Mối quan hệ giữa quản lý tri thức, đổi mới, và hiệu quả tổ chức: Nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61 45

Mối quan hệ giữa quản lý tri thức, đổi mới, và hiệu quả tổ chức:

Nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Relationship between knowledge management, innovation and

organization performance: An empirical study in Vietnamese small and

medium-sized enterprises

Phạm Anh Tuấn^1*, Phạm Quốc Trung²

¹Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm Tp.HCM, Việt Nam

²Trường Đại học Bách khoa Tp. HCM, Việt Nam

^*Tác giả liên hệ, Email: t [email protected].vn

THÔNG TIN

TÓM TẮT

DOI:10.46223/HCMCOUJS.

econ.vi.16.2.614.2021

Nghiên Cứu (NC) này dựa trên mô hình NC của Valdez-

Juárez, García-Pérez de Lema, và Maldonado-Guzmán (2016) và

các lý thuyết có liên quan nhằm mục đính xem xét mối quan hệ

giữa Quản Lý Tri Thức (QLTT), đổi mới và Hiệu Quả Tổ Chức

(HQTC) trong các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ (DNVVN) tại

Việt Nam (VN). Bảng câu hỏi khảo sát được gởi tới các nhà quản

lý đã và đang làm việc tại các DNVVN thuộc các lĩnh vực xây

dựng, thương mại, dịch vụ, và sản xuất. Dữ liệu thu về được phân

tích bằng phần mềm SPSS v20 và AMOS v22. Kết quả cho thấy

các yếu tố Đào tạo nhân viên, Chiến lược và chính sách của

Doanh Nghiệp (DN), Thu nhận tri thức của nhân viên, và Văn

Hóa Tổ Chức (VHTC) là có ảnh hưởng tích cực đến sự đổi mới

và sự đổi mới có ảnh hưởng tích cực đến HQTC. Từ kết quả của

NC này, NC cũng đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp các

DNVVN áp dụng QLTT một cách hiệu quả, từ đó, nâng cao năng

lực đổi mới và cải thiện HQTC.

Ngày nhận: 11/08/2020

Ngày nhận lại: 20/09/2020

Duyệt đăng: 20/11/2020

Từ khóa:

doanh nghiệp vừa và nhỏ, đổi

mới, hiệu quả tổ chức, quản lý tri

thức

ABSTRACT

This study is based on the research model of Valdez-Juárez,

García-Pérez de Lema, and Maldonado-Guzmán (2016) and

related theories aim to examine the relationship between knowledge

management, innovation and organizational performance in

Vietnamese SMEs. The results show that factors of employee

training, corporate strategy and policy, acquiring employee's

knowledge, and organizational culture have a positive impact on

innovation and innovation has a positive impact on organizational

performance. From the results of this study, the study also proposes

a number of recommendations to help SMEs effectively apply

knowledge management, thereby improving their capacity to

innovate and improve organizational performance.

Keywords:

small and medium-sized

enterprise, innovation,

organization performance,

knowledge management

46

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61

1. Giới thiệu

Tri thức được coi là một cách tiếp cận chiến lược trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh

(Asgarian, 2012). Mặt khác, tri thức có thể là một yếu tố thuận lợi trong việc tạo ra giá trị (Chen,

Lin, & Chang, 2009). Tuy nhiên, tri thức đơn thuần không thể cung cấp những lợi thế nêu trên và

cần phải được quản lý. QLTT được đề cập đến như là một nhu cầu cơ bản trong thời đại ngày nay.

Trong đó, QLTT là công cụ giúp cho các DN hoạt động hiệu quả hơn, đặc biệt là hỗ trợ cho sự đổi

mới (Paez-Logreira, Zamora-Musa, & Velez-Zapata, 2016). Sự đổi mới đóng vai trò quan trọng

trong việc cung cấp các cơ hội để phát triển và vượt qua các đối thủ của nó. QLTT chính là vũ khí

quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh và nâng cao HQTC (Pannu, 2017). QLTT hiệu quả ảnh

hưởng tích cực đến khả năng cạnh tranh của tổ chức và sự đổi mới dẫn đến việc cải thiện HQTC

(Torabi & El-Den, 2017).

Như chúng ta đã biết, DNVVN chiếm tỷ lệ rất lớn trong tổng số các DN và đóng vai trò

quan trọng trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của hầu hết các quốc gia trên thế giới, là

động lực tăng trưởng, là xương sống của nền kinh tế, và chính là động lực của sự đổi mới. Tại Việt

Nam (VN), theo kết quả điều tra của Cục Thông tin Khoa học và Công nghệ Quốc gia về hoạt

động đổi mới sáng tạo trong các DN. Kết quả cho thấy, hoạt động đổi mới sáng tạo trong các DN

nói chung vẫn còn hạn chế, trong khi đó, số lượng DNVVN chiếm hơn 98% tổng số DN, đóng

góp hơn 50% vào tổng GDP và thuê khoảng 77% tổng lực lượng lao động. Trong bối cảnh QLTT,

các DNVVN đang phải đối mặt với nhiều khó khăn như sự lãng phí tri thức do tỷ lệ thay đổi nhân

viên cao, khả năng chia sẻ tri thức trong nhân viên thấp, khó thu hút được những người có tay nghề

cao vì không chú trọng đến chế độ đãi ngộ nhân tài, không có cơ chế đào tạo nhân viên, không chú

trọng đến việc NC và phát triển do hạn chế về mặt tài chính, thiếu nhân lực, công nghệ lạc hậu,

quản lý yếu kém, năng lực cạnh tranh yếu, ít đổi mới, và chưa sẵn sàng cho việc hội nhập (Pham,

2016). Bên cạnh đó, khả năng đổi mới của các DNVVN ở VN khá thấp và tác động thực sự của

các quá trình QLTT đến hiệu quả đổi mới của các DNVVN VN không được đo lường và xác nhận

rõ ràng (Pham & Le, 2018). Điều này đặt ra một thách thức đặc biệt khó khăn đối với các DNVVN

vì họ thường thiếu các nguồn lực cần thiết để sử dụng toàn bộ kho tri thức của mình.

