Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến duy trì nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Quốc tế Phong Phú
Journal of Finance – Marketing; Vol. 66, No. 6; 2021
ISSN: 1859-3690
ISSN: 1859-3690
T ẠP CH Í
NGHIÊN CỨU
TÀI CHÍNH - MARKETING
T
R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C T À I C H Í N H – M A R K E T I N G
Số 66 - Tháng 12 Năm 2021
JOURNAL OF FINANCE - MARKETING
Journal of Finance – Marketing
IMPACTS OF ORGANIZATIONAL CULTURE TO RETENTION OF HUMAN
RESOURCES AT PHONG PHU INTERNATIONAL JOINT STOCK COMPANY
Huynh i u Suong1*, Nguyen Van Danh2
1University of Finance – Marketing
2Phong Phu Corporation
ARTICLE INFO
ABSTRACT
DOI:
e aim of the study is to identify factors of organizational culture
affecting the maintenance of human resources at Phong Phu International
Joint Stock Company. Conducting an analysis based on a sample of 264
questionnaires collected from 350 survey questionnaires distributed.
Using group discussion and expert interview techniques combined
with quantitative techniques including assessment of the reliability of
Cronbach’s Alpha scale, Explore Factor Analysis, Regression Analysis from
primary data based on valid sample size 264. e research results show that
there are 8 cultural factors that affect the maintenance of human resources
at Phong Phu International Joint Stock Company, including Training and
development; Orientation on future plans; Take risks by innovation and
innovation; Communication in the organization; Teamwork; Efficiency
in decision making; Rewards and recognition; Fairness and consistency
in policy. e research results also show that there are no significant
differences in demographic characteristics to human resource maintenance
except for education.
10.52932/jfm.vi66.227
Received:
July 13, 2020
Accepted:
August 19, 2020
Published:
December 25, 2021
Keywords:
Corporate culture;
Maintain human
resources; Phong Phu
International Joint
Stock Company.
*Corresponding author:
Email: huynhthusuong@ufm.edu.vn
104
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing
Số 66 – áng 12 Năm 2021
ISSN: 1859-3690
T ẠP CH Í
NGHIÊN CỨU
TÀI CHÍNH - MARKETING
T
R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C T À I C H Í N H – M A R K E T I N G
Số 66 - Tháng 12 Năm 2021
JOURNAL OF FINANCE - MARKETING
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN DUY TRÌ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ
Huỳnh ị u Sương1*, Nguyễn Văn Danh2
1Trường Đại học Tài chính – Marketing
2Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú
THÔNG TIN
TÓM TẮT
DOI:
Nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố thuộc văn hóa tổ chức ảnh hưởng
đến duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú.
Nhóm nghiên cứu tiến hành phân tích dựa vào mẫu gồm 264 bảng hỏi thu
hồi được từ 350 bảng hỏi khảo sát được phát ra. Sử dụng kỹ thuật thảo luận
nhóm và phỏng vấn chuyên gia kết hợp với kỹ thuật định lượng gồm đánh
giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá,
phân tích hồi quy từ dữ liệu sơ cấp đã xử lý trên cỡ mẫu hợp lệ 264. Kết quả
nghiên cứu cho thấy, có 8 nhân tố thuộc văn hóa có ảnh hưởng đến duy
trì nguồn nhân lực tại công ty Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú, gồm:
Đào tạo và phát triển, định hướng về kế hoạch tương lai, chấp nhận rủi ro
bởi sáng tạo và cải tiến, giao tiếp trong tổ chức, làm việc nhóm, hiệu quả
trong việc ra quyết định, phần thưởng và công nhận, sự công bằng nhất
quán trong chính sách. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, không có sự
khác biệt đáng kể về các đặc điểm nhân khẩu học đến duy trì nguồn nhân
lực (trừ trình độ học vấn).
10.52932/jfm.vi66.227
Ngày nhận:
13/07/2020
Ngày nhận lại:
19/08/2020
Ngày đăng:
25/12/2021
Từ khóa:
Văn hóa doanh nghiệp;
Duy trì nguồn nhân
lực; Công ty Cổ phần
Quốc tế Phong Phú.
