Quản trị chuỗi cung ứng: Trường hợp nghiên cứu tại công ty Cổ phần dệt Tân Tiến

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN – NHA TRANG

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: A CASE STUDY OF TAN TIEN TEXTILE JOINT

STOCK COMPANY – NHA TRANG CITY

PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh, Nguyễn Xuân Tiến

Trường Đại học Nha Trang

TÓM TẮT

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã mang đến sự cạnh tranh gay gắt cho các sản phẩm Việt

Nam. Để có thể tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tiếp cận và ứng dụng có

hiệu quả các mô hình quản trị hiện đại, trong đó có mô hình quản trị chuỗi cung ứng nhằm đạt được những

lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Ngành dệt may là một trong số các ngành hàng có mức độ cạnh

tranh gay gắt nhất với các sản phẩm nhập ngoại có giá thành thấp hơn, mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng phong

phú hơn, đa dạng hơn. Bài viết này nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến

và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty.

Từ khoá: Công nghiệp dệt; lợi thế cạnh tranh; chuỗi cung ứng; mô hình quản trị hiện đại; Cty CP Dệt Tân

Tiến.

ABSTRACT

Globalization and international economic integration has brought fierce competition for products

manufactured by Vietnamese enterprises. To survive and grow sustainably, Vietnamese enterprises need to

reach and apply effectively modern management models, including supply chain management model to

achieve the competitive advantage for their enterprises. The Textile industry is one of the sectors that have

most intense competition with imported products that have lower price, richer and more multiform about

design and color, . . . This article studies on supply chain management in Tan Tien textile joint stock company

and propose some solutions to improve the efficiency of supply chain management in Tan Tien JSC.

Keywords: Textile industry; competitive advantage; supply chain; modern management models; Tan Tien

Textile JSC.

1. Đặt vấn đề

Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến hoạt động

2. Kết quả nghiên cứu

2.1. Đối tượng, phạm vi và phương pháp

nghiên cứu:

trong lĩnh vực dệt nhuộm. Với những cơ hội,

thách thức, điểm mạnh, điểm yếu về điều kiện

địa lý, trình độ công nghệ, năng lực sản xuất và

thị trường tiêu thụ, các nhà quản trị của Công

ty cần hiểu rõ hơn vai trò và tác dụng to lớn

của chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

hiệu quả nhằm mang lại những lợi thế cạnh

tranh để có thể tồn tại và phát triển.

2.1.1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động

quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần

Dệt Tân Tiến. Số liệu nghiên cứu và phân tích:

năm 2010, 2011 và 2012.

2.1.2. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính. Sử dụng các phương

pháp:

Mục tiêu nghiên cứu của bài viết tập trung

nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị chuỗi

cung ứng tại Công ty. Từ kết quả nghiên cứu

thực trạng sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm

nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng tại

Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến.

- Phương pháp mô tả: mô tả thực trạng

các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, các

thành tố trong quản trị chuỗi cung ứng tại Công

ty Cổ phần Dệt Tân Tiến.

119

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

- Phương pháp phân tích: phân tích các

dữ liệu thứ cấp đã thu thập được trong quá

trình nghiên cứu.

các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào và nhóm

các khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

2.2. Kết quả nghiên cứu

- Phương pháp so sánh: so sánh kết quả

nghiên cứu với các cơ sở của quản trị chuỗi

cung ứng.

Mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại Công

ty Cổ phần Dệt Tân Tiến.