Mặc dù QLTT đã được NC nhiều nhưng chủ yếu tập trung vào các DN lớn (Roxas, Battisti,

& Deakins, 2014). Bên cạnh đó, ở hầu hết các DNVVN không có QLTT có hệ thống (Wong &

Aspinwall, 2005) và nếu có thì việc thực hiện có thể được coi là kém hiệu quả (Durst &

Edvardsson, 2012). Điều này chứng tỏ, lợi ích của QLTT chưa được các DNVVN khai thác triệt

để, chủ đề về QLTT trong các DNVVN là một trong các chủ đề quan trọng nhưng chưa nhận được

sự quan tâm đúng mức và việc triển khai thành công QLTT trong các DNVVN rất ít được đề cập

đến trong các NC trước (Cantú, Criado, & Criado, 2009; Evangelista, Esposito, Lauro, & Raffa,

2010; Serenko, 2013). Hơn thế nữa, các chủ đề về nhận dạng tri thức, lưu trữ tri thức và sử dụng

tri thức là rất hiếm, các NC thực nghiệm hiện tại chỉ cung cấp những hiểu biết rời rạc về QLTT

trong các DNVVN (Durst & Edvardsson, 2012). Mặt khác, QLTT là yếu tố dự báo quan trọng về

sự đổi mới và HQTC nhưng chưa được NC đầy đủ, đặc biệt hơn là thiếu các NC về QLTT ở các

nước đang phát triển và cần phải hiểu tác động của thực tiễn và khả năng QLTT trong bối cảnh

của các nước đang phát triển (Rashdi, Akmal, & Al-shami, 2019) như VN.

Mục tiêu của NC này là phân tích thực nghiệm các mối quan hệ giữa QLTT, sự đổi mới và

HQTC trong các DNVVN tại VN. Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, điều quan

trọng là các DNVVN áp dụng QLTT một cách hiệu quả, từ đó, nâng cao năng lực đổi mới và cải

thiện HQTC. Do đó, NC này nhằm mục đích trả lời hai câu hỏi sau: Có hay không tác động trực

tiếp của QLTT đến sự đổi mới trong các DNVVN? và (2) Liệu sự đổi mới có ảnh hưởng đến

HQTC trong các DNVVN không?

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61 47

Cấu trúc của bài viết được tổ chức như sau: (1) Giới thiệu, (2) Cơ sở lý thuyết và mô hình

NC; (3) Phương pháp NC; (4) Kết quả NC; (5) Thảo luận kết quả NC; và cuối cùng, (6) Kết luận.

2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

2.1. Cơ sở lý thuyết

2.1.1. Tri thức (Knowledge)

Là “niềm tin được minh chứng là đúng” (Nonaka & Takeuchi, 1995). Sự tiến hóa của nhận

thức luận khoa học đã hình thành cấu trúc thứ bậc từ dữ liệu => thông tin => tri thức, theo 2 chiều

hướng: sự hiểu biết, và sự độc lập với ngữ cảnh (Serban & Luan, 2002). Polanyi (1966) đã phân

loại tri thức thành hai loại: (1) tri thức ẩn (tacit) trong đầu con người, khó nắm bắt, và (2) tri thức

hiện (explicit) có thể biểu diễn, nắm bắt dễ dàng. Trong bối cảnh DNVVN dường như kém tiến bộ

về xây dựng tri thức, có cách tiếp cận máy móc hơn đối với khái niệm này, ít dựa vào tương tác

xã hội, việc lập kế hoạch và ra quyết định chỉ tập trung vào một người quản lý chủ sở hữu (Durst

& Edvardsson, 2012).

2.1.2. Quản lý tri thức (Knowledge management)

QLTT được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau do tính đa chiều của nó (Darroch, 2003).

Xác định QLTT là việc xác định và phân tích các tri thức có sẵn và cần thiết để đạt được các mục

tiêu của tổ chức (Chawla & Joshi, 2010). Theo Cohen và Levinthal (2000), QLTT làm tăng năng

lực hấp thụ của nhân viên để trở nên sáng tạo hơn. QLTT là cách tiếp cận hệ thống để thu thập,

chia sẻ, và sử dụng tri thức trong quy trình để cải thiện HQTC (Augier & Teece, 2009). Thực tiễn

QLTT được đo bởi bốn chiều hướng, gồm: (1) đào tạo; (2) chiến lược và chính sách; (3) thu nhận

tri thức; và (4) VHTC (Bozbura, 2007). Từ các lý thuyết trên, NC này sẽ xem xét đào tạo, thu nhận

tri thức, chiến lược và chính sách, và VHTC là các yếu tố cấu thành của QLTT.

2.1.3. Đổi mới (Innovation)

Đổi mới được định nghĩa là “tạo ra tri thức và ý tưởng mới để tạo thuận lợi cho các kết quả

kinh doanh mới, nhằm cải thiện các quy trình và cấu trúc kinh doanh nội bộ và tạo ra các sản phẩm

và dịch vụ theo định hướng thị trường” (Plessis, 2007). Thuật ngữ đổi mới thường bao gồm ba loại

đổi mới: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình và đổi mới tổ chức (Halila & Rundquist, 2011). Các

nhà quản lý các DN nhỏ có trình độ học vấn cao tập trung chủ yếu vào đổi mới sản phẩm, trong

khi các nhà quản lý của các DNVVN tập trung vào sản phẩm, dịch vụ và các quy trình (Chen &

Huang, 2012). Trong NC này, sẽ xem xét hai loại đổi mới là đổi mới sản phẩm, dịch vụ và đổi mới

quy trình.

Đổi mới sản phẩm được định nghĩa là những thay đổi hoặc tính mới được giới thiệu trong

sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng, trong khi đổi mới quy trình đề cập đến tính mới được giới thiệu

trong phương pháp hoặc quy trình sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ (Kim, Kumar, & Kumar, 2012).

2.1.4. Hiệu quả tổ chức (Organizational performance)

HQTC thường được đo lường bằng đầu ra thực tế hoặc kết quả của tổ chức so với đầu ra

dự định của nó. Thước đo hiệu quả của DN có thể bao gồm hiệu quả tài chính và hiệu quả kinh tế.

Có một sự khác biệt giữa lợi nhuận và hiệu quả, phụ thuộc vào điều kiện thị trường và mục tiêu

mà các nhà quản lý theo đuổi. Điều đó có nghĩa là hiệu quả cao hơn có thể không nhất thiết chuyển

thành lợi nhuận cao hơn. Trong bối cảnh tổ chức, hiệu quả có thể liên kết với tăng trưởng thông

qua cải thiện hiệu quả, năng suất, chất lượng, thị phần, ... (Pannu, 2017).