1. Giới thiệu
trong các bộ phận, giảm năng suất lao động, sản
xuất bị đình trệ ảnh hưởng đến uy tín, vị thế của
Cạnh tranh về nhân lực là một trong những
vấn đề được các nhà quản lý quan tâm trong
bối cảnh hiện nay. Tình trạng nhân viên rời
bỏ công ty để chuyển đến nơi làm việc có mức
lương cao hơn, chế độ đãi ngộ hấp dẫn hơn,
môi trường làm việc thân thiện hơn ngày càng
trở nên phổ biến, gây mất cân đối nhân lực
doanh nghiệp. Đặc biệt ngành dệt may, nguồn
lao động ngày càng khan hiếm, tình trạng tranh
giành lao động giữa các doanh nghiệp tăng lên
đến mức báo động. Công ty Cổ phần Quốc tế
Phong Phú là một trong những đơn vị thành
viên của Tổng Công ty cổ phần Phong Phú được
thành lập và hoạt động từ năm 2007 – là một
trong những doanh nghiệp đầu đàn của ngành
Dệt may Việt Nam. Công ty cổ phần Quốc tế
Phong Phú luôn lấy đội ngũ cán bộ công nhân
*Tác giả liên hệ:
Email: huynhthusuong@ufm.edu.vn
105
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing
Số 66 – áng 12 Năm 2021
viên làm nền tảng và động lực, bằng sự lao động nhất đến khách hàng. Tuy nhiên, thực trạng
sáng tạo và tận tụy, tính trách nhiệm cao cùng nhân sự tại đây cho thấy tình hình nghỉ việc tại
lực lượng lao động làm việc khoa học, nghiêm công ty có chiều hướng tăng dần, tập trung chủ
túc nhằm tạo nên những sản phẩm hoàn thiện
yếu tại các nhà máy sản xuất, cụ thể:
Hình 1. Tình hình nghỉ việc phân theo thời gian và theo ngành nghề
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự PPJ, 2019
Mặc dù công ty đã có những giải pháp cải lực lượng lao động ổn định dễ dàng trong quản
thiện các chính sách nhằm thu hút lao động lý và kiểm soát. Giúp giảm thiểu chi phí thay
và giảm đi làn sóng nghỉ việc, tuy nhiên, tình đổi nhân viên. Đáp ứng nhu cầu trước mắt và
hình thay đổi, xáo trộn nhân sự vẫn không mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
giảm, nhất là vào những tháng đầu mỗi năm. Duy trì đội ngũ nhân viên mang lại lợi ích cho
Đây cũng chính là sự cần thiết trong nghiên cứu nhân viên về mặt vật chất lẫn tinh thần. eo
này, nhằm mục đích góp thêm về phương diện Decenzo và Robbins (1998), duy trì đồng nghĩa
lý thuyết duy trì nguồn nhân lực của doanh tạo ra một môi trường để người lao động cảm
nghiệp và là cơ sở cho Ban lãnh đạo Công ty thấy phấn khởi và thiết tha về công việc như
Cổ phần Quốc tế Phong Phú trên phương diện là một phần không thể thiếu trong cuộc sống
thực tiễn để giúp họ xác định được các ảnh của họ tại doanh nghiệp. Quan điểm của Stum
hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến duy trì (1998), duy trì tức là nhân viên có ý định ở lại
nguồn nhân lực và cách thức đo lường các yếu lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có
tố này, góp phần hoàn thiện công tác quản trị nơi khác có lời đề nghị lương bổng hấp dẫn
nguồn nhân lực của công ty.
hơn. Quan điểm của Roark (2008) cho rằng,
duy trì nguồn nhân lực là tạo ra một môi trường
để nhân viên cảm thấy phấn khởi và thiết tha
về công việc như là một phần không thể thiếu
trong cuộc sống của họ tại doanh nghiệp.
2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý thuyết
Duy trì nguồn nhân lực
Văn hóa doanh nghiệp
Là hoạt động chú trọng đến việc duy trì và
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp, cụ thể là kích thích, động viên
liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên người lao động
Schein (1992), Văn hóa doanh nghiệp là tổng
thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề
thích ứng bên ngoài và thích ứng bên trong của
các nhân viên trong tổ chức. Các quy tắc này đã
tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vẫn cấp thiết
trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, trong hiện tại. eo Williams và cộng sự (1996)
“văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái
độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn
định trong doanh nghiệp”. Kotter và Heskett
có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc
với năng suất cao. Duy trì nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp tạo sự gắn bó lâu dài, đảm bảo
106
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing
Số 66 – áng 12 Năm 2021
(1992) lập luận văn hóa thể hiện tổng hợp các
giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ
biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu
truyền, thường trong thời gian dài. Văn hóa là
sâu, rộng và phức tạp và có thể hiểu rằng văn
hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi
và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức,
là sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghiệp
(Schein, 1992). Phạm anh Tâm (2017) cho
rằng “văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những
giá trị, những tài sản vật chất, tinh thần được
tạo ra trong suốt quá trình hình thành, phát
triển của doanh nghiệp ấy”. Các giá trị đó tác
động và chi phối tư tưởng, hành vi, lối ứng xử
của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp.
nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với
nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để
đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục
tiêu khác của tổ chức. (vi) Làm việc nhóm liên
quan đến tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu
quả của làm việc nhóm trong tổ chức, bao gồm
tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng
ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận
chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức
độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.
(vii) Các chính sách quản trị đo lường sự công
bằng và nhất quán với các chính sách được thực
thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối
với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp
một môi trường làm việc an toàn.
eo Recardo và Jolly (1997), khi nói đến
văn hóa doanh nghiệp, thường quan tâm đến
hệ thống các giá trị và niềm tin được hiểu và
chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức.
Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định
các hành vi ứng xử của các thành viên và các
chính sách trong tổ chức. Văn hóa công ty được
đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như
sau: (i) Giao tiếp bao hàm số lượng và các hình
thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp
và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp
mở. (ii) Đào tạo và phát triển ẩn chứa cam kết
của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát
triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để
ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các nhà
quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho
nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của
nhân viên. (iii) Phần thưởng và sự công nhận
là các hành vi nào thì được thưởng và các hình
thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được
thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những
tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức
cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công
việc. (iii) Ra quyết định liên quan đến các quyết
định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn
được giải quyết ra sao, nhanh hay chậm, tập
trung hay phân quyền. (iv) Chấp nhận rủi ro
đồng nghĩa các sáng tạo và cải tiến được đánh
giá cao và tưởng thưởng, chấp nhận rủi ro được
khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng
mới. Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến
khích để thử nghiệm các ý tưởng mới. (v) Định
hướng kế hoạch hoạch định dài hạn hay ngắn
hạn, và định hướng kế hoạch tương lai; các tầm
Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và duy
trì nguồn nhân lực
Văn hóa doanh nghiệp được xem là nhân tố
kích thích quan trọng bậc nhất và là sức mạnh
cạnh tranh trong sự phát triển của mỗi doanh
nghiệp. Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh
một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và môi
trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì
nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi,
tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu
tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ doanh
nghiệp của người lao động; đồng thời thu hút
một lượng lao động đặc biệt là những người
có năng lực, những nhân tài bên ngoài. eo
Stum (1998), người lao động thường tham gia
vào một tổ chức hoặc tìm kiếm công việc trong
một lĩnh vực cụ thể bởi vì họ tìm ra sự lôi cuốn
trong văn hóa của công ty với bản thân họ. Khi
văn hóa thay đổi hoặc thay đổi hệ thống quản
lý mới thì nhiều người trong doanh nghiệp sẽ
cảm thấy không thoải mái dẫn đến họ sẽ tìm
kiếm một doanh nghiệp khác phù hợp với văn
hóa của họ. eo Boon và Arumugam (2006)
về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến
sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty
bán dẫn tại Malaysia đã kết luận có mối quan
hệ chặt chẽ giữa văn hóa công ty và sự duy trì
nhân viên trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp
có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, vì
doanh nghiệp tạo được văn hoá tốt thì người
lao động không chỉ cảm thấy vui vẻ hơn mà
còn làm việc hiệu quả hơn, và họ có xu hướng
muốn làm việc với công ty trong thời gian dài.
Vì thế, doanh nghiệp vừa có thể cải thiện năng
107
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing
Số 66 – áng 12 Năm 2021
suất lao động vừa duy trì được nguồn nhân lực xây dựng văn hóa càng tốt thì tỉ lệ duy trì nhân
thông qua nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững viên cao, đồng nghĩa với việc tỉ lệ thôi việc được
mạnh. Chính vì vậy, văn hoá doanh nghiệp và giảm xuống, công ty sẽ tăng thêm sự hài lòng
duy trì nguồn nhân lực luôn có mối quan hệ của khách hàng, và cả cơ hội phát triển toàn
chặt chẽ. ành công của doanh nghiệp có một diện của công ty, và còn rất nhiều lợi ích về mặt
phần quan trọng của việc duy trì được nguồn kinh tế khác mà sự duy trì nhân viên sẽ đem lại
nhân lực lâu dài. Để làm được điều đó, phải cho công ty. Dựa trên 3 cơ sở khoa học gồm các
tạo được văn hoá doanh nghiệp ở đó người lao công trình nghiên cứu trước đây của Maister
động muốn đến làm việc.
2.2. Mô hình nghiên cứu
Từ quá trình lược khảo các công trình nghiên
cứu trước đây cho thấy có rất nhiều yếu tố ảnh
hưởng đến duy trì nguồn nhân lực, trong đó yếu
tố văn hóa doanh nghiệp là một trong những
yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp hiện
nay luôn quan tâm hàng đầu. Vì doanh nghiệp
(2005); Boon và Arumugam (2006); Ezekiel và
Dairus (2012); Trương Hoàng Lâm và Đỗ ị
anh Vinh (2012); Lý Tú Hiền (2014); Huỳnh
ị u Sương (2016); Trịnh ùy Anh và Phan
Tường Vi (2017), kết hợp với nghiên cứu thực
tiễn về tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần
Quốc tế Phong Phú, và thảo phỏng vấn các nhà
quản lý tại PPJ, mô hình nghiên cứu đề xuất có
dạng như sau:
Giao tiếp trong tổ chức
Trình
độ
học
vấn
H1 (+)
Vị trí
công
tác
Giới
tính
Thu
nhập
Độ
tuổi
Đào tạo và phát triển
H2 (+)
Phần thưởng và sự công nhận
H3 (+)
H4 (+)
Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và
Duy trì nguồn nhân
lực tại PPJ
H5 (+)
Làm việc nhóm
H6 (+)
Định hướng kế hoạch tương lai
H7 (+)
Sự công bằng và nhất quán
H8 (+)
Hiệu quả trong việc ra QĐ
Hình 2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
3. Phương pháp nghiên cứu
kích thước mẫu n = 50 để đánh giá thử độ tin
cậy của thang đo và loại bỏ những biến quan sát
không phù hợp; (ii) định lượng chính thức với
kích thước mẫu khảo sát n = 264 để kiểm định
các giả thuyết nghiên cứu và đánh giá mức độ
ảnh hưởng của các biến độc lập tới biến phụ
thuộc. ời gian khảo sát từ tháng 6 đến tháng
9 năm 2019. Tổng số bản khảo sát phát ra là
350 có 264 mẫu khảo sát được thu về, tỷ lệ đạt
75,43%. Sau khi phân tích định lượng sơ bộ, từ
8 biến độc lập ban đầu, vẫn giữ nguyên 8 biến
độc lập để tiếp tục khảo sát định lượng chính
Nghiên cứu này sử dụng kết hợp hai phương
pháp nghiên cứu gồm nghiên cứu định tính,
và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định
tính sử dụng kỹ thuật phỏng vấn tay đôi các
nhà quản lý và kỹ thuật thảo luận nhóm với
các nhân viên đang làm việc tại PPJ giúp khám
phá các ý tưởng, bổ sung và điều chỉnh các biến
quan sát dùng để đo lường các khái niệm trong
mô hình. Nghiên cứu định lượng sẽ được thực
hiện qua 2 bước gồm: (i) định lượng sơ bộ với
108
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing
Số 66 – áng 12 Năm 2021
thức bao gồm: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo 350 phiếu theo phòng ban như sau: Hành chính
và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, văn phòng 50 (14,3%), Sản xuất 150 (42,8%),
hiệu quả của việc ra quyết định, chấp nhận rủi Quản lý 50 (14,3%), Kinh doanh và tài chính
ro bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng kế hoạch 100 (28,6%). Kết quả thu về 264 phiếu trả lời
tương lai, làm việc nhóm, sự công bằng và nhất hợp lệ sau khi loại đi những phản hồi không
quán trong các chính sách quản trị.
