Sử dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) chuyển chiến lược thành thước đo kết quả hoạt động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) CHUYỂN CHIẾN LƯỢC THÀNH

THƯỚC ĐO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ

VỪA TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

USING A BALANCED SCORECARD (BSC) TO TRANSLATE STRATEGIES INTO

PERFORMANCE MEASUREMENT IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN HO

CHI MINH CITY

ThS. Phùng Minh Đức, TS. Phạm Hùng Cường

Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II tại TP. Hồ Chí Minh

TÓM TẮT

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, làm thế nào để có thể tồn tại và nâng cao năng lực

cạnh tranh trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, xây dựng chiến lược cho

mình đã không dễ, nhưng làm cho nhân viên hiểu và thực hiện các chiến lược đó, sử dụng chúng như mục

tiêu hoạt động, như thước đo kết quả của mỗi cá nhân và toàn bộ tổ chức thì còn phức tạp hơn nhiều.

Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) được coi là một công cụ hữu hiệu để làm điều đó. Bài viết cung cấp

những nội dung lý thuyết cơ bản về BSC, đồng thời cũng khảo sát điều tra thực tiễn tình hình áp dụng ở các

DNNVV ở TP. Hồ Chí Minh, cùng với những khó khăn của các doanh nghiệp khi áp dụng, trên cơ sở đó đề ra

một số giải pháp.

Từ khóa: thẻ điểm cân bằng; balanced scorecard; BSC; chiến lược; thước đo kết quả hoạt động; doanh

nghiệp nhỏ và vừa.

ABSTRACT

In the current context of global competition, the matter of how to exist and improve the competitiveness is

becoming more and more important. To small and medium enterprises, building stratergies is not easy, but

communicating with staffs to implement those strategies, and using them as objectives, as indivual and

organizational performace measures is even much more difficulut. Balanced scorecard (BSC) is considered a

good methodology to translate strategies into performance measurement. This paper provides basic academic

knowlege of BSC, and gives the result of the self-survey of the BSC application in small and medium

enterprises in Ho Chi Minh City, together with their difficulties in application, based on which some

suggestions are given.

Keywords: balanced scorecard; BSC; strategy; performance measure; small and medium enterprises.

thước đo kết quả của một chiến lược, từ bốn

khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ và học hỏi và phát triển (Kaplan and

Norton, 1992). BSC là một nhóm các chỉ tiêu

đo lường về tài chính và phi tài chính, nhưng

các chỉ tiêu đầu ra này đều có liên quan với

nhau một cách có hệ thống theo quan hệ nhân

quả bởi tất cả chúng đều xuất phát từ chiến

lược của doanh nghiệp.

1. Đặt vấn đề

Rất nhiều doanh nghiệp đã thất bại, thậm

chí phá sản với những khoản lỗ khổng lồ hoặc

thị phần giảm mạnh không phải do họ không

có chiến lược, mà trái lại, do chiến lược của

doanh nghiệp không được truyền tải tới nhân

viên đúng cách để họ biết đó là mục tiêu phải

thực hiện, cũng như đấy chính là căn cứ đánh

giá kết quả làm việc của họ. Thẻ điểm cân

bằng (balanced scorecard – BSC) được coi là

một công cụ hữu hiệu để giải quyết vấn đề này,

để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh

của mình ở cả thị trường trong và ngoài nước.

Các doanh nghiệp có thể sử dụng BSC như một

Theo ước tính của Havard Business

Review (2004), hơn 60% công ty trong danh

sách Fortune 1000 đều vận dụng phương pháp

BSC. Có đến 43,9% công ty tại Mỹ sử dụng

phương pháp này và tại Ấn Độ là 45,28%. [18]

53

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Tuy nhiên, con số này ở Việt Nam còn quá

đây, cũng đã có rất nhiều cuộc nghiên khác

nhau về tính hiệu quả của phương pháp này,

chẳng hạn như Kaplan và Norton (2001),

Matarneh (2011), Najjar (2012), Hannabarger

và các cộng sự (2007), Hannabarger và các

cộng sự (2007)… Ở Việt Nam, TS. Đặng Thị

Hương (2010) cũng đã phân tích đánh giá cụ

thể một số thuận lợi và khó khăn khi áp dụng

phương pháp này tại các doanh nghiệp dịch vụ

Việt Nam. Các nghiên cứu trước đây đa phần

xoay quanh những vấn đề lý thuyết về hiệu quả

của việc áp dụng phương pháp BSC hoặc có

thể là những đánh giá về tình hình áp dụng

phương pháp này trong một doanh nghiệp cụ

thể hoặc của các doanh nghiệp khác nhau trong

cùng một ngành. Bài viết này nghiên cứu và

khảo sát thực trạng áp dụng phương pháp này ở

các DNNVV trong các lĩnh vực khác nhau trên

địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời có

nêu ra một số giải pháp để các doanh nghiệp có

thể vận dụng phương pháp này một cách hiệu

quả.