- Phương pháp phỏng vấn nhóm: nhóm

các nhà quản lý cấp trung và cấp cao, nhóm

Hình 1: Mô hình hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty CP dệt Tân Tiến

2.2.1. Quản trị mua các yếu tố đầu vào

động chưa được tổ chức bài bản, chuyên

nghiệp mà chỉ là một bộ phận thuộc Phòng

kinh doanh với nhân sự kiêm nhiệm nên hiệu

quả thu mua, cung ứng đầu vào không cao. Bên

cạnh đó, do thường xuyên phát sinh các đơn

hàng mua với số lượng nhỏ lẻ, nên công tác

quản trị mua hàng gặp nhiều khó khăn: nguồn

cung không ổn định, giá cả thường cao, khó

kiểm soát chất lượng, . . nên ảnh hưởng nhiều

đến hoạt động sản xuất tại Công ty. Công tác

đánh giá lại các nhà cung cấp chưa được quan

tâm, chưa thiết lập các quan hệ ổn định, bền

vững với các nhà cung cấp ngoại trừ việc Công

ty ký kết được một số hợp đồng nguyên tắc với

một số nhà cung cấp chiến lược.

Các hoạt động quản trị mua các yếu tố đầu

vào bao gồm: tìm kiếm các nhà cung cấp, đánh

giá các nhà cung cấp, chọn nhà cung cấp và

quản trị quan hệ với nhà cung cấp.

Trong cơ cấu chi phí sản xuất vải thành

phẩm, chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trong

khá cao trên 60%. Do vậy, quản trị mua các

yếu tố đầu vào tại Công ty cần tập trung vào

quản trị mua, cung ứng nguyên vật liệu, quản

trị quan hệ với các nhà cung ứng nguyên vật

liệu cho Công ty.

Tuy nhiên, hiện Công ty chưa có Phòng

thu mua với cơ cấu nhân sự cũng như hoạt

120

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

Bảng 1: Cấu trúc chi phí sản xuất vải thành phẩm năm 2012

(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)

Hình 2: Sơ đồ quá trình mua hàng tại Công ty CP dệt Tân Tiến

Bảng 2: Tình hình thực hiện các hợp đồng mua với các nhà cung ứng

(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến

)

Phân tích tình hình thực hiện các hợp đồng

mua với các nhà cung cấp cho thấy, tỷ lệ các

hợp đồng bị vi phạm khá cao, trên 25% các

hợp đồng thực hiện, trong đó chủ yếu là các

hợp đồng bị vi phạm về tiến độ giao nhận.

Công tác kiểm tra, kiểm soát hàng hóa nhập

kho được Công ty thực hiện khá chặt chẽ.

Công ty đang thực hiện linh hoạt hai hình thức

vận chuyển hàng hóa về Công ty: Nhà cung

cấp tự vận chuyển hàng đến Công ty hoặc

Công ty tự vận chuyển hàng từ nhà cung cấp

đến kho Công ty. Việc thực hiện song song hai

phương thức này giúp Công ty chủ động hơn

trong cung ứng đồng thời giúp giảm chi phí

vận tải cho Công ty khi hàng hóa của Công ty

chỉ giao nhận một chiều.

Nhìn chung, việc hoạch định chiến lược

quản trị mua các yếu tố đầu vào theo nhu cầu

phát sinh giúp Công ty giảm thiểu chi phí tồn

kho, chi phí bảo quản nhưng Công ty không

chủ động được nguồn cung, không kiểm soát

tốt giá cả cũng như chất lượng làm ảnh hướng

đến kế hoạch sản xuất kinh doanh.

121

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Hình 3: Quy trình kiểm soát hàng hóa nhập kho tại Công ty

2.2.2. Quản trị sản xuất

đoạn se và vải mộc. Sản phẩm của Xưởng

nhuộm là vải thành phẩm nhuộm màu các loại

và vải thành phẩm in hoa các loại.

Hoạt động sản xuất được thực hiện tại hai

xưởng sản xuất chính: Xưởng dệt là nơi sản

xuất các loại vải mộc và Xưởng nhuộm là nơi

tiến hành nhuộm hoặc in hoa và hoàn tất vải

thành phẩm. Sản phẩm của Xưởng dệt bao

gồm: sợi qua công đoạn hồ sợi, sợi qua công

Bộ sưu tập mẫu sản xuất tại Công ty được

hình thành từ ba nguồn chính: (1) Công ty tự

sáng tạo, (2) catalogue mẫu có trên thị trường,

(3) do khách hàng gửi đến.

