Giáo trình Quản trị chiến lược (Phần 2) - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp
CHƯƠNG 6:
LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
MỤC ĐÍCH CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Căn cứ lựa chọn chiến lược;
- Các mô hình phân tích chiến lược như là các công cụ để định hướng và lựa chọn
chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp;
- Bản chất và nội dung của giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược.
NỘI DUNG CHƯƠNG
6.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
6.1.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược
Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến
việc lựa chọn chiến lược. Trong các yếu tố này có cả yếu tố khách quan và chủ quan.
6.1.1.1. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể tác
động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp có vị thế
cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với các chiến lược mà các
doanh nghiệp có vị thế yếu lựa chọn. Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên
kết và tranh thủ vị thế của mình, nếu có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có
tiềm năng tăng trưởng hơn. Đối với những ngành có mức tăng trưởng cao, các doanh
nghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng hội
nhập và đa dạng hóa đồng tâm. Đối với các ngành đã phát triển và có xu hướng bão hòa
thì các doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hóa kết hợp. Trong khi đó các
doanh nghiệp có vị thế yếu thì phải chọn chiến lược nào có thể tăng khả năng cạnh tranh,
nếu không mang lại hiệu quả thì phải thu hồi vốn đầu tư hoặc rút lui khỏi thị trường.
6.1.1.2. Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược, do
đó cầnphải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm một trong các cơ sở
hình thành chiếnlược. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình xem
xét, kiểm tra xem chiếnlược được xây dựng có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ
thống mục tiêu đã xác định.
6.1.1.3.Thái độ của nhà quản trị cấp cao và năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị
- Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được
hoạch địnhtheo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã
soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái độ của nhà quản trị cao cấp đối với
77
sự thay đổi quyết địnhcủa bản thân họ cũng như thái độ của họ đối với các rủi ro. Có
giám đốc sợ rủi ro, thường tìm cách tránh cho doanh nghiệp và thường chấp nhận rủi ro ở
mức thấp nhất, họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải là tối ưu. Có giám đốc
thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro thông thường họ có xu hướng tập trung vào các cơ hội
nhằm kiếm lợi nhuận cao.
- Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh
của doanhnghiệp cũngảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược.Yếu tố này quyết định rất
lớn đến việc tổ chức thực hiện chiến lược và ít nhiều đến sự thành công của một chiến
lược.Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chuyên môncao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanhnhạy
với lựa chọn chiến lược, ngược lại, nếu họ có chuyênmôn kém thường sẽ không quan
tâm, không có đủ năng lực phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp.
6.1.1.4. Khả năng tài chính
Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược
nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đãxác định. Khi hoạch định chiến lược
không thể không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chínhtrong thời kì chiến lược.
Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năngtheo đuổi các
chiến lược tăng trưởng khác nhau. Doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặckhó
chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ hội xuất hiện trong thời kì chiến lược cụ
thể.
6.1.1.5. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh
Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến
quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp độc lập hoàn
toàn chủ động trongnghiên cứu và hoạch định chiến lược. Ngược lại, một doanh nghiệp
tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược
kinh doanh của mình.
Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính đến yếu tố
độc lậphay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc lập có thể xác định rất rõ
ràng vị thế củamình trên các ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp. Ngược lại, một doanh
nghiệp phụ thuộc (bộphận doanh nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi lựa
chọn chiến lược.
6.1.1.6. Phản ứng của các đối tượng hữu quan
Chiến lược kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tượng liên quan đến
bản thândoanh nghiệp. Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc
rất lớn vào việc códự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan hay không.
Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là khách hàng, nhà
cung cấpvà các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng sẽ có phản ứng khác nhau đối với từng
giải pháp chiếnlược cụ thể của doanh nghiệp. Những phản ứng theo hướng thuận, tích
78
cực được coi là nhân tốđảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, những phản ứng không
thuận, chống đối lại quá trìnhtriển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch
định phải dự báo được, tính tới tác độngtiêu cực của nó để có giải pháp hợp lý. Vấn đề là
ở chỗ không chỉ dự báo chính xác các phản ứngcủa các đối tượng có liên quan mà phải
dự báo được cường độ của từng phản ứng đó mới có thểcó giải pháp thích hợp.
