Nghiên cứu khung năng lực với nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP

NGHIÊN CỨU KHUNG NĂNG LỰC VỚI NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG MÔ HÌNH HRBP

PGS.TS. Mai Thanh Lan¹

Tóm tắt: Trong thực tiễn gần đây, để đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh trong bối cảnh mới nhiều

tổ chức/doanh nghiệp phải có những thay đổi trong mô hình cấu trúc tổ chức bộ phận quản trị nhân lực.

Một mô hình tổ chức quản trị nhân lực phù hợp với xu thế có thể được các nhà quản trị lựa chọn là mô hình

HRBP - mô hình nhân sự đối tác kinh doanh. Tuy nhiên để áp dụng được mô hình này, các nhà quản trị nhân

lực cần phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định về năng lực. Trong phạm vi của bài viết, tác giả đề cập

đến những vấn đề lý luận và thực tiễn về khung năng lực của nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP

(nhân sự đối tác kinh doanh). Dựa theo tiếp cận khung năng lực, từ cơ sở lý luận, tác giả tiến hành khảo sát

nhằm xác định những năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực khi doanh nghiệp xây dựng và triển khai

mô hình HRBP. Trên cơ sở kết quả khảo sát, tác giả đề xuất khung năng lực cho các nhà quản trị nhân lực

tại các doanh nghiệp áp dụng mô hình HRBP và đề xuất một số khuyến nghị nhằm định hướng sử dụng mô

hình HRBP trong tổ chức/doanh nghiệp ở giai đoạn tiếp theo.

Từ khoá: Khung năng lực; Mô hình HRBP; Mô hình khung năng lực

Abstract: In practical perspective, in order to meet the new requirements of the business strategy in the

new context, many organizations/enterprises have to change the organizational structure of human

resources department. A Human Resource Business Partner can be seen as the trend in the high requirement

of business context. However, to implement this model, human resource managers need to meet certain

competence requirements. In this article, the author refers to theoretical and practical issues about the

competence framework of human resources managers in HRBP model. Author collects information from the

experts and human resource managers to propose competence framework for human resource managers

in the organizations/enterprises which apply the HRBP model and suggestions to improve eﬀectively HRBP

in the organizations/enterprises.

Keywords: Competence; HRBP model; Competence model.

ĐẶT VẤN ĐỀ

Nguồn lực con người mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp khi được phát huy hiệu quả.

Quản trị nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói

chung và với hoạt động quản trị kinh doanh nói riêng, giúp khai thác tối đa tiềm năng con người

nhằm đạt hiệu quả, năng suất cao hơn trong quá trình làm việc, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh

về đội ngũ nhân lực, đóng vai trò thiết yếu trong triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh, góp

phần tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh cho doanh nghiệp, giúp thúc đẩy sự thay đổi,

1

Email:[email protected], Khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương Mại..

30

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

đổi mới và sáng tạo trong doanh nghiệp. Để quản trị nhân lực thực hiện được các vai trò này, doanh

nghiệp rất cần một mô hình quản trị nhân lực chuyên trách phù hợp và đáp ứng xu thế hiện đại.

Trong các mô hình quản trị nhân lực, mô hình HRBP là mô hình mới, hiện đại giúp phát huy

hiệu quả nguồn nhân lực mang lại lợi thế cạnh tranh trong tổ chức. Để mô hình HRBP vận hành và

hoạt động hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị nhân lực cần có những năng lực nhất định. Trong nghiên

cứu này, với tiếp cận khung năng lực, tác giả xác định những năng lực cần thiết với nhà quản trị

nhân lực trong các tổ chức/doanh nghiệp sử dụng và định hướng sử dụng mô hình HRBP trong tổ

chức/doanh nghiệp ở giai đoạn tiếp theo.

1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Năng lực và khung năng lực

Nghiên cứu mô hình khung năng lực trong hoạt động quản trị đã được đề cập trong nhiều

nghiên cứu từ những năm 1990 khi nghiên cứu về khung năng lực của Boyatzis (1982) một trong

những người tiên phong đề cập tới thuật ngữ “năng lực”. Tác giả định nghĩa năng lực là những đặc

trưng cá nhân cơ bản của người lao động gồm động cơ, tính cách, kỹ năng, khả năng tự nhìn nhận

bản thân, vai trò xã hội và kiến thức của người lao động - những yếu tố tạo nên người lao động

xuất sắc trong công việc.