Hình 4: Lưu đồ hoạt động sản xuất tại Công ty

122

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

Bảng 3: So sánh các nguồn thiết kế mẫu chào hàng năm 2012

(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)

Kết quả trên cho thấy, mẫu thiết kế từ

khách hàng cung cấp có tỷ lệ chọn đặt hàng

cao hơn, với chi phí sản xuất mẫu thấp hơn.

Tuy nhiên, nguồn cung cấp mẫu từ khách hàng

còn hạn chế. Mẫu thiết kế do Công ty tự sáng

tạo có tỷ lệ chọn đặt hàng rất thấp. Điều này

cho thấy năng lực thiết kế mẫu của Công ty

thấp, chưa định hướng tốt theo thị hiếu của

khách hàng, công tác quản trị thiết kế mẫu còn

kém hiệu quả.

Với chương trình sản xuất trước vải mộc

cung ứng cho sản xuất trong các tháng mùa vụ

có lợi nhuận thực hiện thấp hơn, nhưng Công

ty sẽ đáp ứng được nhu cầu tăng cao của khách

hàng, kiểm soát được chất lượng sản phẩm,

khai thác tốt năng lực dư thừa của thiết bị trong

các tháng thấp điểm, duy trì được công ăn việc

làm và thu nhập cho người lao động.

Kiểm soát chất lượng là một nội dung rất

quan trọng trong quản trị sản xuất. Với việc

soạn thảo, ban hành và ứng dụng các bộ tiêu

chuẩn kiểm tra, đánh giá và quản lý chất lượng

vải mộc và vải thành phẩm phù hợp với tiêu

chuẩn của ngành và thông lệ quốc tế đối với

vải may mặc, trong đó có bộ tiêu chuẩn đánh

giá phân loại chất lượng vải theo thang 4 điểm,

kết hợp với chọn lọc các nguồn nguyên liệu có

chất lượng cao, các quy trình công nghệ sản

xuất luôn được kiểm tra, đánh giá và cập nhật

đã giúp Công ty kiểm soát tốt chất lượng vải

sản xuất. Tỷ lệ vải phế phẩm thấp và có xu

hướng giảm; tỷ lệ hàng lỗi, hàng bị khách hàng

trả lại do kém chất lượng,… ngày càng thấp,

mang lại sự hài lòng cao nhất cho các khách

hàng.

Tình hình sản xuất tại Công ty đang bị mất

cân đối. Các đơn hàng sản xuất và hoàn tất vải

dệt thoi chỉ mới khai thác được khoảng 35%

năng lực của thiết bị. Nhằm khai thác tốt năng

lực dư thừa của thiết bị, Công ty định hướng

chuyển sang sản xuất các đơn hàng gia công

cho các khách hàng bên ngoài. Đối với vải dệt

kim, năng lực sản xuất vải mộc không đáp ứng

đủ nhu cầu cho Xưởng nhuộm để in hoàn tất

trong các tháng mùa vụ (từ tháng 3 ÷ tháng 7

hàng năm) trong khi đó lại dư thừa năng lực

trong các tháng thấp điểm. Với mục tiêu đáp

ứng đủ nhu cầu vải mộc dệt kim cho sản xuất

trong các tháng mùa vụ, Công ty áp dụng chiến

lược sản xuất vải mộc dự trữ, thực hiện ½ công

đoạn hoàn tất trong các tháng thấp điểm.

123

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Bảng 4: So sánh các phương án cung ứng vải mộc dệt kim ITY KS 28.30.34

(Nguồn: Tính toán của tác giả)

124

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

Hình 5: Biểu đồ tỷ trọng vải chính phẩm và phế phẩm

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ dữ liệu Phòng kinh doanh)

2.2.3. Quản trị tồn trữ

được cung ứng từ trong nước, còn lại đa số

phải nhập ngoại với số lượng đơn hàng nhập

tối thiểu lớn. Do vậy, số ngày tồn kho trung

bình là 52 ngày, một con số khá cao. Nguồn

vốn kinh doanh đang bị ứ đọng lớn trong việc

tồn trữ nguyên liệu, hóa chất thuốc nhuộm.

