Các mô hình quản lý nhân sự hiện đại

CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ HIỆN ĐẠI

ThS. Trần Nguyễn Kim Đan

Tóm tắt

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang tạo ra sự thay đổi nhanh chóng trong

cách quản lý, điều hành cũng như phát triển của doanh nghiệp. Và điều này cũng tác

động trực tiếp đến xu hướng phát triển trong quản lý nguồn nhân lực ở mỗi công ty

trong thời đại kỷ nguyên số như hiện nay. Trong bài viết này sẽ tìm hiểu, giới thiệu các

mô hình quản lý nhân sự hiện đại. Mô hình quản lý nhân sự phụ thuộc vào đặc thù

kinh doanh, quy mô và ngành nghề hoạt động. Đây được xem là khung sườn của mỗi

doanh nghiệp trong việc vận hành cỗ máy kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp quy

mô nhỏ, có thể chọn một mô hình quản lý thích hợp. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp

có quy mô lớn và đa dạng, việc kết hợp nhiều mô hình quản lý này trong doanh nghiệp

có thể mang lại hiệu quả quản lý tối ưu hơn là áp dụng một mô hình duy nhất. Đối với

mỗi cấp quản lý khác nhau có thể áp dụng mô hình quản lý khác nhau. Các doanh

nghiệp, ngày nay nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo là hướng dẫn và đào

tạo nhân viên một cách hiệu quả nhất. Muốn làm được điều đó người lãnh đạo nên xây

dựng và áp dụng mô hình quản lý nhân sự phù hợp để sử dụng tối ưu nguồn nhân lực,

giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định hợp lý.

Từ khoá: Quản lý nhân sự, mô hình quản lý nhân sự

1. Giới thiệu

Hiện nay có một số doanh nghiệp đang gặp rắc rối chính bên trong khâu nhân sự

của mình. Hầu như những người làm nhân sự đang mắc kẹt ở tình trạng thụ động trong

các việc của doanh nghiệp như là tuyển dụng, hoàn tất các thủ tục về hợp đồng lao

động, chấm công tính lương, giải quyết nghỉ phép, nghỉ việc, vấn đề về động viên

người lao động… Việc lo lắng bớt người này, thêm người kia, các việc liên quan đến

thời hạn hợp đồng hay những công việc khác đã đốt hết thời gian của hoạt động nhân

sự mà không mang lại hiệu quả cho bộ máy tổ chức và trực tiếp đẩy doanh nghiệp vào

trạng thái luôn có sự rối ren. Vậy làm sao để thoát khỏi phiền toái đó doanh nghiệp nên

tìm hiểu và thận trọng khi lựa chọn mô hình quản lý nhân sự của riêng mình, nếu áp

dụng đúng mô hình quản lý sẽ tận dụng được tối đa nguồn tài nguyên nhân sự hiện có

và thu hút nhân tài mới.

2. Phương pháp nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

129

Sử dụng phương pháp định tính, dữ liệu thứ cấp, ở dạng thông tin mô tả, liệt kê

các đặc tính, tính chất hình thức và những nhận định. Nguồn dữ liệu thu thập từ các

website, báo chí, sách chuyên ngành, . . . .

Phạm vi nghiên cứu: tìm hiểu các mô hình quản lý nhân sự hiện đại.

3. Khái quát về mô hình quản lý nhân sự

3.1 Khái niệm:

Mô hình quản lý nhân sự là hình mẫu thực hiện quản lý nhân lực trong một

tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược quản lý nhân lực

qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức (TS. Trần Kim Dung, 2005).

Mô hình Quản lý nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và

quan điểm quản lý nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái quản lý nhân

lực. Mỗi một mô hình thể hiện một quan điểm quản lý nhân lực nào đó.

Mô hình quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây

dựng, sử dụng, phát triển, đánh giá, đãi ngộ và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp

với yêu cầu công việc của một tổ chức cả về mặt số lượng lẫn chất lượng.