khiêm tốn khi trong 500 doanh nghiệp hàng

đầu Việt Nam chỉ có 7% doanh nghiệp áp dụng

và 36% đang có kế hoạch áp dụng và phần lớn

trong số đó đều là các tập đoàn, các doanh

nghiệp có quy mô lớn, tiềm lực tài chính mạnh

và hoạt động lâu dài như FPT, Phú Thái, Gami

Group, Vietinbank, Kinh Đô...[17]

Hiện nay, tại TP. Hồ Chí Minh nói riêng và

cả nước nói chung, hơn 95% doanh nghiệp là

các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) với

một số hạn chế: quy mô còn nhỏ, năng lực sản

xuất kinh doanh ở mức thấp và trung bình, đặc

biệt nhận thức về công tác chiến lược - một vấn

đề cốt lõi tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh

nghiệp lại chưa được nhìn nhận và đánh giá

đúng mức. Đặc biệt, khái niệm BSC còn tương

đối mới mẻ ở Việt Nam, trong khi đó, nó đã

được áp dụng khá phổ biến ở nhiều doanh

nghiệp khác trên thế giới và đem lại những kết

quả rất tích cực.

Phương pháp BSC được Robert S. Kaplan

và David P. Norton (1996) giới thiệu và trình

bày một cách hệ thống các quan điểm, mục

đích, tầm quan trọng của việc sử dụng các

thước đo để quản lý chiến lược kinh doanh

cũng như cách thức xây dựng và áp dụng nó

trong việc đo lường hiệu quả hoạt động và

hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp.

Tuy nhiên, Mantere và Vaara (2008) lại không

tán thành với phương pháp BSC của Kaplan và

Norton. Họ chỉ ra rằng phương pháp BSC chủ

yếu chỉ là sự sáng tạo của các nhà quản trị cấp

cao, những người có vai trò kiểm soát chiến

lược. Nó cản trở sự tham gia của nhân viên vào

các quá trình mang tính chiến lược, bằng

chứng là những xung đột xảy ra trong quá trình

giao tiếp và thảo luận các vấn đề chiến lược

xuyên suốt tổ chức. Trong khi đó, Manoj

Anand, B. S. Sahay và Subhashish Saha (2009)

đã đưa ra cái nhìn khá cụ thể và khoa học về

phương pháp BSC nói chung và cách thức áp

dụng tại các doanh nghiệp Ấn Độ nói riêng.

Tuy nhiên, số lượng công ty phản hồi cho cuộc

khảo sát tương đối thấp. Trong những năm gần

2. Kết quả nghiên cứu và khảo sát

2.1. Cơ sở lý luận

2.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -

BSC) được Rober S. Kaplan và David P.

Norton giới thiệu từ những năm 1992 - 1995.

Nó là một hệ thống nghiên cứu và quản trị

chiến lược trên cơ sở đo lường kết quả, có thể

áp dụng cho mọi loại hình tổ chức. Nó là một

phương pháp chuyển các chiến lược hoạt động

kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu

đánh giá. Chính điều này giúp các doanh

nghiệp định hướng hoạt động kinh doanh theo

tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao

hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài,

theo dõi hiệu quả hoạt động của tổ chức so với

mục tiêu để ra.

BSC là một phương pháp nhằm chuyển

tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành

những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ

tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo

lường hiệu quả hoạt động trong một tổ chức,

trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy

54

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển.

Doanh nghiệp có thể tập trung toàn bộ nỗ lực

và khả năng của mình vào việc cải thiện sự

thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao

hàng đúng hạn, hoặc hàng loạt vấn đề khác,

nhưng nếu không chỉ ra những tác động của

chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì

chúng chỉ có giá trị hạn chế.

Bốn khía cạnh này cho phép tạo ra sự cân bằng

đó là: cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục

tiêu dài hạn; cân bằng giữa đánh giá bên ngoài

liên quan đến các cổ đông, khách hàng và đánh

giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi

mới, đào tạo và phát triển; cân bằng giữa kết

quả mong muốn đạt được (tương lai) và những

kết quả trong thực tế (quá khứ); cân bằng giữa

những đánh giá khách quan và đánh giá chủ

quan.

Ở khía cạnh khách hàng: khi lựa chọn

thước đo cho khía cạnh khách hàng, các tổ

chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là

khách hàng mục tiêu? Giá trị trong việc phục

vụ khách hàng là gì? Khách hàng mong đợi gì

ở chúng ta? Nhiều tổ chức sẽ chọn một trong

ba nguyên tắc: sự hoàn hảo trong hoạt động,

dẫn đầu về sản phẩm, thân thiết với khách

hàng.[11] Cho dù lựa chọn bất cứ tuyên bố giá

trị nào thì phương diện này luôn bao gồm

những thước đo như sự thỏa mãn, sự trung

thành của khách hàng, giành được khách hàng,

và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất.

