Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến quản trị chất lượng lên hiệu quả dự án tại các công ty lắp máy ở khu vực miền Nam
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG LÊN
HIỆU QUẢ DỰ ÁN TẠI CÁC CÔNG TY LẮP MÁY Ở KHU VỰC MIỀN NAM
THE IMPACT OF CORPORATE CULTURE ON QUALITY MANAGEMENT BY THE
EFFECTIVE PROJECTS AT SOUTH MACHINERY INSTALLATION COMPANY
TS. Bùi Thị Minh Thu, ThS. Hồ Thị Bích Thủy
Đại học Nội vụ Hà Nội Phân hiệu Quảng Nam
Email: [email protected]
Tóm tắt
Nghiên cứu kế thừa thành quả của nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài nước, văn hóa doanh nghiệp
(VHDN) được nghiên cứu từ năm 1992 với khái niệm đầu tiên là văn hóa nhóm, đến nay dưới tác động của toàn
cầu hóa, VHDN đã được nghiên cứu thường xuyên ở các công ty đa quốc gia gọi là quản lý bằng văn hóa. Sự
mở rộng thị trường mới trong lĩnh vực lắp máy đã tạo nên sự phát triển vượt bậc của Tổng công ty lắp máy Việt
Nam (LILAMA), trong đó có sự góp công của các công ty Lắp máy khu vực Miền Nam. Bài nghiên cứu này khảo
sát mối quan hệ giữa VHDN, quản trị chất lượng toàn diện và hiệu quả dự án tại các công ty lắp máy khu vực
Miền Nam nơi mà các dự án về lắp máy được trúng thầu với những hợp đồng có giá trị cao. Dữ liệu thu thập từ
276 lao động tại các công ty lắp máy khu vực Miền Nam của Lilama được phân tích bằng cách sử dụng mô hình
SEM. Kết quả cho thấy VHDN và quản lý chất lượng toàn diện có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả dự án, từ
đó đề ra những biện pháp về công tác quản trị tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty lắp máy khu vực Miền Nam
của Lilama và ứng dụng các doanh nghiệp khác tại Việt Nam.
Từ khóa: Hiệu quả dự án, quản trị chất lượng toàn diện, văn hóa doanh nghiệp.
Abstract
The success of many researchers at home and abroad, corporate culture has been studied since 1992
with the first concept of group culture, to date under the influence of the whole. Globalization, corporate culture
has been researched regularly in multinational companies called cultural management. The expansion of the
new market in the field of machine installation has made a great development of LILAMA, this includes the
contribution of in the South Installation Companies. This paper examines the relationship between corporate
culture, comprehensive quality management and project efficiency in South Machinery Installation Company of
LILAMA where contractor projects have been awarded contracts with high-value contracts. Data collected
from 276 employees of South Machinery Installation Company by LILAMA were analyzed by using the Sem
model. The results show that corporate culture and overall quality management have a direct impact on the
project's effectiveness, thus setting out management measures that create a competitive advantage for South
Machinery Installation Company of LILAMA and apply to other enterprises in Vietnam.
Key words: Project performance, comprehensive quality management, corporate culture.
1. Giới thiệu
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế làm cho môi trường kinh doanh thay đổi một cách
nhanh chóng. Để thành công, các doanh nghiệp phải thích ứng được với sự biến đổi của thị trường và
tạo ra những lợi thế cạnh tranh bền vững (Barney và cộng sự, 2001). Nghiên cứu của Noe (2013),
VHDN ngày nay được xem là một phần trong vốn xã hội tạo nên tài sản vô hình quyết định sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp. VHDN xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong
doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Qua đó, VHDN góp phần tạo
nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Trong khi đó các
công ty Lắp máy khu vực Miền Nam với hàng ngàn người lao động là một tập hợp những con người
khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa
lý, tư tưởng văn hóa…chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp.
Bên cạnh đó do tính chất ngành cơ khí nên các công ty Lắp máy khu vực Miền Nam có môi trường
làm việc nhanh, nhịp độ làm việc cao, thời gian làm việc dài, điều kiện làm việc khắc nghiệt ở nơi
705
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
vùng sâu, vùng xa, quá trình làm việc có một mức độ cao của phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhóm làm
việc, vì thế cần thiết phải tạo VHDN cao hơn cho người lao động ở các ngành khác có môi trường làm
việc tốt hơn.
Những nghiên cức hiện hành chỉ ra rằng có các nhân tố đóng vai trò thúc đẩy hiệu quả dự án.