Tuy nhiên, Công ty không bị gián đoạn sản

xuất do thiếu nguyên liệu.

Nội dung tồn trữ chính tại Công ty bao

gồm: tồn trữ nguyên vật liệu (sợi nguyên liệu,

hóa chất thuốc nhuộm, vật liệu phụ, . . .); tồn

trữ vật tư, phụ tùng sửa chữa và thay thế máy

móc thiết bị; tồn trữ vải mộc và vải thành phẩm

các loại.

Từ kết quả phân tích cho thấy: tỷ lệ hàng

tồn kho trên tổng nguồn vốn trung bình qua 3

năm từ 25 ÷ 32%. Một tỷ lệ khá cao so với

bình quân chung của các doanh nghiệp vừa và

nhỏ trong cùng ngành.

Số ngày tồn kho bình quân của vải thành

phẩm là 18 ngày, tuy chưa đạt được như mong

đợi của Công ty (15 ngày), nhưng đây là kết

quả khá tốt trong quản trị tồn kho so với trước

đây. Công ty đã thực hiện khá tốt chính sách

tồn trữ vải thành phẩm từ sản xuất hàng loạt,

chấp nhận lưu kho và xuất kho dần dần theo

nhu cầu nhận hàng của khách hàng sang khống

chế số lượng tồn kho cho từng khách hàng và

khách hàng phải cam kết nhận hết hàng đã đặt

sản xuất trong vòng 15 ngày kể từ ngày sản

xuất.

Số ngày tồn kho trung bình của sợi nguyên

liệu là 31 ngày. Tuy Công ty thực hiện phương

thức sản xuất theo đơn đặt hàng của khách

hàng, khi có nhu cầu mới nhập mua nguyên

liệu nhưng đối với sợi nguyên liệu dùng cho

sản xuất các mặt hàng chiến lược như sợi Ne

80/2 TC (65/35) và sợi ITY 135/108 là các loại

nguyên liệu nhập ngoại, lượng cung ứng không

ổn định nên Công ty hoạch định nhập dự trữ

cho sản xuất. Do vậy số ngày tồn kho trung

bình cao.

Bảng phân tích chi phí vốn do tồn kho

trong năm 2012 cho thấy, với lãi suất tiền gửi

bình quân là 8%/năm thì hàng tháng Công ty

phải bỏ ra 90,738,331 đồng chi phí tồn kho.

Đối với hóa chất thuốc nhuộm dùng cho

sản xuất có rất nhiều chủng loại, một số loại

125

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Bảng 5: Bảng phân tích giá trị hàng hóa tồn kho

Đơn vị tính: Đồng

(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)

Bảng 6: Bảng phân tích tồn kho nguyên vật liệu năm 2012

Đơn vị tính: đồng

(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)

Bảng 7: Bảng phân tích tồn kho vải thành phẩm năm 2012

Đơn vị tính: đồng

(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)

Bảng 8: Bảng phân tích chi phí vốn do tồn kho năm 2012

Đơn vị tính: đồng

(Nguồn: Số liệu Công ty và tính toán của tác giả)

2.2.4. Quản trị phân phối

chỉ một khách hàng là Công ty TNHH thương

mại Khatoco, Công ty gần như phụ thuộc hoàn

toàn vào nhu cầu đặt hàng từ khách hàng này,

sản lượng sản xuất thường không ổn định, hiệu

suất khai thác thiết bị thường rất thấp.