48

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61

2.1.5. Doanh nghiệp vừa và nhỏ (Small and medium-sized enterprises)

Theo Nghị định 39/2018/NĐ-CP, DNVVN là tên gọi tắt của DN siêu nhỏ, nhỏ và vừa được

đánh giá theo các tiêu chí sau: số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm, và tổng doanh

thu của năm hoặc tổng nguồn vốn. Trong đó, DN siêu nhỏ có số lao động không quá 10 người và

tổng nguồn vốn không quá 03 tỷ đồng; DN nhỏ có số lao động không quá 50 người và tổng nguồn

vốn không quá 50 tỷ đồng (thương mại, dịch vụ) hoặc không quá 100 người và không quá 20 tỷ

đồng (các lĩnh vực khác); và DN vừa có số lao động không quá 100 người và tổng nguồn vốn

không quá 100 tỷ đồng (thương mại, dịch vụ) hoặc không quá 200 người và không quá 100 tỷ

đồng (các lĩnh vực khác).

2.2. Giả thuyết NC

Qua tham khảo các NC trước của Cohen và Levinthal (2000), Augier và Teece (2009),

Bozbura (2007), và Valdez-Juárez và cộng sự (2016) về mối quan hệ giữa QLTT, đổi mới, và

HQTC, mô hình Valdez-Juárez và cộng sự (2016) được kế thừa và áp dụng vì các lý do sau:

- Mô hình của Valdez-Juárez và cộng sự (2016) bao hàm các yếu tố của các NC còn lại.

- Chủ đề NC về QLTT, đổi mới, và hiệu quả là phù hợp với vấn đề của NC này.

- Phù hợp với loại hình DN là các DNVVN, tuy NC trước thực hiện ở Tây Ban Nha, nhưng

mô hình và thang đo có thể áp dụng cho DNVVN ở VN. Kết quả NC có thể tìm thấy sự khác biệt

trong các DNVVN ở hai quốc gia có mức độ phát triển khác nhau.

- Ngoài ra, NC trước tập trung vào đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình để cải thiện hiệu

quả kinh doanh (Byukusenge, Munene, & Orobia, 2016) cũng tương đồng với phạm vi đổi mới

của NC này.

2.2.1. Mối quan hệ giữa đào tạo và sự đổi mới

Việc cập nhật các kỹ năng, tri thức mới cho nhân viên sẽ giúp cho họ có thể áp dụng thành

công các thay đổi trong công việc và đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người

lao động. Tri thức có thể được tạo ra bằng cách đầu tư vào NC, đào tạo, phát triển, sáng tạo, chuyển

giao, biến đổi, và ứng dụng tri thức (Nikabadi, Bagheri, & Mohammadi-Hoseini, 2016). Đào tạo

nhân viên nhằm cải thiện kỹ năng của họ, cho phép họ thực hiện các nhiệm vụ phức tạp hơn và

hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn hoặc nhanh hơn. Sáng tạo tri thức thông qua học tập và đào tạo và tri

thức được tạo ra có thể được áp dụng cho các sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình kinh doanh mới

(Abubakar, Elrehail, Alatailat, & Elçi, 2017). Từ đó, giả thuyết H1 được phát biểu như sau:

H1: Đào tạo nhân viên có tác động dương lên sự đổi mới

2.2.2. Mối quan hệ giữa chiến lược, chính sách và sự đổi mới

Theo Zheng, Yang, và McLean (2010), chiến lược là một trong các yếu tố thành công quan

trọng của QLTT. Khi một DN đưa ra được chiến lược và các chính sách bảo vệ việc áp dụng tri

thức (Velu, 2015), DN đó có thể đạt được tiêu chuẩn cao về tri thức và sự đổi mới (Anderson,

Potočnik, & Zhou, 2014). Các chiến lược và chính sách của QLTT tạo ra nhiều nhân viên sáng tạo

hơn, qua đó làm tăng vốn tri thức (Valdez-Juárez et al., 2016). Với chiến lược QLTT rõ ràng, DN

có thể đổi mới tốt hơn, đạt được kết quả tài chính tốt hơn, cải thiện quy trình và phát triển khả

năng của nguồn nhân lực (Abdi et al., 2018). Từ đó, giả thuyết H2 được phát biểu như sau:

H2: Chiến lược và chính sách có tác động dương lên sự đổi mới

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61 49

2.2.3. Mối quan hệ giữa thu nhận tri thức và sự đổi mới

Thu nhận tri thức là một giai đoạn quan trọng trong quy trình QLTT. QLTT là một yếu tố

cơ bản thúc đẩy sự đổi mới của các DNVVN (Byukusenge & Munene, 2017). Khi có sự thu nhận

tri thức mới, năng lực của nhân viên tăng lên và họ có thể biến đổi tri thức mới và tạo ra cái mới

(Chen & Huang, 2012). Mardani, Nikoosokhan, Moradi, và Doustar (2018) cho rằng các hoạt động

của QLTT tác động trực tiếp đến sự đổi mới và gián tiếp thông qua việc tăng khả năng đổi mới.

Từ đó, giả thuyết H3 được phát biểu như sau:

H3: Thu nhận tri thức có tác động dương lên sự đổi mới

2.2.4. Mối quan hê giữa văn hóa tổ chức và sự đổi mới

Theo Al-Saifi (2015), “VHTC định hình quá trình tri thức mới được tạo ra và phân phối

trong các tổ chức”. Chiến lược đổi mới, cấu trúc tổ chức, và văn hóa đổi mới có tác động tích cực

đến hiệu quả đổi mới của DN (Kalay & Lynn, 2015). VHTC giúp định hình, xác định hành vi của

các thành viên và các hoạt động trong tổ chức. Do đó, VHTC có tác động tích cực đến sự đổi mới

của tổ chức (Abdi et al., 2018). Từ đó, giả thuyết H4 được phát biểu như sau:

H4: VHTC có tác động dương lên sự đổi mới

2.2.5. Mối quan hệ giữa sự đổi mới và hiệu quả tổ chức

Trong một tổ chức, sự đổi mới có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp các

cơ hội để phát triển và vượt qua các đối thủ khác (Sáenz, Aramburu, & Rivera, 2009). Đổi mới

được đánh giá là chiến lược khác biệt hóa quan trọng nhất để có được lợi thế cạnh tranh trên thị

trường (Kalay & Lynn, 2015). Trong đó, đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình là hai yếu tố chiến

lược ảnh hưởng đáng kể đến HQTC (Pelser, 2014; Suhag, Solangi, Larik, Lakho, & Tagar, 2017).