Kendra và Taplin (2004) đã chỉ ra rằng sự thành công dự án có bốn nhân tố: năng lực quản lý dự án, hệ
thống đo lường, quy trình kinh doanh và cơ cấu tổ chức dự án. Có rất nhiều nghiên cứu chứng minh sự
thành công của dự án bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố như: Nghiên cứu của Parolia et al (2001) chỉ ra
đó là sự phối hợp hiệu quả, nghiên cứu của Bryde và Ronison (2007) chỉ ra đó là quản trị chất lượng
toàn diện, nghiên cứu của Kendra và Taplin (2004) đó là VHDN. Cummings and Worley (1997, p.93)
định nghĩa: “VHDN là tiềm lực để thúc đẩy sự liên kết giữa những nhiệm vụ khác nhau, để phục vụ
cho mục tiêu của tổ chức và phát triển của nhân viên, thiết lập phương pháp để truyền tải thông tin
xuyên suốt tổ chức”. Parolia et al (2011) cho quản trị chất lượng toàn diện là làm cho toàn bộ tổ chức
hoạt động với mục tiêu chất lượng của sản phẩm, đưa chất lượng vào sản phẩm và đánh giá sản phẩm
để đạt được yêu cầu về chất lượng và sự lòng của khách hàng. Tuy nhiên, việc nghiên cứu tổng quản
trị chất lượng và hiệu quả dự án trong môi trường văn hóa thì hiếm xảy ra. Câu hỏi của việc nghiên
cứu là xác định mối liên hệ giữa VHDN, quản trị chất lượng toàn diện và hiệu quả dự án tại các công
ty Lắp máy khu vực Miền Nam. Đặc biệt, nghiên cứu muốn tìm ra mức độ quan trọng của quản trị chất
lượng toàn diện đối với hiệu quả của dự án
2. Tổng quan tài liệu và phương pháp nghiên cứu
2.1. Tổng quan tài liệu
2.1.1. Văn hóa doanh nghiệp
Deal và Kennedy (1982) xác định VHDN bằng các giá trị: anh hùng, lễ nghi và nghi thức, các
mạng lưới truyền thông. Quinn và Cameron (1983) đề xuất một khuôn khổ VHDN được đo lường dựa
trên 39 chỉ số hiệu quả tổ chức. Các kích thước theo chiều dọc phân biệt linh hoạt tổ chức và quyết
định sự ổn định và kiểm soát; chiều ngang khác biệt theo định hướng của sự hài hòa nội bộ từ sự cạnh
tranh bên ngoài. Một cách tiếp cận khác để xác định OC được dựa trên đặc điểm: tham gia, thống nhất,
nhiệm vụ và khả năng thích ứng, phát triển bởi Denison (2010). Mô hình Denison mô hình này đã đưa
ra các thang đo hay tiêu chí để đánh giá sự mạnh hay yếu của VHDN với 4 đặc điểm văn hoá (khả
năng thích ứng, sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham gia), trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và
sử dụng 2 chiều: Tập trung bên trong so với tập trung bên ngoài, linh động so với ổn định. Theo
Herzka và Turáková (2010), cho rằng mô hình đánh giá VHDN của Daniel R. Denison là lý tưởng
nhất. Mô hình này đã được 5.000 DN và nhiều nhà nghiên cứu áp dụng trong hơn 20 năm qua.
2.1.2. Quản trị chất lượng toàn diện
Hendricks và Singhal (2001) chỉ ra rằng việc ứng dụng kết quả quản trị chất lượng toàn diện
(TQM) trong cải thiện hiệu quả tài chính và TQM đảm bảo chất lượng sản phẩm cao hơn. Demirbag et
al. (2006) đề nghị bảy yếu tố để đánh giá việc thực hiện TQM, cụ thể là: chất lượng số liệu và báo cáo,
vai trò của quản lý; nhân viên quan hệ, quản lý chất lượng nhà cung cấp, đào tạo, chất lượng chính
sách và quy trình quản lý. Vì vậy, dựa trên các nghiên cứu trên, nghiên cứu này đã sử dụng mô hình
sửa đổi một số thành phần, bao gồm khả năng lãnh đạo, quản lý nguồn nhân lực, quy trình quản lý,
công ty quản lý hợp tác và liên tục cải tiến chất lượng và thông tin.
