Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH

TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÌNH THUẬN

RELATIONSHIP BETWEEN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

PRACTICE AND OPERATION RESULTS OF TOURISM

ENTERPRISES IN BINH THUAN PROVINCE

ThS. Huỳnh Hữu Nguyên

nguyenhuynhhuu@gmail.com

Tóm tắt

Hội nhập kinh tế thế giới đã mang lại nhiều cơ hội lớn cho sự phát triển kinh tế cũng như

sự phát triển của các doanh nghiệp trong nước nhưng lại đi kèm nhiều thách thức không nhỏ

cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không chỉ chịu sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp

trong nước mà còn từ các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính và năng lực quản lý

hiện đại. Để đứng vững trong xu thế cạnh tranh, các doanh nghiệp trong nước nói chung và

doanh nghiệp du lịch nói riêng đang tập trung nhiều hơn vào nguồn nhân lực có sẵn tại đơn vị,

bởi đây là yếu tố cạnh tranh mang tính đặc thù, là chìa khóa, nền tảng cơ bản giúp cho doanh

nghiệp hoạt động tốt hơn. Các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ hơn việc quản lý và sử

dụng tốt vốn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn cho doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu đã

cho thấy giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động doanh nghiệp có mối quan

hệ thuận chiều, điều này có nghĩa rằng việc thực hành quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ làm tăng

kết quả hoạt động cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn

tỉnh Bình Thuận nói riêng.

Từ khóa: Du lịch, Kết quả hoạt động doanh nghiệp, Nguồn nhân lực, Nguồn nhân lực du

lịch, Quản trị nguồn nhân lực.

Abstract

The world economic integration has brought many great opportunities for economic de-

velopment as well as the development of domestic enterprises, but it also comes with many chal-

lenges for businesses. Enterprises are not only subject to competition from domestic enterprises

but also from foreign enterprises with financial potential and modern management capacity. To

stand firm in the competitive trend, domestic businesses in general and tourism businesses in

particular are focusing more on available human resources in businesses, because this is a unique

competitive factor, is the key, the basic foundation to help businesses operate better. Enterprises

are more and more aware that the effective management and use of human resources will bring

better efficiency to businesses. The research results have shown that there is a positive relationship

between human resource management practices and the corporate business results, which means

that good human resources management practice will increase the enterprise performance.

1483

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

Keywords: Tourism, Business Performance, Human Resources, Human resources for

tourism, Human Resource Management.

1. Giới thiệu

Du lịch được nhìn nhận là một trong những ngành công nghiệp lớn nhất trên thế giới

(Goeldner & Ritchie, 2003). Đối với một số quốc gia, du lịch là nguồn thu ngoại tệ quan trọng

nhất trong thương mại, một trong những ngành kinh tế hàng đầu và mũi nhọn. Mặc dù trong

những năm gần đây, tình hình thế giới có nhiều biến động về kinh tế, chính trị, xã hội nhưng

ngành du lịch trên toàn thế giới vẫn tăng trưởng liên tục và thể hiện rõ vai trò của ngành trong sự

đóng góp vào tăng trưởng kinh tế của các quốc gia cũng như tạo việc làm cho nhiều người ở

khắp nơi trên thế giới. Do đó, tác động kinh tế của du lịch luôn là chủ đề nhận được sự quan tâm

rất lớn của chính phủ các nước, doanh nghiệp (DN) và các nhà nghiên cứu trên toàn thế giới từ

những năm 1970. Trong đó, nguồn nhân lực (NNL) là cơ sở để giúp ngành du lịch phát triển ổn

định và bền vững, một quốc gia có thể không dồi dào tài nguyên thiên nhiên và địa lý tốt nhưng

nếu NNL của nó tốt thì sự phát triển có thể được mang lại. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường

có nhiều biến động, xu thế quốc tế hóa nền kinh tế len lỏi đến từng ngành, lĩnh vực thì yếu tố

NNL có sẵn tại các DN là nền tảng cơ bản và đặc thù nhất giúp cho DN du lịch có thể hoạt động

tốt, bởi vì con người – nguồn nhân lực tạo lợi thế cạnh tranh, mang lại sự phát triển bền vững

hơn cho công ty (Caliskan, 2010). Nghị quyết số 08-NQ/TW ngày 16/01/2017 của Bộ Chính trị

về phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đã xác định “Phát triển du lịch trở thành

ngành kinh tế mũi nhọn là định hướng chiến lược quan trọng để phát triển đất nước, tạo động lực

thúc đẩy sự phát triển của các ngành, lĩnh vực khác” được xem là cơ hội cũng như thách thức

cho các địa phương có tiềm năng phát triển du lịch nói chung. Bình Thuận là một trong những

