Phương pháp xây dựng lại tổ chức từ điểm “không”
PETROVIETNAM
TẠP CHÍ DẦU KHÍ
Số 3 - 2021, trang 39 - 44
ISSN 2615-9902
PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG LẠI TỔ CHỨC TỪ ĐIỂM “KHÔNG”
Hoàng Thị Đào, Hoàng Thị Phượng, Đào Minh Phượng
Viện Dầu khí Việt Nam
Email: daoht@vpi.pvn.vn
Tóm tắt
Để ứng phó với sự thay đổi về nhu cầu thị trường, sự phát triển của công nghệ, xu hướng chuyển dịch năng lượng và đại dịch
Covid-19…, các công ty dầu khí phải thay đổi chiến lược và xây dựng lại tổ chức theo hướng triệt để nhằm hoạt động đạt hiệu quả và tăng
khả năng thích ứng. Bài báo giới thiệu phương pháp tiếp cận xây dựng lại tổ chức bắt đầu từ điểm "không" (Zero-based organisation, ZBO)
đang được các doanh nghiệp trên thế giới nghiên cứu, áp dụng. Phương pháp này tạo ra sự khác biệt trong hoạt động; hướng đến cách
thức làm việc đơn giản, tinh gọn, trọng tâm, linh hoạt, hiệu quả; tăng khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
Từ khóa: Tổ chức lại, xây dựng lại tổ chức từ điểm “không”.
1. Giới thiệu
Thay đổi tổ chức, dù ở quy mô lớn hay nhỏ, đều
ngắn hạn, thúc đẩy phát triển/đưa ra ý tưởng và chiến
lược trong khi doanh nghiệp vận hành/hoạt động như
thường lệ. ZBO đưa các ý tưởng đột phá, tái tạo dịch vụ
khách hàng và thay đổi cách kinh doanh thông qua việc
loại bỏ hết các hạn chế bất cập hiện tại để xây dựng một
tổ chức chuyển đổi thực sự [2]. Sự chuyển đổi này hướng
tới các ưu tiên chiến lược và tạo cơ hội để ứng phó với
các thách thức trên thị trường. Để thực hiện ZBO đòi hỏi
đầu tư về nguồn lực, sẵn sàng chấp nhận thách thức và
thử nghiệm. Nếu áp dụng thành công, ZBO sẽ mang lại lợi
nhuận đầu tư cao nhờ cắt giảm chi phí, loại bỏ sự phức tạp
mà không ảnh hưởng tới an toàn, chất lượng hoặc niềm
tin của khách hàng, nắm bắt cơ hội mới và xây dựng khả
năng phục hồi cho tương lai.
nhằm mục tiêu xây dựng tổ chức tinh gọn, linh hoạt và
hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên, đi kèm sự thay đổi
theo cách tiếp cận truyền thống là các vấn đề như: gián
đoạn hoạt động kinh doanh; “sa lầy” vào việc sắp xếp các
hoạt động hiện có; sửa đổi quy trình cũ không hiệu quả;
tốn thời gian và nguồn lực cho các quy trình cốt lõi (như
nghiên cứu, thiết kế, phát triển và thực hiện); chưa áp
dụng giải pháp kỹ thuật số linh hoạt cho cả hoạt động cốt
lõi và quy trình hỗ trợ.
Phương pháp ZBO giúp doanh nghiệp giải quyết các
thách thức trên, loại bỏ những cách làm đã được thể chế
hóa hoặc theo lối mòn, thúc đẩy tư duy mới, tận dụng tối
đa các giải pháp kỹ thuật số và công nghệ mới nhất [1]:
(i) Loại bỏ các ràng buộc hiện có để phát triển kịch bản
tối ưu; (ii) Loại bỏ những hoạt động dư thừa, không còn
phù hợp; (iii) Tiếp cận từ nhiều góc độ dựa vào kiến thức
chuyên môn để giải quyết các hạn chế; (iv) Tập trung hợp
tác; (v) Các điều kiện (bắt buộc phải có) đưa tuần tự vào
cuối quy trình để không ảnh hưởng tới tư duy sáng tạo ở
giai đoạn đầu ZBO, từ đó tạo ra được quy trình tối ưu nhất.