3.2 Vai trò của việc lựa chọn mô hình quản lý nhân sự

Xét từ góc độ người sử dụng lao động

Việc lựa chọn đúng đắn mô hình sẽ giúp cho tổ chức có một hệ thống chính sách

đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự phát triển.

Lựa chọn đúng đắn mô hình quản lý nhân sự sẽ tạo ra quan hệ lao động lành

mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn diện của nguồn nhân lực.

Việc lựa chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức tạo được động lực lao động cần

thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của người lao động, góp phần đưa tổ

chức phát triển.

Việc lựa chọn đúng đắn này sẽ giúp cho tổ chức thu hút và giữ được nhân viên,

đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ chức trên thị trường sẽ cao

hơn.

Xét từ phía người lao động

Người lao động có môi trường phấn đấu vương lên và phát triển.

Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông qua việc có

điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn.

Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn.

130

Người lao động có được sự hài lòng trong công việc.

3.3 Các vấn đề quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

Về chính sách tuyển dụng: cần phải chuẩn bị kỹ, thực hiện tốt quá trình tuyển

chọn các ứng cử viên nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu

chuẩn thích hợp cho các vị trí và các chức danh phù hợp. Có thể trực tiếp tuyển dụng

các nguồn từ bên ngoài và trong nội bộ doanh nghiệp hoặc có thể áp dụng các giải

pháp thay thế tuyển dụng.

Đào tạo và phát triển nhân sự: Cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân.

Đánh giá năng lực thực hiện công việc và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp:

Các nhà quản lý nhân sự phải kiểm tra, giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành công

việc của người lao động để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của Luật Lao động

và chính sách tiền lương mà Nhà nước ban hành; tổ chức huấn luyện những người làm

công tác đánh giá. Hiệu quả của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc phụ

thuộc nhiều vào những người làm công tác đánh giá.

4. Mô hình quản lý nhân sự hiện đại

4.1. Mô hình GROW

GROW viết tắt của bốn ký tự đầu của các từ Goal (mục tiêu), Reality (hiện

thực), Options (lựa chọn), Way Forward (tiến lên phía trước)

Mô hình đầu tiên này dựa trên nguyên lý người lãnh đạo lập kế hoạch cho một

lộ trình (Goal). Dựa trên lộ trình này, các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm

họ đến và xác định vị trí hiện nay của họ (Reality). Sau đó người lãnh đạo suy nghĩ,

lựa chọn giải pháp để thực hiện mục tiêu, chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở

ngại họ gặp (Options/Obtacles). Sau cùng là động viên ý chí các thành viên, người

lãnh đạo cần đảm bảo cho tất cả thành viên trong nhóm đều quyết tâm thực hiện

chuyến đi (Way Forward).

Mô hình huấn luyện GROW giúp người lãnh đạo đưa ra lộ trình và định hướng

chính xác cho nhân viên phát triển.

4.2. Mô hình 5Ps của Schuler

Mô hình 5Ps của Schuler ra đời năm 1992. Mô hình này đưa ra một bức tranh

chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Nó tập trung vào các

mối quan hệ nội tại giữa mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và 5 hoạt động nhân sự

được hình thành từ 5 từ tiếng Anh:

131

Philosophy – Quan điểm

Policies – Chính sách

Programs – Chương trình

Practices – Hoạt động

Process – Quy trình

Với việc xác định 5 hoạt động trên, mô hình đã chỉ ra mối tương tác phức tạp

giữa các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân

và nhóm, nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này

được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh

doanh.

Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công quản lý nguồn nhân

lực, doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân

tích một cách có hệ thống tác động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động quản

lý nguồn nhân lực nêu trên.

Mối liên kết giữa chiến lược và hoạt động quản lý nhân sự được củng cố bằng

cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của

họ.

Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình quản lý nguồn nhân lực chiến

lược cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hoá để xác định nhu cầu chiến lược

và thiết kế các hoạt động nhân sự.

Quy trình quản lý nguồn nhân lực chiến lược cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự

tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.

4. 3. Mô hình quản lý nhân sự Harvard

Mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mill & Walton, 1985) được xem là

một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm và chính sách nhân sự.

