Giáo trình Quản trị học (Phần 2) - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp
CHƢƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
Sau khi nghiên cứu và học tập xong chƣơng này, sinh viên có thể:
Nắm đƣợc nội dung và ý nghĩa của công tác lãnh đạo trong trong doanh
nghiệp
Nhận thức đƣợc động cơ và các phƣơng pháp tác động lên động cơ nhằm để
đạt đƣợc mục tiêu mong muốn
Hiểu và biết cách xây dựng bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong doanh nghiệp
Trên cơ sở những nhận thức trên, Sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở
thành những nhà quản trị giỏi trong tƣơng lai.
4.1. Khái niệm, nội dung và vai trò lãnh đạo
4.1.1. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo
Khái niệm:
Để tiến hành hoạt động quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện đồng bộ rất nhiều
chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, đổi mới; trong đó chức năng lãnh đạo
có một vị trí rất quan trọng
Nhƣ vậy, sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy và cán bộ,
thì vấn đề tiếp theo là phải làm cho cả doanh nghiệp hoạt động. Đó chính là chức năng
lãnh đạo của các nhà quản trị. Mục đích của lãnh đạo là để khởi động tổ chức và đƣa nó
vào hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu.
Lãnh đạo là việc định ra chủ trƣơng, đƣờng lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc
hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trƣờng nhất định
Lãnh đạo trong quản trị kinh doanh là quá trình khởi động và duy trì sự hoạt động của
doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra bằng cách tác động lên động cơ và hành vi của con ngƣời
trong doanh nghiệp và phối hợp hoạt động của họ, sao cho họ cố gắng một cách tự giác để
hoàn thành các nhiệm vụ của mình và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Đặc điểm của lãnh đạo:
- Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, nó bao gồm: ngƣời lãnh đạo, ngƣời bị lãnh đạo,
mục đích của hệ thống, các nguồn lực (ngoài con ngƣời) và môi trƣờng (hoàn cảnh)
- Lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử
lý giữa 5 yếu tố trên trong thời gian và không gian nhất định; có lúc ngƣời lãnh đạo chủ
động khống chế các yếu tố kia, có lúc ngƣợc lại ngƣời lãnh đạo bị các yếu tố kia chi phối
- Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng. Đó là quá trình ngƣời lãnh
đạo thông qua quyền lực và ảnh hƣởng của mình để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt
động quản trị
- Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của ngƣời dƣới quyền
83
4.1.2. Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức
Thực chất của chức năng điều hành là tác động lên con ngƣời. Tất cả các chức
năng của quản trị kinh doanh nhƣ lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra sẽ không hoàn thành
tốt nếu nhà quản trị không hiểu đƣợc và không phát huy đƣợc yếu tố con ngƣời, vì suy
cho cùng con ngƣời với tƣ cách vừa là chủ thể vừa là đối tƣợng của quản trị kinh doanh
là nhân tố bên trong quyết định sự thành bại của một tổ chức.
Với hệ thống các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ và hành vi của
con ngƣời, với phong cách lãnh đạo lúc “cứng” lúc”mềm”, lúc “cƣơng” lúc “nhu”, công
tác điều hành giúp cho ngƣời lao động phát huy năng lực và nhiệt tình đóng góp vào mục
tiêu chung.
- Chức năng điều hành làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị và của toàn thể tổ
chức diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt đƣợc mục đích chung. Thiếu
sự phối hợp sẽ gây ra phí phạm thời gian, cố gắng và tiền bạc.
- Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và
thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh động viên, khen thƣởng cấp dƣới,
tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của ngƣời lao động, đó là những yếu tố liên
quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Chức năng lãnh đạo thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con ngƣời, thể hiện
tài ba của nhà quản trị. Tài ba không phải ở lý luận mà là ở hoạt động thực tiễn. Thông
qua chức năng này có thể đánh giá nhà quản trị, đặc biệt là các giám đốc một cách khách
quan.
- Lãnh đạo giúp cho các chức năng của quản trị đƣợc hoàn thành tốt vì thực chất
lãnh đạo là tác động đến con ngƣời và suy cho cùng con ngƣời với tƣ cách vừa là chủ thể,
vừa là đối tƣợng của quản trị. Do vậy , các chức năng của quản trị khó mà thực hiện tốt
nếu nhà quản trị không hiểu đƣợc và không biết cách phát huy yếu tố con ngƣời
- Lãnh đạo hàm ý chỉ dẫn, ra lệnh, động viên, thúc đẩy con ngƣời hoạt động.
Nhƣng con ngƣời ở đây không thể hoạt động đơn độc mà họ phải hoạt động phối hợp với
nhau thì mới có thể thực hiện đƣợc mục tiêu chung. Vì vậy, các nhà quản trị (từ cấp quản
trị cao nhất nhƣ giám đốc và các phó giám đốc, đến các cấp thấp hơn nhƣ các trƣởng
phòng ban chức năng các quản đốc, đốc công ...) phải tác động thế nào đó, để giúp các cá
nhân và các nhóm mà mình phụ trách phát huy khả năng tối đa của các cá nhân và các
nhóm nhằm đạt đƣợc các mục tiêu chung của cả doanh nghiệp, đồng thời cũng đạt đƣợc
mục tiêu của nhóm và nhịp điệu đúng thông qua sự cố gắng tổng hợp của mỗi nhạc công.
Tuỳ theo chất lƣợng chỉ huy của nhạc trƣởng, dàn nhạc sẽ hƣởng ứng nhƣ thế nào. Nhƣ
vậy, chức năng lãnh đạo của chủ doanh nghiệp không chỉ là việc chỉ huy, điều khiển con
ngƣời hƣớng vào những mục tiêu nhất định mà còn bao gồm cả việc phối hợp hoạt động
của các cá nhân, các nhóm để đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
84
- Lãnh đạo góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh thông qua việc
chỉ huy, phối hợp hoạt động của những ngƣời lao động ở các vị trí công tác với nhau
- Lãnh đạo thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con ngƣời, thể hiện sự tài ba
của nhà quản trị trong thực tiễn
- Có thể nghiên cứu chức năng lãnh đạo trong doanh nghiệp qua hai nội dung chủ yếu:
+ Tác động lên con ngƣời trong doanh nghiệp.
+ Phối hợp hoạt động giữa mọi ngƣời, mọi đơn vị trong doanh nghiệp và giữa
doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp.