Theo nghiên cứu của Bain&Company, phương pháp
ZBO phù hợp áp dụng cho những doanh nghiệp đã thực
hiện hàng loạt thay đổi/sáp nhập dẫn đến nhiều chi phí
chung không cần thiết; chịu áp lực về lợi nhuận do yêu
cầu phát triển của ngành (vấn đề về thay đổi các quy
định); chi phí chung lớn hơn đáng kể so với chuẩn ngành;
ngân sách cho chức năng hỗ trợ tăng mà quy mô không
tăng; các doanh nghiệp gặp khó khăn do quy trình phức
tạp ảnh hưởng đến thời gian đưa ra quyết định [3].
Phương pháp tiếp cận ZBO giúp các nhà lãnh đạo
cân bằng tham vọng chiến lược cấp cao và chiến thuật
2. Phương pháp xây dựng lại tổ chức bắt đầu từ điểm
"không"
Phương pháp ZBO, là cách tiếp cận bắt đầu từ con số
không, các doanh nghiệp thông qua việc xóa bỏ mọi cấu
Ngày nhận bài: 18/10/2020. Ngày phản biện đánh giá và sửa chữa: 18/10 - 23/12/2020.
Ngày bài báo được duyệt đăng: 9/3/2021.
DẦU KHÍ - SỐ 3/2021
39
KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ
trúc, quy trình hoạt động sẵn có và các bên liên quan để tập trung
vào sự phát triển trong tương lai; hiểu rõ chức năng cốt lõi của do-
anh nghiệp và tạo sự liên kết với câu hỏi “Tổ chức tương lai hoàn
hảo như thế nào nếu được xây dựng từ đầu?” [4] từ đó xây dựng lại
quy trình dịch vụ khách hàng, thay đổi cách làm việc để thiết kế tổ
chức linh hoạt phù hợp bằng việc sắp xếp lại mô hình vận hành,
thiết lập lại quy trình làm việc, cải tiến năng suất nhờ áp dụng kỹ
thuật số.
lược và các năng lực cạnh tranh khác biệt, tư duy
về những gì sẽ (không) làm và điều gì làm ra sự
khác biệt, từ đó xây dựng chiến lược tăng trưởng
và liên kết với một tổ chức linh hoạt hơn. Các
nguồn lực được phân bổ cho các lĩnh vực có giá
trị cao nhất của doanh nghiệp; tạo hệ sinh thái
không biên giới cho tài năng, năng lực “plug &
play”[3, 7]; cơ cấu tổ chức và chi tiêu phù hợp với
chiến lược và định hướng khách hàng.
Các hoạt động trọng tâm của phương pháp ZBO [2, 5]:
Kết quả nhận được từ ZBO thường rất lớn
nếu làm đúng cách và đòi hỏi có sự thay đổi
trong văn hóa của doanh nghiệp [5]. Các lợi ích
khi thực hiện ZBO thành công:
- Xác định điểm “không” (zero point): điểm “không” là điểm
cốt lõi của doanh nghiệp, một công ty không thể hoạt động nếu
thiếu giá trị cốt lõi. Khi tái tổ chức, cần rà soát quy trình, hệ thống
và sản phẩm thiết yếu/tối thiểu cần giữ (đề xuất khả thi tối thiểu).
- Kết quả mang tính chuyển đổi hơn: thay
vì chỉ dịch chuyển một số đơn vị/bộ phận, ZBO
có được đội hình linh hoạt, tập trung năng lực
chuyên môn cho các dự án/chương trình mới.
Linh hoạt điều chỉnh tổ chức để thích nghi với
chiến lược hiện tại và tương lai [4].
- Thiết kế mô hình mục tiêu lý tưởng (sao Bắc Đẩu): Phải xác
định rõ ràng mục tiêu để doanh nghiệp, người lao động và khách
hàng có thể thấy và hiểu được. Đây là bước quan trọng trong cách
tiếp cận ZBO. Nếu không có mô hình mục tiêu rõ ràng, doanh
nghiệp có thể rơi vào các cạm bẫy tiềm tàng như (i) quá chú trọng
thống kê (statical focus) mà không đạt được kết quả đột phá cần
thiết; (ii) quá tập trung vào mục tiêu lớn, doanh nghiệp có thể bị
doanh nghiệp khác vượt qua vì có mục tiêu rõ ràng hơn và thị
trường hấp dẫn hơn với khách hàng.