2.1.2. Vai trò của BSC

a) BSC là một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ

những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại

không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách

thức tạo giá trị thực ngày hôm nay của tổ chức

- đó là những tài sản vô hình như kiến thức,

mạng lưới các mối quan hệ,... Các phép đo tài

chính là những “chỉ số trễ”, là kết quả của hàng

loạt những hành động đã được thực hiện từ

trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này

bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong

tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”, đó là

khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát

triển. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao

gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) phải xuất phát

từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo

trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến

lược của tổ chức. [15] (hình 1)

Ở khía cạnh quy trình nội bộ: doanh nghiệp

nhận diện các quy trình chính phải thực hiện

tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng

và cổ đông. Doanh nghiệp phải xác định các

quy trình, phát triển các mục tiêu khả thi cùng

các thước đo nhằm theo dõi tiến độ.

Ở khía cạnh học hỏi và phát triển: về bản

chất, đây là cơ sở để xây dựng BSC. Các mục

tiêu và thước đo được thiết kế ở đây sẽ giúp

doanh nghiệp lấp đầy khoảng cách giữa cơ sở

hạ tầng tổ chức hiện tại về kỹ năng nhân viên,

hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để

duy trì sự thành công.

BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC

như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn

hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện

được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý

thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào

đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược, bao

gồm: vượt qua rào cản tầm nhìn, vượt qua rào

cản về con người, vượt qua rào cản về nguồn

lực, khắc phục rào cản về quản lý. (hình 2)

Hình 1. Bốn khía cạnh của BSC

Ở khía cạnh tài chính: các thước đo tài

chính là thành phần rất quan trọng của BSC.

55

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Hình 2. Các rào cản trong việc áp dụng BSC

Nguồn: The Balanced Scorecard Collaborative 1999/2001, Aberdeen Research

Vượt qua rào cản tầm nhìn: BSC được đưa

ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và

chuyển chiến lược của tổ chức thành những

mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và

thể hiện trong mỗi phương diện của BSC.[12]

Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu

nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể

những gì còn mập mờ, mơ hồ trong những lời

tuyên bố về tầm nhìn và chiến lược như: “tốt

nhất trong lĩnh vực”, “dịch vụ vượt trội” hay

“khách hàng mục tiêu”. Khi sử dụng BSC như

là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ

chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới hướng tất cả

mọi người tới việc đạt được những định hướng

đã được công bố.

cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi

chiến lược.[6]

Vượt qua rào cản về nguồn lực: khi chưa

xây dựng BSC, hầu hết các doanh nghiệp đều

có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch

định ngân sách riêng biệt. Tuy nhiên, khi xây

dựng BSC, các quá trình này đã được tạo điều

kiện gắn kết với nhau. BSC không chỉ xây

dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng

chỉ tiêu cụ thể cho bốn phương diện mà còn

xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các

kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu

đó của BSC.[2]. Tất cả các chi phí cần thiết,

hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể

phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và

được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa qua

BSC, nhà quản lý quyết định lựa chọn thực

hiện những ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực

hiện hay không thực hiện những nội dung gì.

Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức

kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng

hiện có của tổ chức. Khi xây dựng BSC, nhà

quản trị phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại

trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ

thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý

tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm

nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan

trọng khác - chính các thành viên trong tổ chức

sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng,

mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó

Vượt qua rào cản về con người: để chiến

lược có thể được thực hiện thành công thì bản

thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được

thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. BSC được

đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức

và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ

giữa công việc hàng ngày của họ với chiến

lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra

vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của họ

thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai

những BSC của họ với các mục tiêu của các

cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, BSC còn cung

cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ bộ

phận sản xuất lên ban điều hành tạo điều kiện

56

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn,

cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các

nguồn lực.

2000, Aberdeen Group đã tiến hành khảo sát

nhân viên một số công ty tại Autralia trước và

sau khi xây dựng BSC. Trước khi thực hiện, có

dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về

chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực

hiện BSC, con số này tăng lên 87%.

Khắc phục rào cản về quản lý: ngày nay,

trước sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

kinh doanh, các tổ chức cần làm nhiều hơn là

chỉ phân tích những biến động thực tế về các

chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược.

BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát

khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới

trong đó các kết quả của BSC trở thành yếu tố

đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên

cứu về chiến lược. BSC chuyển chiến lược và

tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết

chặt chẽ với nhau.[14] Ngay lập tức, nhà quản

trị có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài

chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn

bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc

đo lường hiệu quả của BSC mô tả rõ ràng chiến

lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc

đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng

ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không

và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết

ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.

2.2. Thực trạng áp dụng BSC trong các

DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh

Quá trình khảo sát và xử lý số liệu được

tiến hành nhằm làm rõ thực trạng áp dụng BSC

trong các DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh.

Phương pháp: điều tra, khảo sát thực tế.

Hình thức khảo sát: mẫu bảng khảo sát

giấy và mẫu bảng khảo sát điện tử.

Đối tượng được khảo sát: nhân viên, cán

bộ quản lý đang làm việc trong các DNNVV

tại TP. Hồ Chí Minh.