4.1.3. Nội dung lãnh đạo
- Hiểu rõ con ngƣời trong hệ thống. Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng
mà ngƣời lãnh đạo phải nắm vững để có thể đƣa ra các quyết định và lựa chọn đúng
phƣơng pháp lãnh đạo. Hiểu rõ con ngƣời là điều khó khăn, nhƣng đáp ứng hợp lý các
đòi hỏi của con ngƣời lại càng khó khăn hơn do tính đa dạng về các nhu cầu của con
ngƣời, khả năng có hạn của ngƣời lãnh đạo, sự ràng buộc bởi các chi phối của nhu cầu
chung của cả hệ thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan. Đồng thời những con
ngƣời trong hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có tính độc lập tƣơng đối, chính
sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của mỗi ngƣời bị tác động nhất
định, rất khó lƣờng hết để xử lý có hiệu quả
- Đƣa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp. Sản phẩm của ngƣời lãnh đạo suy tới
cùng là các quyết định. Quyết định là hành vi sáng tạo của ngƣời lãnh đạo nhằm định ra
chƣơng trình, tính chất hoạt động của các bộ phận và các cá nhân trong hệ thống nhằm
đạt tới mục tiêu đã định
- Xây dựng nhóm làm việc. Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông ngƣời, việc
phân cấp và phân công quản trị là một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên môn
hoá trong quản trị. Trong mỗi hệ thống thông thƣờng đều đƣợc phân chia thành những
phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một số ngƣời hoạt động theo
cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Mỗi nhóm, mỗi phân hệ này nếu không đƣợc tổ
chức tốt và không đƣợc hình thành mối liên hệ chặt chẽ với các nhóm và phân hệ khác thì
khó có thể đem lại kết quả hoạt động chung tốt đẹp cho cả hệ thống.
- Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt. Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt
động là quá trình hƣớng tới mục tiêu, viễn cảnh trong tƣơng lai, mà trong tƣơng lai thì
ngƣời lãnh đạo khó có thể tự khẳng định đƣợc vì nó còn tuỳ thuộc vào diễn biễn xảy ra
trong nội bộ của hệ thống cũng nhƣ môi trƣờng xảy ra biến động. Điếu đó chỉ có thể thực
hiện đƣợc nếu ngƣời lãnh đạo biết vạch ra mọi tình huống có thể xảy ra, đối chiếu với
mục đích và mục tiêu mong muốn, căn cứ vào thực tế khả năng, cơ hội và nguồn lực có
thể có đƣợc để đối phó với mọi tình huống
85
- Giao tiếp và đàm phán. Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con
ngƣời thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán nên ngƣời lãnh đạo không thực hiện tốt
nội dung này thì khó có thể đƣa hệ thống giành đƣợc mục tiêu mong muốn
4.2. Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên
Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con ngƣời và là lý do
của hành động. Nhu cầu của con ngƣời rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật
trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính, là nhu cầu mạnh nhất của con ngƣời trong
một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con ngƣời.
Động cơ của con ngƣời đều dựa trên những nhu cầu. Nhu cầu sẽ trở thành động cơ
khi có ba yếu tố:
+ Sự mong muốn, sự chờ đợi.
+ Tính hiện thực của sự mong muốn.
+ Hoàn cảnh môi trƣờng xung quanh.
Động cơ là cơ sở để doanh nghiệp tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm hƣớng tới
các mục tiêu đã đƣợc xác định từ trƣớc. Chính vì vậy, động cơ còn đƣợc xem là động lực
của sự phát triển.
Sự mong
muốn
Nhu cầu của
con ngƣời
Tính hiện
thực
Động cơ
Hành động
Môi trƣờng
xung quanh
Sơ đồ 4.1: Sự chuyển biến nhu cầu thành động cơ
Có thể xem xét động cơ hoạt động nhƣ một chuỗi các phản ứng nối tiếp: Nhu cầu
- Mong muốn - Trạng thái thôi thúc - Hành động - Sự thoả mãn - Nhu cầu mới.
Hình thành
nên
Là nguyên
Trạng
thái thôi
thúc
Mong
muốn
Nhu cầu
Dần dần dẫn tới
Làm nảy
sinh
Hành
động
Tạo ra
Sự thoả
mãn
Nhu cầu
mới
Sơ đồ 4.2: Chuỗi phản ứng hình thành nên động cơ
Trên thực tế, các động cơ của một ngƣời thƣờng khá phức tạp và mâu thuẫn nhau.
Một ngƣời có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn đồng thời có
86
nhiều hàng hoá và dịch vụ (đồ ăn, thức uống, một căn hộ tốt, một chiếc xe máy mới, một
cuộc du lịch ...). Và ngay cả những mong muốn này cũng có thể là phức tạp và mâu thuẫn
nhau (ngƣời đó nên mua một căn hộ mới hay một chiếc xe máy mới ).
4.2.1. Lý thuyết cổ điển
Lý thuyết cổ điển cho rằng bản chất của con ngƣời là lƣời biếng và các nhà quản
trị rành rẽ về công việc hơn công nhân; ngƣời lao động chỉ có thể đƣợc động viên bằng
các phần thƣởng kinh tế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho doanh nghiệp
ngoài sức lao động của họ
Nhƣ vậy, động cơ làm việc của nhân viên theo lý thuyết này là các phần thƣởng về
kinh tế
Trên cơ sở nhận thức này, lý thuyết này cho rằng một trong những công việc quan
trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải đảm bảo cho công nhân sẽ thực hiện những
công việc thƣờng xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhƣng với hiệu quả cao nhất.
Để đảm bảo đƣợc yêu cầu đó, nhà quản trị phải tìm ra cách tốt nhất để dạy cho công
nhân, và dùng các kích thích về kinh tế nhƣ tiền lƣơng và tiền thƣởng để động viên công
nhân làm việc
4.2.2. Lý thuyết tâm lý
Thực tiễn quản trị cho thấy lý thuyết cổ điển không phải là không đúng nhƣng
không phải là lúc nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con ngƣời đã cho thấy rằng
những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng
hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con ngƣời cũng kém sự hăng
hái làm việc khi phải thƣờng xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu.
Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động
viên con ngƣời bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho ngƣời
lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung.
Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên ngƣời lao động theo lý thuyết
tâm lý xã hội là làm cho ngƣời lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan
đến công việc đƣợc giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong
doanh nghiệp, thông tin nhiều hơn cho ngƣời lao động biết các kế hoạch và hoạt động của
doanh nghiệp
4.2.3. Lý thuyết quản trị hiện đại
Cũng giống nhƣ lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá chính xác
nhu cầu xã hội về tâm lý của con ngƣời; Trên cơ sở đó đã đề ra những biện pháp hữu hiệu
để động viên ngƣời lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xãc hội và bỏ
quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn. Để có thể lãnh đạo và động
viên con ngƣời, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của con ngƣời và
có những biện pháp động viên hữu hiệu. Hiện nay, ngƣời ta nói nhiều đến các lý thuyết
về động cơ và sự động viên của nhiều tác giả:
87
- Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow. Theo Maslow (nhà tâm
lý học ngƣời Mỹ) nhu cầu của con ngƣời phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất
đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu đƣợc thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn
là động cơ thúc đẩy nữa.
+ Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống
con ngƣời (thức ăn, đồ mặc, nƣớc nhà ở...). Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu
này chƣa đƣợc thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu
cầu khác sẽ không thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời.
+ Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân
thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản.
+ Nhu cầu về liên kết và chấp nhận (nhu cầu xã hội): Do con ngƣời là thành viên
của xã hội nên họ cần nhu cầu về tình yêu, bạn bè, xã hội, nhu cầu đƣợc những ngƣời
khác chấp nhận.