2.1.3. Hiệu quả của Dự án (Project performance_PP)
Thách thức lớn nhất của các nhà quản lý trong quản lý và tổ chức dự án là sự phức tạp và
không thể đoán trước của các dự án. Nghiên cứu của Kaplan và Norton (1992) đưa ra bảng điểm cân
bằng (BSC) để quản lý dự án bao gồm: Khách hàng, tài chính, quy trình kinh doanh, đổi mới và tăng
trưởng trong tổ chức. Trong việc đánh giá tác động của khả năng năng động PP, Ho và Tsai (2006) đã
kiểm tra PP theo sáu cấp độ: phân tích chi phí, phân tích lợi ích, tỷ lệ thành công, chất lượng sản phẩm,
cải tiến quy trình và đổi mới công nghệ. Dựa trên nghiên cứu tài liệu trên, hiện nay nghiên cứu sử dụng
706
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
năm yếu tố, cụ thể là phân tích chi phí/lợi ích, tỷ lệ thành công, chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình
và đổi mới công nghệ để đo lường PP.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp xử lý số liệu
Kỹ thuật phân tích của nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết mô hình phương
trình cấu trúc SEM (Structural Equation Modeling) và sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 22 và phần mềm
AMOS (Analysis Of Moment Structures). Với kỹ thuật phân tích này sẽ bỏ qua đa cộng tuyến trong
mô hình và sự tin cậy của dữ liệu thị trường cũng được xem xét thông qua các sai số đo lường. Đánh
giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis). Kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc SEM đã được sử dụng rộng rãi
trong các lĩnh vực nghiên cứu như tâm lý học, xã hội học, nghiên cứu sự phát triển của trẻ em và trong
lĩnh vực quản lý. Như vậy trong nghiên cứu sẽ sử dụng phần mềm AMOS để kiểm tra SEM với các
thông số phù hợp mô hình và hệ số tương quan > 0.5.
2.2.2. Giả thiết nghiên cứu
2.2.2.1. Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện
Nhiều nghiên cứu chứng minh sự thành công của thực hiện quản lý chất lượng toàn diện phần
lớn phụ thuộc vào VHDN. Rad (2012) đã xác định tác động của các giá trị VHDN đối với sự thành
công của việc thực hiện quản lý chất lượng toàn diện tại một bệnh viện ở Iran. Kết quả cho thấy rằng
quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi một nền VHDN được tổ chức theo định hướng chất lượng được
hỗ trợ bởi sự cam kết và tham gia quản lý cấp cao, tổ chức học tập, tinh thần kinh doanh, làm việc
nhóm và sự hợp tác, chấp nhận rủi ro, liên tục cải tiến, tập trung khách hàng, quan hệ đối tác với các
nhà cung cấp, theo dõi và đánh giá chất lượng. Prajogo và MCDermott (2005) đã phát hiện ra rằng sự
khác nhau của việc thực hiện quản lý chất lượng toàn diện được xác định bởi sự khác nhau của các nền
VHDN. Đặc biệt, các nền VHDN có phân chia thứ bậc đã chỉ ra được mối quan hệ đáng kể với thực
tiễn của việc quản trị chất lượng toàn diện. Theo các nghiên cứu đã trình bày ở trên, nghiên cứu này đề
xuất giả thuyết sau đây:
Giả thuyết 1: Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến quản lý chất lượng toàn diện
2.2.2.2. Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả dự án
Jabnoun và Sedrani (2005) thấy rằng những tác động kết hợp của VHDN và quản lý chất lượng
toàn diện thì ảnh hưởng đáng kể tới hiệu quả dự án. Dulaimi et al. (2005) đã cho rằng nhà quản lý cấp
cao nên cung cấp nguồn lực và hỗ trợ để tạo ra một môi trường hay văn hóa nhằm tạo điều kiện cho
người quản lý dự án trong việc thực hiện dự án. Như vậy có mối quan hệ giữa VHDN và hiệu quả dự
án, giả thuyết nghiên cứu như sau:
Giả thuyết 2: Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả dự án.
2.2.2.3. Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện và hiệu quả dự án.
Trong nghiên cứu mô hình phát triển năng lực, Subranmanian (2007) đã phát hiện ra rằng mức
độ của mô hình phát triển năng lực thì có liên quan tới quá trình chiến lược thực hiện và mô hình phát
triển năng lực ở mức cao hơn thì liên quan chất lượng và hiệu quả dự án. Cải thiện hiệu quả dự án là
mong muốn của mỗi công ty và quản lý dự án. Bryde và Robinson (2007) đã tìm ra ảnh hưởng của
quản lý chất lượng toàn diện ở mức độ cao trong hoạt động quản lý dự án và cũng thấy được quản lý
chất lượng toàn diện đã cải thiện được hiệu quả dự án thông qua việc coi trọng đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Vì vậy, chúng tôi đưa ra giả thuyết rằng:
Giả thuyết 3: Quản lý chất lượng toàn diện có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả dự án.
707
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
2.2.3. Mô hình nghiên cứu
Dựa theo các giả thiết nghiên cứu và tổng quan tài liệu, mô hình nghiên cứu được đề xuất:
VHDN
Giả thiết 2
Giả thiết 1
Giả thiết 3
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢ
QUẢ DỰ ÁN
Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.2.4. Thiết kế câu hỏi
Bảng câu hỏi bao gồm bốn phần: văn hóa doanh nghiệp, quản lý chất lượng toàn diện, hiệu quả
dự án và nền tảng cá nhân được trả lời bằng cách sử dụng thang đo Liker 5 điểm sau:
2.2.4.1. Văn hóa doanh nghiệp
Dựa trên mô hình (2010) của Denison, bốn cấu trúc lớn được xem xét:
(1) Sự tham gia: đề cập đến mức độ mà tổ chức này tập trung vào việc phát triển, thông báo,
liên quan đến người dân và nhận được sự tham gia từ họ, liên quan đến nhân viên đó là khả năng,
quyền sở hữu và trách nhiệm.