Nội dung khảo sát: nhận thức về vai trò

của việc áp dụng BSC trong doanh nghiệp,

hiệu quả của việc áp dụng BSC trong các

doanh nghiệp được khảo sát.

Mẫu khảo sát: khảo sát được thực hiện trên

180 DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh, trong đó có

128 bảng khảo sát được hoàn thành hợp lệ,

trong đó có 15 doanh nghiệp hoạt động trong

lĩnh vực nông - lâm - ngư nghiệp, 37 doanh

nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp xây dựng và

76 doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại

dịch vụ. Như vậy, mẫu được lựa chọn khảo sát

là hợp lý, phản ánh phần lớn đặc điểm - quy

mô và lĩnh vực hoạt động sản xuất - kinh

doanh khác nhau của mỗi doanh nghiệp, đảm

bảo tính đại diện cho các DNNVV trên địa bàn

TP. Hồ Chí Minh, cũng như sự tin cậy của kết

quả khảo sát. Sau khi thu thập và xử lý số liệu,

tác giả đã rút ra kết quả khảo sát như sau:

b) BSC là công cụ trao đổi thông tin

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai

chiều: từ phía nhà quản lý đối với người lao

động và ngược lại, từ phía người lao động đối

với nhà quản lý. Những năm gần đây có rất

nhiều tài liệu viết về các chiến lược quản lý tri

thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của

tất cả những chiến lược này là muốn kiến thức

tiềm ẩn bên trong của người lao động phải

được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ.

Ngày nay, thách thức lớn mà các doanh nghiệp

phải đối mặt là việc hệ thống hóa và kiểm soát

nguồn tri thức đó. Peter Drucker cho rằng quản

lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là

một thách thức lớn nhất trong thế kỷ XXI [3].

Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp

người lao động có cơ hội thảo luận về những

giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh

nghiệm từ những kết quả không mong muốn,

trao đổi về những thay đổi cần thiết trong

tương lai, lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở

đâu và họ có thể đóng góp như thế nào. Năm

2.2.1. Nhận thức và hoạt động áp dụng BSC

trong doanh nghiệp

Mẫu khảo sát được chia thành ba nhóm đối

tượng chính: nhóm doanh nghiệp đã và đang áp

dụng BSC (nhóm doanh nghiệp cần đưa ra giải

pháp áp dụng BSC hiệu quả), nhóm doanh

nghiệp có biết đến nhưng không áp dụng BSC

(nhóm doanh nghiệp tiềm năng áp dụng BSC

trong tương lai) và nhóm doanh nghiệp không

57

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

biết đến BSC (nhóm doanh nghiệp cần được

nghiệp), số doanh nghiệp đã và đang áp dụng

BSC chiếm 29,68% (38/128 doanh nghiệp).

(bảng 1)

quảng bá nhận thức về BSC). Trong đó, nhóm

doanh nghiệp chưa biết đến BSC chiếm tỷ

trọng cao nhất với 46,1% (59/128 doanh

Bảng 1. Thực tiễn nhận thức và hoạt động áp dụng BSC

2.2.2. Hiệu quả hoạt động khi áp dụng BSC○

tốt hơn so với việc không áp dụng BSC. Trong

quá trình nghiên cứu, để làm rõ kết quả áp

dụng BSC của một số doanh nghiệp, một cuộc

khảo sát và kiểm định so sánh kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh giữa doanh nghiệp

áp dụng BSC và doanh nghiệp không áp dụng

BSC đã được tiến hành. (bảng 2)

Xét về lý thuyết và thực tiễn áp dụng BSC

của các doanh nghiệp lớn trên thế giới, áp dụng

BSC một cách khoa học và phù hợp sẽ mang

lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp không chỉ

trong ngắn hạn mà còn trong dài hạn. Tuy

nhiên, vẫn chưa có một nghiên cứu nào khẳng

định các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng BSC,

đặc biệt là với các DNNVV, thu được kết quả

Bảng 2. So sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữa doanh nghiệp áp dụng BSC và không áp dụng BSC