+ Nhu cầu về sự tôn trọng: Theo Maslow, khi con ngƣời bắt đầu thoả mãn nhu cầu
đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn đƣợc ngƣời
khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những sự thoả mãn nhƣ quyền lực, uy tín, địa vị
và lòng tự tin.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp
của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con ngƣời có thể đạt tới. Tức là làm
cho tiềm năng của một ngƣời đạt tới mức tối đa và hoàn thành đƣợc một mục tiêu nào đó.
Nhu cầu này là các nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài ƣớc…
Nhƣ vậy, theo lý thuyết này, thì trƣớc tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các
nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
- Lý thuyết hai nhóm yếu tố về động cơ của F.Herzberg. Theo Herzberg động cơ
đựơc chia thành hai nhóm:
+ Nhóm 1 gồm những yếu tố có thể định lƣợng (lƣơng, thƣởng, điều kiện lao
động...) Đây là những yếu tố có sự khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn
đƣợc gọi là những nhân tố duy trì. Đây là yếu tố nhất thiết cần phải có, nếu không sẽ nảy
sinh sự bất bình, bất mãn, sự không vừa lòng, nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chƣa chắc đã có tình trạng thoả mãn
+ Nhóm 2 gồm những yếu tố định tính (trách nhiệm, sự thành đạt, đƣợc công nhận
...). làm cho công nhân hài lòng, thoả mãn, đây đƣợc gọi là những yếu tố duy trì. Đối với
các yếu tố này nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên ngƣời lao
động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình
trạng không thoả mãn chứ chƣa chắc đã bất mãn.
88
Các nhân tố duy trì
1. Phƣơng pháp giám sát
Các nhân tố động viên
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc đƣợc thực
hiện
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân
Khi đúng
Khi sai
Khi đúng
Khi sai
Không có sự bất
Bất mãn
Thoả mãn
Không thoả mãn
mãn
Không động viên
Ảnh hƣởng tiêu
cực
Động viên đƣợc
tăng cƣờng
Không có sự bất mãn
Bảng 4.1. Các nhân tố và ảnh hƣởng của chúng tới sự động viên ngƣời lao động
Thuyết hai nhân tố có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các
phƣơng diện:
+ Những nhân tố làm thoả mãn ngƣời lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn. Vì vậy, chúng ta không thể mong đợi sự thoả mãn của ngƣời lao động bằng cách
đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
+ Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, khồn thể chỉ chú trọng vào một nhóm duy nhất
- Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng của V.Room. Tác giả này đã đƣa ra
công thức
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Trong đó:
+ Sức mạnh là cƣờng độ thúc đẩy con ngƣời.
+ Mức ham mê là cƣờng độ ƣu ái của một ngƣời giành cho kết quả.
+ Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong
muốn.
Khi một ngƣời thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi
nhƣ bằng 0. Và sẽ có một mức ham mê âm khi con ngƣời phản đối việc đạt tới mục tiêu
89
đó. Tất nhiên, kết quả của cả hai trƣờng hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Cũng nhƣ
vậy, một ngƣời có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu niềm hy
vọng là số 0 hoặc số âm. Sức mạnh dùng để làm việc nào đó sẽ phụ thuộc vào cả mức
ham mê và niềm hy vọng. Ví dụ, một kỹ sƣ sẵn sàng làm việc ngày đêm với sự say mê
nghiên cứu, sự ham mê đƣợc sáng tạo trong khoa học, và với hy vọng đƣợc thăng chức
tăng lƣơng. Nhƣ vậy, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản trị phải tác động lên cả hai yếu
tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng.
- Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của Mc.Celland. Tác giả này đã phân
ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản:
+ Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng đến môi trƣờng làm
việc của ngƣời khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng những ngƣời có nhu cầu cao về
quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hƣởng và kiểm tra. Và nói chung họ
theo đuổi địa vị lãnh đạo.
+ Nhu cầu liên kết: Những ngƣời có nhu cầu cao về liên kết thông thƣờng cố gắng
duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, muốn
quan hệ qua lại thân mật với những ngƣời khác.
+ Nhu cầu về sự thành đạt: Những ngƣời có nhu cầu cao về sự thành đạt thƣờng
có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. Họ muốn đƣợc thử
thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề
chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng
của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. Theo quan điểm của nhiều
nhà nghiên cứu, thì các nhà quản trị, tức là những ngƣời lập ra, phát triển một doanh
nghiệp thƣờng bỏ ra có nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhƣng lại
rất thấp về sự liên kết. Còn những ngƣời lao động thì thƣờng có nhu cầu cao về sự liên
kết. Vì vậy, các nhà quản trị, ngoài việc cố gắng thoả mãn những nhu cầu vật chất của
ngƣời lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi
ngƣời có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong tập
thể doanh nghiệp.
Đặc tính chung của những ngƣời có nhu cầu thành đạt là: Mong muốn thực hiện
các trách nhiệm cá nhân, thƣờng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, yêu cầu cao về sự
phản hồi cụ thể và ngay lập tức, nhanh chóng sớm làm chủ công việc của họ
- Nghiên cứu của Fatton về các động lực thúc đẩy trong quản trị. Fatton cho rằng,
những động lực thúc đẩy đặc biệt quan trọng trong việc điều hành là:
+ Sự thử thách trong công việc: Động lực này xuất phát từ nhu cầu tự khẳng định
mình, nhu cầu về sự tôn trọng.
+ Địa vị, chức vụ, sự thăng chức, sự mong muốn trở thành ngƣời lãnh đạo
+ Sự ganh đua
90
+ Sự sợ hãi (sợ mắc sai lầm, sợ mất việc, sợ giảm tiền thƣởng ...)
Tiền là một yếu tố khuyến khích thực sự và thúc đẩy hiệu quả, chứ không còn là
một yếu tố “duy trì” nhƣ Herzberg đã nêu ra.