(2) Tính nhất quán: đề cập đến mức độ mà tổ chức này có một mạnh mẽ và gắn kết nội bộ, văn
hóa, liên quan đến những giá trị chung, cách để hòa giải những bất đồng, phối hợp và tích hợp giữa các
đơn vị chức năng khác nhau.
(3) Nhiệm vụ: đề cập đến mức độ mà tổ chức này có một ý thức rõ ràng về mục đích
định hướng lâu dài, bao gồm cả tầm nhìn, chỉ đạo chiến lược, mục đích và mục tiêu.
(4) Khả năng thích nghi: mức độ mà khả năng thích ứng của tổ chức một cách nhanh chóng với
những tín hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm cả khách hàng và thị trường.
2.2.4.2. Quản lý chất lượng toàn diện
Dựa trên các tài liệu (Hendricks và Singhal, 2001; Demirbag et al., 2006), quản trị chất lượng
toàn diện đã được đo lường bằng:
(1) Khả năng lãnh đạo: đề cập đến mức độ mà việc quản lý hàng đầu bao trùm khái niệm về
quản lý chất lượng trong việc thực hiện kinh doanh để tạo ra một môi trường làm việc trong đó tôn
trọng lẫn nhau, thông tin liên lạc và tham gia vào các dự án được tạo điều kiện.
(2) Quản lý nguồn nhân lực: đề cập đến mức độ mà việc những nhà lãnh đạo quản lý có khả
năng hỗ trợ đầy đủ tất cả các kế hoạch.
(3) Quy trình quản lý: đề cập đến mức độ mà công ty xây dựng trao quyền cho lãnh đạo dự án
hoặc các chuyên gia để quản lý thực hiện dự án trong quá trình lập kế hoạch và thiết kế.
(4) Quản lý hợp tác với các công ty: đề cập đến mức độ đo lường mối quan hệ hợp tác với các
liên minh bên ngoài, về trách nhiệm nâng cao chất lượng, các kênh truyền thông, cũng như cung cấp
các hướng dẫn rõ ràng về yêu cầu chất lượng để hợp tác với các công ty.
(5) Liên tục cải thiện chất lượng và các thông tin: đề cập đến chiến lược của công ty trong việc
liên tục cải tiến chất lượng.
708
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
2.2.4.3. Hiệu quả dự án
Ho và Tsai (2006) đã đưa ra 5 cấp độ của hiệu quả dự án:
(1) Chi phí/lợi ích phân tích: đề cập đến thỏa thuận tài chính đối với các dự án hiệu suất để xem
mức độ mà kết quả đáp ứng với chi phí mục tiêu và mục tiêu lợi ích.
(2) Tỷ lệ thành công: đề cập đến tỷ lệ thành công tự đánh giá dự án một cách chủ quan và thời
gian tụt hậu so với vấn đề nghiên cứu như những hạn chế của nghiên cứu.
(3) Chất lượng sản phẩm: đề cập đến chất lượng của dự án cốt lõi, chức năng sản phẩm, và
chức năng lợi ích cho khách hàng.
(4) Cải tiến qui trình đề cập đến quá trình dự án, và mức độ mà mới ý tưởng liên tục được tạo
ra để hỗ trợ thực hiện dự án dựa trên việc khảo sát thị trường.
(5) Công nghệ và đổi mới: đề cập đến mức độ mà tổ chức tích hợp bước đột phá công nghệ mới
lạ và cải tiến nhỏ hỗ trợ thực hiện dự án.
2.2.5. Phương pháp xác định cỡ mẫu điều tra
Theo các nhà nghiên cứu Hair và cộng sự (1998), thì để chọn kích thước quan sát nghiên cứu
phù hợp đối với phân tích nhân tố khám phá EFA cỡ quan sát tối thiểu N > 5*x (x: là tổng số biến
quan sát). Theo Tabachnick và Fideel (1996) để tiến hành phân tích hồi quy của một cách tốt nhất thì
cỡ quan sát tối thiểu cần đạt được tính theo công thức N > 50 + 8m (trong đó m là biến độc lập). Phù
hợp với nghiên cứu của mình thì tác giả sử dụng số quan sát ứng với 4 nhóm và 12 biến của VHDN, 5
biến của quản trị chất lượng toàn diện, 4 biến của hiệu quả dự án là: N> max (5x12; 50+8x9) = (60,
122) = 122 quan sát. Do các công ty Lắp máy khu vực Miền Nam có số lượng nhân viên đông nên tác
giả lấy nhiều số liệu quan sát để đảm bảo tính chính xác hơn cho dữ liệu nghiên cứu, cuối cùng tổng
quan sát thu được là 276 quan sát là phù hợp với nghiên cứu. Đối tượng tham gia trong nghiên cứu này
bao gồm người lao động của các công ty Lắp máy khu vực Miền Nam: Công ty cổ phần Lilama 45.4
và 45.1, Công ty Cổ phần Lilama 18.
