nhu cꢌu cao. Cùng với chi phí vận chuyꢂn, chi

phí lao động cũng tăng lên đꢂ đꢋi phó các giai đoạn

nhu cꢌu cao. Các nhà bán lẻ gặp vꢔn đꢍ với sản phꢐm

sꢒn có và thꢆi gian tái bꢇ sung kho hàng kéo dài hơn.

Trong suꢋt thꢆi kỳ nhu cꢌu cao, có nhꢉng khoảng

thꢆi gian năng lꢄc có sꢒn và hàng tꢎn kho trong

chuꢅi cung ứng không thꢂ thỏa mãn các đơn đặt

hàng đang thꢄc hiện. Điꢍu này dꢖn đꢊn hạn chꢊ sản

phꢐm, chu kỳ bꢇ sung đơn hàng lâu hơn và doanh

thu bị mꢔt do thiꢊu hàng tꢎn kho.

Hình 6.1

Mức tꢎn kho trong chuꢅi cung ứng qua thꢆi gian đã

cho thꢔy sꢄ thay đꢇi dꢉ dội phát triꢂn khi sꢄ biꢊn

dạng trong nhu cꢌu sản phꢐm đi tꢕ khách hàng đꢊn

nhꢉng nhà bán lẻ rꢎi đꢊn các Nhà phân phꢋi và đꢊn

nhà sản xuꢔt. Sꢄ biꢊn dạng trong nhu cꢌu sản phꢐm

xuꢔt hiện rõ nét hơn đꢋi với các công ty xúc tiꢊn

chuꢅi cung ứng. Sꢄ biꢊn dạng này khiꢊn việc quản lý

chuꢅi cung ứng hiệu quả trꢓ nên khó khăn.

SỰ PHꢀI HỢP TRONG CHUꢁI CUNG ỨNG

Nghiên cứu vꢍ hiệu ứng roi chăn bò đã xác định năm

yꢊu tꢋ chính gây ra hiệu ứng. Nhꢉng yꢊu tꢋ này

tương tác với nhau trong các chuꢅi cung ứng khác

nhau, nhưng hiệu quả thꢄc là chúng tạo ra các thay

đꢇi nhu cꢌu tꢄ nhiên và gây ra sꢄ khó khăn đꢂ vận

hành một chuꢅi cung ứng hiệu quả. Chúng ta phải

nꢘm bꢘt và giải quyꢊt nhꢉng yꢊu tꢋ này đꢂ phꢋi hꢃp

hành động trong chuꢅi cung ứng của mình. Chúng

là:

1. Dꢄ báo nhu cꢌu

2. Định lưꢃng đơn hàng

3. Chia nhỏ sản phꢐm

4. Định giá sản phꢐm

5. Ưu đãi kꢊt quả

Dꢂ báo nhu cꢃu

Việc dꢄ báo nhu cꢌu dꢄa trên đơn đặt hàng nhận

đưꢃc thay vì dꢉ liệu nhu cꢌu ngưꢆi dùng cuꢋi cùng

vꢋn trꢓ nên ngày càng thiꢊu chính xác khi nó di

chuyꢂn lên chuꢅi cung ứng. Các công ty tꢕ bỏ sꢄ tiꢊp

xúc với ngưꢆi tiêu dùng cuꢋi cùng có thꢂ bị mꢔt liên

lạc với nhu cꢌu thị trưꢆng thꢄc tꢊ, nꢊu như họ xem

vai trò của mình chỉ đơn giản là thꢄc hiện các đơn

đặt hàng với khách hàng trꢄc tiꢊp. Mꢅi công ty trong

chuꢅi cung ứng nhận thꢔy biꢊn động trong các đơn

hàng đꢊn với mình đưꢃc gây ra bꢓi các hiệu ứng roi

chăn bò. Khi sꢑ dụng dꢉ liệu đơn hàng này đꢂ làm dꢄ

báo nhu cꢌu của mình, họ càng làm méo mó hơn nꢉa

hình ảnh của nhu cꢌu và đꢐy nhu cꢌu này thành

nhꢉng đơn đặt hàng cho các nhà cung cꢔp của họ.

Rõ ràng, một trong nhꢉng cách hiệu quả chꢋng lại sꢄ

biꢊn dạng này trong dꢄ báo nhu cꢌu là đꢂ tꢔt cả các

công ty trong chuꢅi cung ứng chia sẻ một tập hꢃp dꢉ

liệu nhu cꢌu chung đꢂ làm dꢄ báo. Nguꢎn chính xác

nhꢔt của dꢉ liệu nhu cꢌu chꢘc chꢘn phải đꢊn tꢕ các

thành viên đang ꢓ gꢌn nhꢔt với khách hàng sꢑ dụng

cuꢋi cùng (nꢊu không phải là chính khách hàng sꢑ

dụng cuꢋi cùng). Việc chia sẻ dꢉ liệu điꢂm bán hàng

(POS) trong sꢋ tꢔt cả các công ty trong một chuꢅi

cung ứng sẽ thꢄc hiện một chặng đưꢆng dài hướng

tới việc thuꢌn hóa hiệu ứng roi chăn bò, vì nó cho

phép tꢔt cả mọi ngưꢆi đáp ứng nhu cꢌu thị trưꢆng

thꢄc tꢊ thay vì các biꢊn dạng của chuꢅi cung ứng.

