Mô hình phát triển vườn ươm khởi nghiệp – tình huống tại Đà Nẵng
MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN VƯỜN ƯƠM KHỞI NGHIỆP – TÌNH HUỐNG TẠI ĐÀ NẴNG
1
2
Lê Thị Minh Hằng*- Nguyễn Sơn Tùng - Nguyễn Lê Đình Quý**
TÓM TẮT: Startup is a driving force to promote innovation and research in technology, create new jobs,
and support economic growth. Now a day, establishing and operating effective startup incubators plays
an important role in providing business’s supportiveness, increasing the number of startups. From 2016,
Danang City has established Danang Business Incubator with the goal of becoming an innovative hub by
the sea. With that vision, what model is DNES developing? What is the future development model for DNES?
We reviewed literatures and various studies about incubator models around the world, did personal
interviews with DNES’s customers, and from that we can draw an over all picture of DNES’s advantages and
disadvantages. The finding is useful for policy makers in developing incubator models that are appropriate
to local development conditions. Keywords: business incubator, startup, innovation.
Từ khóa: Vườn ươm kinh doanh, khởi nghiệp, đổi mới sáng tạo.
1. BÀI VIẾT CHÍNH
1.1. Giới thiệu
Khởi nghiệp là nguồn lực thúc đẩy cải tiến công nghệ, tạo việc làm mới và đem lại tăng trưởng kinh tế
của các quốc gia. Việt Nam đang trên đà phát triển, do đó, việc nghiên cứu, học tập kinh nghiệm trong xây
dựng hệ sinh thái khởi nghiệp, khuyến khích sự ra đời và phát triển của các doanh nghiệp khởi nghiệp nói
chung, doanh nghiệp nhỏ và vừa khởi nghiệp sáng tạo nói riêng rất cần thiết; có tác động quan trọng đến
sự hình thành và phát triển của khu vực doanh nghiệp khởi nghiệp nói riêng cũng như sự phát triển của nền
kinh tế nói chung. Để có thể thực hiện được việc hỗ trợ khởi nghiệp toàn diện và kịp thời, việc thành lập và
vận hành các trung tâm ươm tạo khởi nghiệp hiệu quả rất quan trọng nhằm đem đến cho doanh nghiệp khởi
nghiệp các hỗ trợ tốt nhất cũng như phát hiện và ươm tạo nhưng doanh nghiệp khởi nghiệp tiềm năng ngay
từ khi có ý tưởng và lập kế hoạch kinh doanh. Các dịch vụ hỗ trợ này bao gồm: tư vấn phát triển; đào tạo
các dự án khởi nghiệp đổi mới sáng tạo; gọi vốn đầu tư khởi nghiệp… Tại sự kiện Techfest Việt Nam 2017,
theo Bộ Khoa học & Công nghệ, đã có hơn 40 quỹ đầu tư mạo hiểm đã có hoạt động tại Việt Nam, điển
hình là IDG Ventures, CyberAgent Ventures, Captii Ventures, Gobi Partners, 500 Startups..., tăng khoảng
30% so với năm 2016 cùng với khoảng 20 cơ sở ươm tạo và 10 tổ chức thúc đẩy kinh doanh hoạt động hỗ
trợ phát triển năng lực cho khởi nghiệp đổi mới sáng tạo.
Hòa cùng xu hướng đó, thành phố Đà Nẵng đã thành lập Vườn ươm doanh nghiệp Đà Nẵng vào năm
2016 với chức năng chính là thực hiện ươm tạo các ý tưởng, các đề án đáp ứng điều kiện quy định thông qua
*
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng, 71 Ngũ Hành Sơn, Phường Mỹ An, Quận Ngũ Hành Sơn, Đà Nẵng, 550000, Việt Nam
**
Viện Nghiên cứu và Đào tạo Việt-Anh, Đại học Đà Nẵng, Tầng 3, 158A Lê Lợi, phường Hải Châu 1, Quận Hải Châu, Đà Nẵng,
550000, Việt Nam
INTERNATIONAL CONFERENCE STARTUP AND INNOVATION NATION
745
hình thức xét tuyển, hỗ trợ mặt bằng hoạt động, cung cấp cho các nhóm dự án thông tin về lĩnh vực chuyên
môn; thực hiện tư vấn và đào tạo các dịch vụ về khởi nghiệp, quản trị doanh nghiệp, quản trị tài chính từ
các chuyên gia có kinh nghiệm, từ các doanh nhân đã thành đạt; thực hiện đầu tư các dự án khởi nghiệp bao
gồm dự án đầu tư ngắn hạn và dài hạn, kêu gọi liên kết các quỹ đầu tư mạo hiểm trong và ngoài nước tham
gia đầu tư vào các dự án ươm tạo có tính khả thi cao. Vườn ươm đi vào hoạt động sẽ là bước phát triển mới
của hệ sinh thái khởi nghiệp ven biển, từng bước hiện thực hóa mục tiêu xây dựng Vườn ươm ươm doanh
nghiệp Đà Nẵng trở thành là một Trung tâm đổi mới sáng tạo bên bờ biển - An innovation hub by the sea.
Nhưng thực tiễn hoạt động của Vườn ươm trong thời gian qua cũng chỉ ra rằng hoạt động khởi nghiệp,
các hoạt động ươm tạo đang gặp rất nhiều khó khăn về không gian làm việc, tài chính, truyền thông, pháp
lý… Điều này đòi hỏi cần phải có sự nghiên cứu tổng quan mạnh mẽ hơn nữa để có thể đưa ra các tham vấn
đến Vườn ươm nhằm khắc phục các mặt hạn chế còn tồn tại, đồng thời kết nối các nguồn lực, tạo điều kiện
thuận lợi để ươm tạo các ý tưởng khởi nghiệp, đồng thời định hướng và thúc đẩy hoạt động khởi nghiệp
trong các tầng lớp dân cư.