3. Kết quả và thảo luận
3.1. Kết quả nghiên cứu
3.1.1. Đặc điểm mẫu điều tra
Bảng 1: Số lượng và tiêu chí người tham gia khảo sát
Tiêu chí
Số lượng (người)
Tỷ trọng (%)
Giới tính
Nam
224
52
81,16
18,84
53,63
28,62
17,75
58,70
40,58
0,72
Nữ
Độ tuổi
Dưới 35
148
79
Từ 35-50
Trên 50
49
Trình độ
Thâm niên
Thu nhập
Dưới đại học
Đại học
162
112
02
Trên Đại học
Dưới 5 năm
Từ 5 - 10 năm
Trên 10 năm
Dưới 3 triệu
Từ 3-10 triệu
Trên 10 triệu
147
98
53,27
35,50
11,23
6,12
31
17
250
9
90,58
3,3
Nguồn: Số liệu điều tra khảo sát của tác giả năm 2019
709
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
Bảng 1 trình bày đặc điểm nhân khẩu học của mẫu, các dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu
này bao gồm các câu trả lời từ những người lao động trong Công ty cổ phần Lilama 45.4 và 45.1,
Công ty Cổ phần Lilama 18. Mỗi công ty đã nhận được 100 phiếu để trả lời. Như vậy, tổng cộng 300
phiếu điều ra, thu vào được 276 phiếu (92%), số liệu tương đối phù hợp.
Bảng 2: Khảo sát thống kế cấu trúc và mô tả cho các chỉ số đo lường
Chỉ số đo lường
Mức ý nghĩa
3,562
Std.dev
0,4987
0,3723
0,3541
Thứ tự Cronbach’s
Văn hóa doanh nghiệp
Quản lý chất lượng đồng bộ
Hiệu quả dự án
3
2
1
0,8962
0,9123
0,9148
3,417
3,612
Nguồn: Số liệu điều tra khảo sát của tác giả năm 2019
Bảng 2 cho thấy các số liệu thống kê mô tả cho kích thước, kiểm tra độ tin cậy và tính hợp lệ,
độ tin cậy và tính hợp lệ đã được tiến hành cho mỗi cấu trúc với các biện pháp đa biến. Hệ số và độ tin
cậy ước tính đã được sử dụng để đo lường nội bộ.
3.1.2. Kiểm tra mức độ tin cậy và giá trị hiệu lực
Kiểm tra mức độ tin cậy và hiệu lực đã được thực hiện cho từng khái niệm với nhiều biện pháp
đo lường các đa biến ngẫu nhiên. Ước chừng chỉ số mức tin cậy “Cronbach” thì được dùng để đo
lượng tính nhất quán của các quy mô đa biến. Trong nghiên cứu này, một Cronbach của mỗi cấu trúc
lớn hơn 0,8, sẽ có độ tin cậy cho công cụ khảo sát. Ngoài ra, hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,6
được coi là có giá trị tiêu chuẩn cao (Kerlinger, 1999). Bảng 3 đã cho ra số liệu phù hợp với yêu cầu.
Bảng 3: Phân tích nhân tố và giá trị nhất quán nội bộ cho các câu hỏi
Kích thước
Văn
doanh nghiệp
Yếu tố
Tổng tương quan
0,6010
Cronbach’s
0,8052
0,8321
0,8760
0,9001
0,8523
0,8972
0,8564
0,9123
0,8850
0,9005
0,8654
0,8032
0,8154
0,9005
hóa Sự tham gia
Sự nhất quán
Khả năng thích nghi
Sứ mệnh
0,5996
0,5789
0,6023
Quản lý chất Quản lý nguồn nhân lực
0,5986
lương
diện
toàn
Khả năng lãnh đạo
0,6045
Quy trình quản lý
0,6124
Cải thiện thông tin chất lượng
Quản lý sự hợp tác doanh nghiệp
Đổi mới công nghệ
0,6089
0,5899
0,6004
Hiệu quả dự
án
Tỷ lệ thành công
0,6009
Phân tích chi phí / lợi ích
Chất lượng sản phẩm
Cải tiến qui trình
0,5982
0,5789
0,5896
Nguồn: Số liệu điều tra khảo sát của tác giả năm 2019
Kết quả của phân tích nhân tố thăm dò được trình bày trong bảng 3, phân tích nhân tố xác nhận
trong đó bao gồm các giá trị hội tụ và phân biệt được thực hiện theo tiêu chuẩn. Kết quả cho thấy tất cả
các mối tương quan lớn hơn không và đủ lớn để tiến hành có giá trị phân biệt. Hơn nữa, giá trị phân
biệt đã được kiểm tra bằng cách đếm số lần một mục tương quan cao với các mục từ các yếu tố khác
hơn so với các mặt hàng từ yếu tố riêng của mình. Các kết quả cũng cho thấy giá trị phân biệt đầy đủ.