- Tiết kiệm đáng kể chi phí: xác định được
những vấn đề thực sự cần thiết, với quy trình
mới, các hoạt động không cần thiết và quan
liêu sẽ không còn được sử dụng [4]. Các doanh
nghiệp áp dụng ZBO đã nhanh chóng cắt giảm
được 25% chi tiêu cho các chức năng hỗ trợ và
chi phí chung (overhead cost), đồng thời tăng
hiệu quả và khả năng cạnh tranh [3].
- Lập kế hoạch kết nối từ mô hình mục tiêu tương lai về hiện
tại, quá trình này gọi là back-casting (Hình 1).
ZBO thúc đẩy lợi thế cạnh tranh và tăng trưởng trên 2 khía cạnh
[6]: (i) Tập trung vào “trở nên xuất sắc ở những điều cơ bản” với sự
xuất sắc trong quy trình và thực hiện hiệu quả hơn các chức năng
lõi; (ii) Luôn “khai phá nền tảng mới” để thúc đẩy sự đổi mới, xây
dựng năng lực để tạo sự cạnh tranh khác biệt và thu hút khách
hàng theo cách hoàn toàn mới. ZBO thách thức tham vọng chiến
- Tiếp sức thay vì rút cạn kinh nghiệm
(draining experiences): tiếp thêm năng lượng từ
khả năng có thể tạo ra một tổ chức tương lai mà
người lao động thấy rằng họ sẽ được tham gia để
đi đến thành công. Điều này đem lại cho tổ chức
một tầm nhìn rõ ràng hơn để người lao động đều
có thể cùng hỗ trợ [4].
Mô hình
mục tiêu
- Loại bỏ được tính chủ quan ra khỏi quy
trình, đem đến một tiếng nói chung về những gì
quan trọng nhất của tổ chức [8].
...tiếp tục phát triển...
Để ZBO phát huy tối đa hiệu quả, cần áp
dụng công nghệ mới ngay từ đầu và sử dụng
tư duy từ điểm “không” để liên tục suy nghĩ lại
các quy trình và chi phí để tạo ra hiệu quả. Từ
đó, xây dựng các năng lực tổ chức để duy trì kết
quả, trao quyền cho tài năng, khai thác văn hóa
có ý thức về năng suất và khích lệ/khuyến khích
phù hợp.
...tiếp tục phát triển...
Đề xuất
khả thi
Dự báo từ
hiện trạng
tối thiểu
Hiện
trạng
Thời gian
Hình 1. Thiết kế mô hình mục tiêu lý tưởng [2].
DẦU KHÍ - SỐ 3/2021
40
PETROVIETNAM
3. Điểm khác biệt giữa phương pháp truyền thống và ZBO
lược. Từ đó, doanh nghiệp tập hợp và sắp xếp lực lượng
lao động dựa theo công việc hàng ngày và theo dự án.
Sử dụng kỹ thuật số và đưa nguồn lực vào khu vực
chiến lược nếu có thể.
Cả 2 cách tiếp cận đều bắt đầu từ việc đánh giá và hiểu
các năng lực của tổ chức từ đó tinh chỉnh và đưa ra giải pháp
tốt nhất trên cơ sở một thiết kế lý tưởng, thực tế. Cả 2 cách
tiếp cận đều đòi hỏi một sự hiểu biết sâu sắc về các giải pháp
trước khi xác định thách thức hoặc cơ hội thiết kế tổ chức
tương lai.
- Đúng cấu trúc (Right structure): Chuyển từ cấu
trúc cứng nhắc, nhiều tầng nấc (nhiều cấp quản lý
trung gian) sang cấu trúc quản lý theo dự án (project-
based structures), mục tiêu đưa ra tổ chức linh hoạt
hơn, cân bằng phạm vi kiểm soát và tập trung vào
năng lực cốt lõi, làm rõ vai trò và trách nhiệm.
Phương pháp truyền thống cần có thời gian và nỗ lực
đáng kể để: (1) Chi tiết nhiều cấp độ của quy trình hiện tại; (2)
xác định và loại bỏ những thứ không cần thiết; (3) thực hiện
việc cải tiến.