- Học thuyết E.R.G. Clayton Alderfer - Giáo sƣ đại học Yale đã tiến hành sắp xếp
lại nghiên cứu của Maslow và đƣa ra kết luận của mình. ông cho rằng hành động của con
ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống nhƣ các nghiên cứu khác. Song ông cho rằng
con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu tồn tại,
nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển
+ Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của
con ngƣời, nhóm nhu cầu này giống nhƣ nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn
+ Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về quan hệ tƣơng tác qua lại giữa các cá
nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu đƣợc tôn trọng
(đƣợc tôn trọng)
+ Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong của mỗi con ngƣời cho sự phát triển cá
nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn
trọng ngƣời khác)
Clayton Alderfer cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không đƣợc thoả
mãn thì con ngƣời có xu hƣớng dồn sức lực của mình sang thoả mãn nhu cầu khác. Điều
này giải thích phần nào, khi con ngƣời khó khăn thì ngƣời ta gắn bó với nhau hơn, quan
hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tƣ cho tƣơng lai nhiều hơn
- Học thuyết mong đợi. Học thuyết này cho rằng động cơ là kết quả hoạt động mà
con ngƣời mong đợi. Động cơ của con ngƣời phụ thuộc vào hai nhân tố
+ Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc
+ Cá nhân đó nghĩ về công việc nhƣ thế nào và sẽ đạt đƣợc nó nhƣ thế nào
Bởi vậy, để động viên con ngƣời, ngƣời lãnh đạo cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của các cá nhân về các mặt: tình thế, phần thƣởng, sự dễ dàng thực hiện theo
cách mà sẽ đạt đến phần thƣởng, sự bảo đảm là phần thƣởng sẽ đƣợc trả
Học thuyết mong đợi đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu biết những mong đợi của con
ngƣời trong hệ thống và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn
vậy, nhà quản trị nên
+ Tạo ra các kết cục mà ngƣời lao động mong muốn
+ Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức
+ Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới
+ Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết
+ Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau
+ Bảo đảm phần thƣởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết
91
+ Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi ngƣời
- Học thuyết về sự công bằng. Con ngƣời trong hệ thống muốn đƣợc đối xử một
cách công bằng, họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp và phần thƣởng của bản thân với
những ngƣời khác. Khi so sánh, đánh giá có thể rơi vào một trong ba trƣờng hợp xảy ra:
+ Nếu con ngƣời cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng là không xứng
đáng với công sức mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết
khả năng và thậm chí họ có thể bỏ việc
+ Nếu con ngƣời tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đãi ngộ là tƣơng
xứng với công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì hiệu quả làm việc cao
+ Nếu con ngƣời nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ cao hơn so với điều mà
họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trƣờng hợp này họ
có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng
Một điều khó khăn là con ngƣời thƣờng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh
giá cao phần thƣởng mà ngƣời khác nhận đƣợc
Khi đối mặt với sự không công bằng con ngƣời thƣờng có xu hƣớng chấp nhận,
chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì
hõ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này mà ngƣời lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức của
con ngƣời trong hệ thống về sự không công bằng, hạn chế để xảy ra tình trrạng bất công
Ngoài những nhu cầu trên ra, con ngƣời có thể còn muốn đƣợc tôn trọng, muốn có
địa vị, muốn hoàn thành tốt nhiệm vụ, muốn thƣ giãn nghỉ ngơi v.v...
4.3. Phƣơng pháp và phong cách lãnh đạo
Sau khi xem xét một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy, có thể thấy rằng động cơ
thúc đẩy là một vấn đề phức tạp và có nhiều ý kiến khác nhau. Điều quan trọng đối với các
nhà quản trị ở mọi cấp (tức là những ngƣời làm nhiệm vụ lãnh đạo con ngƣời trong một tổ
chức) là: có thể sử dụng những phƣơng pháp, biện pháp, công cụ thúc đẩy chủ yếu nào?
Phƣơng pháp lãnh đạo là cách tác động của bộ máy quản lý đến đối tƣợng quản lý
nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra
Các phƣơng pháp lãnh đạo con ngƣời trong hệ thống là tổng thể các cách thức tác
động có thể có và có chủ đích của ngƣời lãnh đạo lên con ngƣời cùng với các nguồn lực
khác của hệ thống để đạt đƣợc các mục tiêu quản trị đã đề ra
Mục tiêu, nhiệm vụ của quản trị chỉ đƣợc thực hiện thông qua tác động của các
phƣơng pháp lãnh đạo. Quản trị có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng đắn và kết hợp
linh hoạt các phƣơng pháp lãnh đạo, đó chính là nghệ thuật của các nhà lãnh đạo
4.3.1. Các phƣơng pháp lãnh đạo
4.3.1.1. Phương pháp phân quyền: Thực chất đây là sự uỷ quyền định đoạt của lãnh đạo
cho cấp dƣới. Phân quyền là phƣơng pháp lãnh đạo tốt nhất để duy trì và phát triển một tổ
chức. Trong thực tế có các loại phân quyền chủ yếu là:
92
- Phân quyền dọc: Là việc phân quyền cho cấp dƣới trực tuyến
- Phân quyền ngang: Là việc phân quyền cho các cấp chức năng phù hợp với từng
phòng ban khác nhau
- Phân quyền chọn lọc: Một số công việc quan trọng do giám đốc quyết định còn
một số công việc khác giao cho cấp dƣới thực hiện. Theo phƣơng pháp này thì thông
thƣờng lãnh đạo nắm các vấn đề nhƣ: tài chính, chất lƣợng sản phẩm…
- Phân quyền toàn bộ: Là việc một cấp quản trị nào đó đƣợc quyền quyết định toàn
bộ công việc trong khung giới hạn nhất định
Cho dù việc phân quyền theo phƣơng pháp nào đi chăng nữa cũng không có nghĩa
là chia quyền dẫn đến cát cứ địa phƣơng chủ nghĩa, làm cho bộ phận nào, ngƣời nào, biết
việc bộ phận ấy, ngƣời ấy mà giám đốc không hề biết. Sau khi phân quyền phải kiểm tra
và có cơ chế thông tin trở lại.
4.3.1.2. Phương pháp hành chính:
Là phƣơng pháp tác động dựa trên cơ sở các mối quan hệ giữa quyền uy và phục
tùng. Bất kỳ một hệ thống nào cũng hình thành nên mối quan hệ về tổ chức trong hệ
thống, về phƣơng diện quản lý mối quan hệ đó đƣợc biểu hiện giữa quyền uy và phục
tùng. Nhƣ ngƣời xƣa thƣờng nói quản lý con ngƣời có hai cách dùng ân và dùng uy.
Dùng ân thì vững bền nhƣng khó khăn và dễ trở thành phù phiếm, dùng uy thì nhanh
chóng nhƣng dễ mất tình ngƣời , cho nên quản lý trƣớc hết phải dùng uy sau đó mới tính
đến việc dùng ân. Các phƣơng pháp hành chính trong quản lý chính là cách thức tác động
trực tiếp của chủ thể quản lý lên tập thể những ngƣời lao động dƣới quyền bằng các quyết
định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi ngƣời trong tổ chức phải chấp hành
nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.
Phƣơng pháp tổ chức hành chính tác động vào đối tƣợng quản lý theo hai hƣớng:
hƣớng tác động bằng tổ chức và hƣớng tác động bằng điều khiển. Hƣớng tác động bằng
tổ chức yêu cầu ngƣời quản lý phải ban hành các nội quy, quy chế, xây dựng các chức
năng nhiệm vụ và quyền hạn cho cấp dƣới. Hƣớng tác động bằng điều khiển là ngƣời
quản lý cƣỡng chế bằng các mệnh lệnh. Sử dụng phƣơng pháp quản lý này sẽ xác lập
đƣợc kỷ cƣơng trong hệ thống quản lý. Đó là hai mặt tác động của phƣơng pháp hành
chính, trong nhiều trƣờng hợp chúng cùng đƣợc sử dụng và bổ sung cho nhau. Sự phối
hợp đúng đắn các hình thức tổ chức và điều khiển trong quản lý là nhân tố quan trọng của
việc sử dụng hợp lý các phƣơng pháp hành chính
Vai trò của các phƣơng pháp hành chính trong quản lý rất to lớn, nó xác lập trật tự,
kỷ cƣơng làm việc trong hệ thống; giấu đƣợc ý đồ hoạt động; khâu nối các phƣơng pháp
khác lại thành một hệ thống; giải quyết các vấn đề đặt ra trong quản lý rất nhanh chóng.