Định lưꢄng đơn hàng

Định lưꢃng đơn hàng xảy ra khi các công ty đặt hàng

sản phꢐm định kỳ đꢂ giảm thiꢂu chi phí vận chuyꢂn

và xꢑ lý đơn đặt hàng của họ. Như đã thảo luận trong

phꢌn kiꢂm soát hàng tꢎn kho trong Chương 2, các

công ty thưꢆng có xu hướng đặt hàng với kích thước

lô hàng xác định bꢓi các EOQ (sꢋ lưꢃng đặt hàng

kinh tꢊ). Bꢓi do định lưꢃng đơn hàng, nên các đơn

đặt hàng khác nhau tꢕ mức độ nhu cꢌu thꢄc tꢊ sẽ bị

phóng đại khi di chuyꢂn lên chuꢅi cung ứng.

Đꢂ giải quyꢊt nhu cꢌu biꢊn dạng gây ra bꢓi định

lưꢃng đơn hàng phải tìm cách giảm chi phí xꢑ lý đơn

hàng và vận chuyꢂn. Điꢍu này sẽ làm cho kích thước

lô EOQ nhỏ hơn và đơn đặt hàng đưꢃc đặt thưꢆng

xuyên hơn. Kꢊt quả sẽ là một dòng chảy mưꢃt mà

của các đơn đặt hàng mà các nhà phân phꢋi và nhà

sản xuꢔt có thꢂ xꢑ lý hiệu quả. Chi phí đặt hàng có

thꢂ đưꢃc giảm thiꢂu bꢏng cách sꢑ dụng công nghệ

đặt hàng điện tꢑ. Chi phí vận chuyꢂn có thꢂ đưꢃc

giảm thiꢂu bꢏng cách sꢑ dụng các nhà cung cꢔp hậu

cꢌn bên thứ ba (3PLs), bꢏng cách nhận nhiꢍu lô hàng

nhỏ tꢕ các nhà cung cꢔp và cung cꢔp đơn hàng nhỏ

cho nhiꢍu khách hàng.

Chia nhỏ sản phꢅm

Đây là phản ứng mà các nhà sản xuꢔt thꢄc hiện khi

họ phải đꢋi mặt với nhu cꢌu sản phꢐm lớn hơn khả

năng mà họ có thꢂ đáp ứng. Một giải pháp chia nhỏ

thưꢆng thꢔy là một nhà sản xuꢔt phân bꢇ nguꢎn

cung cꢔp các sản phꢐm sꢒn có dꢄa trên sꢋ lưꢃng đơn

đặt hàng nhận đưꢃc. Vì vậy, nꢊu nguꢎn cung cꢔp sꢒn

có bꢏng 70% các đơn đặt hàng nhận đưꢃc, các nhà

sản xuꢔt sẽ đáp ứng 70% lưꢃng của tꢕng đơn hàng

và đặt hàng phꢌn còn lại. Điꢍu này dꢖn đꢊn việc các

nhà phân phꢋi và bán lẻ trong chuꢅi cung ứng tăng

sꢋ lưꢃng đặt hàng của họ một cách giả tạo nhꢏm

tăng sꢋ lưꢃng sản phꢐm đưꢃc chia cho họ. Hành vi

này sẽ phóng đại nhu cꢌu sản phꢐm và đưꢃc gọi là

“trò chơi thiꢊu hụt”.

Có một sꢋ cách đꢂ đꢋi phó với điꢍu này. Các nhà sản

xuꢔt có thꢂ căn cứ quyꢊt định phân phꢋi của họ dꢄa

trên xu hướng đặt hàng trong quá khứ của một nhà

phân phꢋi hay nhà bán lẻ mà không phải trên quy

mô đơn đặt hàng hiện tại của họ. Điꢍu này sẽ loại bỏ

nhiꢍu động lꢄc của trò chơi thiꢊu hụt. Các nhà sản

xuꢔt và nhà phân phꢋi cũng có thꢂ cảnh báo khách

hàng của mình nꢊu họ nhận thꢔy nhu cꢌu vưꢃt xa

cung. Theo cách này, sản phꢐm sẽ không gây ngạc

nhiên lớn cho ngưꢆi mua và sẽ không có tình trạng

mua hàng hoảng loạn.

Định giá sản phꢅm

Định giá sản phꢐm khiꢊn cho giá sản phꢐm dao

động, dꢖn đꢊn sꢄ biꢊn dạng của nhu cꢌu sản phꢐm.

Nꢊu giá sản phꢐm đưꢃc hạ xuꢋng, nó sẽ kích thích

khách hàng mua thêm sản phꢐm hoặc mua sản

phꢐm sớm hơn. Sau đó, giá quay trꢓ lại mức bình

thưꢆng và nhu cꢌu giảm đi. Thay vì một dòng chảy

êm ả của sản phꢐm thông qua chuꢅi cung ứng, biꢊn

động giá cả có thꢂ tạo ra làn sóng nhu cꢌu và sꢄ tăng

lên của dòng sản phꢐm, chúng ta sẽ rꢔt khó đꢂ xꢑ lý

hiệu quả điꢍu này.