- Đúng người (Right people): Xây dựng một tổ
chức thực sự từ dưới lên (a true bottom-up), xem xét kỹ
năng, cấp độ, tiền lương, thời hạn và địa điểm làm việc.
Tất cả nhân viên ở mọi vị trí đều phải được đánh giá để
đảm bảo có các kỹ năng phù hợp với vai trò hiện tại và
phù hợp với văn hóa mới giữa người lao động và mô
hình mới. Cần đảm bảo họ có khả năng linh hoạt và kỹ
năng trong các lĩnh vực mới phù hợp với những thay
đổi trong tương lai.
Phương pháp ZBO tiếp cận tập trung vào kết quả, gồm:
(1) Bắt đầu với một quy trình tối ưu; (2) vừa làm vừa sửa
những hạn chế, phát sinh và để lại những thứ cần thiết cho
quy trình mới.
Các điểm khác biệt cơ bản giữa phương pháp thiết kế tổ
chức truyền thống và phương pháp ZBO [2, 9] như Bảng 1.
4. Nguyên tắc 5 “đúng” của ZBO
- Đúng phương pháp (Right measures): Mục tiêu
rõ ràng, trách nhiệm giải trình cá nhân và tính minh
bạch là nền tảng cho việc thúc đẩy và đo lường thành
công của tổ chức. Phát triển mục tiêu cá nhân định
hướng nâng cao trách nhiệm, nâng cao trách nhiệm
giải trình, ý thức làm chủ, minh bạch và cho phép ra
quyết định từ tuyến đầu (frontline) để xây dựng tổ
chức linh hoạt hơn.
Nguyên tắc 5 “đúng” khi thiết kế tổ chức theo phương
pháp ZBO [3, 7]:
- Đúng việc (Right work): Xem xét các công việc thúc
đẩy giá trị kinh doanh lớn nhất, xác định thói quen và các
dự án quan trọng nhất. Loại bỏ công việc bằng cách giảm sự
phức tạp và đầu tư không cần thiết.
- Đúng quy mô (Right size): Xác định thời gian, nỗ lực và
tần suất công việc cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến
Bảng 1. Sự khác biệt giữa phương pháp truyền thống và ZBO
Phương pháp ZBO
Phương pháp truyền thống
- Thiết kế thường tập trung vào điểm yếu (pain - Thiết kế tổ chức đạt mức chiến lược: Trọng tâm là chiến lược và
points) cụ thể và các sản phẩm/tương tác riêng tham vọng (tạo ra thị trường mới hoặc cung cấp giá trị ở quy mô hiện
Tư duy
thiết kế
biệt (được áp dụng ở cấp độ chi tiết).
tại ngay cả khi các ngành công nghiệp bị gián đoạn).
- Bắt đầu việc xác định các hoạt động và nguồn lực cần thiết để cạnh
- Bắt đầu từ việc cắt giảm chi phí, dẫn đến ép các tranh trong điều kiện thị trường hiện tại và tương lai (trong 3 - 5 năm)
hoạt động hiện có vào mức ngân sách mới mà - Kiểm tra toàn diện các khoản mục chi tiêu để xác định các hoạt
không đánh giá các lĩnh vực quan trọng, mang động cần thiết, mức độ, tần suất, cách có thể thực hiện tốt hơn (thuê
lại giá trị cho doanh nghiệp (điều chỉnh cơ bản ngoài, sắp xếp hợp lý, tự động hóa, tiêu chuẩn hóa), hướng tới đáp
Cách
tiếp cận
(baseline)).
- Tập trung vào các chi tiêu ngắn hạn, tạm thời hoàn toàn baseline, các hoạt động và ngân sách bắt đầu từ số
(chỉ thay đổi dòng quy trình).
không).
- Nỗ lực 1 lần, thực hiện đơn lẻ với trách nhiệm - Tập trung vào dài hạn, tích hợp quy trình từ đầu tới cuối (thay đổi
ứng nhu cầu khách hàng và tối ưu hiệu quả của tuyến đầu (thay đổi
không rõ ràng.
hành vi, quản trị và tổ chức).