Các phƣơng pháp quản lý hành chính đòi hởi các chủ thể quản lý phải có quyết
định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ ngƣời thực hiện, loại trừ các khả năng có
93
nhiều cách giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ đƣợc giao. Tác động hành chính có
hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định. Vì vậy, các phƣơng pháp hành chính hết sức
cần thiết trong trƣờng hợp hệ thống quản lý rơi vào các tình huống khó khăn phức tạp.
Đối với các quyết định hành chính thì cấp dƣới bắt buộc phải thực hiện, không
đƣợc lựa chọn. Chỉ ngƣời có thẩm quyền mới có quyền thay đồi quyết định.
Cần phân biệt phƣơng pháp hành chính với kiếu quản lý hành chính quan liêu do
việc lạm dụng kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa học,
theo ý muốn chủ quan. Nếu cán bộ quản lý và các cơ quan quản lý thiếu tỉnh táo, say mê
quyền lực sẽ dẫn tới bệnh chủ quan, duy ý chí, quan liêu tham nhũng, đặc quyền đặc
lợi.v.v… và kết quả là hạn chế sức sáng tạo của ngƣời lao động, xúc phạm nhân cách của
con ngƣời, gây ra những tổn thất thậm chí phá huỷ hoàn toàn hệ thống. Đó cũng là nhƣợc
điểm của phƣơng pháp hành chính.
Vì vậy, sử dụng các phƣơng pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản lý phải nắm
vững những yêu cầu chặt chẽ sau:
- Một là, quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định có căn cứ khoa
học, đƣợc luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đƣa ra một quyết định hành chính phải cân
nhắc, tính toán đầy đủ về mọi phƣơng diện. Ngƣời ra quyết định phải hiểu rõ tình hình
thực tế, nắm vững tình huống cụ thể. Cho nên khi đƣa ra các quyết định hành chính phải
cố gắng có đủ những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định, tính toán đầy đủ đến lợi
ích và các khía cạnh có liên quan đảm bảo cho quyết định hành chính có căn cứ khoa học.
Ngƣời quản lý có nhiều kinh nghiệm không chỉ ra quyết định khi có đủ thông tin
mà còn có khả năng ra quyết định khi thông tin không đầy đủ trên cơ sở dự đoán đƣợc
những nét phát triển chính, những diễn biến tích cực cũng nhƣ các khía cạnh tiêu cực có
thể diễn ra khi các quyết định đƣợc thi hành. Từ đó sẵn sàng bổ sung các biện pháp, phát
huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực nếu có.
- Hai là, khi sử dụng các biện pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách
nhiệm của ngƣời ra quyết định. Mỗi cấp quản lý, mỗi cán bộ không phải chỉ có quyền
hạn của mình mà còn phải có trách nhiệm về việc sử dụng những quyền hạn đó. Nếu
quyền hạn không tƣơng xứng với trách nhiệm sẽ dẫn đến không dám ra quyết định vì sợ
trách nhiệm, hoặc đƣa ra quyết định hành chính nhƣng không chịu trách nhiệm. Cả hai
trƣờng hợp: Có quyền hạn mà không có trách nhiệm hoặc có trách nhiệm mà không có
quyền hạn đều là môi trƣờng tốt cho tƣ tƣởng và hành động quan liêu.
- Ba là, trong mọi trƣờng hợp, cần tránh những hình thức quản lý mệnh lệnh tuyệt
đối, xem nhẹ nhân cách của ngƣời chấp hành.
Tóm lại, các phƣơng pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết, không có phƣơng
pháp hành chính thì không thể quản lý hiệu quả. Nhƣng cũng cần lƣu ý rằng không nên
tuyệt đối hoá phƣơng pháp hành chính vì nó sẽ dẫn đến quản lý hành chính mệnh lệnh
quan liêu, duy ý chí và nôn nóng vội vàng sẽ gây ra hậu quả xấu.
94
4.3.1.3. Phương pháp kinh tế:
Phƣơng pháp kinh tế là cách thức tác động vào đối tƣợng của chủ thể quản lý
thông qua lợi ích kinh tế. Đặc trƣng của phƣơng pháp này là thông qua lợi ích kinh tế mà
kích thích đối tƣợng quản lý hăng hái lao động một cách sáng tạo. Cơ sở khách quan của
phƣơng pháp quản lý kinh tế là các quy luật kinh tế. Phƣơng pháp kinh tế là sản phẩm
của sự vận dụng các quy luật kinh tế trong quản lý bằng việc thoả mãn lợi ích kinh tế cho
đối tƣợng quản lý. Thực chất của phƣơng pháp kinh tế là cho phép đối tƣợng quản lý
đƣợc tự lựa chọn phƣơng án kết hợp hài hoà giữa lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể và lợi ích
của nhà nƣớc.
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của con ngƣời đều tuân theo các quy luật kinh
tế. Để quản lý một cách khoa học, điều quan trọng là chủ thể quản lý phải tìm tòi và sử
dụng đầy đủ một cách hữu hiệu những hình thức và công cụ thích hợp nhất để thực hiện
những quy luật khách quan. Những lợi ích đƣợc coi là cơ sở để kích thích tính tích cực xã
hội của con ngƣời. Các phƣơng pháp kinh tế chính là các phƣơng pháp tác động vào con
ngƣời thông qua các lợi ích kinh tế bằng các công cụ kinh tế nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng,
các định mức kinh tế - kỹ thuật… tức là về thực chất các phƣơng pháp kinh tế là một biện
pháp để sử dụng các quy luật kinh tế.
Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con ngƣời tích
cực lao động. Lợi ích vừa là mục tiêu, vừa là động lực của quản lý. Động lực đó càng lớn,
nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các loại lợi ích tồn tại khách quan trong hệ thống,
mục tiêu đạt đƣợc sẽ càng cao. Mặt mạnh của phƣơng pháp kinh tế chính là ở chỗ nó tác
động vào lợi ích của đối tƣợng quản lý (là cá nhân hoặc tập thể lao động), nó đặt ngƣời
lao động vào những điều kiện kinh tế cụ thể để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích
của mình với lợi ích chung của hệ thống. Điều đó cho phép ngƣời lao động lựa chọn con
đƣờng có hiệu quả nhất để thực hiện.nhiệm vụ của mình.
Vì vậy, phƣơng pháp kinh tế giữ vai trò trung tâm trong các phƣơng pháp quản lý
và nó là phƣơng pháp năng động, nhạy bén nhất, là phƣơng pháp quản lý tốt nhất để thực
hành tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh tế. Thực tế quản lý chỉ rõ, khoán là phƣơng
pháp tốt nhất để giảm chi phí, nâng cao năng suất.