Mô hình này được đề xuất bởi Beer và các cộng sự năm 1984, người lao động sẽ chịu

tác động 4 yếu tố : Chế độ làm việc, các dòng luân chuyển nhân lực, các hệ thống

thưởng phạt, các hệ thống công việc.

Mô hình này lấy con người làm trọng tâm, coi trọng mối quan hệ giao tiếp giữa

các cá nhân trong một tập thể, đề cao vai trò của người lãnh đạo trong việc tạo động

lực gắn kết trong đội nhóm. Nó cũng xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra

sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn

hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự.

132

Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách quản lý nguồn nhân lực với

chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh

nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.

Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất các bên, bao gồm những người

có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự.

Tuy nhiên, Harvard chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách HRM

cũng như chưa thể trả lời được câu hỏi chiến lược. Mô hình này cũng chưa chỉ ra được

chính sách nhân sự nào phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể.

4.4. Mô hình quản lý nhân lực Michigan

Michigan là mô hình quản lý nhân lực được phát triển tại Đại học Michigan

(Hoa Kỳ) vào đầu những năm 1980. Mô hình này đặt trọng tâm vào những biện pháp

chiến lược hướng tới các nhân viên và chiến lược của tổ chức.

Mô hình Michigan nhấn mạnh rằng cần phải có sự tương quan và gắn kết của

hoạt động nhân sự trong tổ chức. Chu trình HRM (chu trình quản lý nguồn nhân lực)

nên tập trung vào việc lựa chọn, đánh giá, phát triển và khen thưởng để tăng hiệu suất

tổ chức.

Tuyển dụng: Tuyển chọn những người có khả năng thực hiện công việc đã được

xác định bởi cấu trúc, kết hợp nguồn nhân lực với nhu cầu hoặc công việc kinh doanh.

Hiệu quả và đánh giá: Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và

kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực.

Định mức lương: Lương bổng của nhân viên liên quan đến hiệu quả công việc

và thành tựu được công nhận. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương,

khen thưởng và phát triển trong tương lai.

Phát triển nhân lực: đào tạo, bồi dưỡng nhân lực để nâng cao hiệu suất hiện tại

và khả năng của họ, định hướng những kỹ năng phù hợp với các yêu cầu tương lai.

Tóm lại, phương châm của mô hình quản lý nhân lực Michigan là lấy hiệu quả

công việc làm thước đo, làm bao nhiêu thưởng bấy nhiêu. Tuy nhiên, điểm yếu của mô

hình này là công tác quản lý thụ động và tầm nhìn của tổ chức không được quan tâm.

4.5. Mô hình quản lý nhân sự lấy thuyết nhu cầu Maslow làm nền tảng

Tháp nhu cầu của Maslow là tiền đề lý thuyết quan trọng nhất để xây dựng mô

hình quản lý nhân sự. Cấu trúc các nhu cầu này có 5 tầng và được liệt kê theo các bậc

tạo thành hình kim tự tháp. Bậc cơ bản bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.

133

Bậc cao bao gồm các vấn đề liên quan đến tinh thần, giao tiếp xã hội, được tôn trọng

và khẳng định bản thân.

Mô hình quản lý nhân sự theo học thuyết Maslow đòi hỏi người lãnh đạo cần

hiểu rõ được nhu cầu của nhân viên đang ở mức nào của tháp để đưa ra giải pháp thỏa

đáng. Muốn thúc đẩy họ cạnh tranh và đạt đến mục tiêu chung, trước hết người quản lý

phải đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân sự thông qua chế độ lương thưởng, phúc lợi

xứng đáng, công bằng. Tiếp theo, cần tôn trọng tiếng nói của nhân viên, trao cho họ cơ

hội được phát huy các thế mạnh của bản thân, tạo điều kiện để họ được thử thách, phát

triển nghề nghiệp và khẳng định năng lực của mình.

4.6. Mô hình quản lý nhân sự trong doanh nghiệp kiểu Nhật của William

Ouchi (thuyết Z)

Học thuyết Z được W. Ouchi đưa ra vào năm 70 của thế kỷ trước, được xây

dựng trên thực tiễn và lý luận, còn có tên gọi khác là quản lý kiểu Nhật.