Nhóm nghiên cứu sử dụng các phương pháp khảo sát thông qua phỏng vấn, sau đó tổng hợp và phân
tích để đưa ra những đặc điểm cùng ưu – nhược điểm của Vườn ươm doanh nghiệp Đà Nẵng từ đánh giá
của các bên liên quan. Nghiên cứu của nhóm hình thành nên một bức tranh tổng thể được hình thành khách
quan từ các bên liên quan đến hoạt động của Vườn ươm nhằm tham vấn các hoạt động, sự kiện của đơn vị
này ngày càng hoàn thiện về quy trình; phù hợp, thiết thực hơn với các đối tác sử dụng dịch vụ cũng như
nắm bắt các nhu cầu sử dụng để phát triển thêm các cải tiến và mở rộng các dịch vụ kèm theo.
2. TỔNG QUAN LÝ LUẬN
2.1. Khai niệm vườn ươm doanh nghiệp
Vườn ươm doanh nghiệp (business incubator) được hình thành tại Mỹ từ những năm 1950 (Adkins, 2002),
tới những năm 1980 khái niệm này được hình thành và phát triển sang khác nước khác. Ban đầu, vườn ươm
doanh nghiệp là trung tâm hỗ trợ các doanh nghiệp non trẻ phát triển trong những giai đoạn đầu. Vườn ươm cung
cấp cho các doanh nghiệp khởi nghiệp không gian hay văn phòng làm việc, cung cấp các dịch vụ tư vấn hỗ trợ
(Allen và Rahman, 1985). Theo Viện quản trị kinh doanh nhỏ của Mỹ (The US Small Business Administration),
vườn ươm doanh nghiệp là nơi cung cấp không gian, vị trí làm việc cho các doanh nghiệp mới khởi nghiệp hoặc
các doanh nghiệp trong giai đoạn tăng trưởng với mức chi phí thấp hơn so với việc họ phải tự thuê hay mua vị
trí kinh doanh (Udell, 1990). Cơ sở hạ tầng của vườn ươm được đặc trưng bởi khả năng truy cập của các doanh
nghiệp và có sự tập trung về một số tiện tích, như có phòng hội nghị, máy vi tính, dịch vụ hành chính văn phòng
tập trung, có cơ sở tiếp nhận và vận chuyển, có một số dịch vụ hỗ trợ như dịch vụ tư vấn kinh doanh. Allen và
Rahman (1990) thì định nghĩa vườn ươm doanh nghiệp như là mạng lưới hay tổ chức cung cấp kĩ năng, động cơ,
kinh nghiệm, sự hiểu biết, dịch vụ kinh doanh cho doanh nghiệp khởi nghiệp.
Sang tới những năm 2000, khái niệm vườn ươm kinh doanh được điều chỉnh theo sự mở rộng về các
dịch vụ, giá trị mà vườn ươm cung ứng. Vườn ươm kinh doanh không đơn thuần còn là nơi cung cấp các
tiện ích về cơ sở hạ tầng, mà nó còn là nơi cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng, như dịch vụ hỗ trợ kiểm
soát nguồn lực (Hackett và Dilts, 2004), là nơi nơi cung cấp các nguồn lực chuyên môn đặc biệt (Albert
và Gaynor, 2006), là nơi hỗ trợ kết nối các mạng lưới kinh doanh (Berg và Norrman, 2008) và là nơi hỗ
trợ các doanh nghiệp khởi nghiệp phát triển nhanh chóng lợi thế cạnh tranh của mình (Hughes, Ireland và
Morgan, 2007).
HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC TẾ KHỞI NGHIỆP ĐỔI MỚI SÁNG TẠO QUỐC GIA
746
2.2. Cac giai đoan phat triển của vườn ươm
Ra đời từ khoảng những năm 1950, cho tới nay, nhìn chung các nghiên cứu cho rằng sự phát triển của
vườn ươm kinh doanh đã trải qua 3 giai đoạn:
Làn sóng đầu tiên, vườn ươm ra đời với mục tiêu cấu trúc lại nền kinh tế và tạo việc làm. Trong
giai đoạn đầu, vườn ươm kinh doanh tập trung chính vào cung cấp các CSHT và dịch vụ chính yếu (Aerts,
Matthyssens và Vandenbempt, 2007). Việc cung cấp không gian làm việc đã đem lại hỗ trợ lớn cho các
doanh nghiệp khởi nghiệp trong giai đoạn đầu (Chan và Lau, 2005). Các nguồn lực được chia sẻ trong
vườm ươm bao gồm dịch vụ điện nước, internet, phòng họp, phòng hội nghị, bãi để xe, lễ tân (McAdam
và McAdam, 2008). Một số vườn ươm còn cung ứng các dịch vụ chuyên biệt hơn như phòng thí nghiệm,
CSHT cho nghiên cứu (Grimaldi và Grandi, 2005)
Việc sử dụng chung tiện ích và chia sẻ nguồn lực đem lại lợi ích cho các doanh nghiệp khởi nghiệp vì:
(1) việc sử dụng chung tiện ích và nguồn lực giúp các chủ thể hưởng được lợi thế quy mô, (2) vì là doanh
nghiệp nhỏ, mới thành lập nên có một số nguồn lực, tiện ích như phòng họp, phòng hội nghị…, doanh
nghiệp mới không có nhu cầu sử dụng thường xuyên, việc chia sẻ nguồn lực, sử dụng chung giúp tiết kiệm
chi phí đầu tư, và cuối cùng (3) việc sử dụng chung tiện ích và dịch vụ giúp doanh nghiệp khởi nghiệp
không phải dành thời gian, công sức vào quản lý những công việc đó, giúp họ tập trung vào quản lý doanh
nghiệp (Bruneel et al., 2012).