đạt yêu cầu.
Phân tích Cronbach’s Alpha
4. Kết quả nghiên cứu
Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha với
tổng kích thước mẫu n = 350 gồm 9 thành phần
với 36 biến quan sát để xác định lại hệ số tin cậy
của thang đo. Kết quả cho thấy các thang đo
đều có hệ số tin cậy tốt nằm trong khoảng biến
thiên [0,70 – 0,90] và hệ số tương quan biến
tổng hiệu chỉnh đều lớn hơn 0,30 (bảng 1). Như
vậy, các biến đề xuất đều đủ tin cậy để đưa vào
phân tích nhân tố khám phá.
ống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Tổng số phiếu phát ra là 350 phiếu theo kỹ
thuật phân tầng, căn cứ trên danh sách nhân
sự đang làm việc do phòng tổ chức lao động
cung cấp, chọn các nhân viên tham gia khảo sát
sao cho đảm bảo tính bao quát tất cả các đơn vị
của PPJ, người lao động có 1 năm thâm niên sẽ
được chọn khảo sát. Tổng số phiếu phát ra là
Bảng 1. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha
Hệ số tương Hệ số tương
Hệ số
Ký
Số biến
quan biến
quan nếu loại Kết luận về
ang đo
Cronbach’s
Alpha
hiệu
quan sát
tổng có giá biến có giá trị độ tin cậy
trị nhỏ nhất nhỏ nhất
Giao tiếp trong tổ chức
GTT
4
4
4
4
4
0,888
0,805
0,738
0,780
0,824
0,864
0,878
0,889
0,836
0,669
(GTT4)
0,612
0,830
(GTT2)
0,742
Đạt yêu cầu
Đạt yêu cầu
Đạt yêu cầu
Đạt yêu cầu
Đạt yêu cầu
Đạt yêu cầu
Đạt yêu cầu
Đạt yêu cầu
Đạt yêu cầu
Sự công bằng và nhất quán SCB
trong chính sách quản trị
Phần thưởng và sự công PT
nhận
(SCB3)
0,441
(PT4)
DT3
(SCB4)
0,625
(PT2)
0,710
Đào tạo và phát triển
DT
(0,509)
0,549
(DH4)
0,664
(DT4)
0,720
(DH1)
0,800
Định hướng kế hoạch và DH
tương lai
Chấp nhận rủi ro bởi sự CNRR 4
sáng tạo và cải tiến
(CNRR4)
0,667
(LVN3)
0,716
(CNRR2)
0,810
(LVN1)
0,840
Làm việc nhóm
LVN
4
Hiệu quả trong việc ra HQ
quyết định
4
(HQ1)
0,641
(DTNL4)
(HQ3)
0,774
(DTNL1)
Duy trì nguồn lực
DTNL 4
Phân tích nhân tố EFA
tố rút ra được giải thích 69,404% biến thiên
của dữ liệu, tại hệ số Eigenvalue bằng 1,353.
Tương tự, trong thành phần phụ thuộc, với
sig. = 0,000 và hệ số KMO = 0,825 các biến hội
Kết quả cho thấy trong thành phần thang đo
các biến độc lập với sig = 0,000 và hệ số KMO
= 0,805 các biến hội tụ lại thành 8 yếu tố phân
biệt như giả thuyết ban đầu và tổng phương sai
trích được đạt 69,404% cho ý nghĩa rằng 8 yếu
tụ lại thành 1 yếu tố với tổng phương sai trích
đạt 67,06% thể hiện rằng 1 yếu tố rút ra giải
109
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing
Số 66 – áng 12 Năm 2021
thích được 67,06% biến thiên của dữ liệu, tại phù hợp, các biến tiếp tục được đưa vào phân
hệ số Eigenvalue bằng 1,682. Trọng số nhân tố tích hồi quy sau khi kiểm định hệ số tương
các biến và tổng phương sai trích đều thỏa các
điều kiện, vì vậy có thể kết luận mô hình EFA
quan và đạt yêu cầu.
