Bài giảng Quản trị chiến lược toàn cầu - Chương 3: Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh toàn cầu

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

CHƯƠNG 3: CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ LỢI THẾ

CẠNH TRANH TOÀN CẦU

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

Global Strategic Management – Bộ môn Quản trị chiến lược

NỘI DUNG CHƯƠNG 3

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

3.1

Chuỗi giá trị

3.2

Lợi thế cạnh tranh toàn cầu

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

1

3.1 Chuỗi giá trị

▪ 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

2

3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị

▪ Chuỗi giá trị là: Tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm

tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

3

3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị

▪ Nội dung và ý nghĩa của chuỗi giá trị toàn cầu:

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ Lợi nhuận đạt được của 1DN phụ thuộc 3 yếu tố:

▪ Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu SP

▪ Giá (P) của SP mà DN bán cho KH

▪ Chi phí (C) để tạo nên SP

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

Nếu DN tạo cho KH càng nhiều giá trị từ SP/DV của mình thì

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

DN càng có nhiều sự lựa chọn về mức giá chào bán SP/DV

8/7/2017

Bộ môn Quản trị chiến lược

4

3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

Bộ môn Quản trị chiến lược

5

3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

Bộ môn Quản trị chiến lược

6

3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ Toyota tạo ra nhiều giá trị hơn

▪ Toyota có thể chào bán SP với mức giá cao hơn

▪ Toyota có mức lợi nhuận cao hơn

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ Toyota có cấu trúc chi phí thấp hơn

8/7/2017

Bộ môn Quản trị chiến lược

7

3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị

▪ Khai thác Chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức:

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ Tối ưu hóa từng chức năng.

▪ Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng.

▪ Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách

cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

Bộ môn Quản trị chiến lược

8

3.1 Chuỗi giá trị

▪ 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

9

3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu

▪ Toàn cầu hóa mang lại cả cơ hội / thách thức mới với DN  DN cần chủ động

quốc tế hóa chuỗi giá trị để nhanh chóng chớp lấy thời cơ / giảm thiểu thách thức.

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ DN xây dựng chuỗi giá trị trên cơ sở tận dụng LTCT từng quốc gia, khu vực, vùng

miền để đạt mang lại GTGT lớn nhất cho khách hàng.

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ Mức độ toàn cầu hóa của DN phụ thuộc vào mức độ quốc tế hóa chuỗi giá trị

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

10

Mô hình chuỗi giá trị toàn cầu của Dell

Các hoạt động chuỗi giá trị phía

Các hoạt động chuỗi giá trị phía dưới

trên

Nghiên

Dịch vụ

sau bán

Sản

xuất

Nguồn

cung

cứu thị

Marketing

U DHTM_TMU DHTM_TMU_PhânD_phốiHTM_TMU

R&D

trường

Cho việc bán hàng tại

Mỹ, Dell sử dụng vận

chuyển hàng không

để chuyển những máy

notebook từ những

nhà máy công ty tới

công ty chuyển phát

nhanh UPS, tại

Nashville, Tennessee.

UPS sau đó vận

chuyển những máy

notebook tới khách

hàng cuối cùng. Với

việc bán hàng tại các

quốc gia khác, Dell

sử dụng các công ty

chuyển phát nhanh

địa phương. Thời gian

từ lúc xác nhận đơn

Những bộ

phận cho

notebook có

nguồn gốc từ

khắp thế giới,

nhưng chủ yếu

Dell bán máy

tính cho

người mua

trên khắp thế

giới, nhưng

chủ yếu là tại

R&D cho phép

Dell phát triển

mẫu notebook

mới và cải tiến

những mẫu

hiện có. Những

chiếc notebook

được thiết kế

Dell kiểm

soát việc

nghiên

cứu thị

trường

liên tục,

thông qua

tương tác

với hàng

ngàn

Notebook

được lắp

ráp và cài

đặt phần

mềm tại

một trong

sáu nhà

máy của

Dell tại

Brazil,

Trung

Quốc,

Aixlen,

Malaysia,

hay Mỹ

Dell thực

hiện những

dịch vụ và

hỗ trợ kỹ

thuật tại

những thị

U DHTM_TMtừ

U

những nhà DHTM_TMỹ, n

M

ơi U DHTM_TMU

trường

chính của

công ty, đặc

biệt là Châu

Âu, Nhật

Bản, và

Mỹ. Công

ty thuê

những nhân

viên hỗ trợ

kỹ thuật tại

Châu Âu,

Ấn Độ,

Nhật Bản,

và Mỹ.

cung ứng ở

Châu Á. Ví dụ,

bộ vi xử lý

chiếm tới 1/3

thị trường

PC của công

ty, và doanh

số trực tuyến

thông

lại hoàn chỉnh

cứ mỗi hai

Intel có nguồn

gốc từ những

nhà máy Intel

tại Trung

Quốc, Costa

Rica và

tháng. Các kỹ

sư của Dell tại

Hoa Kỳ kiểm

soát R&D cùng

với những nhà

thiết kế chuyên

khách

thường.