Làn sóng thứ 2, những năm 1990, vườn ươm cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng bao gồm dịch vụ tư
vấn, hỗ trợ phát triển kĩ năng, phát triển mạng lưới kinh doanh, tập trung hỗ trợ các doanh nghiệp khởi
nghiệp tăng trưởng trong giai đoạn đầu, đặc biệt là hỗ trợ các startup công nghệ. Giai đoạn này ở một số
nước vườn ươm khởi nghiệp phát triển gắn với công viên công nghệ (science parks) (Mian, Lamine and
Fayolle, 2016). Ở giai đoạn thứ 2, vườn ươm doanh nghiệp đã phát triển thêm việc cung ứng một số dịch
vụ chuyên môn, như hỗ trợ phát triển kĩ năng marketing, bán hàng, cung ứng những dịch vụ tư vấn, đào
tạo theo kiểu vừa học vừa làm (learning-by-doing), hỗ trợ doanh nghiệp khởi nghiệp xây dựng quy tắc, tiến
trình, chiến lược …. Giai đoạn này, vườn ươm tập trung cung cấp các hoạt động đào tạo, coaching (Clarysse
và Bruneel, 2007; Kirwan, van der Sijde và Groen, 2006). Hoạt động đào tạo và coaching của vườn ươm có
tác động tích cực đối với sự phát triển và hiệu quả của doanh nghiệp khởi nghiệp (Colombo và Grilli, 2005;
Davidsson và Honig, 2003). Coaching là hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp khởi nghiệp học hỏi và phát triển
kĩ năng theo hướng 1-1 (one-to-one support). Coaching bao gồm việc cung cấp cả kinh nghiệm, kiến thức
về lý luận và thực tiễn (Clarysse và Bruneel, 2007).
Làn sóng thứ 3, vườn ươm khởi nghiệp tập trung vào các doanh nghiệp công nghệ mới, mục tiêu
chính là phát triển mạng lưới nhằm hỗ trợ doanh nghiệp khởi nghiệp tìm kiếm và kết nối với các nguồn lực
bên ngoài. Mạng lưới giúp doanh nghiệp khởi nghiệp tìm kiếm khách hàng, nhà cung cấp, đối tác về công
nghệ, nhà đầu tư… Mạng lưới này là nhân tố quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp khởi nghiệp
(Hansen et al., 2000; Schiele và Krummaker, 2011). Giai đoạn này, vườn ươm tập trung vào cung cấp, tạo
kết nối với các chuyên gia, cung cấp cơ hội học hỏi. Mạng lưới này còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp khởi
nghiệp tìm kiếm nguồn tài trợ, tìm kiếm các nhà quản lý, kết nối doanh nghiệp khởi nghiệp với nhà đầu tư
thiên thần, các quỹ đầu tư mạo hiểm. Ngoài việc cung cấp vốn, các quỹ đầu tư còn có vai trò tích cực trong
việc hỗ trợ quản lý, kiểm soát doanh nghiệp khởi nghiệp, hỗ trợ phát triển danh mục đầu tư (Hellmann và
Puri, 2002). Vườn ươm còn hỗ trợ các kết nối với những viện nghiên cứu, chuyên gia tư vấn chiến lược
(Schwartz và Hornych, 2010), kết nối các doanh nghiệp với nhau. Việc phát triển mạng lưới doanh nghiệp
cũng có giá trị lớn trong việc phát triển sự hiểu biết và năng lực cho dn khởi nghiệp (Bruneel et al., 2010).
INTERNATIONAL CONFERENCE STARTUP AND INNOVATION NATION
747
2.3. Phân loai
Vườn ươm không chỉ được hình thành với nhiều mục đích khác nhau, mà trên toàn thế giới, vườn ươm
kinh doanh cũng được hình thành với nhiều hình thức khác nhau. Nếu dựa vào người sở hữu và tạo lập,
vườn ươm được chia thành 4 loại (Udell, 1990):
- Vườn ươm nhà nước (khu vực công): được hình thành với mục tiêu: Tạo lập và phát triển doanh
nghiệp mới.
- Vườn ươm phi lợi nhuận: Thường được tài trợ bởi Chính Phủ, Sở Ngành, với mục tiêu Phát triển
vùng, khu vực, phát triển một ngành hoặc lĩnh vực nào đó.
- Vườn ươm thuộc trường đại học: được hình thành với mục tiêu : (1) Dịch chuyển kết quả nghiên
cứu của trường đại học vào doanh nghiệp kinh doanh, (2) Cung cấp kinh nghiệm, tạo cơ hội thực hành kinh
doanh cho sinh viên (3) Phát triển công nghiệp cho vùng, ngành, địa phương.
- Vườn ươm tư nhân: được hình thành với mục tiêu : (1) Kinh doanh, kiếm lợi nhuận, (2) Thúc đẩy
phát triển môi trường kinh doanh, khởi nghiệp
Bergek và Norrman (2008) thì dựa vào mục tiêu chia vườn ươm thành 2 loại: (1) vườn ươm với mục
tiêu phát triển vùng, địa phương, và (2) vườn ươm với mục tiêu phát triển khởi nghiệp, phát triển doanh nhân
2.4. Cac dịch vụ vườn ươm cung cấp
Qua quá trình phát triển, cho tới nay, các dịch vụ và hỗ trợ mà vườn ươm cung cấp ngày càng đa dạng.