Không áp dụng

Áp dụng

Khía

cạnh

P_val

ue

Số

quan

sát

Số

quan

sát

Độ

lệch

chuẩn

Biến quan sát

Trung Độ lệch

Trung

bình

chuẩn

Tài

chính

90

3,175 0,603

38

3.724 0.76

0,000

Tăng giá trị cổ

đông

Tăng lợi nhuận

Tối đa hóa giá trị

tài sản

90

3,189 0,935

3,167 0,811

3,056 0,784

38

3.184 1,227

3,737 1,083

3,763 0,675

0,981

0,001

0,000

Tăng trưởng doanh

thu

90

3,289 0,824

38

4,211 0,777

0,000

Khách

hàng

90

3,122 0,738

3,241 0,849

3,056 0,858

38

3,836 0,843

3,868 0,963

3,868 0,935

0,000

0,001

0,000

Mở rộng thị phần

Tăng cường thu

hút khách hàng

Tăng sự hài lòng

khách hàng

90

3,101 0,840

3,303 0,910

38

3,763 1,076

3,842 1,220

0,001

0,018

Tương tác nhu cầu

khách hàng

Quy

trình

nội bộ

0,000

90

3,158 0,709

38

3,697 0,964

58

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

Cung ứng sản

phẩm kịp thời

Tuân thủ quy định

công ty

Sử dụng nguồn lực

hợp lý

90

3,247 0,843

3,157 0,796

3,091 0,825

3,315 0,861

8

3,526 1,109

3,947 1,038

3,474 1,084

0,124

0,000

0,380

38

Tăng năng suất sản

phẩm

Đào

tạo-

phát

triển

90

2,997 0,652

38

3,671 0,740

0,000

Phát triển năng lực

nhân viên

Khuyến khích ra

quyết định

Nâng cao nhận

thức chiến lược

Phát triển hệ thống

thông tin

90

3,300 0,867

2,889 0,942

2,622 0,955

3,178 0,787

3,113 0,559

38

3,790 0,905

3,658 0,847

3,500 1,059

3,737 0,950

3,732 0,757

0,006

0,000

Kết

quả

Kiểm định T_test cho thấy không có sự

khác biệt về các yếu tố tăng giá trị cổ đông,

cung ứng sản phẩm/dịch vụ kịp thời, tăng năng

suất sản phẩm giữa doanh nghiệp có áp dụng

BSC và doanh nghiệp không áp dụng BSC.

Các yếu tố còn lại đều có sự khác biệt giữa hai

nhóm đối tượng này. Cụ thể, xét trên bốn khía

cạnh của BSC, việc áp dụng BSC sẽ giúp

doanh nghiệp đạt được:

Nhìn chung, với các khía cạnh và yếu tố

được nghiên cứu, giá trị trung bình của kết quả

hoạt động sản xuất – kinh doanh đối với doanh

nghiệp áp dụng BSC là 3,732 cao hơn rất nhiều

so với của doanh nghiệp không áp dụng BSC

(3,113), chứng tỏ thực tế, các doanh nghiệp áp

dụng BSC đã thu được kết quả hoạt động sản

xuất - kinh doanh tốt hơn so với các doanh

nghiệp không áp dụng.

Ở khía cạnh tài chính: doanh nghiệp gia

tăng lợi nhuận và doanh thu, và tối đa hóa giá

trị tài sản.

2.2.3. Nhận thức của doanh nghiệp về vai trò

của việc áp dụng BSC

Nhận thức của các doanh nghiệp về vai trò

của việc áp dụng BSC phân bố khác nhau theo

các nhóm chỉ tiêu đặc thù như số lượng nhân

viên, lĩnh vực hoạt động sản xuất – kinh doanh

chính của doanh nghiệp. Vì vậy, muốn đánh

giá chung sự nhận thức của các doanh nghiệp

khi nói đến vai trò của BSC thì cần phân tích

rõ các chỉ tiêu trên.

Ở khía cạnh khách hàng: mở rộng thị phần,

tăng cường thu hút và gia tăng sự hài lòng của

khách hàng, gia tăng khả năng tương tác với

khách hàng thường xuyên.

Ở khía cạnh quy trình nội bộ: nguồn lực

của doanh nghiệp được sử dụng hợp lý hơn,

quy định công ty được tuân thủ hơn.

a) Số lượng nhân viên

Ở khía cạnh học hỏi – phát triển: phát triển

năng lực của nhân viên, khuyến khích nhân

viên tham gia vào quá trình ra quyết định và

nâng cao nhận thức về chiến lược của doanh

nghiệp, phát triển hệ thống thông tin nội bộ

doanh nghiệp.

Những doanh nghiệp có quy mô lớn hơn

thường là những doanh nghiệp đã đi vào hoạt

động ổn định hơn, có tiềm lực tài chính nhất

định và mong muốn vươn xa, có tầm nhìn hơn,

59

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ý thức hơn về sự phát triển bền vững, lâu dài

là 60%; ở nhóm doanh nghiệp quy mô 11 đến

50 thành viên là 41,94%; nhóm doanh nghiệp

có 51 đến 200 thành viên có tỷ lệ là 58,49% và

nhóm doanh nghiệp quy mô trên 200 nhân viên

có 50% số doanh nghiệp đã từng biết đến

phương pháp BSC. Nhìn chung, đây là một dấu

hiệu tích cực để khuyến khích, đẩy mạnh việc

áp dụng BSC trong doanh nghiệp. (bảng 3)

của doanh nghiệp, về tầm quan trọng của việc

áp dụng các phương pháp quản trị tiên tiến

nhằm nâng cao giá trị cốt lõi hiệu quả.