Học thuyết này chú trọng vào việc tăng thêm sự trung thành của người lao động

với công ty bằng cách tạo niềm tin và mãn nguyện cho nhân viên trong và ngoài thời

gian làm việc.

Thực tế thì học thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ, đối với người Nhật

nói riêng và người phương tây nói chung họ luôn coi trọng sự trung thành và lòng tự

trọng hay cái tôi của họ. Đó là phương thức mà người Nhật sử dụng, đem lại hiệu quả

và thành công lớn cho doanh nghiệp.

134

Nội dung cơ bản William Ouchi đề ra là:

+ Quản lý nhân sự phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới,

tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp

trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng.

+ Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải vừa có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ

sở, vừa có năng lực điều hòa, phối hợp quan điểm của nhân viên, phát huy tính tích

cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của

mình.

+ Nhà quản lý cấp trung phải thực hiện được vai trò thống nhất về quan điểm,

chỉnh sửa và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp

trên và đưa ra những kiến nghị của mình.

+ Công ty cần thuê dùng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần

trách nhiệm, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh chung của công ty.

+ Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên,

tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa

cấp trên và cấp dưới.

+ Đánh giá nhân viên toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế

nhị, giữ thể diện cho người lao động.

Thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế, đem lại

thành công và làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ và châu Âu.

Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn điều mà từ đó

đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu và thay đổi.

Thực tế cho thấy, sẽ không có mô hình quản lý nhân sự đúng hay sai mà chỉ có

mô hình phù hợp với quy mô, tầm nhìn và đặc trưng văn hóa doanh nghiệp hay không.

Do đó, các nhà quản lý phải thấu hiểu cơ cấu, thành phần, tính chất nguồn nhân lực

của mình để linh hoạt kết hợp các học thuyết – mô hình quản lý khoa học

Yếu tố con người rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh, đòi hỏi nhà

quản lý nhân sự phải quản lý nhân lực một cách vừa khoa học vừa nghệ thuật. Khoa

học vì cần phải tính toán để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhằm mang lại lợi ích

tối ưu cho doanh nghiệp. Nghệ thuật để nắm bắt tâm tư, tình cảm, diễn biến tâm trạng

nhân viên, từ đó kịp thời ứng biến với những tình huống nhạy cảm, duy trì môi trường

làm việc tích cực.

135

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu nhân lực ở các doanh nghiệp

ngày càng gia tăng cả về số lượng và chất lượng. Vì vậy, nhà tuyển dụng cần có chiến

lược đúng đắn, phù hợp từ khâu tuyển chọn nhân viên đến đào tạo, khen thưởng và

phát triển. Đây là một thử thách lớn cho công tác quản lý nhân sự bởi khó có thể tìm ra

và xây dựng một mô hình quản lý nhân lực “đo ni đóng giày” với tổ chức, công ty của

mình.

136

4.7. Mô hình quản lý nhân lực Nhật Bản

Mô hình quản lý nhân lực Nhật Bản được xây dựng dựa trên 3 nhân tố cơ sở, đó

là: công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định, nghiên cứu cải tiến nhằm

nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, tạo sự thống nhất giữa người lao động

và doanh nghiệp.

Chính sách tuyển dụng: Đánh giá các kỹ năng xã hội quan trọng hơn kiến thức

và tập trung vào khả năng thích nghi với văn hoá công ty của ứng viên.

Thăng tiến và thù lao: Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm và dựa trên cơ sở

đánh giá trong giai đoạn dài, không mang tính chính thức với nhân viên. Công ty Nhật

Bản đánh giá cao việc đề ra các sáng kiến hoặc tham gia vào quá trình sáng tạo, làm

cho người lao động gắn bó lâu dài với công ty.

Chính sách việc làm và đào tạo:

Chế độ làm việc dài hạn sẽ phù hợp với hình thức đào tạo có tính đặc thù riêng

cho công ty và không thích ứng với thị trường lao động bên ngoài.