- Liên tục cải tiến, thực hiện tích hợp với trách nhiệm rõ ràng.
- Các lần cắt giảm chi phí liên tiếp có thể làm
giảm tinh thần của nhân viên (vắt cạn kinh
nghiệm).
Tác
động
- Xác định được điểm đến tương lai rõ ràng, nhờ đó khích lệ người
lao động (tiếp thêm năng lượng).
- Tạo ra hiệu quả từ việc chuyển đổi trong tổ chức, thay đổi cách làm
việc (tạo sự khác biệt), cắt giảm chi phí cho chức năng hỗ trợ và chi
phí chung.
Kết quả - Gia tăng cắt giảm chi phí.
DẦU KHÍ - SỐ 3/2021
41
KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ
5. Các bước xây dựng lại tổ chức theo phương pháp ZBO
- Khám phá “làm những điều có thể hơn là làm
những điều mong muốn” (art of the possible): doanh
nghiệp cần tạo ra văn hóa đổi mới sáng tạo vượt ra khỏi
khuôn mẫu để thay đổi cách thức thực hiện công việc, tạo
ra một tổ chức linh hoạt, nhạy bén, có vị thế tốt hơn để
theo đuổi các cơ hội mới.
Mục tiêu điều chuyển nguồn lực cho khu vực có giá trị
cao hơn trong tổ chức và có thể đảm bảo cơ cấu tổ chức
và các khoản chi tiêu phù hợp với chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Theo Mckinsey [4, 9], có 4 cách để xây
dựng các điểm lõi của tổ chức mới từ đầu và nắm bắt cơ
hội mới theo phương pháp ZBO:
Sử dụng nguyên tắc từ điểm “không” để đánh giá các
khoản chi tiêu và năng lực của tổ chức cả trên phương
diện hiệu quả (điều mà doanh nghiệp mong đợi mọi
người sẽ hoàn thành) và hiệu suất (tổ chức tinh gọn, linh
hoạt và phản ứng nhanh). Với cách tiếp cận này, các doanh
nghiệp có thể thu được hiệu quả đáng kể trong khi nâng
cao được năng lực và gia tăng giá trị của chức năng hỗ trợ.
Đồng thời, có thể xác định được các khu vực có giá trị cao
nhất trong tổ chức và bố trí nhân sự trình độ cao tương
ứng. Quy trình 5 bước xây dựng ZBO [10]:
- Thiết lập tầm nhìn và tính nhất quán về cơ cấu
tổ chức: xây dựng tầm nhìn của tổ chức để phân bổ các
nguồn lực trong toàn doanh nghiệp, xác định cấp độ nhân
viên và đánh giá vai trò của từng người. Bằng cách thiết
lập các quy trình quản trị, doanh nghiệp có thể theo dõi
sự thay đổi nhân sự theo thời gian.
- Đảm bảo điểm chuẩn toàn diện: Bằng cách tiến
hành đánh giá 360o, doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về
các khía cạnh năng suất, bao gồm quy mô và cấu trúc tổ
chức, lương thưởng, số cấp quản lý và phạm vi quản lý,
tự động hóa, sự kết hợp/hợp tác giữa các hoạt động. Sử
dụng dữ liệu bên trong và bên ngoài để đối sánh, từ đó
thiết lập các mục tiêu bằng cách so sánh mức năng suất
giữa các đơn vị kinh doanh trong tổ chức cả về hiệu quả
(như chi phí/tổng thời gian quy đổi) và hiệu suất (như tỷ
lệ lỗi).
Tạo sự minh bạch: bằng cách đưa ra quan điểm từ đầu
đến cuối về cả chi phí nhân công và phi nhân công để
đánh giá nhất quán và hiểu ngân sách tổng thể của doanh
nghiệp; so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành;
nêu bật các cơ hội có thể giảm chi phí như dịch vụ chia sẻ,
thiết kế lại quy trình và tự động hóa.
Xác định mức tối thiểu để tồn tại: xác định năng lực cần
thiết để duy trì doanh nghiệp bao gồm việc tuân thủ các
quy định và cam kết của cổ đông - thường do các lãnh đạo
cấp cao của doanh nghiệp quyết định.