Các biện pháp đánh giá HQTC đã được áp dụng từ Lee và Choi (2003) bao gồm nhận thức của

các thành viên tổ chức về mức độ thành công chung, thị phần, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng và

tính sáng tạo của tổ chức so với các đối thủ chính, đến mức độ tri thức là nâng cao HQTC. Do đó,

đổi mới có tác động tích cực đến HQTC (Nikabadi et al., 2016). Từ đó, giả thuyết H5 được phát

biểu như sau:

H5: Sự đổi mới có tác động dương lên HQTC

2.2.6. Mối quan hệ giữa quy mô, số năm hoạt động của DN và hiệu quả tổ chức

Quy mô và số năm hoạt động của DN có tác động tích cực đến sự tồn tại của DN (Park,

Shin, & Kim, 2010). Theo NC của Sørensen và Stuart (2000), kinh nghiệm và năng lực tổ chức có

được là nhờ số năm hoạt động, nó giúp cho các DN phát triển theo cách hiệu quả hơn. Bên cạnh

đó, quy mô của DN có ảnh hưởng tích cực đến đổi mới tổ chức và HQTC vì những DN lớn thường

phân bổ nhiều nguồn lực hơn để đầu tư vào đổi mới. Rosenbusch, Brinckmann, và Bausch (2011)

đã thực hiện một NC với tiêu đề “đổi mới có mang lại lợi nhuận không?”. Mục đích của NC này

là để có được bằng chứng về vấn đề trong trường hợp nào các DN nhỏ có nguồn lực giới hạn có

thể được hưởng lợi từ đổi mới. Các phát hiện cho thấy số năm hoạt động là một trong những yếu

tố ảnh hưởng đến HQTC. Từ đó, giả thuyết H6 và H7 được phát biểu như sau:

H6: Có sự khác biệt về HQTC theo quy mô của DN

H7: Có sự khác biệt về HQTC theo số năm hoạt động của DN

2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các giả thuyết trên có thể được tóm tắt trong mô hình NC sau (Hình 1).

50

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61

Hình 1. Mô hình NC đề xuất

3. Phương pháp nghiên cứu

Việc hình thành thang đo được kế thừa từ NC của Valdez-Juárez và cộng sự (2016). Trong

đó, yếu tố Đào tạo nhân viên (04 biến quan sát), Chiến lược và chính sách (07 biến quan sát), Thu

nhận tri thức (05 biến quan sát), VHTC (04 biến quan sát), Đổi mới (04 biến quan sát), và HQTC

(03 biến quan sát). Để đảm bảo giá trị nội dung của thang đo, một NC định tính thông qua thảo

luận tay đôi với một giám đốc, hai trưởng phòng, ba phó phòng và bốn nhân viên quản lý bộ phận/

nhóm tại một số DNVVN ở VN. Sau đó, thang đo được hiệu chỉnh bằng cách bỏ bớt yếu tố xu

hướng (thu nhập từ các hoạt động và số lượng nhân viên trung bình của năm hiện tại so với hai

năm trước đó) và chỉnh sửa từ ngữ cho phù hợp với bối cảnh NC. Thang đo được sử dụng trong

NC là thang đo Likert 5 điểm.

Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện. Bảng câu hỏi khảo sát được gởi tới các nhà

quản lý đã và đang làm việc tại các DNVVN thuộc các lĩnh vực xây dựng, thương mại, dịch vụ,

và sản xuất tại VN. Khảo sát này được tiến hành vào tháng 03/2020, kết quả thu về được 227 phiếu

khảo sát online và 58 phiếu khảo sát giấy, sau khi đã loại bỏ 74 phiếu không hợp lệ, còn lại 211

phiếu hợp lệ, chiếm tỷ lệ 74,04%. Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS v20 và AMOS

v22 để đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố

khẳng định (CFA) và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định giả thuyết. Đồng

thời, phân tích ANOVA được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của các biến định tính lên các mối

quan hệ này.

4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Thống kê mô tả

Từ kết quả thu thập dữ liệu, có tất cả 211 phiếu trả lời hợp lệ. Thông tin mô tả chi tiết của

mẫu khảo sát được trình bày trong Bảng 1.

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61 51

Bảng 1

Mô tả mẫu khảo sát

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của nhóm nghiên cứu

4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích EFA

4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Việc kiểm định Cronbach’s Alpha được đánh giá dựa trên hệ số Alpha nếu loại biến, cùng

với hệ số tương quan biến tổng. Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng ≥ 0.3 thì

biến đó đạt yêu cầu (Nunnally, 1978).

Bảng 2

Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

52

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy của 06 thang đo với 23 biến quan

sát. Kết quả cho thấy, các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6 và các hệ số tương quan

biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên các thang đo của các nhóm nhân tố đều đạt độ tin cậy và tiếp tục

đưa vào phân tích nhân tố.

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập và biến phụ thuộc

Kết quả EFA, sử dụng phương pháp phân tích nhân tố Principal axis factoring và phép

quay góc Promax để tìm ra các nhân tố đại điện cho các thang đo. Hệ số KMO được dùng để xem

xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số 0.5 ≤ KMO ≤ 1 và sig. < 0.05 là đủ điều kiện phân

tích nhân tố (Hoang & Chu, 2008).

Bảng 3

Kết quả phân tích nhân tố đối với các biến độc lập và biến phụ thuộc

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Kết quả phân tích EFA cho thấy, 22 biến quan sát còn lại đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn

0.5 và gom thành 06 nhân tố. Kế đến, tiến hành phân tích CFA và SEM.

4.3. Phân tích nhân tố khẳng định CFA và SEM

4.3.1. Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Tiêu chuẩn để kiểm định độ tin cậy, tính hội tụ, và tính phân biệt của các thang đo, sử dụng

hệ số tải chuẩn hóa (Standardized Loading Estimates) ≥ 0.5 và độ tin cậy tổng hợp CR (Composite

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61 53

Reliability) ≥ 0.7; phương sai trích trung bình AVE (Average Variance Extracted) ≥ 0.5; và

phương sai riêng lớn nhất MSV (Maximum Shared Variance) < AVE (Hair và cộng sự, 2010).