Woodruffe (1993) cho rằng năng lực là tập hợp của các mô thức hành vi, những hành vi mà

những người đảm nhiệm một nhiệm vụ, chức danh cần phải có để có thể thực hiện được nhiệm vụ

và chức năng của công việc đó. Thuật ngữ về năng lực được coi như một trong những thuật ngữ

có độ bao phủ rộng và có ảnh hưởng trực tiếp cũng như gián tiếp tới mức độ thực hiện công việc.

Khái niệm này cho thấy năng lực của người lao động được xem xét cụ thể dưới góc độ những hành

vi được bộc lộ trong công việc của người lao động. Hơn nữa, năng lực còn được xem xét như một

thành phần không thể thiếu để người lao động có thể thực hiện công việc của mình và mang lại kết

quả trong công việc của họ. Như vậy, người lao động chỉ có thể thực hiện tốt những nhiệm vụ được

tổ chức giao phó khi họ có năng lực thực hiện công việc đó và họ cũng cần phải có mong muốn

để thực hiện công việc đó. Ngoài ra, dựa trên nghiên cứu của R. E. Boyatzis (2008), tác giả chỉ ra

một năng lực là một khả năng nhất định của người lao động. Đây là tập hợp của một chuỗi hành

động có liên quan đến nhau dựa trên ý định, mục đích của người thực hiện hành động đó. Những

hành động này là biểu hiện cụ thể của một mục đích nhất định, được bộc lộ trong tình huống, hoàn

cảnh nhất định.

Cấu trúc phổ biến nhất thường được sử dụng của khung năng lực thể hiện ở hình 1.

Kiến thức

Năng lực

cá nhân

Thái độ/Phẩm chất

Kỹ năng

Hình 1. Cấu trúc khung năng lực theo mô hình ASK

Nguồn: (Bass & Stogdill, 1990)

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

31

1.2. Mô hình HRBP¹

Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do Giáo sư Dave Ulrich đề cập đến trong

cuốn sách Human resource champion từ năm 1997. Theo ông, ngày nay nhà quản trị nhân lực đã

nâng tầm vị trí chiến lược của họ khỏi vai trò truyền thống, trở thành đối tác chiến lược của tổ chức/

doanh nghiệp. Họ giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua:

(i) Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh của tổ chức/

doanh nghiệp;

(ii) Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động

của tổ chức/doanh nghiệp;

(iii) Cầu nối giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển song hành và

gắn kết giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động. Từ “Partner” có thể hiểu theo mối quan hệ

khăng khít cộng hưởng giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược

trong công ty.

HR Business Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực cần

phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ

từng chức năng trong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau trong tổng thể.

HRBP được chia thành nhiều cấp độ khác nhau, từ mức chiến lược, chiến thuật đến tác nghiệp

để kết nối, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực của tổ chức bên cạnh các nhà quản lý chức năng và

bộ phận khác.

Mô hình HRBP có 4 chức năng chính thể hiện trong bảng 1.

Bảng 1. Các chức năng chính trong mô hình HRBP

Các chức năng chính

theo mô hình HRBP

Nhiệm vụ

- Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi;

- Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;

- Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng;

- Nhận diện chiến lược kinh doanh mới;

Đối tác chiến lược

(Stategic partner)

- Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến DN

- Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự;

- Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược;

- Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.

- Đánh giá thái độ nhân viên;

- Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên;

- Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên;

- Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa DN

- Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR;

- Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên

Quản lý hoạt động

(Operations Manager)

1

Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê

32

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

- Chuẩn bị các tình huống khác nhau;

- Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp

quản lý;

- Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên.

- Quản lý vấn đề cạnh tranh cá nhân trong tổ chức;

- Giải quyết mâu thuẫn;

- Ứng phó với những nhu cầu thay đổi của tổ chức;

- Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các

kế hoạch kinh doanh

Phản ứng khẩn

cấp (Emergency

Responder)

Người hòa giải

(Employee Mediator)

Nguồn: Lâm Phương Nga (2013)

1.3. Khung năng lực với nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP

Khi mô hình khung năng lực được đề cập trong lĩnh vực quản trị nhân lực, sự chú ý của các

nhà nghiên cứu hướng tới mối quan hệ giữa năng lực và thành tích của cá nhân người lao động

(Ulrich et al., 1989; Baill, 1999; Brewsteret al., 2000, Caldwell, R., (2007).