Đào tạo thực hiện trong nội bộ công ty sẽ làm hạn chế khả năng di chuyển của

người lao động sang công ty khác.

Tham gia vào việc ra quyết định: Nhân sự đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện

quá trình hoạt động, nâng cao ý thức và sự gắn bó với doanh nghiệp.

Tuy nhiên, việc luôn duy trì công việc cho lao động có sẵn, mang đến cơ hội

thăng tiến trong nội bộ nhân viên lại khiến cho công ty ít có cơ hội sử dụng nguồn

nhân lực trẻ với cái nhìn mới mẻ, đưa ra nhiều ý kiến sáng tạo hơn, tạo bước ngoặt cho

tương lai.

4.8. Mô hình quản lý nhân sự trong doanh nghiệp theo thuyết X-Y của

Douglas Mcgregor

Học thuyết X được Douglas đưa ra vào năm 1960, dựa trên việc tổng hợp các lý

thuyết quản lý nhân sự được áp dụng với doanh nghiệp phương tây. Học thuyết này

đưa ra những đánh giá về con người theo hướng tiêu cực:

Lười biếng là bản chất con người, không thích làm việc, luôn trốn tránh.

Luôn thích bị kiểm soát, không thích gánh vác và muốn để người khác lãnh đạo.

Coi mình là trung tâm, ích kỉ, không có hoài bão.

137

Như vậy, thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý

theo giả định này là: Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ

không làm việc.

Học thuyết Y là sự sửa sai, nhìn nhận được chỗ sai lầm, với nhận định con

người có thể ứng xử khác so với học thuyết X.

Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu.

Có ý thức tự kiểm tra, rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng.

Người nào cũng có năng lực tư duy và sáng tạo.

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Như vậy dựa vào nội dung học thuyết Y, thì học thuyết này tiến bộ hơn khi nhìn

đúng bản chất con người. Con người không phải cỗ máy, sự khích lệ nằm ở chính bản

thân họ khi họ được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.

4.9. Mô hình quản lý nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

Là mô hình quản lý nhân lực mà hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý

nhân lực hướng tới 1 hình ảnh rõ ràng trong tương lai.

Lợi ích: Được quyền tham gia trong quá trình triển khai, áp dụng và đánh giá

thành quả của tôn chỉ của tổ chức.

Các mục tiêu, chiến lược và công cụ trong quản lý nhân lực khởi nguồn từ tôn

chỉ của tổ chức, đồng thời quan tâm tới lợi ích của khách hàng, nhân viên, môi trường

xung quanh.

Mô hình miêu tả gồm:

Bốn chức năng quản lý nhân lực tổng quát: Tuyển dụng,đánh giá, định mức,

phát triển nhân lực

Bốn nhóm được hưởng lợi ích: Cổ đông, khách hàng, cộng đồng, nhân viên.

Ba hướng tiện ích thời gian: Định hướng viễn cảnh, chiến lược, tác nghiệp.

Mô hình đưa ra 3 thành phần:

Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất

Mô hình tổng thể của tuyển dụng,đánh giá nhân lực, thù lao và phát triển nhân

lực định hướng viễn cảnh.

Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiểu quả tổ chức mang tính liên kết

5. Kết luận

138

Tóm lại, sẽ không có mô hình quản lý nhân sự đúng hay sai mà chỉ có mô hình

phù hợp với quy mô, tầm nhìn và đặc trưng văn hóa doanh nghiệp hay không. Vì vậy,

những người lãnh đạo phải hiểu rõ về cơ cấu, thành phần, tính chất nguồn nhân lực của

mình để linh hoạt kết hợp các học thuyết, mô hình quản lý khoa học và hiệu quả cho

doanh nghiệp của mình./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Dave Ulrich (2018). Mô hình quản trị nhân sự hiện đại. NXB Công Thương.

Lê Thanh Hà (2012). Giáo trình Quản lý nhân lực. NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

Trần Kim Dung (2005). Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực. NXB Thống kê.

https://www.symplefy.com/vi/mo-hinh-quan-ly-nhan-su-hieu-qua.

139