6.1.1.7. Yếu tố thời điểm
Sự thành công của một chiến lược phụ thuộc nhiều vào việc xác định đúng thời
điểm thực hiện.Cơ hội hoặc đe doạ chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi có
khoảng thời gian xácđịnh để tận dụng hoặc hạn chế (xoá bỏ) chúng. Đồng thời mỗi cơ hội
hay đe doạ cụ thể lại đòi hỏikhoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất định. Vì vậy
việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hộihay đe doạ và khoảng thời gian cần thiết để triển
khai lực lượng khai thác cơ hội hay hạn chế đedoạ là cực kỳ quan trọng. Nếu không xác
định đúng thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thờigian cần thiết để phản ứng thì cơ
hội có thể sẽ qua đi mà không khai thác được còn đe doạ thì uyhiếp trực tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp. Như vậy việc lựa chọn chiến lược chiến lược nàyhay chiến lược
kia tuỳ thuộc vào thời điểm triển khai chiến lược đó.
6.1.1.8. Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là căn cứ để lựa chọn
chiến lược mới và khẳng định chiến lược hiện tại. Khi đánh giá chiến lược mà doanh
nghiệp hiệnđang theo đuổi cần xem xét các yếu tố ngoại cảnh, các yếu tố nội bộ của doanh
nghiệp.
6.1.1.9. Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp
Điểm chủ yếu của phân tích danh mục vốn đầu tư là sự cân nhắc các đơn vị kinh
doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống cạnh tranh khác nhau với những khả năng
tăng trưởng khác nhau cần phải hình thành các chiến lược khác nhau. Mỗi đơn vị kinh doanh
chiến lược phải thích ứng với một hoàn cảnh chiến lược và phải thoát khỏi hoặc phải chấp
nhận một sự từ bỏ thị trường.
Danh mục vốn đầu tư định hướng dòng luân chuyển tiền tệ; mục đích của việc phân
tích danh mục vốn đầu tư là tìm cách tăng khả năng sinh lời dài hạn của doanh nghiệp nhờ sự
cân bằng giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược, cung cấp dữ liệu đầu vào cho ban lãnh đạo
bằng cách giúp loại bỏ hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lược cụ thể. Vì vậy, kết quả phân
tích danh mục đầu tư cũng là một trong những căn cứ quan trọng trong việc lựa chọn chiến
lược.
6.1.2. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược
6.1.2.1. Ma trận BCG (Ma trận thị phần- tăng trưởng)
Ma trận BCG do công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston Consulting
Groupphát triển. Mục tiêu của công cụ ma trận BCG là giúp các nhà chiến lược định vị
79
được các SBU khác nhau và từ đó xác lập được các định hướng phát triển tổ hợp các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Ma trận thị phần tăng trưởng BCG giúp cho các nhà
quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền
gắn với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau, giúp các doanh nghiệp đa ngành có
nhiều SBU thực hiện các chiến lược của mỗi SBU với nguồn lực có hạn thông qua vòng
đời của SBU.
Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược.
- Trục hoành biểu thịthị phần tương đối (RMS – Relative Market Share): là tỷ số
giữa doanh số của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất (hoặc thứ nhì nếu mình là
mạnh nhất).Khi SBU của doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu trong một ngành thì thị phần
tương đối của nó sẽ lớn hơn 1.
Cũng có thể dùng thị phần tuyệt đối để biểu diễn trên trục hoành (thị phần tuyệt
đối là tỷ số giữa doanh số của SBU của doanh nghiệp so với toàn ngành). Trường hợp
này doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu ngành sẽ có thị phần tuyệt đối lớn hơn 10%.
- Trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởngcủa ngành trong đó có bao gồm SBU của
doanh nghiệp(MGR: Market Growth Rate), trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng
năm của thị trường tính theo %. Tăng trưởng 10% lấy làm điểm cân bằng. Tốc độ lớn hơn
10% được gọi là tăng trưởng càng nhanh, nhỏ hơn 10% được gọi là tăng trưởng chậm,
thậm chí có thể tăng trưởng âm. Tốc độ tăng trưởng cũng thể hiện nhu cầu tài chính (vốn
đầu tư, vốn lưu động) của SBU. Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng càng
cao thì càng có nhu cầu đầu tư lớn.
Ma trận BCG được chia làm4 ô. Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 vòng tròn, độ
lớn của mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi SBU so với tổng doanh thu của
toàn doanh nghiệp. Mỗi vòng tròn SBU sẽ nằm ở 1 trong 4 ô của ma trận BCG, 4 ô này
tương ứng với chu kỳ phát triển của ngànhvới tên gọi và đặc điểm từng ô như sau:
80
Điểm chết
Hình 6.1: Vòng đời của ngành tương ứng trong ma trận BCG
Thị phần tương đối
Cao
(Stars)
Thấp
1
(Question Marks)
Ngôi sao
Cao
A
Nghi vấn
B
T
ốc độ
tăng
10%
trưởng
Bò sữa
(Dogs)
C(Cash Cows)
Điểm chết
D
Thấp
Hình 6.2. Ma trận thị phần - tăng trưởng (BCG - Bonston Consulting Group)
81
- Ô “Dấu hỏi - nghi vấn” (Question Marks): thuộc ô dấu hỏi là các SBU mới gia
nhập thị trường và còn yếu về vị thế cạnh tranh (thị phần tương đối thấp hơn đối thủ
chính) nhưng có triển vọng tăng trưởng tốt (tốc độ phát triển cao). Do mới thâm nhập thị
trường nên các SBU ở vị trí này thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại
nhỏ. Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến
lược nào trong ô này. Một SBU nằm trong ô dấu hỏi có thể trở thành ngôi sao nếu được
đầu tư thích hợp.