Một lần nữa hệ số tin cậy tổng hợp và phương sai trích được thực hiện, kết quả là biến THUN4 bị

loại bỏ để cải thiện độ phù hợp của mô hình.

Kiểm định CFA sau khi loại biến THUN4, mô hình gồm 06 thang đo khái niệm và 21 biến

quan sát. Kết quả CFA được tóm tắt trong Bảng 4 cho thấy, mô hình hiện tại phù hợp với dữ liệu

NC.

Bảng 4

Kết quả phân tích CFA

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

54

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61

Hình 2. Mô hình thang đo

Kết quả đo lường sau khi loại bỏ biến quan sát THUN4 được tổng hợp trong Bảng 5:

Bảng 5

Kết quả đo lường độ tin cậy, tính hội tụ, và tính phân biệt

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Bảng 5 cho thấy giá trị độ tin cậy tổng hợp CR của các biến đều cao hơn 0.7. Như vậy, độ

tin cậy tổng hợp của các thang đo này tốt và được chấp nhận. Phương sai trích bình quân AVE của

các thang đo đơn hướng đều lớn hơn 0.5. Như vậy, phương sai trích của các thang đo này đạt

chuẩn và được chấp nhận. Từ các chỉ số trên, mô hình thang đo đảm bảo độ tin cậy. Hệ số mỗi

nhân tố đều lớn hơn 0.7 nên đạt độ giá trị phân biệt. Bước tiếp theo, chuyển từ mô hình thang đo

sang mô hình NC để tiến hành thực hiện kiểm định mô hình SEM.

4.3.2. Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Kết quả phân tích SEM

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61 55

Hình 3. Mô hình SEM chuẩn hóa

Kết quả phân tích SEM được tóm tắt trong Bảng 6 cho thấy mô hình phân tích phù hợp với

dữ liệu NC.

Bảng 6

Kết quả phân tích SEM

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Hệ số ước lượng hồi quy chuẩn hóa được tóm tắt trong Bảng 7:

Bảng 7

Hệ số hồi quy chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Nhận xét: Mô hình trên có thể nói là phù hợp với dữ liệu NC. Với độ tin cậy 95%:

▪ Hệ số hồi quy của DT lên DM ước lượng rơi vào khoảng [0.209 – 0.483]

▪ Hệ số hồi quy của CS lên DM ước lượng rơi vào khoảng [0.006 – 0.302]

▪ Hệ số hồi quy của TN lên DM ước lượng rơi vào khoảng [0.338 – 0.624]

▪ Hệ số hồi quy của VH lên DM ước lượng rơi vào khoảng [0.004 – 0.253]

▪ Hệ số hồi quy của DM lên HQ ước lượng rơi vào khoảng [0.954 – 1.045]

4.4. Kiểm định ANOVA

4.4.1. Kiểm định Post-Hoc giữa hai biến LHDN và HIEUQ

Kết quả kiểm định Post-Hoc giữa loại hình DN và hiệu quả được tóm tắt trong Bảng 8.

Bảng 8

Post Hoc Tests Multiple Comparisons

56

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Từ kết quả ở Bảng 8 cho thấy, giữa nhóm DN vừa và siêu nhỏ, DN nhỏ và siêu nhỏ có sự

khác biệt có ý nghĩa, tuy nhiên, giữa DN vừa và DN nhỏ không có sự khác biệt có ý nghĩa thống

kê (sig.>0.05). Trong đó, cột Mean Difference (I-J) của nhóm DN vừa và siêu nhỏ có giá trị cao

nhất là 0.45735, chứng tỏ HQTC của DN vừa lớn hơn đáng kể so với DN siêu nhỏ.

4.4.2. Kiểm định kiểm định Post-Hoc giữa hai biến SNHD và HIEUQ

Kết quả kiểm định Post-Hoc giữa số năm hoạt động và hiệu quả được tóm tắt trong Bảng 9.

Bảng 9

Post Hoc Tests Multiple Comparisons

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Từ kết quả ở Bảng 9 cho thấy, giữa các nhóm DN hoạt động từ 01-05 năm và từ 06-10

năm, từ 06-10 năm và từ 11-15 năm, và từ 06-10 năm và trên 15 năm là có sự khác biệt có ý nghĩa,

tuy nhiên, giữa các nhóm DN hoạt động từ 01-05 năm và từ 11-15 năm, từ 01-05 năm và trên 15

năm, và từ 11-15 năm và trên 15 năm không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê (sig.>0.05). Trong

đó, cột Mean Difference (I-J) của nhóm từ 60-10 năm và từ 11-15 năm có giá trị cao nhất, chứng

tỏ HQTC của nhóm 11-15 năm cao hơn đáng kể so với nhóm 6-10 năm. Theo kết quả này, HQTC

được sắp theo thứ tự tăng dần như sau: 06-10 năm, 01-05 năm, trên 15 năm, và 11-15 năm.

Tóm lại: Dựa trên các kết quả phân tích trên, các giả thuyết được chấp nhận:

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61 57

▪ H1: Có mối quan hệ tích cực giữa đào tạo nhân viên và sự đổi mới

▪ H2: Có mối quan hệ tích cực giữa chiến lược, chính sách và sự đổi mới

▪ H3: Có mối quan hệ tích cực giữa thu nhận tri thức và sự đổi mới

▪ H4: Có mối quan hệ tích cực giữa VHTC và sự đổi mới

▪ H5: Có mối quan hệ tích cực giữa sự đổi mới và HQTC

▪ H6: Có sự khác biệt về HQTC theo quy mô của DN

▪ H7: Có sự khác biệt về HQTC theo số năm hoạt động của DN

5. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Các NC trước đã chỉ ra rằng, QLTT giúp cải thiện khả năng của các DN trong việc giải

quyết vấn đề, thích nghi với những thay đổi và duy trì lợi thế cạnh tranh. Ba thực tiễn chính của

QLTT có tác động tích cực đến thành công kinh doanh, bao gồm: văn hóa, chính sách, và thu nhận

tri thức (Pham & Nguyen, 2017). Trong môi trường cạnh tranh cao, đổi mới là chìa khóa thiết yếu

cho một DN có được một vị trí có ưu thế hơn và thu được lợi nhuận cao hơn (Kalay & Lynn,

2015). Bên cạnh đó, Sethibe và Steyn (2016) cũng chỉ ra rằng, HQTC bị ảnh hưởng bởi sự đổi

mới, vì vậy, tạo điều kiện cho sự đổi mới là một chức năng quản lý quan trọng có ảnh hưởng trực

tiếp đến HQTC. Các kết quả của NC này nhằm củng cố thêm mối quan hệ giữa QLTT, sự đổi mới,

và HQTC.