Bảng 2. Kết quả phân tích EFA cho thang đo các biến độc lập
ành phần
Biến
quan sát
HQ3
HQ
GTT
LVN
CNRR
DT
SCB
DH
PT
0,871
0,842
0,821
0,814
HQ2
HQ4
HQ1
GTT2
GTT3
GTT1
GTT4
LVN1
LVN2
LVN3
LVN4
CNRR2
CNRR3
CNRR1
CNRR4
SCB4
SCB3
SCB2
SCB1
DT4
0,855
0,824
0,821
0,711
0,894
0,859
0,812
0,797
0,866
0,812
0,803
0,750
0,819
0,779
0,719
0,636
0,326
0,302
0,764
0,758
0,738
0,634
DT1
DT2
DT3
DH1
0,759
0,752
0,675
0,640
DH4
DH2
0,373
DH3
PT2
0,784
0,728
0,719
0,677
PT3
PT4
PT1
Bảng ma trận xoay nhân tố cho thấy, các hệ trì nguồn nhân lực. Như vậy, thang đo thành
số tải nhân tố của các biến quan sát đều có giá phần văn hóa doanh nghiệp đến sự duy trì
trị > 0,6. Do đó, thang đo có độ tin cậy cao. Từ nguồn nhân lực từ 8 thành phần nguyên gốc (32
các phân tích trên, tác giả nhận thấy thang đo biến quan sát) sau khi phân tích nhân tố khám
đạt độ tin cậy cao và được dùng để phân tích phá vẫn được rút trích thành 8 thành phần với
hồi quy nhằm đo lường mức độ tác động của 32 biến quan sát, các nhân tố trích ra đều đạt độ
thành phần văn hóa doanh nghiệp đến sự duy tin cậy và độ giá trị. Kết quả cho thấy, các hệ số
110
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing
Số 66 – áng 12 Năm 2021
tương quan giữa các biến phần lớn đều cao và thấy thang đo DTNL đều có tính tương quan có
có mức ý nghĩa sig = 0,000 < 0,05, do đó, hệ số ý nghĩa với các nhân tố độc lập trong mô hình.
tương quan có ý nghĩa thống kê. Kết quả cho
Bảng 3. Ma trận tương quan giữa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu
SCB
PT
DT
DH
GTT
CNRR
HQ
LVN
PT
DT
DH
GTT
CNRR
HQ
LVN
DTNL
0,184**
0,372**
0,461**
0,448**
0,223**
0,170**
0,077
1
0,149*
0,309**
0,214**
0,246**
0,208**
0,143*
0,361**
1
0,492**
0,433**
0,265**
0,252**
-0,021
0,508**
1
0,443**
0,353**
0,325**
0,089
0,585**
1
0,342**
0,242**
-0,005
0,509**
1
0,222**
0,145*
0,474**
1
0,258**
0,433**
1
0,453**
0,277**
Chú giải: Ký hiệu * thể hiện tương quan tại mức 5%; ** thể hiện tương quan tại mức 1%.
Kết quả bảng hệ số tương quan (bảng 3) Phân tích hồi quy
cho thấy, biến phụ thuộc có mối tương quan
Kết quả hồi quy cho thấy, hệ số xác định R²
là 0,593 và R² điều chỉnh là 0,580. Mô hình này
giải thích được 58,00% sự thay đổi của biến phụ
thuộc đến duy trì nguồn lực là do các thành
phần thuộc văn hóa doanh nghiệp trong mô
hình tạo ra, còn lại 42,00% biến thiên được giải
thích bởi các biến khác ngoài mô hình. Giá trị
sig của mô hình = 0,00 < 0,05 đạt mức ý nghĩa
99%; Không có hiện tượng tương quan vì hệ số
Durbin–Watson = 1,987 (1 < 1,987 < 3).
tuyến tính với 8 yếu tố độc lập: SCB, PT, DT,
DH, GTT, CNRR, HQ, LVN. Đồng thời, bảng
5 cũng đã chỉ ra rằng giá trị sig của các yếu tố
SCB, PT, DT, DH, GTT, CNRR, HQ, LVN đều
có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05). Chính vì vậy,
tác giả nhận thấy các nhân tố độc lập và nhân
tố phụ thuộc có tương quan với nhau, và có khả
năng xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong mô
hình vì hệ số tương quan lớn.
Bảng 4. Kết quả ước lượng mô hình
Hệ số hồi quy
chưa chuẩn hóa
Hệ số hồi quy
chuẩn hóa
Đa cộng tuyến
ống kê t
Sig.