Chiến lược của doanh nghiệp ở ô này có thể là tăng thị phần, tức là di chuyển về
phía “ngôi sao”, bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức
cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó. Tuy nhiên, đây là những sản phẩm có tính
chất đầu cơ và độ mạo hiểm lớn đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự mạnh dạn đánh liều
để đầu tư.
- Ô “ngôi sao” (Stars): như tên gọi những SBU nằm trong ô ngôi sao là các SBU
dẫn đầu trong ngành (tốc độ phát triển cao, thị phần tương đối cũng cao). Đây là những
hoạt động kinh doanh hứa hẹn tiềm năng tăng trưởng và lợi nhuận lâu dài. Với vị thế này
các SBU ngôi sao có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ.
Sản phẩm ngôi sao là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn và lợi nhuận
cao. Vì tăng mạnh đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục nên tiền mặt tạo ra ở nhóm sản phẩm
này có thể có hoặc không ( vì thu hồi vốn được bao nhiêu có thể lại được tái đầu tư).
Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệbằng cách tiếp tục đầu tư cải
tiến sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn
để hạ giá thành sản xuất và duy trì lợi thế về mặt giá thành.
- Ô “Bò sữa” (Cash Cows): đây là những SBU có thị phần tương đối cao nhưng
đã bước vào giai đoạn bão hòa (tốc độ tăng trưởng thấp). Nhu cầu đầu tư tài chính cho
các SBU này không cao và đây là những hoạt động mang lại nguồn doanh thu lớn và
thặng dư tài chính cho doanh nghiệp. Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho
doanh nghiệp có thể dùng để đầu tư cho các SBU ở ô “dấu hỏi” và ô “ngôi sao”. Tuy
nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị
trường về thị phần tương đối thì sẽ dần dần chuyển xuống ô “điểm chết”.
Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu
tư thêm, cố gắng duy trì ở mức có thể và sử dụng tiền mặt để đầu tư vào sản phẩm ngôi
sao có nhiều hứa hẹn.
- Ô “Điểm chết” (Dogs): Các SBU nằm trong ô điểm chết phản ánh vị thế cạnh
tranh yếu và lại phải kinh doanh trong ngành không có tiềm năng tăng trưởng.
Tại vị trí này, các doanh nghiệp nên rút lui khỏi thị trường bằng cách thu hoạch
nhanh, cắt giảm hay giải thể bởi vì các SBU này thường doanh thu thấp lại không có triển
vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm
82
thường không nhỏ. Tuy nhiên khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một
thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản
phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp thìtrong trường hợp này doanh nghiệp thường
chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó
khăn nhưng thiết yếu này.
Về logic thì SBU sẽ chuyển lần lượt qua 4 giai đoạn: Dấu hỏi Ngôi saoBò
sữaĐiểm chết. Tuy nhiên thực tế SBU có thể chuyển từ Ngôi sao xuống thẳng Điểm
chết nếu không duy trì được lợi nhuận tốt. Nguyên nhân do suy giảm của ngành trong khi
doanh nghiệp đang có quy mô lớn ở giai đoạn Ngôi sao (chi phí lớn), việc điều chỉnh quy
mô không kịp sẽ khiến cho lợi nhuận biên giảm khiến doanh nghiệp mất thị phần vào tay
đối thủ vì giá cao.
Như vậy phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các
SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó, ưu tiên đầu tư
cho SBU nào.
Ma trận BCG bộc lộ một số điểm yếu là quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu
là tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối để xác định vị trí của SBU trên
thị trường mà không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí
của SBU kinh doanh các sản phẩm mới.
6.1.2.2. Ma trận Mc Kinsey (Ma trận GE)
Nếu như ma trận thị phần- tăng trưởngBCG giúp các nhà quản trị nhìn một cách
tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp thì hãng General Electric đã đưa ra “lưới”chiến
lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp có cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực tế
hoạt động của doanh nghiệp. Phương pháp “lưới” chiến lược kinh doanh còn gọi là
phương pháp GE hoặc ma trận Mc.Kinsey.
Ma trận Mc Kinsey được xây dựng trên hai tiêu chí tương ứng với hai chiều của
trục tọa độ.
- Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường. Sức hấp dẫn của thị trường được
đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau như: Quy mô thị
trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và
tính chất cạnh tranh, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, độ mạo
hiểm (tính chu kỳ, tính thời vụ..), lợi thế sản xuất trên quy mô lớn, tính co giãn của cầu,
tác động của môi trường xã hội… Mức độ hấp dẫn của thị trường thường được chia thành
3 mức: Cao, trung bình và yếu. Ranh giới giữa các mức được xác định tùy thuộc vào từng
thị trường cụ thể.
- Trục hoành biểu thịlợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh được
đánh giá thông qua các yếu tố như: Thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá, chất lượng
sản phẩm, khả năng sản xuất (lợi thế quy mô, vị trí kỹ thuật, khả năng nghiên cứu phát
83
triển, trình độ sản xuất, tổ chức lao động…), khả năng tiêu thụ (tổ chức kênh phân phối,
marketing- mix, sự am hiểu khách hàng, hiệu quả bán hàng, vị trí địa lý…), tài
chính…Khả năng cạnh tranh cũng được chia làm 3 mức là mạnh, trung bình và yếu.
Ranh giới giữa các mức được xác định tùy thuộc vào từng thị trường cụ thể.
Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở trên ma trận Mc.Kinsey
thì lưới chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô tương ứng với các vùng.Vị trí của
SBU trên ma trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn có tâm là giao điểm giữa vị trí
của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh.Độ lớn của
vòng tròn biểu hiện qui mô của ngành, còn phần hình quạt trong hình tròn là thị phần của
SBU trong ngành kinh doanh.
Tính
hấp
Trung
bình
dẫn
của
ngành
7
Thấp
Mạnh
Trung bình
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Hình 6.3. Ma trận GE
Vùng chiến thắng (ô 1,2,4)
- Đặc điểm: Sức hấp dẫn của thị trường trên trung bình, vị thế của doanh nghiệp
cũng trên trung bình.Đây là các SBU mạnh, tốt của doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho
khu vực này.
- Chiến lược SBU: Chiến lược tăng trưởng, duy trì bảo vệ.
84
- Chiến lược chức năng: Chiếm lĩnh thị trường, giảm giá để tăng thị phần, tăng
khối lượng sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, giảm chi phí nhờ lợi thế về sự học hỏi và
quy mô, tuyển dụng và đào tạo.
Vùng dấu hỏi (ô 3)
- Đặc điểm: Sức hấp dẫn của thị trường cao nhưng vị thế SBU lại quá yếu. Doanh
nghiệp đặt trước lựa chọn hoặc tăng trưởng hoặc rút lui khỏi ngành.
- Chiến lược SBU: Thâm nhập nếu thấy cơ hội đủ sức cạnh tranh nhằm chuyển
sang ô thứ 2. Rút lui hỏi ngành nếu thấy không thể cạnh tranh hoặc doanh nghiệp muốn
tập trung nguồn lực cho các SBU khác.
- Chiến lược chức năng: Bảo vệ thị phần hiện có, giá ổn định, chuyên môn hóa sản
phẩm, ưu tiên cho nghiên cứu phát triển, giảm chi phí,xem xét cẩn thận hoặc hạn chế
tuyển dụng.
Vùng có thể chấp nhận (5)
- Đặc điểm: Cả vị thế lẫn sức hấp dẫn đều mức trung bình.
- Chiến lược: mở rộng có chọn lọc.
- Chiến lược chức năng: bảo vệ phân khúc có tiềm năng, giảm chi phí cố định và
biến đổi để tăng lợi nhuận, bắt đầu hạn chế tuyển mới.
Vùng có lãi (7)
- Đặc điểm: ngành đang thu hẹp ngày càng kém hấp dẫn mặc dù vị thế của doanh nghiệp
cao.
- Chiến lược SBU: Thu hoạch từng phần.
- Chiến lược chức năng: tăng giá để tăng lợi nhuận, loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận
thấp, nghiên cứu phát triển chủ yếu tập trung cho việc chuyển đổi mà không phải là phát triển
sản phẩm đang có.
Vùng thua cuộc (6,8,9)
- Đặc điểm: Độ hấp dẫn của ngành dưới trung bình, vị thế cạnh tranh cũng dưới
trung bình.
- Chiến lược SBU: Thu hoạch toàn diện, rút lui, mở rộng có chọn lọc, thu hẹp.
- Chiến lược chức năng: Ưu tiên lợi ích trước mắt, đầu tư giảm, tăng giá để tăng
lợi nhuận cho dù có giảm cầu, từ bỏ nghiên cứu phát triển, giảm chi phí cố định, giảm bộ
máy chuẩn bị cho sự rút lui.