Kết quả của NC này cho thấy, đổi mới trong các DNVVN ở VN chịu tác động của các yếu

tố theo thứ tự từ mạnh đến yếu dần, đó là: Thu nhận tri thức, Đào tạo nhân viên, Chiến lược và

chính sách của DN, và VHTC; và đổi mới có tác động tích cực đến HQTC. Ngoài ra, các yếu tố

khác như số năm hoạt động và quy mô của DN cũng có tác động đến HQTC.

So sánh với NC trước, kết quả phân tích trên cho thấy, thu nhận tri thức có tác động mạnh

nhất đến sự đổi mới. Kết quả này tương đồng với NC của Valdez-Juárez và cộng sự (2016) cho

rằng, thu nhận tri thức là một trong những thực tiễn cơ bản nhất của các DN trong việc quản lý đổi

mới. Từ quan điểm này, các DN nên tập trung vào các khía cạnh của QLTT như thu nhận tri thức,

phổ biến tri thức, và sử dụng tri thức để thúc đẩy sự đổi mới nhằm cải thiện HQTC. Vì vậy, các

nhà quản lý, chủ sở hữu các DNVVN nên tìm cách để cải thiện tình hình thông qua việc tăng cường

mạng lưới bên ngoài và đảm bảo liên lạc thường xuyên với các bên liên quan như khách hàng, nhà

cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các nhà chuyên môn, và các chuyên gia để thu nhận tri thức mới.

Về khía cạnh VHTC, kết quả này cũng tương đồng với NC của Valdez-Juárez và cộng sự

(2016) cho rằng, VHTC là yếu tố cần thiết cho việc thúc đẩy sự đổi mới trong các DNVVN. Các

DNVVN cần thiết lập một nền văn hóa hữu ích và có giá trị nhằm khuyến khích chia sẻ tri thức và

hợp tác trong tổ chức, đặc biệt là trong việc thiết lập một bầu không khí nội bộ để hỗ trợ cho sự

đổi mới. QLTT tạo ra một nền văn hóa thúc đẩy học tập và chia sẻ tri thức, nền văn hóa như vậy

khuyến khích các quy trình dựa trên tri thức, tạo ra sự chia sẻ và sử dụng tri thức, thay đổi hành vi

để đổi mới và sáng tạo.

Về khía cạnh chiến lược và chính sách, kết quả này cũng tương đồng với NC của Valdez-

Juárez và cộng sự (2016) cho rằng, các DNVVN phải thành lập các chính sách và chiến lược, cả

trong việc thu thập và sử dụng tri thức và triển khai VHTC, dựa trên các giá trị để tăng cường hơn

nữa các hoạt động đổi mới, vì chiến lược QLTT giúp tạo ra nhiều nhân viên sáng tạo hơn, qua đó

làm tăng vốn tri thức, đồng thời là những cơ chế hiệu quả để cải thiện sự đổi mới. Những thực tiễn

này là một phần quan trọng trong chiến lược phân biệt, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các DN.

58

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61

Riêng về khía cạnh đào tạo nhân viên, kết quả này trái ngược với NC của Valdez-Juárez

và cộng sự (2016) cho rằng, không có mối quan hệ tích cực nào giữa đào tạo nhân viên và đổi mới.

Sự khác biệt này được giải thích do những năm qua tại VN, Chính phủ tập trung vào các chính

sách hỗ trợ nhằm thúc đẩy khu vực DNVVN phát triển, cụ thể như hỗ trợ đổi mới, sáng tạo, hiện

đại hóa công nghệ, và phát triển nguồn nhân lực có đủ khả năng tham gia mạng sản xuất, chuỗi

giá trị khu vực và toàn cầu; tạo nguồn vốn và đào tạo nghề cho người lao động. Thật vậy, nhiều

chương trình tư vấn kiến thức về kinh doanh, công nghệ và quản lý sản xuất; tư vấn phát triển sản

phẩm, phát triển thị trường, xây dựng hệ thống thông tin hỗ trợ DN; hợp tác giữa nhà trường và

DN trong đào tạo nguồn nhân lực và đào tạo nghề cho người lao động đã được thực hiện. Về phía

DN, nên chú trọng hơn về khía cạnh này và cần có thêm nhiều chương trình tư vấn, đào tạo chính

thức và không chính thức và khuyến khích nhân việc học tập nâng cao trình độ nhằm tăng cường

sự sáng tạo và chia sẻ tri thức trong nhân viên.

Xét về mối quan hệ giữa QLTT, sự đổi mới, và HQTC, kết quả của NC này cũng tương

đồng với NC của Valdez-Juárez và cộng sự (2016) cho rằng, QLTT có ảnh hưởng đến HQTC gián

tiếp thông qua sự đổi mới, các hoạt động của QLTT được thực hiện thông qua sự đổi mới trong

các sản phẩm và quy trình nhằm cải thiện HQTC trong các DNVVN. Mặt khác, các yếu tố như

loại hình DN và số năm hoạt động cũng có tác động đáng kể đến HQTC trong các DNVVN. Kết

quả của NC này cho thấy, nhóm DN vừa và siêu nhỏ có ảnh hưởng mạnh hơn các nhóm còn lại và

các DN hoạt động từ 06-10 năm và từ 11-15 năm có ảnh hưởng nhiều nhất đến HQTC.

6. Kết luận

Vận tốc và tính chất năng động của thị trường đã tạo ra động lực cạnh tranh giữa nhiều DN

để tận dụng tài sản tri thức của họ như một phương tiện tạo ra giá trị và đạt được lợi thế cạnh tranh.

Trong xã hội hiện nay, tri thức trở nên quan trọng hơn, và QLTT trở thành một trong những cách

tiếp cận tốt nhất để đảm bảo sự thành công của bất kỳ DN nào (Pham, 2017). Tập trung vào QLTT

là một lĩnh vực quan trọng đối với các DNVVN. Việc quản lý tài sản tri thức có thể cung cấp cho

các DNVVN các công cụ mới để tồn tại, tăng trưởng, và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững

(Evangelista et al., 2010).