Beta
Beta
Tolerance VIF
Hằng số
SCB
-1,051
0,130
0,138
0,264
0,231
0,182
0,207
0,139
0,180
-4,684
2,393
2,618
4,077
3,786
3,256
4,132
3,390
4,124
0,000
0,017
0,009
0,000
0,000
0,001
0,000
0,001
0,000
0,114
0,113
0,198
0,199
0,161
0,185
0,151
0,174
0,700
0,863
0,677
0,579
0,651
0,799
0,809
0,895
1,429
1,159
1,478
1,728
1,535
1,252
1,237
1,117
PT
DT
DH
GTT
CNRR
HQ
LVN
Kiểm định mô hình
R bình phương
R bình phương hiệu chỉnh
ống kê Durbin-Watson
ống kê F (sig)
0,593
0,580
1,987
46,387 (0,000)
111
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing
Số 66 – áng 12 Năm 2021
Hệ số phóng đại phương sai VIF < 2 nên kết
Trong mô hình này R2 hiệu chỉnh = 0,580,
luận không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa Sig= 0,000 của kiểm định F < 0,05. Có thể kết
các nhân tố. Từ bảng 4 cho thấy, có 8 yếu tố luận mô hình hồi quy là phù hợp và các biến
thành phần văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng độc lập giải thích được 58% sự biến động của
đến duy trì nguồn lực với mức ý nghĩa Sig = biến phụ thuộc. Kiểm định tự tương quan, kết
0,000, trong đó yếu tố: SCB, PT, DT, DH, GTT, quả hồi quy đáng tin cậy khi các phần dư trong
CNRR, HQ, LVN tác động cùng chiều đến duy mô hình hồi quy không tương quan với nhau.
trì nguồn lực.
Sử dụng giá trị Durbin – Watson để kiểm định
hiện tượng tự tương quan, giá trị này lớn hơn 1
và nhỏ hơn 3 thì phân tích hồi quy không xảy
ra hiện tượng tự tương quan. Giá trị Durbin –
Watson = 1,987 (1 < 1,869 < 3) cho thấy hồi quy
không xảy ra hiện tượng tự tương quan.
Kiểm định độ phù hợp của mô hình: Để
suy diễn mô hình này thành mô hình tổng thể,
cần phải xem xét Kiểm định F thông qua phân
tích phương sai (ANOVA) như bảng 4. Vì
Sig. = 0,000 ta bác bỏ giả thuyết hệ số xác định
tổng thể R2 = 0, có nghĩa là ít nhất một biến
Kết quả thống kê cho thấy, tất cả các biến
độc lập nào đó có ảnh hưởng đến biến phụ độc lập đều có ý nghĩa thống kê ở độ tin cậy
thuộc. Mô hình hồi quy tuyến tính bội phù 0,95 vì Sig <0,05. Kết quả phân tích tổng hợp
hợp với tập dữ liệu và có thể chấp nhận được.
như sau:
Bảng 5. Kết luận về giả thuyết nghiên cứu và mức độ tác động của từng nhân tố độc lập
Beta
(β)
Giả
thuyết
Kỳ
vọng
Phát biểu
Kết luận
Giao tiếp tốt trong tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự duy trì
với tổ chức của nhân viên
Đào tạo và Phát triển càng nhiều và càng phù hợp thì ảnh
hưởng tích cực đến sự duy trì với công ty của nhân viên
Phần thưởng và sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến sự duy
trì với tổ chức của nhân viên
Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực
đến sự duy trì với tổ chức của nhân viên
Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến sự duy trì với tổ chức
của nhân viên
H1
H2
H3
H4
H5
+
+
+
+
+
0,161 Chấp nhận
0,198 Chấp nhận
0,113 Chấp nhận
0,185 Chấp nhận
0,174 Chấp nhận
Định hướng về kế hoạch tương lai ảnh hưởng tích cực đến sự
H6
H7
H8
+
+
+
0,199 Chấp nhận
0,114 Chấp nhận
0,151 Chấp nhận
duy trì với tổ chức của nhân viên
Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị ảnh
hưởng tích cực đến sự duy trì với tổ chức của nhân viên
Hiệu quả trong việc ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến sự
duy trì với tổ chức của nhân viên
5. Kết luận và hàm ý quản trị
tác giả kiến nghị công ty nên tập trung phát
triển và đẩy mạnh văn hóa doanh nghiệp, đặc
biệt cần tập trung vào một số khía cạnh cụ thể,
như sau:
Kết quả khảo sát và phân tích mô hình
nghiên cứu là căn cứ khẳng định cho sự ảnh
hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự duy
trì nguồn nhân lực. Nhằm góp phần giải quyết
Về giao tiếp trong tổ chức. Bao gồm số
các vấn đề nhân sự trong thời đại hiện nay, đặc lượng, loại hệ thống thông tin liên lạc và những
biệt là bài toán “giữ chân hay ổn định” sự cho tổ thông tin được truyền đạt cũng như cách thức
chức, hay dưới một góc độ nhất định đó là cách truyền đạt những thông tin đó trong Công ty.
làm giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trong tổ Công ty cần cải thiện hơn nữa yếu tố giao tiếp,
chức vì sự khó hòa hợp văn hóa doanh nghiệp; giúp cho nhân viên có đầy đủ thông tin khi thực
với kết quả nghiên cứu và quan điểm cá nhân, hiện công việc được giao. Mặt khác, các lãnh
112
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing
Số 66 – áng 12 Năm 2021
đạo là Ban Giám đốc cần tạo mối quan hệ gần một yếu tố hết sức quan trọng và thể hiện mạnh
gũi với nhân viên hơn nữa. Ban lãnh đạo Công
ty nên tổ chức những hoạt động mang tính chất
vui chơi, giải trí tại Công ty để đánh dấu những
dịp đặc biệt và cố gắng tạo ra một môi trường
thân thiện để mọi người có thể cười vui trong
công ty cũng như dành thời gian để tìm hiểu về
gia đình và cuộc sống của nhân viên để cùng
nhau động viên, hỗ trợ, giúp đỡ kịp thời cho
người lao động.