85
Vị thế cạnh tranh
Mạnh
Trung bình
Yếu
Cao
2. Đầu tư
chọn lọc để
tăng trưởng
1. Đầu tư để
3. Tăng trưởng
hoặc rút lui
tăng trưởng
Sức
hấp
Trung 4. Đầu tư chọn
5. Tăng
trưởng hoặc
rút lui
dẫn
bình
lọc để tăng
trưởng
6. Thu hoạch
9. Loại bỏ
của
ngành
Thấp
7. Tăng trưởng
hoặc rút lui
8. Thu hoạch
Hình 6.4. Ma trận GE và các chiến lược của ma trận
Vị thế cạnh tranh
Mạnh
Trung bình
1. Hợp nhất
Yếu
Nhiều
cơ hội
1. Tăng trưởng nội bộ
2. Hợp nhất
1. Chuyển hướng sản
xuất
2. Thôn tính chiều ngang
2. Thu hẹp chọn lọc
(bán bớt)
Tình
hình
3. Thôn tính chiều dọc
4. Thôn tính chiều ngang
môi
Một
1. Thôn tính chiều dọc
1. Chiến lược ổn định
2. Liên doanh
1. Chuyển hướng sản
trường
kinh
số cơ
hội và
bất lợi
xuất
2. Thôn tính chiều ngang
2. Thu hẹp chọn lọc
3. Hợp nhất
doanh
4. Thôn tính chiều ngang
5. Thu hẹp chọn lọc
Nhiều
bất lợi
1. Thôn tính chiều dọc
2.Thôn tính chiều ngang
3. Thu hẹp chọn lọc
(Bán bớt)
1. Thôn tính chiều dọc
2. Thôn tính chiều ngang
3. Thu hẹp chọn lọc
4. Ổn định
9. Rút lui hoàn toàn
Hình 6.5.Mô hình lựa chọn chiến lược của ma trận Mc.Kinsey
Ma trận GE có ưu điểm là sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí của các SBU.Ma
trận còn thể hiện tính linh hoạt, vì các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở những ngành
khác nhau có thể khác nhau. Tuy nhiên, ma trận GE vẫn có các nhược điểm như việc xác
định các yếu tố vẫn mang tính chủ quan và ma trận chỉ xem xét các SBU ở thời điểm hiện
tại, không tính đến những thay đổi trong tương lai của chúng.
86
6.1.2.3. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu – cơ hội, nguy cơ
(SWOT - Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats)
Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong ta xác định được
những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng
các định hướng và phương án chiến lược.Kỹ thuật thường được sử dụng để xây dựng các
định hướng chiến lược là kỹ thuật phân tích điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- thách thức
(ma trận SWOT). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát, đánh giá vị
trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh.
Những cơ hội ( O)
Liệt kê các cơ hội theo thứ Liệt kê các nguy cơ theo thứ
tự quan trọng tự quan trọng
Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Những nguy cơ ( T)
Ma trận SWOT
Những điểm mạnh ( S)
Liệt kê các điểm mạnh theo Sử dụng các điểm mạnh để Sử dụng các điểm mạnh để
thứ tự quan trọng
khai thác các cơ hội
để đối phó các nguy cơ
Những điểm yếu ( W)
Các chiến lược WO
Các chiến lược WT
Liệt kê các điểm yếu theo Khắc phục các điểm yếu Khắc phục điểm yếu để giảm
thứ tự quan trọng để khai thác các cơ hội nguy cơ
Bảng 6.1. Ma trận SWOT
Nhóm phương án chiến lược được hình thành:
Chiến lược SO: Sử dụng điểm mạnh để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
Chiến lược ST: Sử dụng điểm mạnh để né tránh các nguy cơ.
Chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội.
Chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.
Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để
doanh nghiệp có thể chuyển dịch vào vị trí giúp họ có thể áp dụng các chiến lược SO.
Khi một doanh nghiệp có những điểm yếu thì nó cần phải khắc phục, dần biến chúng trở
thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe dọa nguy hiểm thì nó sẽ
tìm cách né tránh chúng, hoặc biến chúng thành những cơ hội để tận dụng.
Các chiến lược WO nhằm khắc phục điểm yếu bên trong để nắm bắt cơ hội bên
ngoài. Đôi khi, những cơ hội bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp do có những
điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
Các chiến lược ST, sử dụng điểm mạnh để né tránh hay giảm thiểu thiệt hại do ảnh
hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa một tổ chức hùng mạnh
luôn đủ khả năng né tránh hoặc vượt qua các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
87
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ, khắc phục điểm yếu bên trong
để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Một tổ chức phải đối đầu với vô
số mối đe dọa bên ngoài, trong khi bên trong tồn tại không ít điểm yếu có thể lâm vào
tình trạng sụp đổ. Trong thực tế, một doanh nghiệp như vậy thường phải vật lộn đấu tranh
để tồn tại, bằng cách liên kết, hạn chế chi tiêu, thậm chí tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ.