Hệ thống kênh phân phối của Công ty đang

thực hiện ở 1 cấp, tập trung vào từ ba đến bốn

khách hàng chính, chủ lực, bao tiêu gần như

toàn bộ sản lượng sản xuất. Do vậy luôn tiềm

ẩn rủi ro lớn khi thị trường bị thu hẹp, khách

hàng vì lý do nào đó rời bỏ Công ty sang mua

hàng nơi khác, . . . Đặc biệt là vải dệt thoi: với

Hàng hóa của Công ty được phân phối,

chuyên chở giao đến khách hàng chủ yếu bằng

đường bộ trên phương tiện xe tải. Phương tiện

126

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

vận tải của Công ty hiện chỉ có 1 xe tải với tải

Tuy nhiên, nhu cầu nhận hàng của khách

hàng luôn biến động về số lượng cũng như thời

gian nhận hàng. Do phương tiện vận tải của

Công ty chỉ có một nên việc quản trị vận tải

giao nhận hàng gặp rất nhiều khó khăn, thậm

chí có nhiều lúc Công ty không thể giao hàng

cho khách đúng kế hoạch, làm giảm uy tín và

sự thỏa mãn của khách hàng bị giảm sút.

trọng tối đa 6,5 tấn. Phạm vi giao nhận hàng

thông thường từ kho Công ty (Nha Trang) đến

kho của khách hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh

và các vùng lân cận như Đồng Nai, Bình

Dương, …và ngược lại với khoảng thời gian

giao hàng trong vòng 10 đến 12 giờ.

Hình 6: Sơ đồ kênh phân phối vải may mặc của Công ty CP dệt Tân Tiến

Bảng 9: So sánh các phương thức vận chuyển hàng hóa năm 2012

(Nguồn: Tính toán của tác giả)

2.2.5. Quản trị khách hàng

Khách hàng tiêu thụ trên 80% sản lượng

sản xuất vải dệt thoi của Công ty là Công ty

TNHH thương mại Khatoco – một doanh

nghiệp thành viên cùng thuộc Công ty mẹ là

Tổng công ty Khánh Việt nên giữa Công ty với

Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty

được chia thành hai nhóm chính: khách hàng

tiêu thụ vải dệt thoi và khách hàng tiêu thụ vải

dệt kim.

127

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Công ty TNHH thương mại Khatoco có sự

Nhóm khách hàng là các Công ty may mặc

chuyên làm hàng xuất khẩu ra thị trường nước

ngoài: nhóm khách hàng này chủ yếu là các

Công ty có vốn đầu tư nước ngoài chuyên đặt

hàng vải thành phẩm có chất lượng cao từ thị

trường Việt Nam rồi cắt may thành phẩm xuất

bán ra nước ngoài. Yêu cầu về chất lượng cho

nhóm khách hàng này rất cao nhưng sản lượng

thường không lớn. Mặc khác, một số đơn hàng

có tính chất chuyên dùng, đặc thù, sử dụng các

nguyên liệu đặc biệt, công nghệ hoàn tất tiến

tiến thì Công ty không đáp ứng được do hạn

chế về trình độ thiết bị, công nghệ. Do vậy, sản

lượng đáp ứng của Công ty cho nhóm khách

hàng này còn rất khiêm tốn. Trong thời gian

tới, Công ty đã có kế hoạch đầu tư chiều sâu,

trang bị thêm một số thiết bị hiện đại, tiếp nhận

chuyển giao một số quy trình hoàn tất tiên tiến

để đáp ứng tốt hơn các đơn hàng của nhóm

khách hàng này. Giá bán vải thành phẩm cho

nhóm khách hàng này rất tốt, chế độ thanh toán

rất thuận lợi cho Công ty.

tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong việc sản xuất

và tiêu thụ. Tuy nhiên sản lượng đặt hàng chỉ

khai thác được từ 35 ÷ 40% năng lực sản xuất

vải dệt thoi tại Công ty và Công ty hiện đang

phụ thuộc vào đơn hàng của khách hàng này

nên tiềm ẩn nhiều rủi ro khi Công ty TNHH

thương mại Khatoco không có đơn hàng cho

Công ty. Do vậy, Công ty đang từng bước tìm

kiếm thị trường tiêu thụ mới, khách hàng mới

nhằm tăng sản lượng sản xuất, tăng năng lực

khai thác thiết bị và chủ động trong kế hoạch

sản xuất kinh doanh.