Câu trả lꢆi cho vꢔn đꢍ này thưꢆng xoay quanh khái

niệm “giá thꢔp hꢏng ngày.” Nꢊu nhꢉng khách hàng

cuꢋi cùng tin tưꢓng rꢏng họ sẽ nhận đưꢃc một mức

giá tꢋt bꢔt cứ khi nào họ mua sản phꢐm, họ sẽ mua

hàng dꢄa trên nhu cꢌu thꢄc tꢊ. Điꢍu này sẽ giúp cho

việc dꢄ báo nhu cꢌu trꢓ nên dꢗ dàng hơn và các công

ty trong chuꢅi cung ứng có thꢂ đáp ứng một cách

hiệu quả hơn.

Ưu đãi kꢆt quả

Đꢋi với tꢕng công ty và cá nhân khác nhau trong

chuꢅi cung ứng, điꢍu này thưꢆng sẽ khác nhau. Mꢅi

công ty có thꢂ coi công việc của mình tách biệt khỏi

phꢌn còn lại trong chuꢅi cung ứng. Trong phạm vi

nhꢉng công ty, các cá nhân cũng có thꢂ xem công

việc của họ tách khỏi phꢌn còn lại của công ty. Việc

các công ty cơ cꢔu nhꢉng khoản ưu đãi nhꢏm thưꢓng

cho lꢄc lưꢃng bán hàng (vꢍ doanh sꢋ bán hàng thꢄc

hiện mꢅi tháng hoặc mꢅi quý) là việc làm thưꢆng

thꢔy. Vậy nên, khi kꢊt thúc một tháng hay một quý,

lꢄc lưꢃng bán hàng sẽ giảm giá và có nhꢉng biện

pháp khác đꢂ tiêu thụ sản phꢐm nhꢏm đáp ứng hạn

ngạch. Điꢍu này sẽ dꢖn đꢊn một sꢋ lưꢃng sản phꢐm

không có nhu cꢌu thꢄc sꢄ bị đꢐy vào chuꢅi cung ứng.

Đây cũng là tình trạng phꢇ biꢊn khi các nhà quản lý

trong công ty bị thúc đꢐy bꢓi nhꢉng động cơ, dù

động cơ này xung đột với các mục tiêu khác của công

ty. Ví dụ, một ngưꢆi quản lý vận tải có thꢂ có nhꢉng

hành động nhꢏm giảm thiꢂu chi phí vận chuyꢂn, với

cái giá là dịch vụ khách hàng hoặc chi phí giꢉ hàng

tꢎn kho tăng lên.

Gꢘn kꢊt các biện pháp khuyꢊn khích hiệu suꢔt với

hiệu quả chuꢅi cung ứng là một thách thức thꢄc sꢄ.

Nó bꢘt đꢌu bꢏng việc sꢑ dụng các dꢉ liệu tính phí

dꢄa trên hoạt động thꢄc sꢄ (ABC) với việc có thꢂ làm

nꢇi bật các chi phí liên quan. Các công ty cꢌn phải

xác định sꢋ lưꢃng các chi phí phát sinh bꢓi mua hàng

kỳ hạn do ưu đãi bán hàng cuꢋi tháng hoặc cuꢋi quý.

Ngoài ra, các công ty cũng cꢌn phải xác định hiệu

quả của biện pháp khuyꢊn khích hiệu suꢔt nội bộ.

Bước tiꢊp theo là thꢑ nghiệm các kꢊ hoạch khuyꢊn

khích mới nhꢏm hꢅ trꢃ cho hoạt động chuꢅi cung

ứng hiệu quả. Đây là một quá trình mà mꢅi công ty

cꢌn phải thꢄc hiện theo cách riêng của mình.

GÓC NHÌN CHUYÊN GIA

Eliyahu Goldratt đã viꢊt một cuꢋn sách có tꢄa đꢍ Mục

tiêu, kꢂ vꢍ một nhà quản lý đã cứu nhà máy của

mình khỏi bị đóng cꢑa vì thiꢊu khả năng sinh lꢆi.

Cuꢋn sách ghi chép lại nhꢉng quá trình mà ngưꢆi

quản lý và nhân viên của mình trải qua khi họ tìm

cách cứu nhà máy. Nhꢉng gì họ tìm hiꢂu là làm thꢊ

nào đꢂ áp dụng các nguyên tꢘc mà ông Goldratt gọi

là “Lý thuyꢊt vꢍ nhꢉng hạn chꢊ (Theory of

Constraints)”.

Ông Goldratt và nhꢉng ngưꢆi khác đã nhận ra rꢏng,

lý thuyꢊt vꢍ nhꢉng hạn chꢊ đưꢃc áp dụng như nhau

đꢋi với các hoạt động của toàn bộ chuꢅi cung ứng

cũng như hoạt động của một nhà máy duy nhꢔt

trong chuꢅi cung ứng. Lawrence Fredendall và Ed

Hill trong cuꢋn sách của mình mang tên Vꢔn đꢍ cơ

bản của Quản lý Chuꢅi Cung ứng, đã đưa ra một lꢆi

giải thích rõ ràng vꢍ cách áp dụng các lý thuyꢊt vꢍ

hạn chꢊ đꢂ đꢎng bộ hóa hoạt động của chuꢅi cung

ứng.