Xét theo quy mô số lượng nhân viên, tỷ lệ

số doanh nghiệp đã từng biết đến phương pháp

BSC là khá lớn (ít nhất 41,94%) và chênh lệch

ở nhiều nhóm khác nhau. Nhóm doanh nghiệp

quy mô dưới 11 nhân viên có tỷ lệ cao nhất là

Bảng 3. Nhận thức về BSC ở các quy mô khác nhau trong doanh nghiệp

họ thường nhạy bén với thị trường và tiếp xúc

nhiều hơn với các cách thức hoạt động tiên tiến

cũng như công cụ quản lý.

b) Ngành sản xuất, lĩnh vực hoạt

động kinh doanh

Hiện nay, nhóm ngành thương mại - dịch

vụ và công nghiệp - xây dựng đang chiếm tỷ

trọng lớn trong cơ cấu kinh tế của Việt Nam và

ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự

nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Trong khảo sát được thực hiện, các doanh

nghiệp trong hai nhóm ngành này đã thể hiện

rõ sự năng động cập nhật tri thức, nhận thức

tiến bộ về sự tồn tại và tầm quan trọng của các

phương pháp quản trị mới với tỷ lệ doanh

nghiệp đã từng biết đến phương pháp BSC cao

vượt trội ở nhóm doanh nghiệp thương mại -

dịch vụ với con số 57,89%, tỷ lệ này ở nhóm

doanh nghiệp công nghiệp - xây dựng là

43,24%, cách biệt hoàn toàn so với nhóm

doanh nghiệp nông - lâm - ngư nghiệp chỉ có

2%. Điều này cho thấy doanh nghiệp trong các

ngành thương mại - dịch vụ và công nghiệp -

xây dựng chú trọng áp dụng BSC hơn các

doanh nghiệp nông - lâm - ngư nghiệp bởi vì

2.3. Một số khó khăn khi áp dụng BSC

Thứ nhất, đa phần doanh nghiệp thừa nhận

họ chưa có một thước đo cụ thể và các mục

đích rõ ràng làm nền tảng. Điều này xuất phát

từ các doanh nghiệp chưa bám sát chiến lược

và giá trị cốt lõi của mình một cách nhất quán,

ít thích ứng linh hoạt với biến đổi của thị

trường và sự thiếu hiểu biết và sự vận dụng

thiếu tính sáng tạo của doanh nghiệp về các chỉ

số đo lường hiệu suất (Key Performance

Indicators – KPI). Họ thường xây dựng và

đánh giá các kế hoạch - mục tiêu một cách chủ

quan mà không dựa vào các phân tích môi

trường và chuỗi giá trị. Vì vậy, quan niệm BSC

là mơ hồ và khó áp dụng lâu dài.

Thứ hai, các nhà quản lý, đặc biệt là những

doanh nghiệp mới thành lập, cho rằng họ mất

nhiều thời gian cho việc phát triển một bộ chỉ

60

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

tiêu đánh giá về sự đo lường hoàn thành, đồng

3. Một số giải pháp

nghĩa với việc họ sẽ có xu hướng dùng quỹ

thời gian có được vào những mục đích khác và

có thể tham khảo những mô hình hay bộ đánh

giá của doanh nghiệp khác, từ đó dẫn đến khả

năng suy giảm trong hiệu quả áp dụng mô

hình.

3.1. Tham khảo các công ty tư vấn

Doanh nghiệp nên tham khảo ý kiến của

các công ty tư vấn. Việc áp dụng BSC là một

nghệ thuật để có thể đạt hiệu quả cao đem lại

sự tăng trưởng và phát triển bền vững cho

công ty và dựa trên nền tảng các đặc thù của

từng doanh nghiệp. Do đó, việc triển khai BSC

cho quản trị chiến lược của doanh nghiệp phụ

thuộc vào rất nhiều yếu tố như: đặt ra các mục

tiêu thông minh, đưa ra được các mối quan hệ

giữa các mục tiêu tạo thành bản đồ chiến lược

phục vụ cho việc giám sát thường xuyên hoạt

động công ty và các chiến lược đã đề ra, phải

có một hệ thống phần mềm để quản lý, phải

đưa mục tiêu chiến lược này đến từng thành

viên trong công ty gắn mục tiêu của cá nhân

với với mục tiêu của công ty để tạo cơ hội cho

cá nhân phát triển cũng nhằm thúc đẩy sự phát

triển của công ty. Trong quá khứ, đã có nhiều

công ty áp dụng nhưng không phải công ty nào

cũng có được kết quả như mong muốn xuất

phát từ sự thiếu hiểu biết rõ ràng về xây dựng,

vận hành BSC. Vì vậy, việc cần một nhà tư vấn

có kinh nghiệm để giúp đỡ công ty xây dựng

hệ thống quản trị chiến lược sử dụng BSC là

rất cần thiết.

Thứ ba, BSC không thể nhận dạng được

mối liên hệ giữa đối thủ cạnh tranh và nhà

cung cấp. BSC là một công cụ quản lý chiến

lược gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng,

quy trình nội bộ, và học hỏi - phát triển, trong

khi đó họ chủ yếu hướng vào hoạt động sản

xuất – kinh doanh bên trong doanh nghiệp nên

không tập trung nhiều vào hai nhân tố áp lực

cạnh tranh bên ngoài là nhà cung cấp và đối

thủ cạnh tranh (như mô hình Năm lực lượng

cạnh tranh của Michael Porter). Điều này dễ

làm cho các doanh nghiệp bỏ qua hoặc không

dành một sự lưu ý thích đáng về mối liên hệ

giữa đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp - vốn

ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của doanh

nghiệp.