Đặc điểm của phƣơng pháp kinh tế là nó tác động lên đối tƣợng quản lý không
bằng cƣỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là chỉ đề ra mục tiêu nhiệm vụ phải đạt,
đƣa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phƣơng tiện vật chất có thể sử
dụng để họ tự tổ chức việc thực hiện nhiệm vụ. Chính các tập thể, cá nhân( với tƣ cách là
đối tƣợng quản lý) vì lợi ích thiết thân, phải tự xác định và chọn phƣơng án giải quyết
vấn đề. Các phƣơng pháp kinh tế chấp nhận có thể có những giải pháp kinh tế khác nhau
cho cùng một vấn đề. Đồng thời, khi sử dụng phƣơng pháp kinh tế, chủ thể quản lý phải
biết tạo ra những tình huống, những điều kiện để lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể phù hợp
với lợi ích chung của hệ thống.
95
Các phƣơng pháp kinh tế mở rộng quyền chủ động cho các cá nhân và cấp dƣới,
đồng thời tăng trách nhiệm kinh tế của họ. Điều đó giúp cho chủ thể quản lý giảm đƣợc
việc điều hành, kiểm tra, đôn đốc chi ly, vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính, nâng
cao ý thức tự giác của ngƣời lao động. Việc sử dụng các phƣơng pháp kinh tế luôn đƣợc
các chủ thể quản lý định hƣớng nhằm thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch, các mục tiêu
kinh tế của từng thời kỳ. Những nhiệm vụ kế hoạch, các mục tiêu đó không phải gò ép áp
đặt mà phải có căn cứ khoa học. Chủ thể quản lý tác động lên đối tƣợng quản lý bằng
phƣơng pháp kinh tế theo những hƣớng sau:
+ Định hƣớng phát triển chung cho tổ chức bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp
với điều kiện thực tế của hệ thống, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian, cho
từng phân hệ, từng cá nhân của hệ thống.
+ Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật, các biện pháp đòn bẩy kích thích kinh
tế để lôi cuốn, thu hút, khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc
giao.
+ Bằng chế độ thƣởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh
hoạt động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cƣơng, xác lập chế độ trách
nhiệm cho mọi bộ phận, mọi phân hệ cho đến từng ngƣời lao động trong hệ thống.
Ngày nay phƣơng pháp kinh tế đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực
quản lý. Để áp dụng tốt phƣơng pháp này cần phải chú ý đến một số vấn đề quan trọng
sau đây:
- Một là, việc áp dụng các phƣơng pháp kinh tế luôn luôn gắn với việc sử dụng đúng
các đòn bẩy kinh tế nhƣ giá cả, lợi nhuận, lãi suất, tín dụng, tiền lƣơng, tiền thƣởng… Nói
cách khác, việc sử dụng các phƣơng pháp kinh tế gắn với việc sử dụng các phạm trù kinh tế,
nhất là các quan hệ hàng hoá - tiền tệ. Để nâng cao hiệu quả sử dụng các phƣơng pháp kinh
tế phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế trên cơ sở nâng cao nhận thức và năng lực
vận dụng các quan hệ hàng hoá - tiền tệ, quan hệ thị trƣờng.
- Hai là, để áp dụng phƣơng pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn
giữa các cấp quản lý. Bởi vì, khi quá trình phân công lao động đƣợc mở rộng và ngày
càng trở nên sâu sắc thì mối quan hệ trong đời sống kinh tế càng trở nên phức tạp hơn,
việc quản lý sẽ phức tạp và kết quả sẽ đạt tốt nhất ở nơi nào việc áp dụng các phƣơng
pháp kinh tế đƣợc mở rộng. Khi sử dụng rộng rãi các phƣơng pháp kinh tế, các cơ quan
cấp dƣới không chỉ là ngƣời thực hiện mà họ còn có trách nhiệm với công việc của mình.
Có những vấn đề trƣớc đây do cơ quan cấp trên giải quyết, bây giờ do chính cơ quan cấp
dƣới tự giải quyết. Nhƣ vậy việc mở rộng quyền hạn cho cấp dƣới không chỉ còn là hình
thức mà còn trở thành hiện thực có hiệu quả.
- Ba là, sử dụng phƣơng pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản lý kinh tế phải có trình
độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì sử dụng các phƣơng pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ
96
quản lý phải hiểu biết và thông thạo nhiều loại kiến thức và kinh nghiệm quản lý, đồng
thời phải có bản lĩnh và tính tự chủ cao.
4.3.1.4. Phương pháp giáo dục, tâm lý:
Phƣơng pháp thuyết phục giáo dục là cách thức tác động vào trí tuệ, tình cảm,
nhận thức của con ngƣời. Phƣơng pháp này có ý nghĩa rất quan trọng trong quản lý vì đối
tƣợng quản lý là con ngƣời - một thực thể năng động và tổng hoà các mối quan hệ xã hội.
Cơ sở khách quan của phƣơng pháp này là quy luật và quan hệ tâm lý xã hội
Các phƣơng pháp tuyên truyền giáo dục là cách tác động vào nhận thức và tình
cảm của ngƣời lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong
thực hiện nhiêm vụ.
Các phƣơng pháp tuyên truyền giáo dục có ý nghĩa to lớn trong quản lý, vì đối
tƣợng của quản lý là con ngƣời - một thực thể năng động, sáng tạo và là tổng hoà của
nhiều mối quan hệ xã hội, do đó để tác động lên con ngƣời không chỉ có phƣơng pháp
hành chính, kinh tế mà còn phải tác động tinh thần, tâm lý xã hội…
Các phƣơng pháp tuyên truyền giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm
lý. Đặc trƣng của phƣơng pháp này là tính thuyết phục và kích thích tinh thần. Tính
thuyết phục làm cho ngƣời lao động phân biệt phải - trái, đúng - sai, lợi - hại, đẹp - xấu,
thiện - ác. Sự kích thích tinh thần tạo nên lòng tin vào sự chính nghĩa, tạo nên nguyện
vọng cải tạo cuộc sống theo quy luật của cái đẹp về nghệ thuật. Hành động của con ngƣời
không chỉ đƣợc thúc đẩy bằng những mệnh lệnh hành chính và những nhân tố kích thích
vật chất thuần tuý, mà trong quá trình hoạt động để đảm bảo những lợi ích vật chất của
mình con ngƣời không thể đối lập với xã hội. Nghĩa là, tính cộng đồng của con ngƣời chỉ
đƣợc phát huy khi có những kích thích về tinh thần.
Cần lƣu ý rằng, phƣơng pháp tuyên truyền giáo dục có tác dụng và ý nghiã to lớn
nhƣng nếu tuyệt đối hoá nó sẽ rơi vào chủ nghĩa duy tâm. Vì vậy các phƣơng pháp tuyên
truyền giáo dục phải đƣợc sử dụng kết hợp với các phƣơng pháp khác một cách uyển
chuyển, linh hoạt.
- Nội dung tuyên truyền giáo dục gồm:
+ Giáo dục đƣờng lối, chủ trƣơng của hệ thống quản lý để mọi ngƣời đều hiểu,
đều ủng hộ và đều quyết tâm xây dựng hệ thống, có ý thức làm giầu.
+ Giáo dục ý thức lao động tự giác, sáng tạo, có năng suất và hiệu quả cao, có tổ
chức.