Lý thuyꢊt vꢍ sꢄ hạn chꢊ cung cꢔp một mô hình hꢉu

ích đꢂ khái niệm hóa và quản lý chuꢅi cung ứng

trong một công ty đơn lẻ hoặc qua một tập hꢃp các

công ty. Các lý thuyꢊt vꢍ hạn chꢊ đưꢃc dꢄa trên ý

tưꢓng rꢏng, tꢔt cả các hệ thꢋng đꢍu có ít nhꢔt một

hạn chꢊ và sẽ tꢋt hơn nꢊu quản lý hạn chꢊ chứ không

phải cꢋ gꢘng loại bỏ chúng. Lý do là bꢓi khi một bộ

phận của hệ thꢋng không còn là hạn chꢊ, một hạn

chꢊ khác sẽ xảy ra trong một bộ phận khác của hệ

thꢋng. Điꢍu này là không thꢂ tránh khỏi bꢓi năng lꢄc

của tꢕng bộ phận của một hệ thꢋng không phải như

nhau. Vì vậy, thay vì cứ mãi phản ứng với nhꢉng hạn

chꢊ mới khi chúng xuꢔt hiện, tại sao không chọn một

nhóm nhỏ các hạn chꢊ và quản lý chúng một cách

chủ động và hiệu quả?

Đꢂ áp dụng mô hình này, bước đꢌu tiên là xác định

mục tiêu và quyꢊt định nhꢉng phép đo sẽ đưꢃc sꢑ

dụng đꢂ đo lưꢆng sꢄ tiꢊn triꢂn đꢊn các mục tiêu.

Định nghĩa mục tiêu cho công ty sản xuꢔt của ông

Goldratt cũng có thꢂ áp dụng cho một chuꢅi cung

ứng. Các mục tiêu đưꢃc định nghĩa là: tăng thông

lưꢃng khi đꢎng thꢆi giảm cả hàng tꢎn kho và chi phí

hoạt động. Thông lưꢃng là tỷ lệ mà tại đó doanh sꢋ

bán hàng cho khách hàng cuꢋi cùng xảy ra.

Khi một mục tiêu đã đưꢃc xác định và có thỏa thuận

vꢍ cách làm thꢊ nào đꢂ đo lưꢆng sꢄ tiꢊn triꢂn hướng

tới mục tiêu, nó có thꢂ áp dụng năm bước tập trung.

Nhꢉng bước này giúp làm rõ trưꢆng hꢃp đang đưꢃc

nghiên cứu và dꢖn đꢊn các quyꢊt định cꢌn thiꢊt đꢂ

đạt đưꢃc mục tiêu đó. Năm bước đó là:

1. Xác định tꢘc nghẽn hoặc hạn chꢊ của hệ thꢋng -

Tìm ra các quy trình công việc và con đưꢆng mà vật

liệu di chuyꢂn trong một nhà máy hay một chuꢅi

cung cꢔp. Tìm ra nơi sꢄ chậm chạp và sꢄ trì hoãn xảy

ra.

2. Quyꢊt định làm thꢊ nào đꢂ khai thác nhꢉng nút

thꢘt cꢇ chai - Tìm ra cách đꢂ tꢋi đa hóa hiệu quả của

nhꢉng hoạt động bị tꢘc nghẽn. Đảm bảo các nút thꢘt

cꢇ chai hoạt động ꢓ công suꢔt tꢋi đa bꢏng cách cung

cꢔp cho chúng đủ hàng tꢎn kho đꢂ có thꢂ tiꢊp tục

hoạt động ngay cả khi có sꢄ trì trệ bꢔt thưꢆng ꢓ

nhꢉng nơi khác trong hệ thꢋng.

3. Gꢘn kꢊt mọi thứ khác vào quyꢊt định trên - Đꢕng

cꢋ gꢘng tꢋi đa hóa các hoạt động không phải là nút

thꢘt cꢇ chai. Hãy đꢎng bộ hóa tꢔt cả các hệ thꢋng

hoạt động với một tỷ lệ có thꢂ xꢑ lý một cách hiệu

quả bꢓi các hoạt động nút thꢘt cꢇ chai.

4. Nâng tꢘc nghẽn của hệ thꢋng - Hãy thêm năng lꢄc

cho các hoạt động nút thꢘt cꢇ chai. Kꢂ tꢕ khi tỷ lệ

thông lưꢃng của toàn bộ hệ thꢋng đưꢃc thiꢊt lập bꢓi

tỷ lệ thông lưꢃng của nhꢉng nút thꢘt cꢇ chai, nhꢉng

cải tiꢊn trong các nút thꢘt cꢇ chai sẽ làm tăng hiệu

quả của toàn bộ hệ thꢋng và cung cꢔp kꢊt quả đꢌu tư

tꢋt nhꢔt.