NC này kết luận rằng, các yếu tố thành công quan trọng của QLTT là Thu nhận tri thức,

Đào tạo, Chiến lược và chính sách, và VHTC có tác động trực tiếp đến sự đổi mới và kết quả cũng

cho thấy đổi mới góp phần đáng kể vào việc cải thiện HQTC của các DNVVN tại VN. Điều này

có thể đạt được bằng cách xây dựng một môi trường văn hóa thúc đẩy chia sẻ và thu nhận tri thức

trong nhân viên, tạo động lực và khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ thông qua các khóa

học ngắn hạn và cho phép họ tham dự các buổi hội thảo, hội nghị, và triển lãm để có được tri thức

mới và tri thức mới nên được sử dụng để tăng cường các hoạt động đổi mới nhằm mang lại hiệu

quả tốt hơn. Inków (2020) đã chỉ ra rằng, đổi mới và sáng tạo đã trở thành một yếu tố quan trọng

quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Các tổ chức cần có năng lực đổi mới đủ cao để

có thể phát triển và thực hiện các giải pháp mới một cách hiệu quả. Từ kết quả của NC này có thể

giúp các nhà quản lý, chủ DN tận dụng các nguồn tri thức sẵn có bằng cách biến chúng thành sản

phẩm mới và quy trình mới để cải thiện HQTC. Mặt khác, kết quả của NC này cũng góp phần

củng cố cho các NC trước thông qua các bằng chứng thực nghiệm. Hướng NC tiếp theo có thể

xem xét lại các biến này tại các nước đang phát triển như VN hoặc xem xét ảnh hưởng trực tiếp từ

QLTT đến HQTC, hoặc tập trung vào một ngành nghề, lĩnh vực cụ thể của DNVVN.

Tài liệu tham khảo

Abdi, K., Mardani, A., Senin, A. A., Tupenaite, L., Naimaviciene, J., Kanapeckiene, L., & Kutut, V.

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61 59

(2018). The effect of knowledge management, organizational culture and organizational

learning on innovation in automotive industry. Journal of Business Economics and

Management, 19(1), 1-19. doi:10.3846/jbem.2018.1477

Abubakar, A. M., Elrehail, H., Alatailat, M. A., & Elçi, A. (2017). Knowledge management,

decision-making style and organizational performance. Journal of Innovation & Knowledge,

4(2), 104-114. doi:10.1016/j.jik.2017.07.003

Al-Saifi, S. A. (2015). Positioning organisational culture in knowledge management research.

Journal of Knowledge Management, 19(2), 164-189. doi:10.1108/jkm-07-2014-0287

Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations. Journal

of Management, 40(5), 1297-1333. doi:10.1177/0149206314527128

Asgarian, N. (2012). Knowledge management capacity and innovation performance. Management

Science Letters, 2(8), 2739-2746. doi: 10.5267/j.msl.2012.10.015

Augier, M., & Teece, D. J. (2009). Dynamic capabilities and the role of managers in business

strategy and economic performance. Organization Science, 20(2), 410-421.

doi:10.1287/orsc.1090.0424

Bozbura, F. T. (2007). Knowledge management practices in Turkish SMEs. Journal of Enterprise

Information Management, 20(2), 209-221. doi:10.1108/17410390710725788

Byukusenge, E., & Munene, J. C. (2017). Knowledge management and business performance:

Does innovation matter?. Cogent Business

&

Management, 4(1), 1-18.

doi:10.1080/23311975.2017.1368434

Byukusenge, E., Munene, J., & Orobia, L. (2016). Knowledge management and business

performance: Mediating effect of innovation. Journal of Business and Management

Sciences, 4(4), 82-92. doi:10.12691/jbms-4-4-2

Cantú, L. Z., Criado, J. R., & Criado, A. R. (2009). Generation and transfer of knowledge in IT-related

SMEs. Journal of Knowledge Management, 13(5), 243-256. doi:10.1108/13673270910988088

Chawla, D., & Joshi, H. (2010). Knowledge management practices in Indian industries: A

comparative study. Journal of Knowledge Management, 14(5), 708-725.

doi:10.1108/13673271011074854

Chen, Y. S., Lin, M. J. J., & Chang, C. H. (2009). The positive effects of relationship learning and

absorptive capacity on innovation performance and competitive advantage in industrial

markets. Industrial Marketing Management, 38, 152-158. doi:10.1016/j.indmarman.2008.12.003

Chen, Y. Y., & Huang, H.-L. (2012). Knowledge management fit and its implications for business

performance: A profile deviation analysis. Knowledge-based Systems, 27, 262-270.

doi:10.1016/j.knosys.2011.11.012

Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (2000). Absorptive capacity: A new perspective on learning

and innovation. Strategic Learning in a Knowledge Economy, 39-67. doi:10.1016/b978-0-

7506-7223-8.50005-8

Darroch, J. (2003). Developing a measure of knowledge management behaviours and practices.

Journal of Knowledge Management, 7(5), 41-54. doi:10.1108/13673270310505377

Durst, S., & Edvardsson, I. R. (2012). Knowledge management in SMEs: A literature review.

Journal of Knowledge Management, 16, 879-903. doi:10.1108/13673271211276173

60

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61

Evangelista, P., Esposito, E., Lauro, V., & Raffa, M. (2010). The adoption of knowledge

management systems in small firms. Electronic Journal of Knowledge Management, 8(1),

33-42.

Hair, J., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate data analysis (7th ed.).

Upper saddle River, NJ: Pearson Education.

Halila, F., & Rundquist, J. (2011). The development and market success of eco-innovations.

European Journal of Innovation Management, 14(3), 278-302. doi:10.1108/14601061111148807

Hoang, T., & Chu, N. N. M. (2008). Phân tích dữ liệu NC với SPSS [Analyze NC data with SPSS].

Ho Chi Minh, Vietnam: Nhà xuất bản Thống Kê.

Inków, M. (2020). Organizational innovation capability as a result of knowledge

management processes - A literature review. Management (Sciendo), 24(1), 143-156.

doi:10.2478/manment-2019-0040

Kalay, F., & Lynn, G. S. (2015). The impact of strategic innovation management practices on firm

innovation performance. Research Journal of Business and Management – (RJBM), 2(3),

412-429. doi:10.17261/Pressacademia.2015312989

Kim, D.-Y., Kumar, V., & Kumar, U. (2012). Relationship between quality management

and

innovation.