đến nhận thức của nhân viên và ảnh hưởng tốt
đến văn hóa của công ty, đó là “tự quyết định
và tự chịu trách nhiệm cho những quyết định
của mình”. Ngoài ra, Ban lãnh đạo Công ty phải
luôn tôn trọng người lao độntg. Các quyết định
liên quan đến thay đổi chính sách của công ty
mang thuộc tính, tính chất đến chuyên môn,
nhân sự hoặc các vấn đề liên quan đến chức
năng của bộ phận, phòng ban, cần phải tham
khảo và lấy ý kiến của bộ phận đó, của nhân
viên cấp dưới trước khi ra quyết định để thực
hiện sự tôn trọng của Công ty đối với việc phân
quyền cho bộ phận đó, nhân viên đó.
Về chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến.
Cần phải tạo điều kiện để nhân viên phát huy
hết khả năng của mình, tức là phải tạo ra một
môi trường làm việc chuyên nghiệp để nhân
viên cảm thấy thoải mái, từ đó mới phát huy
được khả năng tư duy, sáng tạo, sự đoàn kết
Về đào tạo và phát triển. Công ty cần quan
tâm đúng mức đến công tác đào tạo người lao
động để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ, nâng cao hiệu quả công việc và tạo cơ hội
cho họ thể hiện được tài năng và có cơ hội
thăng tiến. Đây cũng là một nhân tố không kém
phần quan trọng tạo nên động lực và sự gắn bó
của người lao động với công việc. Đồng thời,
Công ty nên chuyển đổi một phần chi phí đầu
tư tuyển dụng, thu hút nhân tài sang chi phí
đào tạo và phát triển nhân viên, điều này giúp
Công ty tiết kiệm được chi phí tuyển dụng vì cống hiến của họ, Công ty mới có những sáng
loại bỏ yếu tố không phù hợp văn hóa khi tuyển
dụng một nhân viên mới. Bên cạnh đó, chính
người lao động cũng sẽ nhận thấy sự phát triển
của bản thân trong một tổ chức, tạo động lực
cho họ phấn đấu, gắn bó và phát triển, vì hơn ai
hết, người lao động sẽ là người hiểu rõ mức độ
rủi ro cho sự phát triển nghề nghiệp của họ khi
thay đổi môi trường làm việc khác.
Về phần thưởng và sự công nhận. Công ty
cần sáng tạo hơn về việc khen thưởng nhân viên
ngoài thưởng tiền mặt thì có thể bổ sung thêm
các hình thức thưởng về tinh thần, đảm bảo
khen thưởng đúng lúc và kịp thời, động viên,
khuyến khích nhân viên một cách chân thành.
Phổ biến rõ chính sách lương, thưởng, phúc lợi
để giảm thiểu được phần nào tâm lý so sánh,
bất mãn trong nhân viên. Công ty không nên
bỏ qua thành tích nhỏ – điều này sẽ có tác dụng
khích lệ nhất định đối với nhân viên, đặc biệt
là những nhân viên mới, nhân viên trẻ vì đối
với họ những thành tích ban đầu được cấp trên
khen ngợi, được tổ chức ghi nhận dù là nhỏ
cũng là động lực to lớn ảnh hưởng đến sự phấn
đấu và cống hiến của bản thân để đạt những
thành quả lớn hơn được tích lũy từ những
thành quả nhỏ và góp phần tạo ra giá trị đối với
sự gắn bó với tổ chức.
tiến cải tiến mới cũng như những quy trình làm
việc tiết kiệm chi phí hay tăng năng suất lao
động. Bên cạnh đó, các ý tưởng sáng tạo hoặc
cải tiến tốt của nhân viên nên được Công ty
tuyên dương và thưởng bằng tiền mặt hoặc các
hình thức khác giúp nhân viên cảm thấy được
nỗ lực sáng tạo, cải tiến của mình được Công
ty đánh giá rất cao, thông qua đó nhằm khuyến
khích hơn nữa khả năng tham gia sáng tạo của
người lao động. Đối với những ý tưởng sáng tạo
hoặc cải tiến của người lao động nếu chưa thật
sự tốt hoặc không sử dụng được thì Công ty
cũng nên tuyên dương về tinh thần dám nghĩ,
dám làm của nhân viên để thông qua đó kích
thích tinh thần ham học hỏi sáng tạo, cải tiến
của người lao động giúp họ tự tin trong việc
đưa ra ý tưởng của mình.
Về định hướng kế hoạch tương lai. Công ty
nên xây dựng các chiến lược phát triển và định
hướng cho từng năm, từng tháng cũng như
tham vọng của Công ty đối với thị trường, xã
hội. Điều này sẽ giúp tạo tâm lý tin tưởng, củng
cố vững chắc niềm tin của nhân viên đối với
Công ty, giúp tăng sự gắn bó của nhân viên với
Công ty. Việc xây dựng định hướng và kế hoạch
tương lai phải cần rõ ràng để giúp Công ty triển
khai và kiểm soát các hoạt động kinh doanh,
các yếu tố tác động một cách hiệu quả và thuận
lợi hơn. Nhà quản lý dễ dàng tìm ra cách giải
quyết các vấn đề khó khăn và định hướng cho
nhân viên.