Thứ tư, trong một số doanh nghiệp, việc áp

dụng BSC chỉ được thực hiện một cách sơ sài

và mang ý nghĩa tượng trưng, như chỉ tập trung

việc thiết lập BSC nhưng không nghiêm túc

triển khai, hoặc chỉ dừng lại lập các chỉ tiêu -

kế hoạch và đánh giá chủ quan, hoặc thực hiện

áp dụng không đồng bộ các phương diện thuộc

các hoạt động có liên quan trong công ty. Đây

chính là một trong những các nguyên nhân chủ

yếu làm cho việc áp dụng BSC bị thất bại.

3.2. Tăng cường quảng bá BSC và nâng cao

trình độ nhận thức của nhân viên về xây

dựng và thực hiện BSC

Về phương diện truyền thông, các

DNNVV có thể quảng bá BSC qua các công cụ

truyền thông đơn giản như clip, hình hình,

poster, forum, mạng xã hội hoặc các ấn phẩm

tạp chí, tài liệu nội bộ… Chính những công cụ

này góp phần giúp nhân viên có những nhận

thức ban đầu về BSC. Ngoài ra, những cuộc

nói chuyện giữa lãnh đạo doanh nghiệp với

Ngoài ra còn tồn tại một số khó khăn như

trình độ học vấn, năng lực quản lý, điều hành

của nhà lãnh đạo còn hạn chế, nhiều tổ chức

chưa chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp

hay tồn tại những khó khăn về mặt tài chính.

61

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

nhân viên cũng là một kênh tuyên truyền hiệu

3.4. Nắm vững nguyên tắc thực hiện BSC

quả, cần được cân nhắc khai thác.

Khi xây dựng và thực hiện BSC, các doanh

nghiệp phải tuyệt đối nắm vững các nguyên tắc

sau để có được những thành công và thu được

hiệu quả từ phương pháp này:

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp có thể giúp

nhân viên nâng cao nhận thức về áp dụng BSC

qua việc khai thác các hình thức đào tạo bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp. Đối với

doanh nghiệp mới bắt đầu áp dụng BSC, các

doanh nghiệp này nên đầu tư một khoản ngân

sách hợp lý cho việc thuê tư vấn và các chuyên

gia đào tạo BSC từ bên ngoài hoặc tiến hành

các chương trình hợp tác đào tạo liên công ty

để giúp các nhân viên chủ chốt bước đầu thấu

hiểu và triển khai đến phòng ban của mình. Sau

đó, doanh nghiệp tăng cường phát triển các

chương trình đào tạo nội bộ chuyên về phương

pháp BSC dưới nhiều hình thức khác nhau như

mở các lớp học trực tuyến, tổ chức các buổi hội

thảo, seminar hoặc thảo luận, và cuộc thi tìm

hiểu, xây dựng BSC trong doanh nghiệp,…

• Thứ nhất, xúc tiến đầu tư phát triển

các kế hoạch/ biện pháp, và xây dựng ngân

sách thực hiện các mục tiêu hợp lý.

• Thứ hai, áp dụng BSC theo lộ trình.

• Thứ ba, lãnh đạo doanh nghiệp phải

cam kết và hiểu biết về BSC.

• Thứ tư, áp dụng BSC dựa trên cơ sở là

các chiến lược kinh doanh.

• Thứ năm, nắm rõ các yêu cầu của

phương pháp.

• Thứ sáu, nắm rõ quy trình áp dụng

BSC vào doanh nghiệp.

• Thứ bảy, tập trung triển khai các mục

tiêu đã được đề ra.

3.3. Tiếp thu và học hỏi các bài học kinh

nghiệm của các doanh nghiệp nội địa đã triển

khai thành công BSC

• Thứ tám, áp dụng BSC một cách sáng

tạo, linh hoạt, và phù hợp với con người và

tình hình sản xuất - kinh doanh của doanh

nghiệp.

Các DNNVV có thể tận dụng được các bài

học kinh nghiệm thực tiễn từ các doanh nghiệp

trong nước đã áp dụng BSC thành công. Đây là

một nguồn thông tin gần gũi và vô cùng quý

báu để các DNNVV có thể mạnh dạn xúc tiến

xây dựng hệ thống quản lý BSC trong công ty

một cách nhanh chóng, hạn chế được phần nào

các sai lầm và rủi ro đã phát sinh trong quá

khứ. Bởi vì, các công ty trong nước đi trước áp

dụng thành công BSC có một số đặc điểm

tương đồng với văn hóa tổ chức và cách thức

hoạt động, vận hành cùng với tập quán kinh

doanh của doanh nghiệp. Tiếp thu từ nguồn

kinh nghiệm này, các DNNVV sẽ áp dụng

BSC một cách linh hoạt, sáng tạo, phù hợp hơn

với đặc điểm tổ chức của mình.