- Hiểu và khám phá mối liên kết chiến lược và năng
lực: tìm cách liên kết các thiết kế tổ chức với các ưu tiên
chiến lược, tránh sử dụng cấu trúc cho toàn doanh nghiệp,
xây dựng cấu trúc có thể phát triển/thay đổi khi các ưu
tiên kinh doanh thay đổi bằng cách thiết kế tổ chức dựa
trên năng lực cần thiết trong tương lai.
Xây dựng một chiến lược tối ưu: bao gồm các hoạt
động cần thiết để hỗ trợ chiến lược chức năng. Khôi phục
các hoạt động được xem là trọng yếu để theo đuổi các
1. Hiểu và đơn giản hóa
Hiểu được
2. Thiết kế và số hóa
3. Tự động hóa và tích hợp
Tự động hóa
4. Tổ chức lại và trao quyền
Thiết kế
Tổ chức lại
- Tổng hợp và ưu tiên công việc
hướng tới kết quả mong muốn;
- Sử dụng các hướng dẫn, phỏng
vấn, khai thác dữ liệu và công cụ
- Làm lại quy trình nhanh, linh
hoạt, giải quyết các cản trở;
- Xây dựng kế hoạch chi tiết của
các kịch bản và tác động.
- Xem lại quy trình và lựa chọn các
phần công việc để tự động hóa;
- Tự động hóa các hoạt động đơn
- Thiết kế lại tổ chức, xây dựng lại
năng lực và tối ưu hóa chi phí cho
công việc còn lại.
giản; xây dựng thuật toán cho các Trao quyền
khám phá quy trình… để hiểu Số hóa
hoạt động phức tạp hơn.
- Xây dựng năng lực mới và trao
được thực trạng.
Đơn giản hóa
- Tìm kiếm các điểm dọc theo Tích hợp
quyền cùng với quyền truy cập
vào các nền tảng tự động hóa thấp
hoặc không có code để có thể tự
phát triển tùy y cho công việc;
- Xây dựng năng lực và tính nhất
quán trong tổ chức thông qua
trung tâm xuất sắc (CoE).
chuỗi giá trị có khả năng số hóa;
- Sử dụng ngôn ngữ tự nhiên,
nhận diện ky tự quang học, biểu
mẫu web, giao diện lập trình ứng
dụng (API) và các công cụ khác để
chuyển đổi số.
- Tích hợp nguồn dữ liệu và đơn
giản dòng dữ liệu;
- Tích hợp đầu ra thông qua việc
đưa tự động hóa vào quy trình.
- Hợp ly hóa và bỏ các hoạt động
không tạo ra giá trị hoặc giá trị
thấp;
- Loại bỏ các yếu tố gây phức tạp
và không nhất quán.
Hình 2. Thực hiện sắp xếp và thiết kế tổ chức [1].
DẦU KHÍ - SỐ 3/2021
42
PETROVIETNAM
mục tiêu kinh doanh (ví dụ: đầu tư vào văn hóa doanh
nghiệp hoặc xây dựng một trung tâm phân tích xuất sắc).
người tham dự đồng cảm với đồng nghiệp và khách hàng;
khuyến khích các ý tưởng mới về mô hình tương lai và xây
dựng kế hoạch để đi tới.
Thực hiện sắp xếp và thiết kế tổ chức: về cấu trúc tổ chức
(số cấp quản lý và phạm vi quản lý), quản trị, con người và
công nghệ (tự động hóa). Xây dựng bản mẫu (template)
cho các chức năng cụ thể theo hướng có thể mở rộng/thu
hẹp quy mô theo nhu cầu (Hình 2).
- Chiến lược rõ ràng (Strategic clarity): Xác định
những yếu tố cần tối ưu cho tổ chức trong tương lai trước
khi quyết định tổ chức khung. Trước tiên, cần xác định rõ
chiến lược và sau đó xây dựng mô hình tổ chức theo chiến
lược đề ra.
Kiểm tra khả năng chịu đựng của tổ chức trước khi đưa
vào hoạt động và sau đó phát triển kế hoạch quản lý thay
đổi, đảm bảo cấu trúc tổ chức mới hoạt động đúng chức
năng và hỗ trợ các hoạt động kinh doanh. Trong quá trình
thử nghiệm, cần truyền đạt cho nhân viên về cách tiếp
cận/phương pháp để cải thiện hoạt động, cũng như cách
thực hiện để gắn với mục tiêu tổng thể của tổ chức.