Ulrich et al. (1995) đã tiên phong đề xuất mô hình năng lực trong lĩnh vực quản trị nhân lực

được gọi với tên gọi mô hình Michigan (Michigan model). Mô hình này lần đầu được đề xuất

với mục tiêu xây dựng những năng lực tổng thể với nghề nhân sự, sau đó, qua quá trình áp dụng

đã được cải thiện và hoàn chỉnh với nhiều phiên bản khác nhau. Trong mô hình đầu tiên, 3 nhóm

năng lực quyết định với những nhà quản trị nhân lực và ảnh hưởng tới kết quả của những nhà

quản trị nhân lực là: kiến thức kinh doanh, năng lực chuyên môn (nhân sự) và quản trị sự thay đổi

(Caldwell, R.,2007).

Kiến thức kinh doanh: Trong mô hình được Ulrich đề xuất tác giả cho rằng nhà quản trị nhân

lực cần có những kiến thức về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, nhà quản trị nhân lực có thể mang

lại giá trị cho tổ chức khi họ hiểu được cách vận hành hoạt động tác nghiệp của tổ chức để điều

chỉnh các hoạt động quản trị nhân lực phù hợp với yêu cầu, quy định của tổ chức. Sự hiểu biết này

gồm có kiến thức về tài chính, chiến lược, công nghệ và năng lực cốt lõi của tổ chức.

Năng lực chuyên môn với nhà quản trị nhân lực trong tổ chức liên quan tới các hoạt động quản

trị nhân lực gồm tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, thiết kế tổ chức và giao tiếp trong tổ

chức. Năng lực chuyên môn của nhà quản trị nhân lực là căn cứ để nhà quản trị nhân lực chuyển

giao các hoạt động chuyên môn quản trị nhân lực tới từng đơn vị trong tổ chức.

Quản trị sự thay đổi: Những yếu tố bên ngoài tổ chức với sự thay đổi nhanh chóng như xu thế

toàn cầu hóa, thông tin chuyển hóa, mong đợi/yêu cầu của khách hàng, thay đổi của khoa học công

nghệ… Đương đầu với những thay đổi trong tổ chức và quản trị sự thay đổi trong tổ chức là yêu

cầu quan trọng với nhà quản trị nhân lực để dẫn dắt và quản trị tốt sự thay đổi trong tổ chức qua

đó nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.

Mặc dù mô hình năng lực với nhà quản trị nhân lực được nghiên cứu và khẳng định có ảnh

hưởng khác nhau theo thời gian nhưng mô hình năng lực vẫn được xem như công cụ quan trọng

để gắn kết với thành tích của những nhà quản trị nhân lực trong tổ chức. Trong mô hình mới của

Ulrich về vai trò đối tác chiến lược của nhân sự (Human resource business partner) với bốn chức

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

33

năng chính của quản trị nhân lực trong tổ chức và các hoạt động tác nghiệp gồm có: (i) Đối tác

chiến lược (Strategic partner); (ii) Quản lý hoạt động (Operations Manager); (iii) Phản ứng khẩn

cấp (Emergency Responder); (iv) Người hòa giải (Employee Mediator).

Nghiên cứu của Corporate Leadership Coulcil đề cập tới những năng lực cần có với nhà quản

trị nhân lực theo mô hình Quản trị nhân lực - đối tác kinh doanh được thể hiện trong bảng 2.