địa phương trọng điểm trong quy hoạch phát triển du lịch quốc gia, tỉnh Bình Thuận càng cần

nắm bắt các cơ hội để phát triển hơn nữa du lịch của mình. Thật vậy, tỉnh Bình Thuận được biết

đến là tỉnh có nhiều tiềm năng, lợi thế về cảnh quan thiên nhiên, nắng ấm quanh năm, bãi biển

đẹp, thích hợp cho việc tổ chức các loại hình thể thao kết hợp nghỉ dưỡng; hoạt động văn hóa, lễ

hội của 35 dân tộc anh em khá phong phú, đa dạng và còn lưu giữ được nhiều di sản văn hóa vật

thể, phi vật thể có giá trị, đang là yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư và du khách đến với Bình Thuận.

Cụ thể, năm 2018, số lượt khách du lịch đến tỉnh đạt 5.751 ngàn lượt người, tăng bình quân 11,4%

so với năm 2015. Doanh thu từ hoạt động du lịch của tỉnh tiếp tục tăng trưởng ở mức cao, năm

2018 đạt 12.860 tỷ đồng, tăng bình quân 18,9%/năm so với năm 2015. Song cần thừa nhận rằng,

thực tế du lịch của tỉnh Bình Thuận chưa thật sự phát triển tương xứng với tiềm năng. Bên cạnh

đó, trong những năm gần đây, Bình Thuận đã và đang thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài

nước đến đầu tư, kinh doanh, điều này làm cho kinh tế Bình Thuận trở nên sôi động hơn, theo đó

sự cạnh tranh của các DN trong tỉnh cũng trở nên khóc liệt hơn rất nhiều. Để đứng vững trong

cuộc cạnh tranh này, các DN trên địa bàn tỉnh phải nâng cao được năng lực quản trị thực tại để

có thể nâng cao được hiệu quả kinh doanh và đứng vững trong xu thế kinh tế quốc tế. Các DN

du lịch tại Bình Thuận ngày càng nhận ra rằng, việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một cách

1484

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

hiệu quả sẽ mang lại hiệu quả tích cực hơn cho DN, là chìa khóa để giữ vững cho một công ty có

lợi nhuận hoặc kinh doanh tốt hơn (Fitz-enz, Jac, 2010). Theo một số nghiên cứu trên thế giới,

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực còn chứa nhiều chức năng quan trọng khác cũng như ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và được nhắc đến trong các nghiên cứu của Huselid

(1995); Pfeffer (1998); Trần Kim Dung và cộng sự (2015). Các nghiên cứu đều thống nhất rằng

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (TTQTNNL) có thể dẫn đến kết quả hoạt động của công ty cao

hơn và mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho DN.

2. Cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trước

2.1. Thực tiễn quản trị NNL

“Nguồn nhân lực” hay “Nguồn lực con người”, là khái niệm được hình thành trong quá

trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực và là động lực của sự phát

triển. Theo Begg và cộng sự (1995), nguồn nhân lực (NNL) là sự kết hợp giữa những kỹ năng,

kiến thức và toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy được; NNL của một tổ chức,

doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết

với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2006). Theo Beer và cộng sự (1984)

thì quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) liên quan đến tất cả các quyết định và hành động quản trị

có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên – nguồn nhân lực của nó.

Còn theo Abdalkrim (2012), QTNNL nhấn mạnh vào các khía cạnh tích cực của người lao động

và là một trong những tài sản không thể thay thế, góp phần vào sự thành công của một doanh

nghiệp. Có nhiều quan điểm về Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (TTQTNNL) trong các nghiên

cứu trước đây. Theo Delery & Doty (1996) thì TTQTNNL là một tập hợp các chính sách, hoạt

động phù hợp với nội bộ của công ty và được thiết kế, thực hiện để đảm bảo rằng nguồn nhân

lực của công ty đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của công ty. Ngoài các chức

năng cơ bản của QTNNL như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, trả công lao động, đánh giá hiệu

quả làm việc..., các nghiên cứu về TTQTNNL có thể bao gồm các thành phần khác tùy vào môi

trường và đối tượng nghiên cứu khác nhau. Patterson và cộng sự (1997) cho rằng TTQTNNL

gồm 12 thành phần như: tuyển dụng và lựa chọn, sự giới thiệu, đào tạo, đánh giá, kỹ năng linh

hoạt, đa công việc, trách nhiệm công việc, làm việc nhóm, thông tin, nâng cao chất lượng nhóm,

sự hài hòa, hệ thống lương thưởng – chế độ đãi ngộ; TTQTNNL được xem như một hệ thống thu

hút, phát triển, thúc đẩy và giữ chân nhân viên để đảm việc thực hiện hiệu quả và sự tồn tại của

tổ chức nói chung, các thành viên trong tổ chức nói riêng (Schuler và Jackson, 1987); A. Som