- Đầu vào sáng tạo và truyền cảm hứng (Creative
and inspiring input): Trên bảng trắng sạch ban đầu, đưa ra
nhiều phương án trên cơ sở tham khảo cách làm của các
tổ chức đã thực hiện thành công.
8. Kết luận
Theo thời gian, mô hình tổ chức sẽ không còn phù
hợp với chiến lược kinh doanh, do tăng trưởng hữu cơ,
theo đuổi các cơ hội mới, thay đổi môi trường kinh do-
anh… Đặc biệt đối với các công ty dầu khí, trong bối cảnh
môi trường kinh doanh thay đổi rất nhiều, chịu ảnh hưởng
của giá dầu giảm từ cuối năm 2014 và đại dịch Covid-19
từ đầu năm 2020 đến nay đã tác động tiêu cực tới hiệu
quả kinh doanh, đồng thời thúc đẩy quá trình chuyển đổi
năng lượng sang năng lượng xanh và sạch. Điều này, đòi
hỏi các công ty dầu khí phải thay đổi chiến lược, tổ chức,
cách thức hoạt động và bổ sung năng lực để thích ứng với
tình hình mới. Các công ty dầu khí cần có đánh giá toàn
diện lại từ mục tiêu chiến lược, mô hình kinh doanh mong
muốn trong tương lai, thay đổi cách làm việc để đảm bảo
một đầu mối chịu trách nhiệm giải trình duy nhất, tối ưu
các chức năng hỗ trợ và hành chính, giảm số lượng cấp
quản lý và tăng phạm vi kiểm soát, áp dụng kỹ thuật số…
hướng nguồn lực tới các khu vực có tác động lớn nhất tới
chiến lược kinh doanh trong dài hạn. ZBO là phương pháp
tiếp cận phù hợp cho các công ty dầu khí để xây dựng lại
cấu trúc tổ chức.
6. Các điểm thay đổi tổ chức cơ bản sau khi thực hiện
ZBO
Tổ chức thay đổi đột phá với các công việc cần thực
hiện và cách thức thực hiện công việc đó [3], cụ thể:
- Loại bỏ được các hoạt động/dịch vụ không cần
thiết hoặc có cũng được (nice to have); giảm bớt mức độ
(level) dịch vụ; giảm tần suất hoặc số lượng sản phẩm
chuyển giao.
- Điều chỉnh cách thức làm việc: nhúng tự động hóa,
tập trung hóa và hợp nhất các quy trình, chuẩn hóa các
hoạt động và hợp lý hóa việc mua sắm.
+ Tự động hóa và số hóa cho các hoạt động bắt buộc
theo quy định; áp dụng công nghệ mới vào các quy trình,
ví dụ như trí tuệ nhân tạo (AI).
+ Các quy trình và các hoạt động được thực hiện
theo hướng tập trung hóa và hợp nhất; chuẩn hóa và tinh
gọn hơn.
+ Hợp lý hóa việc mua sắm và tăng giá trị thuê ngoài
phù hợp.
Để ZBO thành công, kinh nghiệm từ các công ty đã áp
dụng, đòi hỏi sự quyết tâm của lãnh đạo, chỉ đạo và trực
tiếp tham gia với nhóm triển khai; lôi kéo được sự tham
gia của nhân viên vào quá trình thực hiện để nâng cao
nhận thức về ZBO và khích lệ thực hiện theo mục tiêu và
tiêu chí hướng tới của mô hình tương lai; cần xây dựng kế
hoạch quản lý thay đổi và duy trì chăm chút trong suốt
quá trình bởi ZBO không chỉ là nỗ lực và thực hiện một lần,
đó là một quá trình lặp đi lặp lại, theo đó cần liên tục kiểm
tra khả năng chịu đựng và suy nghĩ lại các quy trình và
mục tiêu khi điều kiện và môi trường thay đổi. Đổi lại, kết
quả nhận được cũng rất lớn, doanh nghiệp có nhiều thay
- Tăng số lượng báo cáo trên đầu người (spans) và
giảm số lượng cấp báo cáo (layers), làm rõ vai trò và trách
nhiệm trong quy trình.