Bảng 2. Những năng lực cần có với nhà quản trị nhân lực theo mô hình HRBP

Các chức năng chính theo mô hình HRBP

Năng lực cần có

Đối tác chiến lược (Stategic partner)

Sự nhạy bén trong kinh doanh

Kiến thức về kinh doanh

Phân tích và sử dụng dữ liệu

Tư duy đổi mới

Kỹ năng lãnh đạo

Quản lý hoạt động (Operations Manager)

Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)

Người hòa giải (Employee Mediator)

Kiến thức về thị trường lao động

Sự nhạy bén trong kinh doanh

Kiến thức về kinh doanh

Kỹ năng ghi chép

Kỹ năng tư duy đổi mới

Kỹ năng thuyết trình

Sự nhạy bén trong kinh doanh

Kiến thức về kinh doanh

Kỹ năng ghi chép

Giải quyết mâu thuẫn

Tư duy đổi mới

Kỹ năng hòa giải

Kiến thức về thị trường lao động

Sự nhạy bén trong kinh doanh

Giải quyết mâu thuẫn

Phân tích và sử dụng dữ liệu

Tư duy đổi mới

Nguồn: Corporate Leadership Coulcil

Nghiên cứu của Caldwell, R. (2010) đề cập tới những năng lực cần có của nhà quản trị nhân

lực trong mô hình HRBP gồm có ba nhóm chính.

Thứ nhất, những kiến thức cần có gồm: (1) Am hiểu chuyên môn, nghiệp vụ; (2) Am hiểu tổ

chức; (3) Am hiểu hoạt động kinh doanh của tổ chức; (4) Am hiểu thị trường; (5) Kiến thức phát

triển tổ chức.

Thứ hai, những kỹ năng cần có gồm: (1) Kỹ năng gây ảnh hưởng; (2) Giao tiếp; (3) Đào tạo

và hướng dẫn nhân viên; (4) Phân tích dữ liệu; (5) Tư duy giải quyết vấn đề.

Thứ ba, những yêu cầu về tính cách (thái độ trong công việc): sự độc lập, sự kiên nhẫn, khả

năng cân bằng với cuộc sống, khả năng thích nghi với công việc, tuân thủ kỷ luật.

34

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Dựa trên các năng lực được đề cập tới trong các nghiên cứu trước đó, tác giả đề xuất một số

năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp áp dụng mô hình HRBP được

thể hiện ở bảng 3.

Bảng 3. Tổng hợp các năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP

Kiến thức

Kỹ năng

(Skill)

Thái độ với công việc

(Attitude)

(Knowledge)

1. Kiến thức chuyên môn 1. Kỹ năng chuyên môn

2. Hiểu biết về pháp luật 2. Ngoại ngữ

3. Hiểu biết về sản phẩm 3. Tin học

1. Chịu được áp lực công

việc

2. Nhạy cảm, tinh tế

3. Linh hoạt

và dịch vụ

4. Phân tích tổng hợp, lập báo cáo

5. Thu nhận, xử lý thông tin

6. Tổ chức công việc hiệu quả

7. Tư duy phân tích

4. Hiểu biết về môi trường

doanh nghiệp

4. Kiên trì và quyết tâm

5. Có tinh thần cầu tiến

6. Tinh thần trách nhiệm

7. Học hỏi không ngừng

8. Cẩn thận, tỉ mỉ

9. Trung thành

5. Hiểu biết về thị trường

lao động

8. Tư duy hệ thống

6. Hiểu biết về quan hệ

khách hàng

9. Tư duy phản biện và đánh giá

10. Phân tích và giải quyết tình huống

11. Thuyết trình

10. Hợp tác

12. Đàm phán và thương lượng

13. Đổi mới và sáng tạo

14. Tạo dựng mối quan hệ

15. Giao tiếp

16. Kỹ năng lắng nghe

17. Làm việc độc lập

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thứ nhất, đối với những dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu của nhóm tác giả thu thập dữ liệu thứ

cấp dựa trên các công trình nghiên cứu được đăng tải trên các tạp chí khoa học uy tín trong nước

và quốc tế như tạp chí Human Resource Management, Human Resource Management Journal, Tạp

chí Phát triển và Hội nhập…theo lĩnh vực: quản trị nhân lực, năng lực, khung năng lực với quản

trị nhân lực…

Thứ hai, đối với các dữ liệu sơ cấp: trên cơ sở phân tích những năng lực cần có với nhà quản

trị nhân lực trong mô hình HRBP, nhóm tác giả xác định đối tượng để thu thập dữ liệu nhằm đánh

giá các chương trình đào tạo theo năng lực gồm những giám đốc nhân sự trong những doanh

nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được tác giả lựa chọn là phương pháp điều tra, khảo

sát và phỏng vấn bán cấu trúc với các nhà nghiên cứu, chuyên gia về quản trị nhân lực. Trong đó,