(2008) cho rằng TTQTNNL gồm 06 thành phần là vai trò của phòng quản lý nhân sự, tuyển dụng,

đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, khen thưởng;

TTQTNNL gồm 04 thành phần là tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu

quả làm việc của nhân viên, trả công lao động (Absar và cộng sự, 2010); Abdalkrim (2012) cho

rằng TTQTNNL gồm 07 thành phần. Đó là đào tạo - phát triển, đánh giá hiệu quả làm việc của

nhân viên, trao quyền cho nhân viên, trả công lao động, luân chuyển công việc, sự tham gia của

nhân viên vào quá trình quản lý và hệ thống lựa chọn; TTQTNNL gồm: tuyển dụng và lựa chọn,

đào tạo và phát triển, điều hành hoạt động, hệ thống hoạch định nghề nghiệp, hệ thống trả công

lao động, sự tham gia của người lao động (Masood, 2010).

1485

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

2.2. Kết quả hoạt động doanh nghiệp

Theo Juliana B. Santos và cộng sự (2012), kết quả hoạt động của doanh nghiệp (KQHDDN)

có thể được xem xét dưới nhiều hình thức thể hiện khác nhau và được coi như là một tập hợp con

của hiệu quả tổ chức, bao gồm kết quả hoạt động và tài chính; Nó còn được phát biểu bao gồm:

năng suất sản xuất, chất lượng sản phẩm và tình hình tài chính (Caliskan, 2010). Còn theo Delaney

và Huselid (1996) KQHDDN được đánh giá dựa vào nhận thức về kết quả của tổ chức và kết

quả thị trường: Kết quả tổ chức được xem xét thông qua nhận thức về các yếu tố: chất lượng sản

phẩm, dịch vụ hoặc chương trình, khả năng phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc chương trình, khả

năng thu hút và duy trì nhân viên, sự hài lòng của khách hàng, mối quan hệ giữa quản lý và nhân

viên, mối quan hệ giữa nhân viên nói chung; Kết quả thị trường bao gồm: Tiếp thị, sự tăng trưởng

của doanh thu, lợi nhuận, thị phần. KQHDDN còn được đo lường dựa trên năng suất lao động và

kết quả tài chính (Guest và cộng sự, 2003). Trong đó, năng suất lao động được xác định dựa trên

doanh số bán hàng trên mỗi thành viên và kết quả tài chính được đo lường thông qua lợi nhuận

của công ty trên mỗi thành viên. Tương tự như vậy, Anita Talaja (2013) cũng cho rằng KQHDDN

được đánh giá dựa trên doanh số bán hàng, tăng trưởng doanh số, lợi nhuận, thị phần và tăng

trưởng thị phần. Tại Việt Nam, nghiên cứu Trần Kim Dung và cộng sự (2015) đã cho thấy

KQHDDN được thể hiện qua thông qua nhận thức về các thành phần như: doanh thu, lợi nhuận,

lãnh đạo hài lòng về hiệu quả hoạt động, phát triển thị trường, khách hàng hài lòng với sản phẩm,

quy trình điều hành hiệu quả.

2.3. Mối quan hệ giữa TTQTNNL và KQHDDN

Do có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ DN nào nên NNL,

TTQTNNL và mối quan hệ giữa TTQTNNL với KQHDDN luôn là vấn đề được các nhà nghiên

cứu trong và ngoài nước quan tâm. Theo Caliskan (2010), các DN ngày càng nhận thức rằng

chính sách và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thành công có thể làm tăng kết quả hoạt động

doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhau như năng suất sản xuất, chất lượng sản phẩm và tình

hình tài chính; Đồng quan điểm đó, Ahmad và cộng sự (2003); Delaney và cộng sự (1996) cũng

cho rằng TTQTNNL có thể làm cải thiện và nâng cao KQHDDN. Bên cạnh đó, nghiên cứu của

Wright và cộng sự (1992) còn cho thấy rằng TTQTNNL có thể giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền

vững khi nó phù hợp với chiến lược cạnh tranh của tổ chức. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và

cộng sự (2015) cũng đã cho thấy mối quan hệ tích cực giữa các thành phần TTQTNNL với

KQHDDN khi thực hiện nghiên cứu tại môi trường kinh tế Việt Nam. Như vậy, hầu hết các nghiên

cứu về mối quan hệ giữa TTQTNNL với KQHDDN đều cho rằng TTQTNNL có mối quan hệ

tích cực lên KQHDDN, hay có thể hiểu rằng việc thực hành quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ làm

tăng KQHDDN.