Trong nghiên cứu này thể hiện giá trị hội tụ và phân biệt.
710
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
Bảng 4: Quan sát chỉ số độ tin cậy của các yếu tố
Kích thước
Yếu tố
Quan sát chỉ số tin cậy (R2)
Văn hóa doanh Sự tham gia
0,61
0,68
0,59
0,62
0,59
0,61
0,67
0,65
nghiệp
Tính nhất quán
Khả năng thích ứng
Sứ mệnh
Quản lý chất lương Quản lý nguồn nhân lực
toàn diện
Khả năng lãnh đạo
Quy trình quản lý
Cải thiện và thông tin chất lượng liên
tục
Quản lý sự hợp tác của doanh nghiệp
Đổi mới công nghệ
Tỷ lệ thành công
0,62
0,68
0,57
0,56
0,62
0,59
Hiệu quả dự án
Phân tích chi phí / lợi ích
Chất lượng sản phẩm
Cải tiến qui trình
Nguồn: Số liệu điều tra khảo sát của tác giả năm 2019
3.1.3. Phân tích của mô hình phương trình cấu trúc
Hình 2: Mô hình SEM thể hiện mối quan hệ VHDN, quản trị chất lượng và hiệu quả dự án
Nguồn: Số liệu điều tra khảo sát của tác giả năm 2019
Kết cấu mô hình phương trình đã được áp dụng để kiểm tra đề xuất các mô hình và giả thuyết.
Mô hình phương trình cấu trúc (SEM) là một kỹ thuật thống kê đa biến để thử nghiệm lý thuyết cấu
711
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
trúc (Tân, 2001). Trong mô hình đề xuất (Hình 1), VHDN được coi là một biến ngoại sinh, và hiệu quả
dự án được xem là một biến nội sinh. Quản lý chất lượng toàn diện phục vụ cả hai như là một biến nội
sinh (VHDN) nội sinh và biến ngoại sinh (hiệu quả dự án). Các câu hỏi cá nhân đã được tổng hợp
thành các nhóm yếu tố cụ thể. Việc phân tích mô hình SEM được thể hiện trong hình 2 và phù hợp với
các chỉ số tuyệt đối (IFI = 0,914, TLI = 0,971, CFI= 0,912, RMSEA = 0,049 chỉ ra rằng các mô hình
cấu trúc hoặc đáp ứng hoặc cao hơn giới hạn, và do đó đại diện cho một sự phù hợp thỏa đáng cho các
dữ liệu mẫu thu thập được. Các số liệu thống kê chi bình phương chia cho độ tự do cũng chỉ ra một sự
phù hợp, hợp lý Dựa trên hình 2, cả ba mối quan hệ giả thuyết (H1, H2 và H3) cho thấy ý nghĩa thống
kê (xem Bảng 5).
Bảng 5: Những quan sát được tổng kết lại từ phân tích mô hình
Giả thuyết Đường dẫn
Kết quả
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN)-> Quản trị chất lượng toàn diện
Có ý nghĩa thống kê
Có ý nghĩa thống kê
Có ý nghĩa thống kê
H1
H2
H3
Văn hóa doanh nghiệp -> hiệu quả dự án
Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) -> hiệu quả dự án (PP)
Nguồn: Số liệu điều tra khảo sát của tác giả năm 2019
3.2. Thảo luận
Dựa trên kết quả của phân tích, kết luận VHDN có ảnh hưởng tích cực trực tiếp lên TQM và PP
(H1 và H2 được ủng hộ). Thứ hai, TQM cũng có ảnh hưởng trực tiếp và tích cực đối với PP (H3 được
ủng hộ). Thứ ba, những kết quả cũng thể hiện rằng sự ảnh hưởng gián tiếp của VHDN đối với PP (H2).