6.1.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận IE)
Ma trận IE được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dụng song song với ma
trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT. Đây là kỹ thuật mang tính định
lượng hơn và ngày càng được áp dụng phổ biến. Hình thành ma trận IE dựa trên kết quả
phân tích môi trường bên ngoài, bên trong và lập 2 ma trận yếu tố: ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE-External Factor Evaluation
Matric)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản
ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu
tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận
này cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếucó thể ảnh
hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến
1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề của doanh nghiệp. Tổng điểm số
tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của
doanh nghiệp với yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình, 1 là ít phản ứng (phản ứng yếu).
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác
định điểm số của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan
trọng của doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận không phụ thuộc vào số
lượng các yếu tố bên ngoài có trong ma trận và nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4.
Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5.
- Nếu tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5: công ty phản ứng yếu kém với những
cơ hội và nguy cơ hiện tại trong môi trường, cũng có nghĩa là các chiến lược doanh
88
nghiệp đề ra đã không tận dụng được cơ hội và cũng không né tránh được nguy cơ từ môi
trường bên ngoài.
- Nếu tổng số điểm quan trọng cao hơn 2,5: Công ty phản ứng tốt với những cơ
hội và nguy cơ hiện tại trong môi trường, có nghĩa là các chiến lược hiện tại của doanh
nghiệp đã tận dụng được cơ hội và cũng né tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Yếu tố bên
Mức độ quan trọng
Phân loại
Điểm quan trọng
ngoài chủ yếu
(1)
(2)
(3)
(4)
Liệt kê các yếu Xác định tầm quan 1 là ít phản ứng
tố thuộc môi trọng từ 1 đến 0: điểm
2 là phản ứng trung bình
3 là phản ứng trên trung bình
4 là phản ứng tốt
trường
kinh càng cao nhân tố càng
4) = (2) x (3)
doanh bên ngoài quan trọng
doanh nghiệp.
Tổng = 1
Tổng điểm quan
trọng
Bảng 6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF- Interal Factor Evaluation
Matrix)
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản
của doanh nghiệp.Ma trận cho thấy những điểm mạnh doanh nghiệp cần phát huy và
những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế của
mình.Ma trận IFE cũng là một công cụ để hoạch định chiến lược. Để hình thành một ma
trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ
bản có ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố tới sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức
phân loại tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp,trong đó 4 là điểm mạnh quan trọng nhất (rất
mạnh), 3 là điểm mạnh, 2 là điểm yếu, 1 là điểm yếu quan trọng nhất (rất yếu).
89
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác định số
điểm của các yếu tố .
Bước 5: Cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm quan
trọng của doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận không phụ thuộc vào số lượng
các yếu tố nội bộ trong ma trận và nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4. Tổng điểm
cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5.
- Nếu tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ, cũng có
nghĩa các chiến lược doanh nghiệp đề ra đã không phát huy được những điểm mạnh và
cũng không khắc phục được các điểm yếu từ môi trường bên trong.
- Nếu tổng số điểm quan trọng cao hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ, cũng
có nghĩa các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã phát huy được những điểm mạnh
và cũng khắc phục được các điểm yếu nội tại.
Các yếu tố
Điểm quan
môi trường
nội bộ
Mức độ quan trọng
Phân loại
trọng
(1)
(2)
(3)
(4)
Liệt kê các yếu Xác định tầm quan 1 là điểm yếu quan
tố thuộc môi trọng từ 0 đến 1: điểm trọng nhất
trường nội bộ
càng cao nhân tố càng
quan trọng.
2 là điểm yếu
(4) = (2) x (3)
3 là điểm mạnh,
4 là điểm mạnh quan
trọng nhất
Tổng = 1
Tổng điểm
quan trọng
Bảng 6.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Ma trận IE được xây dựng trên cơ sở: tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE
trên trục dọc và tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục ngang.
Ma trận IE gồm 9 ô tương ứng với các vùng chiến lược.
90
Mạnh
3,0-4,0
Trung bình
2,0-2,99
Yếu
1,0-1,99
Cao
3,0-4,0
Tổng
số
1
4
7
2
5
8
3
điểm
quan
trọng
của
Trung bình
2,0-2,99
6
9
EFE
Yếu
1,0-1,99
Tổng số điểm quan trọng củaIFE
Hình 6.6. Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)
Các định hướng chiến lược:
- Các bộ phận nằm trong ô 1, 2, 4: là vùng tăng trưởng nhanh “phát triển và xây
dựng”: chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm),
kết hợp (về phía sau, về phía trước và theo chiều ngang).