• Thứ chín, xây dựng cơ sở dữ liệu và hệ

thống báo cáo, xử lý thông tin BSC/KPIs.

• Thứ mười, xây dựng hệ thống lương,

thưởng dựa trên thành tích.

4. Kết luận

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế cùng với

sự phát triển không ngừng của công nghệ

thông tin đã đặt ra yêu cầu và thách thức cho

các doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến

lược. Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung

và các DNNVV nói riêng ngày càng hoạt động

khác đi và tốt hơn theo hướng giảm chi phí,

tăng trách nhiệm. Khi đó, cần một hệ thống để

62

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

hiện thực hóa các chiến lược và mang lại hiệu

đến phương pháp này. Vẫn có những doanh

nghiệp chưa từng biết đến phương pháp này

hoặc vẫn ít nhiều gặp khó khăn trong quá trình

áp dụng, nhưng nếu họ biết cách khắc phục

những hạn chế đó, kết hợp với việc tham khảo

ý kiến tư vấn, học hỏi kinh nghiệm của các

doanh nghiệp đi trước, đồng thời nâng cao

nhận thức và hiểu biết của toàn thể cán bộ công

nhân viên trong doanh nghiệp về BSC thì chắc

chắn đây sẽ là lời giải tốt cho bài toán sinh tồn

của họ./.

quả cao nhất cho hoạt động kinh doanh.

Phương pháp BSC là giải pháp cấp thiết cho

vấn đề đó. Tuy chỉ mới bước đầu được triển

khai áp dụng trong các DNNVV ở Việt Nam

nhưng phương pháp này đã chứng tỏ được vai

trò và hiệu quả của nó trong việc nâng cao hiệu

quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh

của mình. Nghiên cứu và khảo sát ở TP. Hồ

Chí Minh cho thấy những doanh nghiệp các

DNNVV, đặc biệt trong lĩnh vực thương mại -

dịch vụ và công nghiệp đã áp dụng hoặc biết

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Đặng Thị Hương, “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Dịch vụ Việt Nam”, Tạp

chí Khoa học ĐHQGHN, 2010.

[2] Banker, G. Porter và D. Srinivasan, “An Empircal Investigation of an Incentive Plan that

includes Nonfinancial Performance Measures”, The Accounting Review, Số 75, 2000, tr. 22.

[3] Drucker, Peter, The Practice of Management, 1954, trang 126.

[4] Hannabarger, Chuck, Rick Buchman, và Peter Economy, Balanced Scorecard Strategy For

Dummies, NXB Wiley Publishing, 2007.

[5] Kaplan, R.S. and D. P. Norton, “The balanced scorecard – measures that drive

performance”, Harvard Business Review, 1992, tr. 71-91.

[6] Kaplan, Robert S. và David P. Norton, “The Balanced Scorecard: translating strategy into

action”, Harvard Business School Press: Boston, 1996, tr. 199.

[7] Kaplan, Robert, S., David P.Norton, “The Strategy - focused Organization”, 2001.

[8] Manoj, Anand, B. S. Sahay and Subhahish Saha, “Balanced Scorecard in Indian Companies”,

2005.

[9] Matarneh, Ghassan F., “Performance Evaluation and Adoption of Balanced Scorecard (BSC)

in Jordanian Industrial Companies”, European Journal of Economics, Finance and

Administrative Sciences, Số 35, 2011, tr. 37-46.

[10] Mantere and Vaara, “On the Problem of Participation in Strategy: a Critical Discursive

Perspective”, Emerald Group Publishing Limited, 2008.

[11] Treacy, Michael, và Fred Wiersema, “The Discipline of Market Leaders”.

[12] Nair, Mohan, Essensial of Balanced Scorecard, NXB John Wiley & Sons Inc., 2004, tr. 40.

63

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

[13] Najjar, Sabah M., “Designing a Balanced Scorecard to Merasure a Bank's Performance: A

Case Study”, International Journal of Business Administration, Số 3, Tập 4, 2012, tr. 44-54.

[14] Niven, Paul R., Balanced Scorecard - Step by step: Maximizing Performance and Maintaining

Results, 2011, tr. 22.

[15] Anthony, Robert, “Planning and Control Systems: A framework for Analysis”, NXB Harvard

Business School, 1965, tr. 17.

[16] Wang, Yungchih George, Yi-Min Li, Chyan-Long Jan và Kuang-Wen Chang, , “Evaluating

Firm Performance withBalanced Scorecard and Data Envelopment Analysis”, WSEAS

Transactions on business and economics, Số 10, 2013, tr. 24-39.

[17] Phạm Trí Hùng, “Doanh nghiệp VN và bước đầu áp dụng bảng điểm cân bằng”,

<http://www.tuanvietnam.net/doanh-nghiep-vn-va-buoc-dau-ap-dung-bang-diem-can-bang>,

cập nhật 20/06/2013

[18] Harvard Business Review, <http://hbr.org/balanced-scorecard>, cập nhật 20/06/2013.

64