2.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết

Thông qua phân tích tổng quan cơ sở lý thuyết nền và các nghiên cứu thực nghiệm có mục

tiêu nghiên cứu tương đồng với mục tiêu của nghiên cứu này, khung phân tích cho nghiên cứu

được xây dựng. Mô hình nghiên cứu lý thuyết được xây dựng dựa trên mô hình trong các nghiên

cứu của Delaney và cộng sự (1996), Wan và cộng sự (2002), Abdullah (2009) và Trần Kim Dung

1486

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

và cộng sự (2015) gồm 06 yếu tố thành phần của TTQTNNL: Tuyển dụng, Đào tạo và phát triển,

Thăng tiến, Trả công lao động, Động viên và Đánh giá nhân viên tác động đến KQHDDN du

lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận.

Hình 1. Mô hình nghiên cứu lý thuyết

3. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng tổng hợp hai phương pháp định tính và định lượng. Nghiên cứu định

tính được thực hiện thông qua phương thức thảo luận nhóm với 15 đáp viên là chủ doanh nghiệp,

quản lý có kinh nghiệm và thâm niên công tác tại các DN kinh doanh du lịch trên địa bàn tỉnh

Bình Thuận với mục đích điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên

cứu cho phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại Bình Thuận. Nghiên cứu định lượng được thực

hiện thông qua phân tích dữ liệu thu thập được từ khảo sát 250 đáp viên (trong đó có 239 phiếu

trả lời hợp lệ) là các cán bộ quản lý, nhân viên đang làm việc trong các DN du lịch trên địa bàn

tỉnh trong giai đoạn từ tháng 6/2020 đến tháng 8/2020 theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện bằng

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng hỏi nhằm kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên

cứu. Kích thước mẫu phụ thuộc thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng

phân tích nhân tố khám phá (EFA) nên theo Gorsuch (1983) khi phân tích nhân tố phải có mẫu

ít nhất 200 quan sát để đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cứu và tính đại diện của mẫu nghiên

cứu. Còn theo quan điểm của Hair và cộng sự (2010), khi phân tích EFA kích thước mẫu tối thiểu

là 50, tốt hơn là 100, hoặc tỷ lệ 5:1, tức là 5 mẫu cho 1 biến quan sát. Do đó, nghiên cứu tiến

hành khảo sát 250 đáp viên để đảm bảo tính đại diện của quy mô mẫu cũng như giảm thiểu sai

sót trong quá trình lấy mẫu và đảm bảo tính tin cậy cho kết quả nghiên cứu.

4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Nghiên cứu có tất cả 7 thang đo được sử dụng để đo lường cho các khái niệm nghiên

cứu, bao gồm 6 thang đo cho các yếu tố độc lập được kế thừa từ thang đo trong các nghiên cứu

của Patterson và cộng sự (1997), A. Som (2008), Abdalkrim (2012), (Masood, 2010), Trần Kim

1487

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

Dung và cộng sự (2015) và thang đo cho yếu tố phụ thuộc được kế thừa từ thang đo trong nghiên

cứu của Anita Talaja (2013), Trần Kim Dung và cộng sự (2015).

Kết quả đánh giá độ tin cậy các thang đo dùng trong nghiên cứu thông qua hệ số Alpha

cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu của Kiểm định Cronbach và đều lớn hơn 0,6 (Nguyễn

Đình Thọ, 2011). Bên cạnh đó, kết quả phân tích cũng cho thấy các biến quan sát DT3 và LT2

đều có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 nên sẽ bị loại khỏi thang đo “Đào tạo và phát

triển” và “Trả công lao động” trước khi tiến hành bước phân tích EFA tiếp theo.

Về kết quả phân tích nhân tố khám phá cho các yếu tố thành phần của HMR trong các

DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận cho thấy: tại giá trị Eigenvalue bằng 1,297 phân tích

EFA rút trích được 6 nhân tố với tổng phương sai trích bằng 67,481%; các biến quan sát trong 6

nhân tố được trích đều có hệ số tải lớn hơn 0,6 và đạt yêu cầu của Kiểm định EFA. Kết quả tổng

hợp được trình bày trong bảng 1 bên dưới.

Bảng 1. Kết quả EFA cho các yếu tố độc lập

Biến

quan sát

Nội dung

biến quan sát

Nhân

tố 1

Nhân

tố 2

Nhân

tố 3

Nhân

tố 4

Nhân

tố 5

Nhân

tố 6

TT2

TT1

TT4

TT3

Xác định nhu cầu phát triển 0,905

của cá nhân phù hợp với yêu

cầu của công ty.

Công ty tạo cơ hội thăng tiến 0,896

nghề nghiệp cho nhân viên.