- Các bộ phận nằm trong ô 3,5,7: là vùng tăng trưởng chọn lọc hoặc nắm giữ và duy trì.
- Các bộ phận nằm trong ô 6, 8, 9: định hướng là thu hoạch hay loại bớt, rút lui để
bảo toàn lực lượng.
6.1.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả
năng cạnh tranh của công ty trong ngành.Qua đó các nhà quản trị nhìn nhận được những
điểm mạnh, điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho
công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh cần thực hiện 5 bước:
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố chính ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
91
của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.Tổng số điểm tầm
quan trọng phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, điểm phân loại này của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là
trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại của nó để xác
định điểm số cho các yếu tố.
Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận cho
từng doanh nghiệp so sánh.
Đánh giá: so sánh tổng điểm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng của doanh nghiệp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được
xây dựng tương tự như xây dựng ma trận IE.
6.1.2.6. Ma trận QSPM- Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM là công cụ hữu hiệu cho
phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn.
Ma trận QSPM đòi hỏi có sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các
chuyên gia.
Cột bên trái ma trận QSPM gồm những thông tin lấy trực tiếp từ ma trận EFE và
ma trận IFE.Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của
mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE. Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồmcác
chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận
dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu trong môi trường bên ngoài và bên trong của doanh
nghiệp. Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể
thay thế được tính toán bằng cách lấy hệ số phân loại của mỗi yếu tố nhân với điểm hấp
dẫn của nó.Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế
và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược. Tuy nhiên cần chú ý
chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng
một ma trận QSPM (nhóm chiến lược hội nhập, nhóm chiến lược đa dạng hóa, nhóm
chiến lược thu hẹp hoạt động…)
6 bước xây dựng mà trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, mạnh quan
trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy trực tiếp từ mà
trận EFE, IFE. Nên lấy 10 yếu tố bên trong và 10 yếu tố bên ngoài.
92
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài theo mức độ quan trọng.
Các con số tương ứng với từng yếu tố lấy ở cột phân loại của các ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn trước của quá trình hoạch định
(SWOT, BCG, Mc Kinsey, IE,…) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức
nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có
thể nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng
số biểu thị tính hấp dẫn tướng đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể
thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành
công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yếu tố này ảnh
hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”.Nếu câu trả lời là
“có” thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.Xét về
một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp
dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.Số điểm hấp dẫn được phân
từ: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = hấp dẫn, 5 = rất hấp dẫn. Nếu
câu trả lời cho câu hỏi trên là “không”, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không
có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến
lược này.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn ( TAS – Total Attractiveness Score). Tổng điểm
hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước
4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của
mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn
(chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
93
Các chiến lược có thể lựa chọn
Cơ sở
của số
điểm
hấp
Các yếu tố chính
Chiến lược
Chiến lược
Chiến lược
Phân
(yếu tố thành công chủ
yếu)
1
2
3
loại
AS
TAS AS
TAS
AS
TAS
dẫn
Các yếu tố bên trong
Quản trị
Marketing
Tài chính/Kế toán
Sản xuất/thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/luật pháp/chính
phủ
Xã hội/văn hóa/dân số
Kỹ thuật
Tổng số
Bảng 6.4. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM
6.2. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
6.2.1. Khái niệm và bản chất của quá trình thực hiện chiến lược
Sau khi lựa chọn và quyết định chiến lược, quản trị gia phải có một sự chuyển giao
mang ý nghĩa chiến lược. Đó là việc chuyển giao từ giai đoạn xây dựng chiến lược sang
giai đoạn thực hiện, thực chất là sự chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng
chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận. Mặc dù 2 giai đoạn này
có mối liên hệ chặt chẽ với nhau nhưng công tác tổ chức thực hiện chiến lược vẫn có
những đặc thù khác hẳn và yêu cầu đặt ra cho giai đoạn này cũng khác so với giai đoạn
xây dựng chiến lược.
Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự
thành côngcủa toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp
thường đầu tư quánhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường
như lại cho rằng chiến lượcđó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Các mục tiêu chiến lược
không bao giờ tự đạt được mà muốnbiến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải
phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách,phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn
94
hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng.Chừng nào việc triển khai thực hiện
chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thìcác chiến lược vẫn chỉ dừng lại
trên giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướngsẽ được chuyển hoá
thành hành động cụ thể. Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiến lược làmột giai đoạn
có vị trí rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. Xây dựng chiến lượcđúng đắn,
phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực
hiệnchiến lược cũng là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công.