5 chuyên gia được lựa chọn phỏng vấn là những chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn nhân sự đã có

ít nhất 10 năm kinh nghiệm xây dựng và triển khai hệ thống quản trị nhân lực trong các doanh

nghiệp. Phương pháp thu thập dữ liệu qua bảng hỏi được thực hiện với đối tượng là những nhà

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

35

quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng mô hình HRBP và dự kiến áp dụng mô

hình HRBP. Trong đó, có 32 phiếu điều tra thu về từ nhà quản trị nhân lực lĩnh vực xây dựng, bất

động sản (chiếm 22,37%); 84 phiếu từ các doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ chiếm 58,74%; 27 phiếu

khảo sát từ các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp chiếm 17,89%. Với đối tượng

khảo sát này, tác giả đã thu thập thông tin nhằm xác định những năng lực cần thiết với nhà quản trị

nhân lực khi doanh nghiệp xây dựng và triển khai mô hình HRBP.

Phiếu điều tra, khảo sát được xây dựng gồm 06 năng lực thuộc nhóm kiến thức, 17 kỹ năng và

10 thái độ đối với công việc. Với phiếu điều tra, khảo sát với từng năng lực, tác giả sử dụng thang

đo likert từ 1-5 trong đó mức đo khoảng được thể hiện như bảng 4.

Bảng 4. Thang đo Likert - mức độ quan trong của các năng lực trong khung năng lực

Thang đo Likert

Thang đo khoảng

> 4,200 - 5,000

> 3,400 - 4,200

> 2,600 - 3,400

> 1,800 - 2,600

1,000 - 1,800

Chi tiết

5

4

3

2

1

Rất cần thiết

Cần thiết

Tương đối cần thiết

Chưa thực sự cần thiết

Hoàn toàn không cần thiết

(Nguồn: Tác giả)

3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả khảo sát về những năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

lựa chọn mô hình quản trị nhân lực HRBP được thể hiện trong bảng 5.

Bảng 5. Kết quả khảo sát mức độ cần thiết với các năng lực của nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP

TT

Tên năng lực

TB

ĐLC TT

Tên năng lực

TB

ĐLC

Đàm phán và thương

lượng

1,109 19 Đổi mới và sáng tạo

1

2

3

Kiến thức chuyên môn

4,3231 1,034 18

3,281

4,274

4,322

0,876

0,543

0,794

Hiểu biết pháp luật

Hiểu biết về sản phẩm và

dịch vụ

4,200

4,254

0,963 20 Tạo dựng mối quan hệ

Hiểu biết môi trường

doanh nghiệp

Hiểu biết về thị trường lao

động

Hiểu biết về quan hệ

khách hàng

Tổng hợp nhóm K

4

5

6

4,2769 0,792 21 Giao tiếp

4,276

3,238

0,590

0,586

0,786

3,7308 1,021 22 Làm việc độc lập

3,846

4,104

4,337

0.847 23 Kỹ năng lắng nghe

4,253

3,844

3,485

Tổng hợp nhóm S

Chịu được áp lực công

việc

7

Kỹ năng chuyên môn

0,687 24

0,769

8

9

Ngoại ngữ

Tin học

3,875

3,115

0,659 25 Nhạy cảm, tinh tế

3,866

3,522

0,598

0,432

1,085 26 Linh hoạt

36

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Phân tích, tổng hợp, lập

báo cáo

Thu nhận và xử lý thông

tin

Tổ chức công việc hiệu

quả

10

3,846

3,285

0,863 27 Kiên trì và quyết tâm

0,939 28 Có tinh thần cầu tiến

3,275

4,283

4,231

0,475

0,548

0,615

11

12

3,8077 0,680 29 Tinh thần trách nhiệm

13 Tư duy phân tích

14 Tư duy hệ thống

4,269

3,846

0,549 30 Học hỏi không ngừng

0,847 31 Cẩn thận, tỉ mỉ

4,406

3,931

0,6976

0,729

Tư duy phản biện và đánh

giá

Phân tích và giải quyết

tình huống

15

3,708

3,769

0,857 32 Trung thành

0,967 33 Hợp tác

3,615

0,877

0,710

16

3,692

17 Thuyết trình

3,8462 0,769

Tổng hợp nhóm A

3,831

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả

Kết quả điều tra ở bảng 4 với 3 nhóm năng lực cần có của nhà quản trị nhân lực khi áp dụng

mô hình HRBP cho thấy:

Có 5 năng lực được đánh giá ở mức độ tương đối cần thiết (kỹ năng tin học, kỹ năng thu nhận

và xử lý thông tin, đàm phán và thương lượng, làm việc độc lập và khả năng lắng nghe), còn lại

28 năng lực đều được đánh giá ở mức độ cần thiết và rất cần thiết. Nhóm rất cần thiết bao gồm 12

năng lực, đứng đầu là học hỏi không ngừng, kỹ năng chuyên môn, kiến thức chuyên môn,… Còn

lại 16 năng lực thuộc nhóm cần thiết.

Nhóm kiến thức được đánh giá quan trọng nhất (đạt mức 4,104/5,000), ở mức cần thiết, gần

tiệm cận mức rất cần thiết. Trong đó kiến thức được đánh giá ở mức rất cần thiết (>4,2000) gồm có:

kiến thức chuyên môn, hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ, hiểu biết môi trường doanh nghiệp. Còn

hiểu biết về thị trường lao động và hiểu biết về quan hệ khách hàng được đánh giá ở mức độ cần

thiết (trong khoảng 3,400-4,200). Điều này là hoàn toàn phù hợp bởi ở mô hình HRBP, nhà quản

trị nhân lực cần phải tham mưu, tư vấn do vậy việc có đầy đủ và chuyên sâu các tri thức, hiểu biết

về chuyên môn nghề nghiệp giúp nhà quản trị thực hiện được công việc thành công.

Nhóm kỹ năng được đánh giá đạt mức 3,844/5,000, cũng ở mức độ cần thiết. Kỹ năng được

đánh giá rất cần thiết đối với nhà quản trị khi áp dụng mô hình HRBP là 6 kỹ năng (>4,200): kỹ năng

chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, tạo dựng mối quan hệ, đổi mới và sáng tạo, tư duy phân tích và kỹ

năng lắng nghe, trong đó kỹ năng chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và tạo dựng mối quan hệ được đánh

giá quan trọng nhất. Có 3 kỹ năng ở nhóm tương đối cần thiết là: kỹ năng tin học, kỹ năng thu nhận

và xử lý thông tin, kỹ năng đàm phán và thương lượng. Kết quả này cho thấy các kỹ năng chuyên

môn, đổi mới sáng tạo được đánh giá cao khi áp dụng mô hình HRBP trong doanh nghiệp.

Nhóm thái độ đối với công việc được đánh giá đạt mức 3,831/5,000, cũng ở mức độ cần thiết.

Trong đó học hỏi không ngừng được đánh giá cao nhất (4,406/5,000), đây cũng là năng lực được

đánh giá cao nhất trong số 33 năng lực được hỏi của cả 3 nhóm kiến thức, kỹ năng và thái độ đối

với công việc, kế đến cũng đạt mức rất cần thiết trong nhóm thái độ đối với công việc là tinh thần

cầu tiến và tinh thần trách nhiệm (lần lượt nhận các giá trị 4,283 và 4,231). Kết quả này hoàn toàn

phù hợp với kết quả phỏng vấn, chị Lê Thị Thu Hương, giám đốc nhân sự của Công ty ALS cho

biết “tố chất rất quan trọng đối với người giám đốc nhân sự ở các công ty áp dụng mô hình quản

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

37

trị nhân lực theo HRBP là khả năng học hỏi không ngừng, dựa trên cơ sở học hỏi không ngừng các

kiến thức và kỹ năng sẽ được tích luỹ và bổ sung tương ứng”.

4. MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ

Kết quả điều tra trên cho thấy chân dung của nhà quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

áp dụng mô hình cấu trúc tổ chức HRBP được xây dựng với sự am hiểu về kiến thức chuyên môn

(QTNL) sâu sắc, kỹ năng chuyên môn vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi mới và sáng tạo, khả

năng tạo dựng mối quan hệ, kỹ năng giao tiếp tốt,…

Do vậy, trong thời gian tới cùng xu thế hiện đại, khi các doanh nghiệp chuyển cấp độ quản

trị nhân lực sang mô hình cấu trúc tổ chức HRBP, tác giả có một số khuyến nghị đối với các nhà

quản trị doanh nghiệp như sau:

- Nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp cần sử dụng khung năng lực cho nhà quản trị nhân

lực trong mô hình HRBP như công cụ hữu hiệu nhằm đánh giá khả năng thực tế của nhà quản trị

nhân lực. Thông qua việc đánh giá năng lực, nhà quản trị có cơ sở để bố trí sử dụng, đào tạo và đãi

ngộ một cách hiệu quả.