5. Nꢊu trong bước trước đó, một nút thꢘt cꢇ chai đã

bị phá vꢈ, hãy trꢓ lại bước 1 - Khi năng lꢄc của một

nút thꢘt cꢇ chai hệ thꢋng đưꢃc nâng lên, nó có thꢂ

không còn là một nút thꢘt cꢇ chai nꢉa. Các nút cꢇ

chai có thꢂ chuyꢂn sang một hoạt động khác vꢋn có

thꢂ theo kịp trước đây nhưng bây giꢆ không thꢂ theo

kịp với sꢄ gia tăng mới. Hãy xem xét toàn bộ hệ

thꢋng đꢂ xem nơi nào sꢄ chậm trꢗ và sao lưu xảy ra;

chúng có thꢂ chuyꢂn tꢕ vùng này sang vùng khác.

Nꢊu điꢍu này xảy ra, hãy bꢘt đꢌu lại tꢕ bước 1.

Hình 6.2: Lưu lưꢄng công việc và hàng tꢇn kho qua

một nhà máy

Lưu lượng công việc và hàng tồn kho qua một nhà máy

Các lý thuyꢊt vꢍ nhꢉng hạn chꢊ nói rꢏng thông lưꢃng

của toàn bộ hệ thꢋng đưꢃc thiꢊt lập bꢓi năng lꢄc của

các nút thꢘt cꢇ chai. Hình 6.2 cho thꢔy một sơ đꢎ

mꢖu của quy trình công việc và nút thꢘt cꢇ chai

trong một nhà máy. Mô hình quy trình công việc

trong một nhà máy có thꢂ đưꢃc áp dụng cho các quy

trình công việc trong một chuꢅi cung ứng. Một trꢓ

ngại (hoặc nút cꢇ chai) trong mꢅi chuꢅi cung ứng là

nhu cꢌu đưꢃc tạo ra bꢓi các thị trưꢆng mà chuꢅi

cung ứng phục vụ. Trong nhiꢍu trưꢆng hꢃp, nhu cꢌu

thị trưꢆng là hạn chꢊ duy nhꢔt do tình trạng cung

cꢔp các sản phꢐm bꢏng hoặc vưꢃt quá nhu cꢌu.

Trong trưꢆng hꢃp cꢌu vưꢃt quá cung, sẽ có một sꢋ

hạn chꢊ khác ꢓ nhꢉng nơi khác trong chuꢅi cung

ứng. Nꢊu áp dụng mô hình này cho một chuꢅi cung

ứng, chúng ta sẽ có đưꢃc một phương pháp hiệu quả

đꢂ tꢇ chức và quản lý hoạt động chuꢅi cung ứng.

LƯU LƯỢNG CÔNG VIỆC VÀ HÀNG TꢈN KHO QUA

MỘT NHÀ MÁY

Các nút thꢘt cꢇ chai hoặc nhꢉng hạn chꢊ trong dòng

chảy công việc thông qua nhà máy này là hai hoạt

động C và E. Năng suꢔt đưꢃc thiꢊt lập bꢓi hai hoạt

động này sẽ thiꢊt lập tꢋc độ cho TOÀN BỘ nhà máy.

Do đó, sꢄ cải thiện năng suꢔt trong các hoạt động

khác sẽ không gây ra bꢔt kỳ sꢄ cải thiện nào trong

năng suꢔt của nhà máy. Chúng ta cꢌn áp dụng năm

bước tập trung đꢂ quản lý hệ thꢋng này và hướng nó

tới mục tiêu xác định.

Một phản ứng rꢔt hiệu quả đꢋi với hiệu ứng roi chăn

bò là quản lý toàn bộ chuꢅi cung ứng như là một

thꢄc thꢂ duy nhꢔt và đꢎng bộ hóa nó đꢂ đo lưꢆng

thꢆi gian của nhu cꢌu thị trưꢆng thꢄc tꢊ (hình minh

họa 4.3 minh họa ý tưꢓng này). Điꢍu này có thꢂ xảy

ra nꢊu nhꢉng công ty gꢌn nhꢔt với khách hàng sꢑ

dụng cuꢋi cùng chꢔp nhận chia sẻ doanh sꢋ bán

hàng của họ và dꢄ báo doanh sꢋ bán hàng của họ với

các công ty khác trong chuꢅi cung ứng. Sau đó, mꢅi

công ty có thꢂ quản lý hành động của mình dꢄa trên

các dꢉ liệu chính xác nhꢔt vꢍ nhu cꢌu thị trưꢆng.

Bộ đệm trong chuꢅi cung ứng đưꢃc xác định bꢓi mức

độ thiꢊu rõ ràng vꢍ nhu cꢌu thị trưꢆng trong tương

lai và mức độ phục vụ theo yêu cꢌu của thị trưꢆng.

Sꢄ không chꢘc chꢘn vꢍ nhu cꢌu thị trưꢆng càng thꢔp,

thì các bộ đệm đꢂ duy trì mức dịch vụ cao sẽ càng

nhỏ hơn. Các công ty có thꢂ quản lý bộ đệm của

mình bꢏng cách sꢑ dụng một trong hai khả năng:

sản xuꢔt hoặc hàng tꢎn kho, miꢗn sao mang lại hiệu

quả chi phí cao nhꢔt đꢋi với họ.