Như vậy về mặt bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng
chiến lược đã đượchoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác
là chuyển từ “lập kế hoạchcác hành động" sang "hành động theo kế hoạch". Tổ chức thực
hiện chiến lược là tiến trình biến đổi các chiến lược thành các chính sách, các chương
trình hành động hay các dự án, được tiến hành thông qua một cơ cấu tổ chức hữu hiệu
nhằm đạt được các mục tiêu và hoàn thành các nhiệm vụ. Các nhà quản trị cần triển khai
các chiến lược thành các chương trình hành động cụ thể, chẳng hạn: chương trình nghiên
cứu và phát triển sản phẩm mới, chương trình phát triển mạng lưới bán hàng, chương
trình quảng cáo...hoặc các dự án: dự án nghiên cứu marketing, dự án đầu tư xây dựng nhà
máy mới, dự án khai thác nguồn nguyên liệu mới.
Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý
tưởng chiếnlược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến chúng
thành hiện thực. Tổchức thực hiện chiến lược là khó và phức tạp hơn so với hoạch định chiến
lược vì nó bao gồmnhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý, xây dựng các kế
hoạch ngắn hạn hơn,...
Tổ chức thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hoạt động của quản trị
chiến lược. Tổ chức thực hiện có nghĩa là huy động đội ngũ quản trị viên và công nhân
viên tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đặt ra. Việc thực hiện chiến
lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức.
Sự thành công của việc tổ chức thực hiện chiến lược tập trung vào khả năng thúc
đẩy động viên mọi người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược. Bởi vì các hoạt
động thực hiện chiến lược đều ảnh hưởng tới tất cả các nhân viên và các quản trị viên
trong doanh nghiệp. Mọi bộ phận và các phòng ban phải xác định rõ những công việc cần
làm để thực hiện phần của mình trong quá trình thực hiện chiến lược của doanh nghiệp và
làm thế nào để công việc được thực hiện một cách tốt nhất.
Như vậy, hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược là hai giai đoạn khác nhau
nhưng có mối quan hệ biện chứng với nhau. Khi hình thành chiến lược luôn phải tính tới
việc triển khai, thực hiện chiến lược đó như thế nào. Mặt khác, hoạch định chiến lược là
để tìm ra phương án, là cơ sở ban đầu cho việc tổ chức thực hiện chiến lược nhưng tổ
chức thực hiện chiến lược lại cung cấp thông tin cũng như các kinh nghiệm cần thiết để
hoạch định chiến lược một cách tốt hơn.
95
Hoạch định chiến lược
Thực hiện chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình phân
Thực hiện chiến lược là quá trình biến ý
tích môi trường kinh doanh, xác định tầm tưởng thành hành động, cụ thể hoá các
nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược và mục tiêu dài hạn thành mục tiêu hàng
chiến lược của tổ chức
năm, xây dựng các chính sách và phân bổ
các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã
được hoạch định
Định vị các lực lượng trước khi hành
Quản lý các lực lượng khi hành động
động (đặt vị trí các nguồn lực trước hành (quản trị các nguồn lực trong công việc)
động)
Nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính
Nhấn mạnh đến hiệu quả hoạt động
Cơ bản là một quá trình tư duy
Cơ bản là quá trình hoạt động (tác
nghiệp)
Đòi hỏi có tầm nhìn sâu rộng, kỹ năng
phân tích và trực giác tốt
Đòi hỏi những kỹ năng quản trị, lãnh đạo,
khuyến khích động viên, phối hợp hoạt
động giữa các bộ phận, thành viên trong
tổ chức
Cần sự phối hợp của một vài cá nhân
Cần sự tham gia, phối hợp của mọi thành
viên, mọi bộ phận trong tổ chức
Nội dung và các công cụ để hoạch định
tương đối như nhau giữa các tổ chức có
Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất
lớn giữa các quy mô và loại hình hoạt
quy mô và loại hình hoạt động khác nhau động của tổ chức.
Bảng 6.5. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược
6.2.2. Các nguyên tắc khi tổ chức thực hiện chiến lược.
- Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sởhướng vào thực hiện
hệthống mục tiêu chiến lược.
- Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự
báo, cáckế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.
- Kế hoạch càng dài hạn hơncàng mang tính khái quát hơn, kế hoạch càng ngắn
hạn hơnthì tính cụ thể càng phải cao hơn.
- Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá
trình triểnkhai chiến lược một cách có hiệu quả.
- Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và
96
Tải về để xem bản đầy đủ
105 trang
17280
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản trị chiến lược (Phần 2) - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- giao_trinh_quan_tri_chien_luoc_phan_2_truong_dai_hoc_kinh_te.pdf