Theo nghiên cứu, các dịch vụ mà vườn ươm cung cấp có thể phân chia thành các nhóm sau:
- Không gian làm việc chung với chi phí thấp (Lukeš, Longo và Zouhar, 2018; Rubin,Aas và Stead, 2015)
- Dịch vụ hành chính văn phòng (Lukeš, Longo và Zouhar, 2018; Rubin, Aas và Stead, 2015)
-
Dịch vụ hỗ trợ quản lý doanh nghiệp, phát triển thị trường, phát triển kinh doanh, tư vấn về quản
trị, dịch vụ tư vấn kế toán… (Rubin, Aas và Stead, 2015)
- Mạng lưới, kết nối (Lukeš, Longo và Zouhar, 2018; Rubin, Aas và Stead, 2015)
Cụ thể, các dịch vụ mà vườn ươm kinh doanh cung cấp có thể tổng hợp trong bảng sau:
Tư vấn tài chính
Quản trị rủi ro và bảo Giúp chuẩn bị kế hoạch
hiểm kinh doanh
Hổ trợ quản lý
Dịch vụ cơ bản
Photocopy và in ấn Máy tính và thông tin
Dịch vụ chuyên nghiệp Dịch vụ vật chất
Thuê phương tiện
đi lại
Hổ trợ vốn và vay vốn Kết nối quan hệ nhân viên Gửi và nhận hàng Đại diện pháp lý
Bàn ghế và đồ nội
ưu đãi
thất
Phát triển xuất khẩu
Marketing và quảng cáo Thiết bị nghe nhìn Tư vấn pháp lý
Phòng họp
hàng hóa
Chuẩn bị hợp đồng
Tài trợ vốn
Thủ tục mua sắm
Điều luật chính phủ
Sức khỏe và phúc lợi
Kế hoạch tái mặt bằng
R&D
Thư từ
Văn thư
Lễ tân
Tổng đài
Kho
Kế toán
Hỗ trợ bằng sáng chế
Bút toán
Bảo vệ
Thư viện
Điện thoại
Căn tin
Quỹ đầu tư mạo hiểm
Soạn văn bản
2.5. Lợi ích của vườn ươm
Với gần 70 năm hình thành và phát triển, qua nhiều giai đoạn khác nhau, vườn ươm kinh doanh đã
đem lại nhiều lợi ích cho xã hội. Việc cung ứng các dịch vụ hỗ trợ liên quan đến cơ sở hạ tầng, các dịch
HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC TẾ KHỞI NGHIỆP ĐỔI MỚI SÁNG TẠO QUỐC GIA
748
vụ chia sẻ, sử dụng chung CSHT, dịch vụ tư vấn, quản lý nguồn lực của doanh nghiệp… vườn ươm có tác
động tích cực tới việc giảm vốn đầu tư, giảm chi phí hoạt động của doanh nghiệp khởi nghiệp (Lai và Lin,
2015; Lukeš, Longo và Zouhar, 2018). Vườn ươm còn có tác dụng thúc đẩy kết nối và phát triển mạng lưới
giữa doanh nghiệp khởi nghiệp với các đối tác bên ngoài như nhà cung cấp, nhà phân phối, khách hàng,
các chuyên gia, nhà đầu tư thiên thần, quỹ đầu tư mạo hiểm…(Rubin, Aas và Stead, 2015). Việc phát triển
mạng lưới khởi nghiệp có tác động tích cực trong việc hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn, tiếp cận
khoa học công nghệ mới…
Những lợi ích này dẫn tới việc hình thành các vườn ươm khởi nghiệp có tác động tích cực tới thúc đẩy
phát triển sáng tạo, đổi mới (Albort-Morant và Ribeiro-Soriano, 2016), thúc đẩy hình thành doanh nghiệp
mới (Udell, 1990; Albort-Morant và Ribeiro-Soriano, 2016). Hơn nữa, nhiều công trình khoa học trên thế
giới còn khẳng định vườn ươm kinh doanh có vai trò tích cực đối với việc nuôi dưỡng doanh nghiệp khởi
nghiệp, gia tăng khả năng sống sót của doanh nghiệp khởi nghiệp (Albort-Morant và Ribeiro-Soriano,
2016; Lai và Lin, 2015). Điều này dẫn đến tác động tích cực của vườn ươm khởi nghiệp đối với việc thúc
đẩy phát triển vùng và địa phương (Mas-Verdú, Ribeiro-Soriano và Roig-Tierno, 2015; McAdam, Miller
và McAdam, 2016)
3. VƯỜN ƯƠM DOANH NGHIỆP ĐÀ NẴNG
3.1. Tổng quan về vườn ươm doanh nghiệp Đà Nẵng
Vườn ươm Doanh nghiệp Đà Nẵng (DNES) được ra mắt ngày 14 tháng 1 năm 2016 theo quyết định số
8488/QĐUBNDTP, được lấy tên giao dịch là Công ty TNHH Đầu tư và Hỗ trợ khởi nghiệp Đà Nẵng (gọi
tắt là DNES), với các chức năng cơ bản:
- Ươm tạo các dự án doanh nghiệp khởi nghiệp tiềm năng thuộc các lĩnh vực ưu tiên phát triển của
thành phố;
- Hỗ trợ xây dựng hệ sinh thái khởi nghiệp, phát triển cộng đồng khởi nghiệp lớn mạnh;
- Đầu tư vào các doanh nghiệp khởi nghiệp, các doanh nghiệp nhỏ và vừa mới đi vào hoạt động;
- Thúc đẩy hoạt động nghiên cứu, đổi mới sáng tạo trong cộng đồng sinh viên học sinh…
DNES được thành lập với tổng nguồn vốn hơn 30 tỷ đồng, trong đó 66% từ Qũy đầu tư phát triển
thành phố và 33% từ 12 nhà đầu tư là các doanh nghiệp thành công và các nhà đầu tư cá nhân tâm huyết
với khởi nghiệp Đà Nẵng. DNES được hình thành trên mô hình hợp tác công tư trong đó có sự hỗ trợ lớn về
mặt vốn và chính sách từ chính quyền thành phố và sự hỗ tư vấn chuyên nghiệp đến từ những doanh nhân
thành đạt của Đà Nẵng.
Hiện nay DNES đã có hợp tác với nhiều tổ chức khởi nghiệp quốc tế như Chương trình sáng kiến
Mekong MBI của ngân hàng Châu Á ADB, Chương trình Đổi mới và Sáng tạo Việt Nam-Phần Lan (IPP),
tổ chức SECO-EP Thụy Sỹ, Đại sứ quán Israel, Hoa Kỳ, Tổng lãnh sự Úc...
Tháng 5/2016, DNES thành lập khu không gian làm việc chung cho khởi nghiệp (Đà Nẵng Coworking
space - gọi tắt là DNC), có diện tích 1.954 m2 với 15 phòng làm việc riêng và 150 chỗ ngồi linh hoạt.
Không gian tổ chức hội nghị, hội thảo với 2 khu vực tương ứng 80 người và 150 người tham dự cùng 3
phòng họp cho các cuộc họp 10 người, 20 người và 30 người. Ngoài việc cung cấp các tiện ích hỗ trợ doanh
nghiệp khởi nghiệp, DNC còn tạo điều kiện phát triển mạng lưới khởi nghiệp, hỗ trợ doanh nghiệp khởi
nghiệp phát triển mạng lưới kết nối với các đối tác, các bên hữu quan và khách hàng.