+ Xoá bỏ tâm lý và phong cách của ngƣời sản xuất nhỏ mà biểu hiện là: chủ nghĩa
cá nhân, thu vén nhỏ mọn, tâm lý ích kỷ gia đình, đầu óc thiển cận, hẹp hòi, tƣ tƣởng cục
bộ, bản vị, địa phƣợng, phƣờng hội, bình quân chủ nghĩa, tự ty, ghen ghét, đố kỵ, tác
phong làm việc luộm thuộm, tuỳ tiện, cửa quyền, thích hội họp…
97
+ Xoá bỏ tàn dƣ tƣ tƣởng phong kiến, thói đạo đức giả, nói một đằng làm một
nẻo, thích lãnh đạo (thà làm đầu gà còn hơn đuôi trâu), thích đặc quyền đặc lợi , thích
hƣởng thụ, kìm hãm lớp trẻ, coi thƣờng phụ nữ…
+ Xoá bỏ tàn dƣ tƣ tƣởng tƣ sản, với các biểu hiện xấu nhƣ chủ nghĩa thực dụng
vô đạo đức, cái gì cũng chỉ cốt có lợi cho bản thân, gia đình, dòng họ bất kể đạo đức, tình
ngƣời, chủ nghĩa tự do vô chính phủ, cá lớn nuốt cá bé.
+ Xây dựng tác phong đại công nghiệp (tính hiệu quả, tính hiện thực, tính tổ chức,
tính kỷ luật, tính tự giác, tính cộng đồng, tính trách nhiệm, tính khẩn trƣơng…).
- Các hình thức giáo dục: sử dụng các phƣơng tiện thông tin đại chúng (sách, báo,
đài phát thanh, truyền hình), thông qua các đoàn thể, các hoạt động có tính chất xã hội;
tiến hành giáo dục cá biệt; thông qua các hội nghị tổng kết, hội thi tay nghề, thi sáng tạo,
hội chợ triển lãm, các phong trào thi đua…
Trên đây là các phƣơng pháp chủ yếu tác động lên những động cơ hoạt động khác
nhau của ngƣời lao động. Trong thực tế còn có các phƣơng pháp khác nhƣ: phƣơng pháp
sử dụng đối thủ cạnh tranh, phƣơng pháp né tránh, phƣơng pháp sử dụng đối với bạn
hàng, phƣơng pháp sử dụng đối với các cơ quan quản lý và các viên chức của các cơ
quan quản lý vĩ mô…
4.3.2. Các phong cách lãnh đạo
Có 3 phong cách lãnh đạo là:
4.3.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán
Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo độc đoán là ngƣời độc đoán và dễ trở thành
quan liêu. Đặc điểm của phong cách lãnh đạo này là:
- Nhà quản trị không lắng nghe ý kiến và khai thác trí tuệ tập thể. Chỉ dựa vào sự
hiểu biết và kinh nghiệm cá nhân để ra quyết định.
- Mệnh lệnh đƣa ra bắt cấp dƣới phải tuân theo triệt để.
- Luôn kiểm tra chặt chẽ mọi hành động của cấp dƣới bảo đảm đạt mục tiêu.
Phong cách độc đoán trong một số trƣờng hợp có ƣu điểm là có thể giải quyết nhanh
chóng đƣợc công việc, đạt mục tiêu đã định. Phù hợp với những tập thể thiếu kỷ luật,
không tự giác, trì trệ, đòi hỏi phải chấn chỉnh nhanh chóng hoặc khi một tập thể đã rơi vào
những điều kiện hoạt động phức tạp và nguy hiểm đến mức phải thi hành những giải pháp
cƣỡng bức cấp bách để lập lại trật tự bình thƣờng đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tập
thể. Tuy nhiên, nó có thể làm triệt tiêu sự sáng tạo của mọi ngƣời trong tổ chức
4.3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Phong cách lãnh đạo này có đặc điểm: Nhà quản trị đề cao sự đóng góp của tập
thể nên trƣớc khi ra quyết định thƣờng tham khảo ý kiến tập thể. Để tập thể bàn bạc, xây
dựng các phƣơng án để lựa chọn phƣơng án tối ƣu hoặc ra quyết định.
98
- Đối với các vấn đề quan trọng nhà quản trị bao giờ cũng trƣng cầu ý kiến của các
thành viên và đề xuất của cấp dƣới, cho họ chọn cách làm.
- Các chỉ thị, mệnh lệnh đề ra mang tính dân chủ, tôn trọng ngƣời chấp hành nên
đƣợc tập thể tiếp nhận vui vẻ và chấp hành nghiêm chỉnh.
Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo dân chủ có khả năng tập hợp quần chúng,
biết tạo ra những điều kiện thuận lợi để phát huy tính chủ động sáng tạo của nhân viên và
cấp dƣới và làm cho họ hài lòng đối với công việc đƣợc giao.
Không nên sử dụng tác phong dân chủ ở những đơn vị thiếu ý thức tổ chức kỷ
luật, không tự giác hoặc khi phải đƣa ra quyết định gấp có tính chất hành chính và cũng
không đƣợc thoả hiệp vô nguyên tắc, trở thành ngƣời theo đuôi quần chúng.
4.3.2.3. Phong cách kết hợp độc đoán và dân chủ
Là phong cách kết hợp có hiệu quả cả hai phong cách ở trên tuỳ theo từng trƣờng
hợp. Nếu phải ra quyết định gấp và không quan trọng thì có thể sử dụng phong cách độc
đoán. Những quyết định quan trọng vƣợt quá tầm kiểm soát của mình hoặc do thiếu
thông tin hoặc liên quan đến nhiều ngƣời cần phải chọn phong cách dân chủ để khai thác
ý kiến tập thể và đƣợc sự đồng lòng nhất trí của mọi ngƣời thì sẽ động viên đƣợc tập thể
chấp hành nghiêm chỉnh.