Kết quả nghiên cứu hiện tại ủng hộ những phát hiện của những nghiên cứu trước đây liên quan
đến ảnh hưởng của VHDN đối với TQM (Rad, 2006). Cụ thể, sau khi kiểm tra những nhà thầu Nhật
Bản những người đã thành công trong chấp nhận thực hành TQM bản địa ở một nước bên ngoài. Sự
thực hiện TQM ở ngành công nghiệp bị hạn chế bởi thị trường quốc gia nơi những khách hàng, nhà
thầu phụ và nhân công địa phương cùng chịu ảnh hưởng VHDN như nhau. Hơn thế nữa, nghiên cứu
cũng kết luận rằng VHDN có ảnh hưởng tích cực lên PP. Ủng hộ cho kết luận này có thể được tìm thấy
trong nhiều nghiên cứu, chẳng hạn Dulaimi et al (2005), Jabnoun và Sedrani (2005). Cụ thể các nghiên
cứu đã chỉ ra rằng những công ty đã bổ sung những kĩ năng, kinh nghiệm và nguồn lực với những đối
tác của họ để hoàn thành một cách thành công một dự án xây dựng thông qua việc lập ra liên minh.
Kết quả hoạt động của liên minh được quyết định bởi chất lượng của những quan hệ công ty tương tác.
Trong nghiên cứu của họ, họ phát hiện ra rằng sự tương đồng trong VHDN của đối tác có một ảnh
hưởng trực tiếp đáng kể đến chất lượng của những quan hệ công ty tương tác. Do đó những nghiên
cứu tồn tại ủng hộ H1 và H2, kết luận rằng VHDN đóng một vai trò quan trọng trong phát triển TQM
và PP trong doanh nghiệp. Cuối cùng, nghiên cứu kết luận rằng TQM có một ảnh hưởng tích cực lên
PP. Bên cạnh đó, nó tăng cường ảnh hưởng của VHDN đối với PP. Những nghiên cứu chứng minh ảnh
hưởng sâu sắc của TQM đến hiệu quả dự án (Subramanian et al 2007), đặc biệt tại những nước đang
phát triển. Trong nghiên cứu của Arditi và Lee (2003) đã đánh giá những dự án của những nhà thầu
thiết kế xây dựng và tìm ra rằng quản lý chất lượng toàn diện của dự án phải chứa đựng VHDN. Do
đó, trong tài liệu hiện hữu, cùng với H3, kết luận TQM đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao
hiệu quả dự án của doanh nghiệp.
4. Kết luận
Nghiên cứu của Dulaimi et al (2005) cho thấy rằng VHDN và quản lý chất lượng toàn diện là
những nhân tố quan trọng trong việc xây dựng công ty. Nghiên cứu của Jabnoun và Sedrani (2005) phát
hiện ra rằng nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động trong các dự án đó là: thẩm quyền
quản lý dự án, đầu mối hỗ trợ quản lý, theo dỗi và phản hồi của những người tham gia, sự tương tác giữa
các thành viên và năng lực sở hữu. Họ cũng xây dựng những nhân tố ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả
thực hành dự án. Đó là những mâu thuẫn giữa các thành viên, môi trường kinh tế-xã hội (hostile), điều
712
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
kiện khí hậu khắc nghiệt, sự thiếu hiểu biết và kiến thức của người quản lý, khái niệm hóa dự án một
cách sai lầm và sự cạnh tranh dữ dội trong suốt quá trinh đấu thầu. Phát hiện của họ đã xác nhận lại kết
quả nghiên cứu của tác giả rằng VHDN là một nhân tố quan trọng nhưng ngấm ngầm trong việc tác động
đến hiệu quả dự án và TQM là một nhân tố quan trọng thực hiện một dự án có chất lượng.
Vì vậy, hàm ý rằng nếu một công ty muốn thành công trên thị trường khách hàng theo định
hướng nó phải quan tâm hơn nữa trong việc xác định sứ mệnh của tổ chức, các giá trị và chiến lược để
trau dồi cách nghĩ “đúng” trong doanh nghiệp, chẳng hạn như tầm quan trọng của việc tin cậy với
khách hàng, mặt khác đảm bảo rằng các nhu cầu của khách hàng phải đáp ứng. Một quy trình thực
hiện tiêu chuẩn phải được thực hiện để giúp cho các team dự án cung cấp những sản phẩm chất lượng.
Điều này chỉ có thể được thực hiện nếu tất cả các đơn vị chức năng trong công ty cùng hướng tới mục
tiêu chung.
Cuối cùng, mặc dù các kết quả thực nghiệm từ nghiên cứu này chủ yếu hỗ trợ cho mô hình
hiện tại, có ít nhất 2 hạn chế cần được xem xét kỹ lưỡng. Thứ nhất, bởi vì tính cá nhân trong việc cung
cấp dữ liệu thực nghiệm, những thành kiến cũng như sở thích có thể tồn tại do sự khác nhau về kinh
nghiệm cá nhân hoặc quá trình đào tạo. Thứ 2, dữ liệu được thu thập tại Công ty cổ phần Lilama 45.4
và 45.1, Công ty Cổ phần Lilama 18; những đặc tính của các công ty được điều tra có thể khác biệt với
các công ty từ các khu vực hay quốc gia khác. Do đó, kết quả hiện tại không nên được giả định để đại
diện cho trường hợp tổng quát. Tuy nhiên, chúng có thể cung cấp một tài liệu tham khảo cơ bản cho
các công ty nằm trong những khu vực hay quốc gia có môi trường tương tự như các Công ty Cổ phần
Lilama 45.4 và 45.1, Công ty Cổ phần Lilama 18.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Arditi, D., and Lee, D.-E. 2003. “Assessing the corporate service quality performance of design/build
contractors using quality function deployment.” Constr. Manage. Econom., 212, 175–185.