7. Các yếu tố quan trọng để thực hiện ZBO thành
công [4]
- Tư duy (Mindset): Nhóm triển khai ZBO phải loại bỏ
sự thiên vị, thành kiến về hiện trạng, làm được điều này
bằng việc tổ chức các hội thảo trong tổ chức để đưa ra
những yếu tố tối thiểu để tồn tại, từ đó hình dung một tổ
chức khung (điểm khởi đầu). Thông qua các hội thảo để
DẦU KHÍ - SỐ 3/2021
43
KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ
đổi đột phá, tạo ra sự khác biệt thực sự về hoạt động và
cách thức làm việc theo hướng đơn giản, tinh gọn, trọng
tâm, linh hoạt và hiệu quả hơn, tăng khả năng cạnh tranh
và phát triển bền vững.
based-approach-and-what-it-can-bring-to-your-digital-
transformation.
[6] Kris Timmermans and Chris Roark, “The zero-
based mindset”, 18/9/2019. [Online]. Available: https://
mindset/.
Tài liệu tham khảo
[1] Charles-Henri Marque, Rohit Panikkar, and Sai
Tunuguntla, “Unlocking enterprise efficiencies through
zero-based design”, 25/6/2020. [Online]. Available: https://
insights/unlocking-enterprise-efficiencies-through-zero-
based-design.
[7] Paul Jeruchimowitz, Esther Colwill, Naomi
Hudson, and Kent McMillan, “Zeroing out the past”, 2018.
60/Accenture-Zeroing-Out-the-Past-P OV.pdf.
[8] Mark Austin, Karin von Funck, Gregor Gossy,
Christoph Hilberath, and Reinhard Messenböck,
“Zero-based budgeting comes to business functions”,
publications/2019/zero-based-budgeting-comes-to-
business-functions.aspx.
[2] Kearney, “How zero-based design makes radical
business transformation real”. [Online]. Available: https://
article?/a/radical-business-transformation-through-zero-
based-design-article.
[9] Onno Boer, Shaun Callaghan, Mita Sen, and
Alexander Thiel, “Zero-based productivity-organization:
Using zero-based principles to forge a purpose-built
organization”, 3/12/2018. [Online]. Available: https://
our-insights/zero-based-productivity-organization-
using-zero-based-principles-to-forge-a-purpose-built-
organization.
[3] Jason Heinrich and Bradford Martin, “Radical
change through Zero-Based redesign”, 18/3/2020.
[Online].
Available:
radical-change-through-zero-based-redesign/.
[4] Benjamin Bouraoui and Alexander Thiel,
“Organization redesign: start with a blank page”,
com/business-functions/organization/our-insights/the-
organization-blog/org-redesign-start-with-a-blank-page.
[10] Sarah Kruger, “The essential elements of zero-
based organization”, 22/10/2018. [Online]. Available:
financialservices/the-essential-elements-of-zero-based-
organisations.
[5] Monique Gibara, “The zero-based approach and
digital transformation”, 13/2/2019. [Online]. Available:
METHODOLOGY FOR REORGANISATION
OF A BUSINESS FROM “ZERO POINT”
Hoang Thi Dao, Hoang Thi Phuong, Dao Minh Phuong
Vietnam Petroleum Institute
Email: daoht@vpi.pvn.vn
Summary
In order to respond to changes in oil and gas market demand, technological developments, energy transition, and the Covid-19
pandemic, oil and gas companies are radically changing their strategies and organisation models to increase efficiency and resilience. The
paper introduces a new approach recently being applied by companies around the world which is to rebuild an organisation starting from
zero (zero-based organisation, ZBO). This approach can make a real difference in business operation and how to work in a simpler and more
streamlined, focused, flexible and efficient way, thus increasing companies’competitiveness and sustainable development.
Key words: Reorganisation, zero-based organisation.
DẦU KHÍ - SỐ 3/2021
44
6 trang
17540
Free
Bạn đang xem tài liệu "Phương pháp xây dựng lại tổ chức từ điểm “không”", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- phuong_phap_xay_dung_lai_to_chuc_tu_diem_khong.pdf