Mỗi nhân viên hiểu và nắm 0,837

rõ điều kiện để được thăng

tiến.

Các cá nhân trong công ty 0,813

được định hướng phát triển

nghề nghiệp rõ ràng.

DG3

DG4

Nhân viên được đánh giá dựa

trên kết quả cụ thể.

0,907

0,885

Nhân viên nhận được thông

tin phản hồi và tư vấn sau

đánh giá.

DG2

Hệ thống đánh giá trong công

ty góp phần nâng cao hiệu

quả làm việc.

0,806

0,770

DG1

DV1

Hệ thống đánh giá trong công

ty là công bằng và chính xác.

Nhìn chung nhân viên luôn

cảm thấy hứng thú khi làm

việc.

0,807

0,806

DV2

Nhân viên được cảm thấy

động viên khi làm việc.

1488

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

DV3 Nhân viên công ty thường làm việc

với tâm trạng tốt.

0,790

0,789

DV4 Nhìn chung, việc động viên nhân viên

trong công ty đạt hiệu quả tốt.

TD1 Tiêu chuẩn tuyển dụng được chuẩn

hóa, phù hợp với yêu cầu công việc.

TD2 CBQL các phòng và phòng nhân sự

phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển

chọn nhân viên.

0,806

0,805

TD4 Công ty đã lựa chọn được những

người có năng lực phù hợp với công

việc.

TD3 Quá trình tuyển dụng nhân sự của

công ty diễn ra công bằng, minh bạch.

0,801

0,749

LT5 Nhân viên được thưởng dựa trên kết

quả kinh doanh.

0,797

0,783

0,763

0,696

LT4 Thu nhập của nhân viên tương xứng

với kết quả làm việc.

LT1 Anh/ Chị đánh giá cao chế độ đãi ngộ,

phúc lợi của Công ty.

LT3 Nhân viên được trả lương, thưởng

công bằng.

DT5 Chương trình đào tạo được thiết kế

theo đúng mục tiêu của Công ty.

0,780

0,768

0,767

0,666

DT1 Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ

năng cần thiết để thực hiện công việc.

DT2 Công ty tạo cơ hội phát triển nghề

nghiệp cho nhân viên.

DT4 Quá trình đào tạo và phát triển giúp

nâng cao hiệu quả làm việc của nhân

viên.

Hệ số Alpha

0,893

4,493

0,869 0,834 0,822 0,785 0,755

2,912 2,715 2,514 2,263 1,297

Eigenvalue

Phương sai trích (%)

18,722 30,856 42,169 52,654 62,075 67,481

KMO

Barlett: Chi-Square

0,732

2984,476

276

Df

Sig.

0,000

Nguồn: Tính toán của tác giả

1489

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

Về kết quả phân tích nhân tố khám phá cho yếu tố phụ thuộc của mô hình – Kết quả hoạt

động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận ở Bảng 2 bên dưới cho thấy 04 biến quan

sát đo lường cho khái niệm nghiên cứu sau khi phân tích được rút trích thành 01 nhân tố tại giá

trị Eigenvalue bằng 2,914 với tổng phương sai trích khi phân tích nhân tố bằng 72,850%; cả 4

biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,7 (đạt yêu cầu của Kiểm định EFA).

Bảng 2. Kết quả EFA cho yếu tố phụ thuộc

Biến quan sát

KQ3

Nội dung

Công ty đạt mục tiêu doanh thu.

Nhân tố 1

0,884

0,868

0,866

0,794

2,914

72,850

0,805

498,470

6

KQ2

Công ty đạt mục tiêu lợi nhuận.

KQ1

Công ty đạt mục tiêu về phát triển thị trường.

KQ4

Nhìn chung khách hàng hài lòng với sản phẩm, dịch vụ của công ty.

Eigenvalue

Phương sai trích (%)

KMO

Barlett: Chi-Square

Df

Sig.

0,000

Nguồn: Tính toán của tác giả

Về kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, kết quả phân tích hồi quy trong Bảng 3 bên dưới

cho thấy có 5 trong 6 yếu tố độc lập được phân tích có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc của mô

hình (Sig. của kiểm định t < 0,05), hệ số hồi quy chuẩn hóa (β) của các yếu tố này cho thấy chúng

có mối quan hệ thuận chiều với Kết quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình

Thuận. Do đó, có thể kết luận rằng các giả thuyết nghiên cứu H , H , H , H , H trong mô hình

1

2

3

4

6

nghiên cứu đều được chấp nhận và giả thuyết H không được chấp nhận ở mức ý nghĩa 5%.

5

Bảng 3. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Hệ số hồi

quy chưa

chuẩn hóa

Hệ số

hồi quy

Thống kê

đa cộng tuyến

Mô hình

Hằng số

chuẩn hóa

T

Sig.