INTERNATIONAL CONFERENCE STARTUP AND INNOVATION NATION
749
Khu coworking space cung cấp dịch vụ không gian làm việc, văn phòng cho thuê, dịch vụ tổ chức
sự kiện cho cộng đồng. Văn phòng làm việc đáp ứng từ 1 người đến một nhóm 10 người hoặc hơn. Tại
khu coworking space, DNES sẽ cung cấp các chương trình ươm tạo khởi nghiệp, các khoá huấn luyện, các
workshop, hội thảo, các dịch vụ tư vấn, hỗ trợ cộng đồng. Ngoài ra DNC còn là nơi giao lưu, kết nối với
các chuyên gia, nhà tư vấn, nhà đầu tư, các đối tác, các nhóm khởi nghiệp khác nhau trong và ngoài nước.
Được tham gia các sự kiện được tổ chức hàng tuần, hàng tháng. Như vậy khi các doanh nghiệp khởi nghiệp,
các doanh nghiệp nhỏ và vừa (có tính chất kinh doanh thích hợp tại DNC) đến làm việc tại DNC sẽ hưởng
các khoản phí ưu đãi.
Vườn ươm doanh nghiệp Đà Nẵng đã hoàn thành 5 khóa ươm tạo với sự tham gia của gần hơn 30 dự
án khởi nghiệp, 200 sự kiện chương trình đào tạo lớn nhỏ; gần 30 đơn vị đối tác, quỹ đầu tư, nhà đầu tư
thiên thần đã tham gia vào hệ sinh thái khởi nghiệp Đà Nẵng.
3.2. Mô hình Vườn ươm doanh nghiệp Đà Nẵng (DNES)
3.2.1. Phương pháp nghiên cứu
Để có thể mô tả một cách khách quan, chính xác về mô hình hiện tại cũng như ưu nhược điểm của
DNES, nhóm nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với kĩ thuật phỏng vấn cá nhân. Đối
tượng phỏng vấn được lựa chọn gồm 3 nhóm: Ban quản lý của DNES, Khách hàng sử dụng dịch vụ DNC
và doanh nghiệp được ươm tạo.
Dựa vào nghiên cứu của Bruneel và cộng sự (2012), các câu hỏi của chúng tôi tập trung vào các vấn
đề của vườn ươm như: cơ sở hạ tầng, dịch vụ hỗ trợ, các hoạt động thiết lập mạng lưới khởi nghiệp và chính
sách tuyển chọn doanh nghiệp ươm tạo.
Đối với đối tượng là ban quản lý của DNES, nhóm nghiên cứu phỏng vấn trực tiếp chủ tịch của DNES,
và giám đốc DNC. Mẫu câu hỏi dành cho đối tượng này gồm 7 câu chính (xem phụ lục 1), tập trung trọng
điểm vào định hướng của DNES cũng như dịch vụ mà DNES mang lại cho cộng đồng khởi nghiệp.
Đối với đối tượng là doanh nghiệp được ươm tạo và doanh nghiệp thuê văn phòng tại DNC, nhóm
nghiên cứu phỏng vấn trực tiếp 4 nhà sáng lập của các dự án được ươm tạo và 5 đối tượng từ các doanh
nghiệp thuê văn phòng với các vị trí từ nhân viên đến giám đốc. Mẫu câu hỏi dành cho 2 đối tượng này
tương tự nhau và bao gồm 5 câu hỏi được chia làm 2 phần: (1) mô tả về những dịch vụ thực tế tại DNES
và (2) nhận xét về những dịch vụ của DNES (xem phụ lục 2). Toàn bộ nghiên cứu được tiến hành từ tháng
06 tới tháng 08 năm 2018.
3.2.2. Đặc điểm của DNES
Đặc điểm của DNES được nhận diện trên 3 phương diện:
- Từ phía ban quản lý DNES
- Các doanh nghiệp thuê văn phòng tại DNES: thường là các doanh nghiệp nhỏ với số lượng nhân
viên không quá 20 người và các nhóm dự án 5-10 người. Nhóm này mong muốn vị trí đắc địa, dễ dàng di
chuyển đến khu vực trung tâm nhằm khai thác tính tiện lợi về vị trí với một giá thuê thấp hơn so với mặt
bằng chung.
- Các doanh nghiệp ươm tạo là các doanh nghiệp hoặc bắt đầu chỉ từ các dự án nhỏ tham gia Khóa
ươm tạo khởi nghiệp của DNES và được các chính sách miễn phí về địa điểm làm việc chung, ưu đãi về
thuê văn phòng.
HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC TẾ KHỞI NGHIỆP ĐỔI MỚI SÁNG TẠO QUỐC GIA
750
Nhìn chung các doanh nghiệp được ươm tạo sẽ tham gia chương trình đào tạo 6 tháng tại DNES dưới
nhiều hình thức như workshop, khóa huấn luyện – đào tạo với diễn giả là những doanh nhân thành công, là
các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực, các cố vấn nhiều kinh nghiệm dưới hình thức mentor 1-1 hoặc tư vấn
theo giờ. Các dự án được cung cấp không gian làm việc chung miễn phí, được kết nối với các đối tác trong
và ngoài nước trong mạng lưới đối tác của DNES…Đối tượng được tham gia tuyển chọn là các cá nhân, tập
thể sinh sống tại Việt Nam đã có ý tưởng/dự án khởi nghiệp mong muốn tham gia vào chương trình ươm
tạo để được hỗ trợ phát triển sản phẩm và tăng trưởng doanh thu. Tất cả các lĩnh vực kinh doanh có yếu tố
đổi mới sáng tạo: ưu tiên công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, giáo dục, sức khoẻ, du lịch,...