2. Barney, J. B. 2001. Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research?
Yes. Academy of Management Review, 26: 41-54
3. Cameron, K. and R. E. Quinn. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the
Competing Values Framework. Beijing: China Renmin University Press..
4. Cummings, T.G., & Worley, C.G. (1997). Organization development and change. Cincinnati,
OH:Southwestern.
5. Citation: Daniel I. Prajogo, Christopher M. McDermott, (2005) "The relationship between total quality
management practices and organizational culture", International Journal of Operations & Production
Management , Vol. 25 Issue: 11, pp.1101-1122
6. David James Bryde, Lynne Robinson, (2007) "The relationship between total quality management
and the focus of project management practices", The TQM Magazine, Vol. 19 Issue: 1, pp.50-61,
7. Dulaimi, M.H., Nepal, M.P. and Park, M. (2005), A Hierarchical Structural Model of Assessing
Innovation and Project Performance, Construction Management and Economic.
8. Dennison (2010),Organizational Culture
&
Employee Engagement: What's the Relationship?
9. Deal, T. W., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesley
10. Dennison (2010) Organizational Culture & Employee Engagement: What's the Relationship?
11. Hendricks Kevin B., Singhal Vinod R. (2001a). Firm characteristics, total quality management ,and
financial performance[J]. Journal of Operations Management, 19, 269-285.
12. Noe, R(2013)., Employee Training and Development, 6 th Edition, McGraw Hill.
13. Northcraft, T. & Neale, H. (1996). Organisation Behaviour. London: Prentice-Hall.
713
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
14. M. Demirbag., E. Tatoglu., M. Tekinkus., and S. Zaim. An analysis of the relationship between total
quality management implementation and organizational performance Turkish SMEs. Journal of
Manufacturing Technology Management. 2006, 17(6): 829-47.
15. M. Demirbag., E. Tatoglu., M. Tekinkus., and S. Zaim. An analysis of the relationship between total
quality management implementation and organizational performance Turkish SMEs. Journal of
Manufacturing Technology Management. 2006, 17(6): 829-47.
16. Kendra, K. and Taplin, L. J. (2004). “Project success: A cultural framework.” Project Management
Journal, Vol. 35, No. 1, pp. 30-45.
17. Kaplan, R. S. and D. P. Norton (1996). The Balanced Scorecard: translating strategy into action, McGraw
Hill.
18. Koerniadi, H, Tourani-Rad (2012) Does board independence matter? Evidence from New Zealand.
Australasian Accounting, Business, and Finance Journal 6: 3–18.
19. Parolia, A.; Kundabala, M.; Dahal, M.; Mohan, M. & Thomas, M. S. Management of supernumerary teeth.
J. Conserv. Dent.,14(3):221-4, 2011.
20. Sime Curkovic, Shawnee K. Vickery, Cornelia Droge, (2000) "An empirical analysis of the
competitive dimensions of quality performance in the automotive supply industry", International
Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 Issue: 3, pp.386-403,
21. Saraph, J. V., Benson, P. G. and Schroeder, R. G. (1989) ‘An instrument for measuring the critical factors
of quality management’. Decision Sciences, Vol.20, No.4, pp.810-829.
22. Subramanian, 2007. "Foreign Capital and Economic Growth," Brookings Papers on Economic Activity,
Economic Studies Program, The Brookings Institution, vol. 38(2007-1), p 153-230
23. T. Kerlinger, F. N. (1999). Investigación del comportamiento. Técnicas y. Metodología. México: Mc Graw
Hill. pp. 3-16
24. Wu WY, HJ Tsai, KY Cheng and MK Lai (2006). “Assessment of Intellectual Capital Management in
Taiwanese Ic Design Companies: Using DEA and the Malmquist Productivity Index.” R and D
Management 36(5): 531-545.
25. Jabnoun, N., & Sedrani, K. . (2005). TQM, Culture, and Performance in UAE Manufacturing Firms.
Quality Management Journal, 12(4), 10 -16.
714
10 trang
15000
Free
Bạn đang xem tài liệu "Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến quản trị chất lượng lên hiệu quả dự án tại các công ty lắp máy ở khu vực miền Nam", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- tac_dong_cua_van_hoa_doanh_nghiep_den_quan_tri_chat_luong_le.pdf