B

Độ lệch

0,294

0,050

0,029

0,043

0,052

0,039

0,036

Beta

Dung sai

VIF

1

-1,969

0,207

0,314

0,225

0,314

0,039

0,451

-6.688

4.131

10.655

5.250

6.044

1.018

12.448

0,000

0,310

0,000

TD

DT

0,166

0,420

0,198

0,245

0,040

0,465

0,837

0,865

0,947

0,817

0,875

0,964

1.195

1.157

1.056

1.224

1.143

1.037

TT

LTH

DV

DG

Nguồn: Tính toán của tác giả

1490

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

Kết quả nghiên cứu đã cho thấy có 05 yếu tố đo lường sự tác động của HMR đến Kết

quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận và được trình bày theo phương

trình sau:

KQ = 0,166*TD + 0,42*DT + 0,198*TT + 0,245*LTH + 0,465*DG

Kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng nhất định với kết quả trong nghiên cứu của các

tác giả trong và ngoài nước trước đây có mục tiêu nghiên cứu tương đồng. Đối với yếu tố Tuyển

dụng, khi thay đổi 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi thì Kết quả hoạt động của các

DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều 0,166 đơn vị và như vậy: việc

các tiêu chuẩn tuyển dụng được chuẩn hóa, phù hợp với yêu cầu công việc, sự phối hợp nhịp

nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên giữa các phòng ban với phòng nhân sự trong DN, việc

lựa chọn được những người có năng lực phù hợp với công việc và quá trình tuyển dụng nhân sự

diễn ra công bằng, minh bạch sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh nâng cao được kết quả

hoạt động; kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong nghiên cứu của Delaney

& Huselid (1996), Wright và cộng sự (1999), Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015).

Đối với yếu tố Đào tạo và phát triển, khi thay đổi 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi

thì Kết quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều

0,42 đơn vị và như vậy: việc thiết kế chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu của Công ty, tạo

điều kiện để nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và việc

DN tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh

nâng cao được kết quả hoạt động; kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong

nghiên cứu của Delaney & Huselid (1996), Wright và cộng sự (1999), Wan và cộng sự (2002),

Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015). Đối với yếu tố Thăng tiến, khi thay đổi 1

đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi thì Kết quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn

tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều 0,198 đơn vị và như vậy: việc xác định nhu cầu phát triển

của cá nhân phù hợp với yêu cầu của DN, công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân

viên và giúp nhân viên hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến và định hướng phát triển nghề nghiệp

rõ ràng sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh nâng cao được kết quả hoạt động; kết quả này

cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong nghiên cứu của Delaney & Huselid (1996), Wright

và cộng sự (1999), Wan và cộng sự (2002), Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015).

Đối với yếu tố Trả công lao động, khi thay đổi 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi thì

Kết quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều 0,245

đơn vị và như vậy: việc thu nhập của nhân viên tương xứng với kết quả làm việc, nhân viên được

trả lương, thưởng công bằng và dựa trên kết quả kinh doanh, và chế độ đãi ngộ, phúc lợi của

Công ty tốt sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh nâng cao được kết quả hoạt động; kết quả

này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong nghiên cứu của Delaney & Huselid (1996),

Wan và cộng sự (2002), Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015). Đối với yếu tố

Đánh giá nhân viên, khi thay đổi 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi thì Kết quả hoạt

động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều 0,465 đơn vị và

như vậy: việc nhân viên được đánh giá dựa trên kết quả cụ thể, nhân viên nhận được thông tin

phản hồi và tư vấn sau đánh giá, hệ thống đánh giá trong công ty công bằng và chính xác, góp

phần nâng cao hiệu quả làm việc sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh nâng cao được kết quả

1491

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

hoạt động; kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong nghiên cứu của Wright và

cộng sự (1999), Wan và cộng sự (2002), Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015).

5. Kết luận và khuyến nghị

Ngành du lịch đang cho thấy sự vươn mình mạnh mẽ và đóng góp rất lớn vào sự phát triển

kinh tế xã hội trong thời gian gần đây. Với vai trò là ngành mũi nhọn của tỉnh, Du lịch Bình

Thuận đang nhận được sự quan tâm rất lớn từ phía lãnh đạo tỉnh và các bên liên quan. Riêng đối

với các DN du lịch, việc đứng vững trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đang mang lại rất nhiều

cơ hội cũng như thách thức không hề nhỏ khi các DN phải chịu sự cạnh tranh lớn từ không chỉ

các DN du lịch trong nước mà còn là các DN có vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài với trình độ,

kỹ năng quản lý kinh doanh hoàn toàn vượt bậc. Do đó, để các DN du lịch trong nước hoàn toàn