Chuꢅi cung ứng đꢎng bộ có thꢂ tránh đưꢃc các làn

sóng biꢊn động nhu cꢌu đưꢃc tạo ra bꢓi hiệu ứng roi

chăn bò. Và việc tăng khả năng dꢄ đoán sẽ giúp cho

năng suꢔt của mꢅi công ty đưꢃc quản lý một cách dꢗ

dàng hơn, qua đó giúp toàn bộ chuꢅi cung ứng trꢓ

nên hiệu quả và có lꢃi nhuận hơn.

LƯU LƯỢNG HÀNG TꢈN KHO THÔNG QUA MỘT

CHUꢁI CUNG ỨNG ĐꢈNG BỘ

Mô hình này đưꢃc gọi là “cái trꢋng-bộ đệm-dây

thꢕng”. Nhu cꢌu thị trưꢆng chính là hạn chꢊ trên hệ

thꢋng và nó sẽ thiꢊt lập nhịp trꢋng (tꢋc độ) của chuꢅi

cung ứng. Nhꢉng công ty riêng lẻ quản lý sꢄ không

chꢘc chꢘn trong giai đoạn của chúng trong chuꢅi

cung ứng bꢏng cách sꢑ dụng một bộ đệm hoặc là

hàng tꢎn kho hoặc là năng lꢄc sản xuꢔt. Bộ đệm đưꢃc

giꢉ ꢓ mức thꢔp vì sꢄ không chꢘc chꢘn đưꢃc giảm

thiꢂu bꢏng cách chia sẻ dꢉ liệu nhu cꢌu thị trưꢆng.

Dꢉ liệu này là sꢃi dây trói nhꢉng ngưꢆi tham gia với

nhau và cho phép họ đꢎng bộ hóa các hành động của

họ.

Hình 6.3: Lưu lưꢄng hàng tꢇn kho qua một chuꢉi

cung ứng đꢇng bộ

Lưu lượng hàng tồn kho qua một chuỗi cung ứng đồng

bộ

NHỮNG TIÊU CHUꢊN Vꢋ DỮ LIỆU SẢN PHꢊM

TRONG CHUꢁI CUNG ỨNG

Trước đây, các công ty vꢖn tꢄ định ra mã sꢋ linh kiện

(part number) cho các mặt hàng họ mua và bán.

Cách làm này tỏ ra hiệu quả trong nhꢉng giai đoạn

mà chuꢅi cung ứng chưa quá phức tạp và bản thân

các sản phꢐm cũng thꢊ. Đó là nhꢉng giai đoạn mà

chúng ta gọi là “ngày xưa tꢋt đẹp ꢔy¹¹⁰”. Tuy nhiên,

sꢄ cạnh tranh ngày càng khꢋc liệt và yêu cꢌu của

khách hàng đòi hỏi sản phꢐm phải đưꢃc phân phꢋi

nhanh hơn, rẻ hơn đã và đang định hình thꢊ giới mà

chúng ta sꢋng ngày nay. Cùng lúc đó, sꢋ lưꢃng và

tính phức tạp của sản phꢐm trong nꢍn kinh tꢊ đã

tăng đáng kꢂ. Xu hướng này rõ ràng vꢖn sẽ tiꢊp tục

và ngày càng mạnh mẽ.

¹¹⁰Nguyên văn: good old days.

Đꢂ gia tăng khả năng cạnh tranh và lꢃi nhuận, các

công ty cꢌn tìm cách đꢂ giảm thiꢂu hoặc loại bỏ

nhꢉng chi phí phát sinh tꢕ các giao dịch thông lệ

hꢏng ngày hoặc lặp đi lặp lại trong kinh doanh.

Nhꢉng giao dịch này thưꢆng rơi vào hoạt động thu

mua (purchasing), tính tiꢍn (billing), tài khoản phải

thu (accounts receivable) và tài khoản phải trả

(accounts payable). Chính trong nhꢉng hoạt động

này, có một vꢔn đꢍ đáng chú ý nhꢔt đó là việc chuyꢂn

đꢇi mã sꢋ linh kiện thưꢆng gây ra nhiꢍu rꢘc rꢋi. Thꢆi

gian đꢂ chuyꢂn đꢇi tꢕ mã sꢋ này sang mã sꢋ khác cho

cùng một mặt hàng sẽ tăng thêm một ít chi phí cho

giao dịch (nꢊu có). Hơn nꢉa, nhꢉng sai sót trong quá

trình chuyꢂn đꢇi mã sꢋ và nhꢉng sai sót khác phát

sinh tꢕ đó lại là nguyên nhân của rꢔt nhiꢍu vꢔn đꢍ

liên quan đꢊn việc lập hóa đơn và thanh toán. Nhꢉng

vꢔn đꢍ này làm mꢔt thꢆi gian của mọi ngưꢆi và làm

chậm sꢄ lưu chuyꢂn của dòng tiꢍn. Tꢔt cả nhꢉng chi

phí này sẽ tiꢊp tục gặm nhꢔm biên lꢃi nhuận vꢋn đã

rꢔt mỏng.