Từ phía của ban quản lý
Theo nhận định của ban quản lý, DNES còn thiếu nhiều kinh nghiệm về chức năng đầu tư và khung
pháp lý hỗ trợ khởi nghiệp chưa có. Do đó, cho đến nay thực tế DNES chưa thực hiện được thương vụ đầu
tư nào vào các công ty khởi nghiệp trong và ngoài DNES. Chi phí ươm tạo cho các dự án, công ty khởi
nghiệp đã và đang được đào tạo tại DNES chủ yếu là từ nguồn vốn hỗ trợ từ Quỹ đầu tư phát triển thành phố
Đà Nẵng. Mặc dù Qũy này là đơn vị đầu tư lớn của DNES, nhưng do ràng buộc của pháp luật tài chính đã
yêu cầu DNES phải đảm bảo việc bảo toàn vốn, không để mất vốn đầu tư của nhà nước muốn vậy phải cân
đối thu chi. Chính nguyên nhân này làm khả năng giải ngân vốn để đầu tư trở nên khó khăn hơn.
Trên phương diện các doanh nghiệp thuê văn phòng, họ được thuê văn phòng với giá ưu đãi giai đoạn
khởi nghiệp của doanh nghiệp, được sử một số tiện ích như như phòng họp, bãi đậu xe, wifi, và lễ tân với
chi phí thấp. Ngoài ra, họ còn được tham gia nhiều hoạt động hỗ trợ khởi nghiệp của DNES như các buổi
event, training hỗ trợ về mặt kiến thức, kinh nghiệm và huy động vốn cho các doanh nghiệp trẻ. Đặc biệt,
họ còn được tham gia vào các hoạt động hỗ trợ huy động vồn của DNES dành cho doanh nghiệp trẻ.
Ưu điểm
Nhược điểm
Môi trường làm việc lành mạnh (CSVT, nhân viên Hệ thống quản lý – xử lý kỹ thuật cần sự kết nối chặt
được đào tạo tốt).
chẽ hơn. Quản lý nội bộ chưa phân nhiệm vụ cụ thể để
xử lý những tình huống phát sinh bất ngờ (ví dụ như
về hư internet). Không có sự kết hợp giữa nhân viên
sự kiện và nhân viên quản lý.
Vị trí địa lý tốt (ngày trung tâm thành phố) – mang
lại ưu thế cạnh tranh so với những coworking space
khác.
Chưa kiểm soát việc quản lý người lạ vào tòa nhà. Do
bàn lễ tân nằm trong góc khuất so với bãi giữ xe nên
khách vãn lai thường đi vào cửa hông và lên thẳng
khu office mà không thông qua sự kiểm soát của lễ
tân.
Dịch vụ: Cộng hưởng vô hợp đồng thuê nhà. Vệ
sinh, gửi xe, nhân viên văn phòng thân thiện.
Sự tâm huyết và cam kết giúp đỡ cộng đồng khởi
nghiệp của DNES cũng được thể hiện rất rõ trong
việc thường xuyên tổ chức các buổi workshop free
cho các doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ của
DNES hoặc các bạn có đam mê khởi nghiệp trên
địa bàn Đà Nẵng.
Trên phương diện của các doanh nghiệp được ươm tạo họ cho rằng không gian và phòng làm việc tại
DNC được thiết kế hiện đại với các thiết bị cơ bản kèm theo, tuy nhiên, hệ thống internet chưa tốt, dẫn tới
khó khăn trong hoạt động của doanh nghiệp. Các khóa học trong chương trình ươm tạo nhiều nhưng chưa
thật sự đúng mục tiêu mà doanh nghiệp ươm tạo mong muốn. Về thiết lập mạng lưới, DNES có nhiều hỗ
trợ để hình thành network nhưng lại chưa đồng hành cùng doanh nghiệp để network này trở thành một hợp
đồng thật sự có ích cho doanh nghiệp khởi nghiệp. Cuối cùng, điều mà các doanh nghiệp ươm tạo đánh giá
cao nhất từ DNES là việc đơn vị này đã giúp đỡ họ rất nhiều trong việc tìm kiếm, hỗ trợ mentor và bảo lãnh
huy động vốn.
INTERNATIONAL CONFERENCE STARTUP AND INNOVATION NATION
751
Ưu điểm
Nhược điểm
Doanh nghiệp được cung cấp chỗ ngồi miễn phí kèm Chương trình ươm tạo chưa sát thực tế nhu cầu của
theo giảm giá thuê dịch vụ văn phòng như wifi, bãi doanh nghiệp để thực sự bức phá tăng trưởng. Một
đổ xe.
số nội dung trong khóa ươm tạo chưa thực sự cần
thiết cho doanh nghiệp khởi nghiệp hoặc không
truyền tải được nội dung cần thiết.
Trang thiết bị về chỗ ngồi miễn phí chưa tốt, đặc
biệt là kết nối wifi.
Tư vấn và kết nối với mentor và những người trong
lĩnh vực mà doanh nghiệp khởi nghiệp muốn làm việc
cùng.
Doanh nghiệp được nhận hỗ trợ chính trong 3 giai
đoạn đầu. (khởi đầu dự án -> lập doanh nghiệp -> vận Việc trao đổi để tiếp tục nhận sự hỗ trợ chưa thật sự
hành độc lập)
hấp dẫn được doanh nghiệp khởi nghiệp.
Ban quản lý chưa phân công cụ thể các đối tượng
chịu trách nhiệm khi xảy ra các tình huống bất ngờ.
Bên cạnh những ưu – nhược điểm đã nêu trên, doanh nghiệp được ươm tạo nhận xét DNES có một số
lợi thế được nhận xét bên lề phỏng vấn, bao gồm:
- DNES có sự hỗ trợ của chính quyền thành phố Đà Nẵng, là cổng kết nối giữa chính quyền và doanh
nghiệp khởi nghiệp nên tạo nhiều điều kiện chính sách hợp lý để hỗ trợ cho các doanh nghiệp khởi nghiệp.
- Tạo lập được một hệ thống mạng lưới toàn cầu có thể hỗ trợ cho các doanh nghiệp khởi nghiệp rộng
khắp không chỉ trong mà còn ngoài nước, đặc biệt từ các nguồn vốn mà doanh nghiệp khởi nghiệp rất quan tâm.
- Xây dựng được các chương trình ươm tạo (được sử dụng trong các khóa ươm tạo) và chỉnh sửa bổ
sung lượng kiến thức nhất định sau mỗi khóa.