đứng vững và cạnh tranh sòng phẳng với các DN khác đòi hỏi các DN phải có một chiến lược

kinh doanh phù hợp gắn với việc sử dụng lợi thế các nguồn lực hiện có của DN mà đặc biệt đó

là NNL của DN vì đó là một nguồn lực mang tính đặc thù và nếu được phát triển tốt sẽ đem lại

sự phát triển bền vững cho DN trong tương lai. Nghiên cứu đã cho thấy mối quan hệ thuận chiều

giữa TTQTNNL với KQHD của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận. Các yếu tố thành

phần của TTQTNNL tác động đến KQHDDN theo mức độ giảm dần gồm: Đánh giá nhân viên

(β = 0,465); Đào tạo và phát triển (β = 0,42); Trả công lao động (β = 0,245); Thăng tiến (β =

0,198); Tuyển dụng (β = 0,166). Kết quả này sẽ là cơ sở khoa học để giúp nhà quản trị của các

DN du lịch tại Bình Thuận có được cái nhìn chi tiết hơn về mối quan hệ giữa TTQTNNL với

KQHDDN cũng như các thành phần chính của TTQTNNL tác động trực tiếp đến KQHD của các

DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận để từ đó đưa ra các chính sách phù hợp nhằm nâng cao

được hiệu quả công tác QTNNL để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của DN trong thời

gian tới. Thông qua kết quả phân tích, nghiên cứu cũng đã gợi ý một số chính sách nâng cao hiệu

quả công tác QTNNL trong các DN du lịch như sau:

Đối với yếu tố Đánh giá nhân viên, Việc đánh giá một cách chính xác hiệu quả làm việc

của nhân viên sẽ giúp cho DN xác định đúng hơn năng lực và khả năng của nhân viên trong DN.

Do đó, các DN du lịch trên địa bàn tỉnh cần quan tâm, thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả

làm việc của nhân viên một cách trung thực, chính xác và minh bạch. Đây cũng sẽ là tiêu chí

giúp cho nhân viên nhìn nhận được những mặt còn yếu của họ để kịp thời có những điều chỉnh

cho phù hợp với sự phát triển chung của DN.

Đối với yếu tố Đào tạo và phát triển, Nhà quản trị các DN du lịch trên địa bàn tỉnh cần xác

định rõ ràng mục tiêu, chiến lược phát triển để xây dựng những chương trình đào tạo và phát

triển nhân sự trong DN phù hợp với điều kiện tại đơn vị. DN cần tạo điều kiện để người lao động

tham gia các chương trình đào tạo nâng cao chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để có thể đáp ứng

tốt hơn sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong xu thế hội nhập. Việc đào tạo có thể được

thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau như đào tạo tại chỗ, tổ chức những khóa đào tạo tại

doanh nghiệp, hay hỗ trợ tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài. Bên

cạnh đó, các DN cần xây dựng hệ thống đánh giá về hiệu quả của công tác đào tạo nhân sự để

kịp thời chỉnh sửa chính sách đào tạo cho phù hợp với mục tiêu chung của đơn vị.

Đối với yếu tố Trả công lao động, Nhà quản trị các DN du lịch trên địa bàn tỉnh cần đảm

1492

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

bảo chế độ lương thưởng phù hợp, công bằng, chính xác, có chế độ lương thưởng rõ ràng, minh

bạch để các nhân viên có cơ sở phấn đấu. Bên cạnh đó, DN cũng cần chú ý đến các chế độ phúc

lợi xã hội cho nhân viên, đảm bảo cho nhân viên an tâm làm việc, giúp người lao động gắn bó

lâu dài với sự phát triển chung của DN.

Đối với yếu tố Thăng tiến, Để đảm bảo được sự gắn kết của người lao động, các DN du

lịch nên xây dựng chính sách thăng tiến công bằng và rõ ràng hơn, bao gồm các tiêu chuẩn về

trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cũng như đạo đức của từng cá nhân người lao động. Doanh nghiệp

cần có những nhận xét hay phản hồi về mức độ hoàn thành công việc và khả năng phát triển nghề

nghiệp của người lao động, để người lao động phấn đấu hơn nữa trong công việc. Thường xuyên

cho lao động luân chuyển qua các vị trí mới để giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc với những

cái mới và mở rộng kiến thức, kỹ năng cho người lao động, giúp người lao động phát triển nghề

nghiệp của họ. Thường xuyên tổ chức các cuộc thi nội bộ tại DN để có thể minh chứng cho nhân

viên thấy những người có năng lực, nổ lực cao trong công việc sẽ được tạo điều kiện để thăng

tiến. Đây là tiền đề để giúp giữ chân người tài đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững cho các DN

du lịch Bình Thuận về lâu dài.