Không chỉ có nhꢉng vꢔn đꢍ vꢍ mặt vận hành do việc

sꢑ dụng mã sꢋ linh kiện khác nhau cho cùng một

mặt hàng gây ra, nhꢉng hệ lụy khác là sꢄ thiꢊu chính

xác và rõ ràng của dꢉ liệu lịch sꢑ bán hàng. Có lúc

nhꢉng sai sót trong việc chuyꢂn đꢇi mã sꢋ linh kiện

của một sꢋ mặt hàng bị thꢋng kê thiꢊu, trong khi sai

sót ꢓ mặt hàng khác lại bị thꢋng kê thꢕa. Và doanh sꢋ

của nhiꢍu mặt hàng thậm chí còn không đưꢃc thꢋng

kê hoặc bị gom lại toàn bộ trong một nhóm dưới một

mã sꢋ linh kiện theo kiꢂu “nhꢉng thứ linh tinh

khác¹¹¹”, chꢙng hạn như sꢋ hiệu “9999” nꢇi tiꢊng.

Dꢉ liệu lịch sꢑ bán hàng là cơ sꢓ đꢂ dꢄ báo nhu cꢌu

trong tương lai, thꢊ nên nꢊu dꢉ liệu này thiꢊu chính

xác hoặc không rõ ràng, chúng ta sẽ rꢔt khó đꢂ cải

thiện mức độ chính xác của dꢄ báo nhu cꢌu, lịch

trình sản xuꢔt và quản lý hàng tꢎn kho.

¹¹¹Nguyên văn: miscellaneous.

Đꢂ có thꢂ phꢋi hꢃp cùng nhau một cách hiệu quả, các

công ty cꢌn có một mã sꢋ linh kiện chung duy nhꢔt

cho mꢅi linh kiện khi nó đi qua chuꢅi cung ứng. Mã

sꢋ này đưꢃc gọi là mã sꢋ sản phꢐm điện tꢑ EPC

(electronic product code). Các công ty khi hꢃp tác với

nhau cꢌn phải có khả năng đánh dꢔu mꢅi sản phꢐm

mà họ mua và bán với một mã sꢋ EPC. Họ vꢖn có thꢂ

sꢑ dụng mã sꢋ linh kiện nội bộ cho nhꢉng hoạt động

nội bộ nꢊu muꢋn, nhưng khi giao dịch với các công

ty khác họ cꢌn sꢑ dụng mã sꢋ EPC đꢂ không phải

chuyꢂn đꢇi mã sꢋ linh kiện. Rꢔt nhiꢍu việc có thꢂ

mang lại giá trị và lꢃi nhuận mà chúng ta có thꢂ làm

với lưꢃng thꢆi gian và tiꢍn bạc mà hiện nay vꢖn đang

dùng vào việc chuyꢂn đꢇi mã sꢋ linh kiện và giải

quyꢊt nhꢉng vꢔn đꢍ do chuyꢂn đꢇi mã sꢋ gây ra.

MẠNG LƯỚI ĐꢈNG BỘ HÓA DỮ LIỆU TOÀN CꢌU

Mạng lưới Đꢎng bộ hóa Dꢉ liệu Toàn cꢌu (Global Data

Synchronization Network, GDSN) là một mạng lưới

của nhꢉng cơ sꢓ dꢉ liệu đưꢃc sꢓ hꢉu và điꢍu hành

một cách độc lập, có thꢂ trao đꢇi dꢉ liệu với nhau qua

Cơ quan Đăng ký GS1 Toàn cꢌu (GS1 Global Registry).

Cơ quan Đăng ký GS1 Toàn cꢌu có vai trò giꢋng như

một nhà điꢍu phꢋi trung tâm giꢉa tꢔt cả các cơ sꢓ dꢉ

liệu khác nhau, nhꢏm phân phꢋi nhꢉng thông tin

mô tả sản phꢐm đã đưꢃc xác thꢄc một cách kịp thꢆi

với nguꢎn gꢋc thông tin rõ ràng. Nó vꢕa là một hệ

thꢋng định vị, vꢕa là cơ quan định tuyꢊn phục vụ

cho mục đích tìm kiꢊm dꢉ liệu nguꢎn (source data)

và gꢑi các dꢉ liệu đưꢃc yêu cꢌu cho nhꢉng cơ sꢓ dꢉ

liệu.

GS1 là một tꢇ chức toàn cꢌu, phi lꢃi nhuận bao gꢎm

nhiꢍu tꢇ chức thành viên, trong đó có GS1 Mỹ, đại

diện cho hơn 100 quꢋc gia trên khꢘp thꢊ giới. Trụ sꢓ

của GS1 nꢏm ꢓ Brussels, Bỉ. Tiꢍn thân của GS1 Mỹ là

Hội đꢎng Mã Thꢋng nhꢔt Mỹ (Uniform Code Council)

và bao gꢎm các tꢇ chức thành viên như EAN UCC

System, UCCnet, EPCglobal US, Rosetta Net và

UNSPSC. GS1 Mỹ có trụ sꢓ ꢓ New Jersey, Mỹ.