Khách hàng tiêu thụ vải dệt kim bao gồm

các doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH, hộ

kinh doanh cá thể kinh doanh vải dệt kim ở các

Chợ vải đầu mối. Các khách hàng này tiêu thụ

trên 85% sản lượng vải dệt kim các loại của

Công ty. Đối với nhóm khách hàng này, Công

ty thực hiện nhiều chính sách ưu đãi, hỗ trợ

bán hàng như ưu tiêu trong việc phát triển mẫu

mới, ưu tiên trong kế hoạch sản xuất, thanh

toán chậm, chiết khấu bán hàng theo doanh thu

và sản lượng tiêu thụ, . . . . Tuy nhiên nhằm

giảm thiểu rủi ro trong thanh toán, Công ty áp

dụng đảm bảo thanh toán qua ngân hàng cho

các công nợ của khách hàng và áp dụng sản

lượng tồn kho tối đa không quá 10 tấn/ tháng/

khách hàng để gia tăng trách nhiệm của khách

hàng trong việc đặt hàng và tiêu thụ.

Hoạt động quản trị khách hàng tập trung

vào việc tiếp nhận đơn hàng của khách hàng,

xử lý đơn hàng, theo dõi tiến độ sản xuất, theo

dõi thanh toán và công nợ của các khách hàng.

Tuy nhiên, các nghiệp vụ quản trị khách hàng

tại Công ty còn khá rời rạc, chưa được tin học

hóa, chưa được tổ chức, chưa xây dựng được

các chương trình chăm sóc khách hàng một

cách chuyên nghiệp nên chưa mang lại sự hài

lòng cao nhất cho khách hàng.

Một đối tượng khách hàng khác tiêu thụ

vải dệt kim của Công ty là các tổ chức, cá nhân

mua vải của Công ty để xuất khẩu trực tiếp ra

nước ngoài. Tuy sản lượng tiêu thụ chỉ chiếm

khoảng 15% nhưng yêu cầu về chất lượng khắc

khe hơn, phải đạt các tiêu chuẩn xuất khẩu an

toàn cho người sử dụng (như phải đạt chứng

chỉ Ecotek, . . .). Nhóm khách hàng này trực

tiếp giới thiệu sản phẩm của Công ty ra thị

trường nước ngoài, quảng bá thương hiệu của

Công ty nên Công ty cũng có nhiều chính sách

ưu đãi, khuyến khích gia tăng sản lượng tiêu

thụ như cung cấp mẫu chào hàng với số lượng

lớn, chấp nhận các đơn hàng có số lượng dưới

mức sản lượng tối thiểu theo quy định, . . .

2.2.6. Hệ thống thông tin quản lý

Thông tin quản lý bao gồm tập hợp các dữ

liệu và những phân tích liên quan đến cơ sở hạ

tầng của chuỗi (là những vị trí vật chất trên

chuỗi, nơi sản phẩm được sản xuất và tồn kho),

vận tải, chi phí, giá cả và khách hàng. Hệ thống

thông tin quản lý trong chuỗi sẽ tạo cơ hội cho

chuỗi có thể cải thiện hiệu quả hoặc khả năng

đáp ứng.

Tương tự như hệ thống quản trị khách

hàng, hệ thống thông tin quản lý tại Công ty

chưa được tin học hóa, chưa có phần mềm vi

tính hỗ trợ. Do vậy, việc ra quyết định quản lý

trên từng mắc xích của chuỗi cung ứng tại

128

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

Công ty còn rời rạc, chủ yếu được thực hiện

bằng kinh nghiệm, khả năng phân tích và dự

đoán của các nhà quản trị nên hiệu quả không

cao, nhiều khi lại là những quyết định sai lầm.

Bảng 10: Tỷ trọng sản lượng tiêu thụ vải dệt kim của từng nhóm khách hàng năm 2012

(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)

dụng linh hoạt và khá hiệu quả các phương

thức vận chuyển hàng hóa: kết hợp giữa

phương tiện vận tải của Công ty với phương

thức thuê ngoài đã đáp ứng kịp thời nhu cầu

giao nhận hàng hóa, phân phối hàng hóa đến

các khách hàng.