Ngoài nước

Mỹ, Dell

hàng mỗi

ngày, trên

toàn thế

Malaysia; màn

chiếm

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

hình LCD có

nguồn gốc từ

những nhà máy

tại Nam Triều

Tiên, Nhật Bản

và Đài Loan.

khoảng 12%

thị phần thế

giới

hàng cho tới khi vận

chuyển đơn hàng cuối

cùng thông thường

dưới hai tuần

về notebook tại

Đài Loan

giới

11

3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu

▪ Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu

▪ Chuỗi giá trị do người bán chi phối (Producer-driven commodity chain)

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ Chuỗi giá trị do người mua chi phối (Buyer-driven commodity chain)

▪ Chuỗi giá trị kết hợp sự chi phối của cả người bán và người mua

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

12

3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu

▪ Chuỗi giá trị do người bán chi phối (Producer-driven commodity chain)

▪ Công ty toàn cầu đóng vai trò trung tâm trong kết hợp hệ thống sản xuất

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ Thường thấy trong ngành yêu cầu vốn và hàm lượng công nghệ cao

▪ VD: điện thoại, máy bay, sản phẩm bán dẫn…

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

13

3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu

▪ Chuỗi giá trị do người mua chi phối (Buyer-driven commodity chain)

▪ Nhà bán lẻ lớn và các nhà sản xuất uy tín đóng vai trò trung tâm trong thiết lập hệ

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

thống sản xuất phi tập trung

▪ Thường thấy trong ngành sử dụng nhiều lao động địa phương, không đòi hỏi cao

về hàm lượng công nghệ

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ VD: hàng tiêu dùng, đồ gia dụng, đồ thủ công…..

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

14

3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu

▪ Chuỗi giá trị kết hợp sự chi phối của cả người bán và người mua

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ Chịu sự chi phối của cả hai phía

▪ Tùy thuộc vào tư duy chiến lược, mục tiêu và quan điểm của từng DN mà sẽ tập

trung nghiêng về sự chi phối của người mua hay người bán

U _{▪ V}D_D:H_ForT_{d c}M_huỗ__iT_doM_ngưU_{ời mua}D_chH_{i p}T_hốiM_{; To}__yoT_taM_vàU_{các DN}D_khH_ácT_doM_ngư__ờT_{i b}M_{án c}U_hi

phối

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

15

NỘI DUNG CHƯƠNG 3

Chuỗi giá trị

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

3.1

3.2

Lợi thế cạnh tranh toàn cầu

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

16

3.2 Lợi thế cạnh tranh toàn cầu

▪ 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

17

3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu

▪ Khái niệm:

▪ Barney (1991): “Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh khi

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

thực hiện được một chiến lược tạo ra giá trị mà không đối thủ hiện tại hay

tiềm năng nào có thể thực hiện được sức ép cạnh tranh”

U ^{▪ B}D^esaH^nkoT^{, D}M^ra_^noT^veM^vàU^ShanleD^{y (}H²⁰⁰T⁰⁾M^{: "K}_^hiT^mM^{ột d}U^{oanh n}D^ghH^iệpT^cóM^tỉ_^suT^ấtM^lợiU

nhuận cao hơn tỉ suất lợi nhuận bình quân của các doanh nghiệp khác trong

cùng một thị trường thì doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh trong thị

trường đó”.

U _D_NhH_ữnT_{g l}M_{ợi t}__hếT_đưM_ợcU_doanhD_ngH_hiệT_pM_tạo__raT_vM_{à sử}U_dụngD_chH_{o c}T_ạnM_{h tr}__anT_hM_thìU

được gọi là lợi thế cạnh tranh

8/7/2017

18

3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu

▪ Dạng thức của lợi thế cạnh tranh:

▪ Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

▪ Lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa

U DHTM_TMU DHTM_TMU DHTM_TMU

8/7/2017

19