Đối với yếu tố Tuyển dụng, Các DN du lịch tại Bình Thuận cần quan tâm nhiều hơn đến

công tác tuyển dụng nhân sự cho DN mình, các DN cần xây dựng cho mình một hệ thống tuyển

dụng được chuẩn hóa, có tính khoa học, kết hợp với các công cụ hiện đại giúp doanh nghiệp có

thể tuyển chọn được những người có năng lực, chuyên môn phù hợp với từng vị trí công việc

trong DN. Xây dựng cho DN một quy trình tuyển dụng nhân sự minh bạch, phối hợp một cách

phù hợp giữa các phòng ban trong DN để xem xét nhu cầu tuyển dụng trong từng giai đoạn phát

triển của DN. Ngoài ra, việc phối hợp với các cơ sở giáo dục nghề nghiệp trên địa bàn tỉnh cũng

là phương án tốt giúp cho DN tuyển chọn được các nhân sự phù hợp với DN mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Abdalkrim, 2012. The Impact Of Human Resource management Practices On

Organizational Performance In Saudi Banking Sector. European Journal of Business and

Management, Vol 4, No.21, pp 188-197.

Absar, Mir & Balasundaram, Nimalathasan & Abdul Kader Jilani, Munshi Muhammad,

2010. Impact of HR Practices on Organizational Performance in Bangladesh. International

Journal of Business Insights and Transformation, Volume-3. 15-19.

Ahmad, S & Schroeder, RG, 2003. The impact of human resource management practices

on operational performance: Recognizing country and industry differences. Journal of Operations

Management, vol 21, no. 1, pp. 19-43.

Anita Talaja, 2013. Competitive advantage and company’s performance: exploring the

differences and relationship.

Ashok Som, 2008. Organization Redesign and Innovative HRM. New Delhi: Oxford

University Press. 197 pages.

Beer, Michael, Bert Spector, Paul R. Lawrence, and D. Q. Mills, 1984. Managing Human

Assets: The Groundbreaking Harvard Business School Program. New York, NY: Free Press.

1493

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

Caliskan, E. N., 2010. The impact of strategic human resource management on

organizational performance. Journal of Naval Science and Engineering, 6(2), pp. 100-116 (R).

David E. Guest, Jonathan Michie, Neil Conway and Maura Sheehan, 2003. Human

Resource Management and Corporate Performance in the UK. British Journal of Industrial

Relations. British Journal of Industrial Relations, 41:2 pp. 291–314.

Delery, J.E. and Doty, D.H., 1996. Modes of Theorizing in Strategic Human Resource

Management: Test of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions.

Academy of Management Journal, 39, 802-835.

Fitz-enz and Jac, 2009. The ROI of human capital : measuring the economic value of

employee performance. 2 ed. New York: American Management Association.

Hair J., Black W., Babin B., and Anderson R. (2010), Multivariate Data Analysis. Upper

Saddle River, New Jersey: Prentice- Hall.

Huselid, Mark A., 1995. The Impact of Human Resource Management Practices on

Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal,

Vol. 38, No. 3, pp. 635-672.

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. TP. Hồ Chí

Minh: NXB Lao động xã hội.

J. Delaney, T & Huselid, Mark. (1996). The Impact of Human Resource Practices on

Perceptions Organizational Performance. Academy of Management Journal, 39.

Juliana Bonomi Santos and Luiz Artur Ledur Brito, 2012. Toward a Subjective

Measurement Model for Firm Performance. BAR, Rio de Janeiro, v. 9, Special Issue,

art. 6, pp. 95-117.

Patterson, M, West, M, Lawthom, R & Nickell, S, 1997. Impact of people management

practices on business performance. Institute of Personnel and Development, London.

Patrick M. Wright and Gary C. McMahan, 1992. Theoretical Perspectives for Strategic

Human Resource Management. Journal of Management.

Pfeffer, Jeffrey, 1998. Seven Practices of Successful Organizations. California Management

review, 40/2: 96-124.

Randall S. Schuler and Susan E. Jackson, 1987. Linking Competitive Strategies with

Human Resource Management Practices. The Academy of Management Executive (1987-1989),

Vol. 1, No. 3, pp. 207-219.

Tahir Masood, 2010. Impact of Human Resource Management (HRM) Practices on.

Organizational Performance: A mediating role of employee performance.

Trần Kim Dung, 2013. Quản Trị Nguồn Nhân Lực. TPHCM: NXB Tổng hợp.

Trần Kim Dung và cộng sự, 2015. Sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên

kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tạp chí Phát triển Kinh tế TPHCM.

1494