Các công ty tham gia vào Cơ quan Đăng ký GS1 Toàn

cꢌu nhꢏm giꢉ liên lạc với các đꢋi tác thương mại

cũng đang tham gia cơ quan này. Các tꢇ chức bên

trong một chuꢅi cung ứng – nhà sản xuꢔt, nhà cung

cꢔp dịch vụ hậu cꢌn, nhà phân phꢋi, nhà bán lẻ – sẽ

đăng ký theo dõi cơ sꢓ dꢉ liệu tùy chọn và thông qua

nhꢉng cơ sꢓ dꢉ liệu này, họ có thꢂ vꢕa công bꢋ

nhꢉng dꢉ liệu vꢍ sản phꢐm của mình tới các bên

khác trong chuꢅi cung ứng, vꢕa có thꢂ nhận dꢉ liệu

vꢍ sản phꢐm của các công ty khác. Các bạn có thꢂ

xem sơ đꢎ 6.4 đꢂ hiꢂu rõ hơn vꢍ cơ chꢊ này.

GDSN hiện do GS1 điꢍu hành và các công ty trong

ngành bán lẻ hàng tiêu dùng cũng như các lĩnh vꢄc

liên quan đang sꢑ dụng mạng lưới này ngày càng

nhiꢍu. Nhꢆ GDSN, dꢉ liệu vꢍ sản phꢐm liên tục đưꢃc

cập nhật khi có sản phꢐm mới ra đꢆi, các sản phꢐm

hiện có đưꢃc chỉnh sꢑa nâng cꢔp và nhꢉng sản phꢐm

lꢅi thꢆi bị ngưng sản xuꢔt. Lꢃi ích của GDSN phꢌn

lớn bꢘt đꢌu tꢕ thꢄc tꢊ rꢏng mꢅi công ty chỉ cꢌn kꢊt

nꢋi với một cơ sꢓ dꢉ liệu tùy chọn duy nhꢔt, hay còn

đưꢃc GDSN gọi là “vùng dꢉ liệu” (data pool). Một khi

đã kꢊt nꢋi, họ có thꢂ gꢑi và nhận dꢉ liệu đꢊn tꢕ bꢔt

kỳ công ty nào đang kꢊt nꢋi với nhꢉng “vùng dꢉ

liệu” khác thuộc GDSN.

Một lꢃi ích khác của GDSN là mạng lưới này giúp loại

bỏ nhu cꢌu duy trì nhꢉng bảng tham khảo chéo

(cross-reference) đꢎ sộ cho quá trình chuyꢂn đꢇi mã

sꢋ linh kiện khác nhau của cùng một sản phꢐm do

các đꢋi tác khác nhau trong chuꢅi cung ứng sꢑ dụng.

Điꢍu này làm giảm đi nhꢉng sai sót trong quá trình

đặt hàng và tính tiꢍn vꢋn gây lãng phí thꢆi gian, làm

chậm quá trình giao hàng và sꢄ lưu chuyꢂn của dòng

tiꢍn giꢉa các công ty. Việc theo dõi đơn hàng và các

mặt hàng đơn lẻ khi chúng đi qua chuꢅi cung ứng

cũng trꢓ nên đơn giản hơn.

Hình 6.4

MẠNG ĐꢈNG BỘ HÓA DỮ LIỆU TOÀN CꢌU (GDSN)

1. Nạp mục và dꢉ liệu vị trí: ngưꢆi bán hoặc nhà sản

xuꢔt đăng ký với một vùng dꢉ liệu đã đưꢃc chứng

thꢄc GS1 và tải lên dꢉ liệu mục và vị trí vào vùng dꢉ

liệu của họ.

2. Đăng ký dꢉ liệu: một tập con nhỏ của mục dꢉ liệu

mục và vị trí đưꢃc vùng dꢉ liệu gꢑi tới cơ quan Đăng

ký Toàn cꢌu GS1.

3. Yêu cꢌu dꢉ liệu đăng ký: ngưꢆi mua hoặc nhà bán

lẻ đăng ký vào một vùng dꢉ liệu và các loại sản phꢐm

hoặc các nhà cung ứng cụ thꢂ đꢂ nhận dꢉ liệu mục

và vị trí liên quan. Ngưꢆi mua yêu cꢌu dꢉ liệu tꢕ

vùng dꢉ liệu của họ. Vùng dꢉ liệu yêu cꢌu dꢉ liệu

này tꢕ cơ quan Đăng ký Toàn cꢌu GS1 và cơ quan

Đăng ký Toàn cꢌu gꢑi yêu cꢌu tới vùng dꢉ liệu có

chứa dꢉ liệu này.

4. Xuꢔt dꢉ liệu yêu cꢌu: vùng dꢉ liệu của ngưꢆi bán

cung cꢔp dꢉ liệu mục và vị trí đã đưꢃc yêu cꢌu cho

vùng dꢉ liệu của ngưꢆi mua và vùng dꢉ liệu của

ngưꢆi mua gꢑi dꢉ liệu đó đꢊn ngưꢆi mua. Ngưꢆi mua

cập nhật các hệ thꢋng với dꢉ liệu này. Giꢆ đây, ngưꢆi

mua và ngưꢆi bán có dꢉ liệu mục và vị trí đꢎng nhꢔt

– việc đꢎng bộ hóa dꢉ liệu hoàn thành.

Nguꢎn: GS1 US (tên gọi trước đây là Hội đꢎng Mã

thꢋng nhꢔt Mỹ UCC)

Phân loại sản phꢅm