Về hiệu quả của việc ra quyết định. Cần
xây dựng văn hóa dám làm dám chịu. Để thực
hiện điều này, trước tiên Công ty phải tạo ra
113
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing
Số 66 – áng 12 Năm 2021
Về làm việc nhóm. Cần xác định mô hình
Về sự công bằng và nhất quán trong các
làm việc nhóm đã trở thành một phần tất yếu chính sách quản trị. Cần sáng tạo về việc khen
trong hoạt động công ty, phải hoạch định trước thưởng nhân viên ngoài thưởng tiền mặt thì
có thể bổ sung thêm các hình thức thưởng về
tinh thần, đảm bảo khen thưởng đúng lúc và
kịp thời, động viên, khuyến khích nhân viên
một cách chân thành. Công ty Cổ phần Quốc
tế Phong Phú cần nhất quán trong các chính
sách quản trị vì khi chính sách thay đổi liên tục
sẽ khiến nhân viên cảm thấy khó thích ứng và
sự không nhất quán của bộ máy quản trị cũng
khiến nhân viên cảm thấy bế tắc và dễ rơi vào
trạng thái “không phương hướng”. Do đó, tính
công bằng và nhất quán là yếu tố cần thiết khi
xây dựng các chính sách quản trị nhằm tạo ra
động lực kích thích, động viên nhân viên,… vì
nhân viên dễ dàng nhận thấy được sự nỗ lực,
các yếu tố cấu thành nên nhóm như: mục đích,
vị trí, quyền hạn, cơ cấu và con người. Công
ty nên duy trì mô hình nhóm hiệu quả, đồng
nghĩa với việc hình thành được một nét văn hóa
đẹp cho tổ chức, văn hóa chia sẻ và hợp tác trên
cơ sở các mối quan hệ bình đẳng tôn trọng lẫn
nhau. Đồng thời, nội bộ Công ty luôn cần có
sự hợp tác, tin cậy giữa các thành viên, những
cá nhân cần có và nhận được sự tin tưởng từ
những thành viên khác trong nhóm; có thể là
nhóm chính thức hoặc nhóm dự án tạm thời,
hay nhóm phi chính thức. Công ty phải luôn
đề cao tinh thần hợp tác giữa các phòng ban, cá
nhân trong nội bộ; cũng cần đề phòng và lường phấn đấu và những đóng góp của họ sẽ được
ghi nhận và khen thưởng xứng đáng. Khi chính
sách quản trị rõ ràng, thống nhất sẽ khiến nhân
viên có tâm lý phấn đấu và cống hiến cho công
ty; vì họ luôn luôn nghĩ rằng những nỗ lực của
họ sẽ được đền bù xứng đáng.
trước những vấn đề xung đột sẽ xảy ra trong các
nhóm về công việc, lợi ích…Để quá trình làm
việc nhóm hiệu quả, Công ty cần tổ chức đào
tạo nhằm trang bị đầy đủ tinh thần và kỹ năng
làm việc nhóm cho người lao động.
Tài liệu tham khảo
Trịnh ùy Anh & Phan Tường Vi (2017). Văn hóa doanh nghiệp, sự hài lòng và cam kết gắn bó của nhân viên
với tổ chức trong các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm điện tử tại TP Hồ Chí Minh. Tạp chí phát triển
kinh tế, 28(2), 61-85.
DeCenzo, D. A., & Robbins, S. P. (1988). Personnel: Human Resource Management. Prentice-Hall, USA.
Ezekiel, S. N., & Darius, N. I. (2012). e Influence of Corporate Cultureon Employee Commitment to the
Organization. International Journal of Business and Management, 7, 22-31.
Lý Tú Hiền (2014). Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên tại
Trương Hoàng Lâm & Đỗ ị anh Vinh (2012). Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của
nhân viên: Trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, 185(11), 119-127.
Maister, D. H., & Hy, L. V. (2005). Bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Nhà xuất bản ống kê, Hà Nội.
Boon, O. K., & Arumugam, V. (2006). e Influence of Corporate Culture on Organizational Commitment: Case
study of Semiconductor Organiztions in Malaysia. Sunway Academy Journal, 3(1), 99-115.
Stum, D. L. (1998). Five Ingredients for and Employee Retention Formula. HR Focus, 75(9), 9-10.
Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Recardo, R., & Jolly, J. (1997). Organization Culture and Teams. SAM Advanced Management Journal, 62(2), 4-7.
Roark, E. (2008). Using and coming to own: A leftproprietarian treatment of the ust use and appropriation of
common resources. University of Missouri-Columbia.
Huỳnh ị u Sương (2016). Yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực trong các khu công nghiệp tại ành
phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Kinh tế – Văn hóa – Xã hội, 22, 54-64.
Phạm anh Tâm (2017). Văn hóa doanh nghiệp trong tiến trình hội Nhập quốc tế. Nhà xuất bản Đại học quốc
gia Hà Nội.
Williams, A., Dobson, P., & Walters, M. (1993). Changing culture: New organizational approaches. London:
Institute of Personnel Management.
114
11 trang
12360
Free
Bạn đang xem tài liệu "Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến duy trì nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Quốc tế Phong Phú", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- anh_huong_cua_van_hoa_doanh_nghiep_den_duy_tri_nguon_nhan_lu.pdf