4.3.2.4. Phong cách tự do
Ngƣời lãnh đạo theo phong cách này thƣờng ít câu nệ vào hình thức làm việc mà
luôn phát hiện ra các vấn đề mới để tổ chức thực hiện thành công nó. Muốn có phong
cách này thì ngƣời lãnh đạo phải có bề dầy về công tác chuyên môn và kinh nghiệm, có
quan hệ rộng rãi với môi trƣờng, có động cơ làm việc và tỉnh tảo trong việc giải quyết
mọi tình huống
4.3.2.5. Một số phong cách làm việc xấu:
- Phong cách “tiểu nhân” là phong cách làm việc của ngƣời lãnh đạo chỉ chăm chú
đến lợi ích cá nhân, họ ủng hộ ai đem lại lợi ích cho họ chứ không cần ngƣời giỏi mà
không đem lại lợi ích cho cá nhân mình. Họ giao việc cho cấp dƣới nhƣng lại tìm cách
gây cản trở để cấp dƣới không thực hiện đƣợc, rồi lấy đó để trù úm cấp dƣới. Họ ghen
ghét tài năng cấp dƣới, buộc mọi ngƣời phải nhất nhất phục tùng và “tôn thờ” họ
- Phong cách “sản xuất nhỏ” là phong cách làm việc của ngƣời lãnh đạo nhiệt tình
nhƣng không vững về chuyên môn, họ tổ chức hội họp rất nhiều, thích phô trƣơng hình
thức, ƣa bắt chƣớc nhƣng không có cơ sở về tri thức khoa học nên chỉ đạo doanh nghiệp
rất thất thƣờng làm mệt mỏi cấp dƣới
- Phong cách “con buôn” là phong cách làm việc theo kiểu móc ngoặc. Ngƣời lãnh
đạo có phong cách làm việc kiểu này thƣờng thích giao việc hay quan hệ với con ngƣời
theo kiểu “có đi, có lại”, theo kiểu mặc cả buôn bán quyền lợi, bất kể nguyên tắc và đạo
99
lý. Ngƣời có phong cách này, ít nhiều đều mang theo mình dáng dấp của phong cách
“tiểu nhân”
- Phong cách “quân phiệt” là phong cách làm việc của các giám đốc hãnh diện, họ
cho họ là “cha mẹ” của cấp dƣới, mặc sức tung hoành. Lãnh đạo cƣỡng bức một cách rất
cực đoan, họ tập trung xung quanh họ các phần tử cơ hội để làm phiền hà những ngƣời
ngay thẳng, tự trọng. Họ tận dụng nhiệm kỳ công tác của mình để làm giàu cá nhân,
thanh toán ân oán với mọi ngƣời trong tầm khống chế của họ
4.4. Lãnh đạo nhóm làm việc
Một nhóm ngƣời làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án
chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm
đó đƣợc quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ
hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu
có bất kỳ tƣ tƣởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến
triển đƣợc. Ngƣợc lại, nhóm làm việc là phƣơng thức có thể đƣợc tận dụng dù với những
cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.
Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp,
những thủ tục đƣợc hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một
nhóm ngƣời, hoạt động của họ sẽ đƣợc cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý
thuyết).
4.4.1. Phân loại nhóm làm việc
4.4.1.1. Các nhóm chính thức
Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thƣờng cố định, thực hiện
công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên
môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.
Các nhóm ở mọi cấp độ đƣợc tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài
để đảm đƣơng các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức thƣờng đƣa ra
những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.
4.4.1.2. Các nhóm không chính thức
Những nhóm ngƣời nhóm lại với nhau thất thƣờng để làm việc theo vụ việc có
tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, nhƣ:
- Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,
- Các nhóm linh động bàn thảo chiến lƣợc hay cần dàn xếp từng vụ việc,
- Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,
- Những lực lƣợng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt
trong thời gian ngắn
100
4.4.2. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm
4.4.2.1. Hình thành
Hình thành là giai đoạn nhóm đƣợc tập hợp lại. Mọi ngƣời đều rất giữ gìn và rụt
rè. Sự xung đột hiếm khi đƣợc phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá
nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những
ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một
thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hƣớng cản trở những
ngƣời nổi trội lên nhƣ một ngƣời lãnh đạo.
4.4.2.2. Xung đột
Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái đƣợc hình thành, các tính cách
va chạm nhau, không ai chịu lùi một bƣớc trƣớc khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng
nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số ngƣời vẫn không sẵn sàng
nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dƣờng nhƣ là một thái cực đối với nhóm
làm việc của bạn nhƣng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy đƣợc những
lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
4.4.2.3. Giai đoạn bình thường hóa
Sau đó là giai đoạn bình thƣờng hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy
những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một
tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày
tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này đƣợc thảo luận cởi mở bên với toàn bộ
nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi ngƣời có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phƣơng
pháp làm việc đƣợc hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết đƣợc điều đó.
4.4.2.4. Giai đoạn hoạt động trôi chảy
Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép
trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với
mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.
4.4.3. Cơ cấu tổ chức nhóm làm việc
4.4.3.1. Người lãnh đạo nhóm
Nhiệm vụ: Tìm kiếm các thành viên mới và nâng cao tinh thần làm việc. Tiêu
chuẩn lãnh đạo nhóm: Có khả năng phán đoán tuyệt vời những năng lực và cá tính của
các thành viên trong nhóm. Giỏi tìm ra các cách vƣợt qua những điểm yếu. Có khả năng
thông tri hai chiều. Biết tạo bầu không khí hƣng phấn và lạc quan trong nhóm.
4.4.3.2. Người góp ý
Nhiệm vụ:Giám sát và phân tích sự hiệu quả lâu dài của nhóm. Những ngƣời này
không bao giờ thoả mãn với phƣơng sách kém hiệu quả, là chuyên viên phân tích các giải
pháp để thấy đƣợc các mặt yếu trong đó để chỉnh lý các khuyết điểm.
4.4.3.3. Người bổ sung
101
Nhiệm vụ: Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy. Do vậy phải có phƣơng pháp
nhằm thiết lập biểu thời gian, lƣờng trƣớc những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm việc
nhằm tránh chúng đi, có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc, Có khả năng
hỗ trợ và thắng vƣợt tính chủ bại.
4.4.3.4. Người giao dịch
Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm. Do vậy, phải là ngƣời có ngoại
giao và phán đoán đúng các nhu cầu của ngƣời khác, gây đƣợc sự an tâm và am hiểu,
nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của nhóm, chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin
cậy.
4.4.3.5. Người điều phối
Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi ngƣời làm việc chung với nhau theo phƣơng án liên kết.
Do vậy phải là ngƣời hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ, cảm nhận đƣợc
những ƣu tiên, có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc, có tài giải quyết những rắc rối.
4.4.3.6. Người tham gia ý kiến
Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn nhóm. Do vậy phải là
ngƣời luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị, mong muốn đƣợc lắng nghe ý
kiến của những ngƣời khác, nhìn các vấn đề nhƣ những cơ hội cách tân đầy triển vọng
chứ không là những tai hoạ.
4.4.3.7. Người giám sát
Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao. Do vậy phải là
ngƣời luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn, nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô
phạm, chuẩn mực, phán đoán tốt về kết quả công việc của mọi ngƣời, không chần chừ
đƣa vấn đề ra, có khả năng khen lao và tìm ra sai sót.
4.4.4. Nguyên tắc làm việc nhóm
4.4.4.1. Nguyên tắc đồng thuận
Những buổi họp là cách thức tuyệt hảo để bổi đắp tinh thần đồng đội và thói quen
làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới thành lập nhóm. Những loạt buổi họp giúp các
thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự nhất trí về các mục tiêu đƣợc giao cùng các vấn
đề cần giải quyết về mặt tổ chức.
Những điểm cần ghi nhớ: Mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải
nhắm tới. Các mục tiêu chỉ ổn định khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện. Mặc dù
các thành viên của nhóm cần đƣợc định hình các mục tiêu, nhƣng nên phổ biến các mục
tiêu cho các hội viên nắm. Để đạt đƣợc những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn phải
đƣợc thử thách bằng cách kết hợp giữa những mục tiếu chung và mục tiêu riêng.
102
Tải về để xem bản đầy đủ
81 trang
12320
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản trị học (Phần 2) - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- giao_trinh_quan_tri_hoc_phan_2_truong_dai_hoc_kinh_te_ky_thu.pdf