- Trong trường hợp cần thiết có thể có định hướng để tuyển dụng nhà quản trị nhân lực đủ

năng lực theo mô hình khung năng lực đã bàn đến theo kết quả đã điều tra (ưu tiên am hiểu ngành

nghề lĩnh vực kinh doanh của công ty, am hiểu về kiến thức chuyên môn (QTNL) sâu sắc, kỹ năng

chuyên môn vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi mới và sáng tạo, khả năng tạo dựng mối quan

hệ, kỹ năng giao tiếp tốt).

- Đào tạo phát triển nhà quản trị theo chuẩn chức danh công việc tương ứng với mô hình

HRBP. Bởi xét về bản chất, HRBP vẫn có cùng trách nhiệm, kỹ năng nghiệp vụ như HR truyền

thống, nhưng so với HR truyền thống, HRBP chịu những áp lực mang lại các giá trị chứ không

phải dựa vào việc hoàn thành các hoạt động. Chính vì thế các nhà quản trị nhân lực trong mô

hình HRBP phải hiểu rõ các nghiệp vụ kinh doanh, bản chất hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp, để đóng vai trò tư vấn đồng thời cung cấp dịch vụ cho các phòng ban nhằm đảm bảo mỗi

phòng ban có được nguồn nhân lực tốt nhất để hoàn thành KPI của mình theo chiến lược chung

của công ty.

- Xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp để trọng dụng nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP.

5. KẾT LUẬN

Nghiên cứu này đã xác định được những năng lực cần có đối với nhà quản trị nhân lực trong

các tổ chức/doanh nghiệp áp dụng mô hình cấu trúc HRBP. Chân dung của nhà quản trị nhân lực

được phác hoạ với sự am hiểu về kiến thức chuyên môn (QTNL) sâu sắc, kỹ năng chuyên môn

vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi mới và sáng tạo, khả năng tạo dựng mối quan hệ, kỹ năng

giao tiếp tốt. Tuy nhiên trong nghiên cứu này của tác giả, mới dừng lại nghiên cứu sự cần thiết

của các năng lực đối với nhà quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp áp dụng mô hình cấu trúc

tổ chức HRBP, chưa nghiên cứu đánh giá được thực trạng năng lực của các nhà quản trị nhân lực

hiện đang áp dụng mô hình cấu trúc tổ chức HRBP. Đây cũng là định hướng của nhóm nghiên cứu

trong những nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.

38

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

1.

Baill, B. (1999). ‘The changing requirements of the HR professional: implications for the development of HR

professionals’. Human Resource Management, 38(2), 171-175.

2.

3.

Boyatzis, R. (1982). The Competent Manager, New York: John Wiley.

Brewster, C., Farndale, E. and van Ommeren, J. (2000). HR Competencies and Professional Standards: WFPMA

Report, Centre for European HRM. Cranﬁeld: Cranﬁeld University.

4.

Caldwell, R. (2007). HR Business Partnering: Emerging Models, Future Challenges, Centre for Leadership and

Change, Birkbeck College, University of London.

5.

6.

7.

Caldwell, R. (2010). Are HR business partner competency models effective? Applied HRM Research, 12(1), 40-58

Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê

Lâm Phương Nga (2013), Tổng quan mô hình HRBP – Đối tác chiến lược nhân sự, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt

Nam, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

8.

9.

Ulrich, D., Brockbank, W. and Yeung, A. (1989). ‘HR competencies in the 1990s: an empirical assessment of

what the future holds’. Personnel Administrator, 34 (2), 91-93.

Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A. and Lake, D. (1995). ‘Human resource competencies: an empirical

assessment’. Human Resource Management, 34 (4), 473-496.

10. Woodruffe, C. (1993). What is meant by a competency? Leadership & Organization Development Journal, 14(1),