Journal

of

Operations

Management,

30(4),

295-315.

doi:10.1016/j.jom.2012.02.003

Lee, H., & Choi, B. (2003). Knowledge management enablers, processes, and organizational

performance: An integrative view and empirical examination. Journal of Management

Information System, 20(1), 179-228. doi:10.1080/07421222.2003.11045756

Mardani, A., Nikoosokhan, S., Moradi, M., & Doustar, M. (2018). The relationship between

knowledge management and innovation performance. The Journal of High Technology

Management Research, 29(1), 12-26. doi:10.1016/j.hitech.2018.04.002

Nikabadi, M. S., Bagheri, S., & Mohammadi-Hoseini, S. A. (2016). Effects of knowledge

management strategy and organizational learning capability on innovation-driven

performance in an oil company. Knowledge Management & E-Learning, 8(2), 334-355.

doi:10.34105/j.kmel.2016.08.022

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company: How Japanese companies

create the dynamics of innovation. New York, NY: Oxford University Press.

Nunnally, J. (1978). Psychometric theory. New York, NY: McGraw Hill.

Paez-Logreira, H., Zamora-Musa, R., & Velez-Zapata, J. (2016). Relation analysis of knowledge

management, research, and innovation in university research groups. Journal of Technology

Management & Innovation, 11(4), 5-11. doi:10.4067/s0718-27242016000400002

Pannu, H. (2017). The impact of knowledge management infrastructure on organizational performance

in SMEs. International Journal of Human Resource & Industrial Research, 4(2), 26-31.

Park, Y., Shin, J., & Kim, T. (2010). Firm size, age, industrial networking, and growth: A case of

the Korean manufacturing industry. Small Business Economics, 35(2), 153-168.

doi:10.1007/s11187-009-9177-7

Pelser, T. (2014). The affect of innovation strategies and their connect to company performance.

Mediterranean Journal of Social Sciences, 5(9), 60-68. doi:10.5901/mjss.2014.v5n9p60

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61 61

Pham, Q. T. (2016). Giáo trình Quản lý Tri thức [Knowledge management curriculum]. Hanoi,

Vietnam: NXB Xây Dựng.

Pham, Q. T. (2017). A knowledge management approach for ensuring the success of IT industries

in Vietnam. Hauppauge, NY: Nova Science Publishers, Inc.

Pham, Q. T., & Le, M. H. (2018). The impact of knowledge management on innovation

performance of small and medium enterprises - An empirical study in Lam Dong province.

Journal of Science Ho Chi Minh City Open University, 8(3), 117-132.

doi:10.46223/HCMCOUJS.econ.en.8.2.168.2018

Pham, Q. T., & Nguyen, D. T. (2017). An empirical investigation of knowledge management in

Vietnamese SMEs. In 17th International Conference on Computational Science and Its

Applications (ICCSA), IEEE (pp. 1-6). doi:10.1109/ICCSA.2017.8000016

Plessis, M. (2007). The role of knowledge management in innovation. Journal of Knowledge

Management, 11(4), 20-29. doi:10.1108/13673270710762684

Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. London, UK: Routledge & Kegan Paul.

Rashdi, M. A., Akmal, S. B., & Al-shami, S. A. (2019). Knowledge management and

organizational performance: A research on systematic literature. International Journal of

Innovative Technology and Exploring Engineering (IJITEE), 8(6S4), 757-762.

doi:10.35940/ijitee.F1153.0486S419

Rosenbusch, N., Brinckmann, J., & Bausch, A. (2011). Is innovation always beneficial? A meta-

analysis of the relationship between innovation and performance in SMEs. Journal of

Business Venturing, 26(4), 441-457. doi:10.1016/j.jbusvent.2009.12.002

Roxas, B., Battisti, M., & Deakins, D. (2014). Learning, innovation and firm performance:

Knowledge management in small firms. Knowledge Management Research & Practice, 12,

443-453. doi:10.1057/kmrp.2012.66

Sáenz, J., Aramburu, N., & Rivera, O. (2009). Knowledge sharing and innovation performance: A

comparison between high‐ tech and low‐ tech companies. Journal of Intellectual Capital,

10, 22-36. doi:10.1108/14691930910922879

Serban, A. M., & Luan, J. (2002). Overview of knowledge management. New Direction for

Institutional Research, 113, 5-16.

Serenko, A. (2013). Meta-analysis of scientometric research of knowledge management:

Discovering the identity of the discipline. Journal of Knowledge Management, 17(5), 773-

812. doi:10.1108/jkm-05-2013-0166

Sethibe, T., & Steyn, R. (2016). Innovation and organisational performance: A critical review of

the instruments used to measure organisational performance. The Southern African Journal

of Entrepreneurship and Small Business Management, 8(1), 12. doi:10.4102/sajesbm.v8i1.50

Sørensen, J. B., & Stuart, T. E. (2000). Aging, obsolescence, and organizational innovation.

Administrative Science Quarterly, 45(1), 81-112. doi:10.2307/2666980

Suhag, A. K., Solangi, S. R., Larik, R. S. A., Lakho, M. K., & Tagar, A. H. (2017). The

relationship of innovation with organizational performance. International Journal of

Research - Granthaalayah, 5(2), 292-306. doi: 10.5281/zenodo.345736

Torabi, F., & El-Den, J. (2017). The impact of knowledge management on organizational

62

Phạm A. Tuấn, Phạm Q. Trung. HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 16(2), 45-61

productivity: A case study on koosar bank of Iran. Procedia Computer Science, 124, 300-

310. doi:10.1016/j.procs.2017.12.159

Valdez-Juárez, L. E., García-Pérez de Lema, D., & Maldonado-Guzmán, G. (2016). Management

of knowledge, innovation and performance in SMEs. Interdisciplinary Journal of

Information, Knowledge, and Management, 11, 141-176. doi:10.28945/3455

Velu, C. (2015). Knowledge management capabilities of lead firms in innovation ecosystems. AMS

Review, 5(3-4), 123-141. doi:10.1007/s13162-015-0068-6

Wong, K. Y., & Aspinwall, E. (2005). An empirical study of the important factors for knowledge-

management adoption in the SME Sector. Journal of Knowledge Management, 9(3), 64-82.

doi:10.1108/13673270510602773

Zheng, W., Yang, B., & McLean, G. N. (2010). Linking organizational culture, structure, strategy,

and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management. Journal of

Business Research, 63(7), 763-771. doi:10.1016/j.jbusres.2009.06.005