- Cơ sở vật chất sẵn có đáp ứng được các nhu cầu làm việc tối thiểu của một doanh nghiệp khởi
nghiệp mới hoặc chỉ đang trong giai đoạn dự án. Địa điểm của trụ sở DNES tại trung tâm thành phố nên rất
thuận tiện cho công việc của các doanh nghiệp khởi nghiệp.
KẾT LUẬN
Từ những nghiên cứu về lý luận và thực tiễn tại DNES, có thể thấy DNES là hình thức vườn ươm thuộc
khu vực công, có sự góp vốn một phần của tư nhân vì mục tiêu phi lợi nhuận, trong đó mục tiêu chính của
DNES là phát triển doanh nghiệp khởi nghiệp và hỗ trợ nuôi dưỡng doanh nghiệp khởi nghiệp phát triển.
Có thể nói, hiện tại DNES thuộc làn sóng thứ 2 trong phong trào phát triển vườn ươm kinh doanh trên
toàn cầu với các dịch vụ hỗ trợ cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng bao gồm dịch vụ tư vấn, hỗ trợ phát triển
kĩ năng, phát triển mạng lưới kinh doanh, tập trung hỗ trợ các doanh nghiệp khởi nghiệp tăng trưởng trong
giai đoạn đầu, đặc biệt là hỗ trợ các startup công nghệ. Và DNES đang nhắm đến việc tổ chức và vận hành
theo mô hình của làn sóng thứ 3 với sự tập trung chủ yếu vào việc kết nối đầu tư và hỗ trợ ươm tạo. Tuy
nhiên trên thực tế, sự kết nối còn gặp nhiều khó khăn. Các dự án ươm tạo chủ yếu mới ở giai đoạn ý tưởng,
chưa thực sự phát triển được sản phẩm một cách rõ ràng, cho nên các dự án được ươm tạo hiện nay chủ yếu
nhận hỗ trợ tài chính từ các công ty và quỹ đầu tư chứ chưa thực sự được đầu tư một cách chiến lược để
đẩy mạnh sản phẩm ra thị trường.
Một khó khăn nữa mà DNES gặp phải đó là những vướng mắc về cơ chế chính sách, dẫn tới việc mặc
dù DNES có vốn nhưng không thể chủ động đầu tư vào các dự án khởi nghiệp.
Nhìn chung nghiên cứu về vườn ươm còn là một lĩnh vực nghiên cứu rất hạn chế tại Việt Nam. Nghiên
cứu này, với sự kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu khoa học, kết hợp giữa nghiên cứu lý thuyết và tình
huống, chúng tôi đã mô tả được thực trạng vườn ươm khởi nghiệp tại Đà Nẵng, đặc trưng, những thành tựu
và hạn chế. Kết quả nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo cho những nhà nghiên cứu và nhà hoạch định
chính sách để có thể có những giải pháp hữu hiệu và hiệu quả cho sự phát triển khởi nghiệp tại Việt Nam.
HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC TẾ KHỞI NGHIỆP ĐỔI MỚI SÁNG TẠO QUỐC GIA
752
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Adkins, D. (2002) ‘A Brief History of Business Incubation in the United States’, National Business Incubation
Association, Athens, Ohio.
Aerts, K., Matthyssens, P. and Vandenbempt, K. (2007) ‘Critical role and screening practices of European business
incubators’, Technovation, 27(5), pp. 254–267.
Albert, P. and Gaynor, L. (2006) ‘Technology business incubation management: lessons of experience. High-Tech
Entrepreneurship: Managing Innovation, Variety and Uncertainty.’, Routledge, London, pp. 131–143.
Albort-Morant, G. and Ribeiro-Soriano, D. (2016) ‘A bibliometric analysis of international impact of business
incubators’,JournalofBusinessResearch.ElsevierInc.,69(5),pp.1775–1779.doi:10.1016/j.jbusres.2015.10.054.
Allen, D. N. and Rahman, S. (1985) ‘Small business incubators: a positive environment for entrepreneurship’,
Appalachian Regional: Department of Commerce, 23(03), p. 12.
Baraldi, E. and Ingemansson Havenvid, M. (2016) ‘Identifying new dimensions of business incubation: A multi-level
analysis of Karolinska Institute’s incubation system’, Technovation. Elsevier, 50–51, pp. 53–68. doi: 10.1016/j.
technovation.2015.08.003.
Bergek, A. and Norrman, C. (2008) ‘Incubator best practice: a framework’, Technovation, 28, pp. 20–28.
Bruneel, J., Ratinho, T., Clarysse, B. and Groen, A. (2012) ‘The evolution of Business incubators: Comparing demand
and supply of business incubation services across different incubator generations’, Technovation. Elsevier,
32(2), pp. 110–121. doi: 10.1016/j.technovation.2011.11.003.
Chan, K. F. and Lau, T. (2005) ‘Assessing technology incubator programs in the science park: the good, the bad and
the ugly’, Technovation, 25(10), pp. 1215–1228.
Clarysse, B. and Bruneel, J. (2007) ‘Nurturing and growing innovative startups: the role of policy as integrator’, R&D
Management, 37(2), pp. 139–149.
Colombo, M. G. and Grilli, L. (2005) ‘Founders’ human capital and the growth of new technology-based firms: a
competence-based view’, Research Policy, 34(6), pp. 795–816.
Davidsson, P. and Honig, B. (2003) ‘The role of social and human capital among nascent entrepreneurs’, Journal of
Business Venturing, 18(3), pp. 301–331.
Grimaldi, R. and Grandi, A. (2005) ‘Business incubators and new venture creation: an assessment of incubating
models’, Technovation, 25(2), pp. 111–121.
Hackett, S. M. and Dilts, D. . (2004) ‘A real options-driven theory of business incubation’, The Journal of Technology
Transfer, 29(1), pp. 41–54.
Hansen, M. T., Chesbrough, H. W., Nohria, N. and Sull, D. N. (2000) ‘Networked incubators’, Harvard Business
Review, 78(5), pp. 74–84.
Hellmann, T. and Puri, M. (2002) ‘Venture capital and the professionalization of start- up firms: empirical evidence’,
The Journal of Finance, 57(1), pp. 169–197.
Hughes, M., Ireland, R. bD. and Morgan, R. bE. (2007) ‘Stimulating dynamic value: Social capital and business
incubation as a path way to competitive success’, Long Range Planning, 40(2), pp. 154–177.
Kirwan, P., van der Sijde, P. and Groen, A. (2006) ‘Assessing the needs of new technology based firms (NTBFs): an
investigation among spin-off companies from six European Universities’, The International Entrepreneurship
and Management Journal, 2(2), pp. 173–187.
Lai,W. H. andLin, C. C. (2015)‘Constructingbusinessincubationservicecapabilitiesfortenantsatpost-entrepreneurial
phase’, Journal of Business Research. Elsevier Inc., 68(11), pp. 2285–2289. doi: 10.1016/j.jbusres.2015.06.012.
INTERNATIONAL CONFERENCE STARTUP AND INNOVATION NATION
753
Lukeš, M., Longo, M. C. andZouhar, J. (2018)‘Dobusinessincubatorsreallyenhanceentrepreneurialgrowth?Evidence
fromalargesampleofinnovativeItalianstartups’, Technovation, (July). doi:10.1016/j.technovation.2018.07.008.
Mas-Verdú, F., Ribeiro-Soriano, D. and Roig-Tierno, N. (2015) ‘Firm survival: The role of incubators and
business characteristics’, Journal of Business Research. Elsevier Inc., 68(4), pp. 793–796. doi: 10.1016/j.
jbusres.2014.11.030.
McAdam, M. and McAdam, R. (2008) ‘High tech startups in University Science Park incubators: the relationship between
the startup’s lifecycle progression and use of the incubator’s resources’, Technovation, 28(5), pp. 277–290.
McAdam, M., Miller, K. and McAdam, R. (2016) ‘Situated regional university incubation: A multi-level stakeholder
perspective’, Technovation. Elsevier, 50–51, pp. 69–78. doi: 10.1016/j.technovation.2015.09.002.
Mian, S., Lamine, W. and Fayolle,A. (2016) ‘Technology Business Incubation:An overview of the state of knowledge’,
Technovation. Elsevier, 50–51, pp. 1–12. doi: 10.1016/j.technovation.2016.02.005.
Rubin, T. H., Aas, T. H. and Stead, A. (2015) ‘Knowledge flow in Technological Business Incubators: Evidence from
Australia and Israel’, Technovation, 41, pp. 11–24. doi: 10.1016/j.technovation.2015.03.002.
Schiele, H. and Krummaker, S. (2011) ‘Consortium benchmarking: collaborative academic–practitioner case study
research’, Journal of Business Research, 64(10), pp. 1137–1145.
Schwartz, M. and Hornych, C. (2010) ‘Cooperation patterns of incubator firms and the impact of incubator
specialization: empirical evidence from Germany’, Technovation, 30(9–10), pp. 485–495.
Udell, G. (1990) ‘Are business incubators really creating new jobs by creating new business and new products’,
Journal of Product Innovation Management, 7(2), pp. 108–122. doi: 10.1016/0737-6782(90)90053-H.
Vanderstraeten, J. and Matthyssens, P. (2012) ‘Service-based differentiation strategies for business incubators:
Exploring external and internal alignment’, Technovation. Elsevier, 32(12), pp. 656–670. doi: 10.1016/j.
technovation.2012.09.002.
Zhao, L., Zhang, H. and Wu, W. (2017) ‘Knowledge service decision making in business incubators based on the
supernetwork model’, Physica A: Statistical Mechanics and its Applications. Elsevier B.V., 479, pp. 249–264.
doi: 10.1016/j.physa.2017.03.013.
HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC TẾ KHỞI NGHIỆP ĐỔI MỚI SÁNG TẠO QUỐC GIA
754
PHỤ LỤC 1- CÂU HỎI DÀNH CHO BAN QUẢN LÝ DNES
1. DNES được quản lý và điều hành như thế nào? (là tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận? tư nhân hay
nhà nước?...)
2. DNES tìm kiếm doanh nghiệp ươm tạo bằng cách nào?
3. DNES sẽ hỗ trợ doanh nghiệp khởi nghiệp vào thời điểm nào: giai đoạn ý tưởng, hình thành dự án,
giai đoạn mới khởi nghiệp hay giai đoạn tăng trưởng?
4. Các nguồn lực của vườn ươm tới từ đâu? Do ai đầu tư, góp vốn?
5. Các hoạt động và dịch vụ cung cấp
6. DNES có các chính sách hỗ trợ về vị trí không? Nếu có thì như thế nào?
PHỤ LỤC 2- Câu hỏi dành cho doanh nghiệp được ươm tạo tại DNES
1. DNES có các chính sách hỗ trợ về vị trí không? Nếu có thì như thế nào?
2. DNES có hỗ trợ doanh nghiệp của bạn không. Nếu có thì vào thời điểm nào: giai đoạn ý tưởng, hình
thành dự án, giai đoạn mới khởi nghiệp hay giai đoạn tăng trưởng?
3. Các hoạt động và dịch vụ cung cấp bởi DNES là gì, những dịch vụ đó giúp ích được gì cho doanh
nghiệp của bạn?
4. Theo bạn DNES có những ưu và nhược điểm gì?
5. Theo bạn DNES có những thuận lợi và khó khăn gì?
3. Tên file và gửi lại
TÊN TÁC GIẢ’.
Chi Tiết xin mời ghé trang web: hvtc.edu.vn/icyreb2018
4. Mục lục
Tác giả thêm Mục lục cần làm theo thứ tự ABC
Mục lục A: Ví dụ Mục lục A
f.1. Ví dụ mục lục phụ A1
11 trang
20080
Free
Bạn đang xem tài liệu "Mô hình phát triển vườn ươm khởi nghiệp – tình huống tại Đà Nẵng", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- mo_hinh_phat_trien_vuon_uom_khoi_nghiep_tinh_huong_tai_da_na.pdf