3. Kết luận

Qua phân tích thực trạng quản trị chuỗi

cung ứng tại Công ty cho thấy:

- Những điểm mạnh:

+ Quản trị mua hàng được tổ chức khá

chặt chẽ, thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với

nhiều nhà cung cấp. Với nguồn lực tài chính

của Công ty khá tốt, sẵn sàng thanh toán và

thanh toán đúng hạn các công nợ đến hạn nên

nhiều nhà cung cấp sẵn sàng hợp tác tốt với

Công ty trong việc cung ứng các nhu cầu cho

sản xuất.

- Những tồn tại của quản trị chuỗi cung

ứng:

+ Công ty chưa thành lập được Phòng

thu mua, chưa tổ chức hoạt động thu mua một

cách chuyên nghiệp với đội ngũ nhân viên thu

mua các yếu tố đầu vào có tâm và có tầm nên

hiệu quả quản trị mua các yếu tố đầu vào của

Công ty còn kém hiệu quả.

+ Việc thực hiện chiến lược sản xuất

và cung ứng vải mộc của Xưởng dệt cho

Xưởng nhuộm/in hoàn tất bằng phương thức

sản xuất dự trữ từ các tháng thấp điểm để cung

ứng cho các tháng cao điểm đã đáp ứng tương

đối tốt nhu cầu tăng cao vải mộc cho sản xuất

hoàn tất, đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách

hàng, đồng thời kiểm soát được chất lượng vải

thành phẩm.

+ Công ty chưa tham gia vào hệ thống

chuỗi cung ứng của ngành, hiệp hội để có được

nhiều lợi thế hơn, chủ động hơn trong việc

cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho sản

xuất.

+ Năng lực về thiết bị, công nghệ của

Công ty còn hạn chế, chưa đáp ứng được nhu

cầu ngày càng cao của khách hàng, không thể

mở rộng thị trường, khách hàng khi năng lực

không thể đáp ứng, đặc biệt là vào các tháng

cao điểm. Một số đơn hàng Công ty không thể

thực hiện do hạn chế về thiết bị cũng như công

nghệ sản xuất.

+ Trong hoạt động sản xuất kinh

doanh, nhu cầu tồn trữ nguyên vật liệu cho sản

xuất cũng như thành phẩm đáp ứng kịp thời

cho thị trường là tất yếu. Việc áp dụng chiến

lược tồn trữ theo nhu cầu phát sinh của đơn đặt

hàng của khách hàng đã góp phần giảm thiểu

chi phí tồn trữ, giảm ứ động vốn kinh doanh.

+ Các mặt hàng do Công ty sản xuất

không cân đối, tập trung cao vào các tháng cao

điểm từ tháng 2 đến tháng 7 hàng năm, các

+ Với năng lực về phương tiện vận tải

của Công ty còn hạn chế, nhưng Công ty đã áp

129

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

tháng còn lại hoạt động sản xuất chỉ cầm

chừng, nhiều khi không có đơn hàng sản xuất.

ngũ nhân viên thu mua có trình độ, am hiểu thị

trường và có kỹ năng tốt trong đàm phán,

thương lượng, tìm kiếm các nguồn cung ứng

tốt cho Công ty.

+ Hệ thống phân phối của Công ty chỉ

đang tập trung vào một số ít đối tượng khách

hàng chính, do đó tiềm ẩn nhiều rủi ro khi mất

khách hàng, mất thị trường.

3. Ứng dụng có hệ thống công nghệ thông

tin vào hoạt động quản trị chuỗi cung ứng,

nghiên cứu, đầu tư và ứng dụng các phần mềm

quản trị như phần mềm quản trị doanh nghiệp

và phần mền quản trị quan hệ khách hàng.

+ Quản trị quan hệ khách hàng ở Công

ty còn yếu kém, thậm chí còn chưa được quan

tâm từ các cấp lãnh đạo. Hoạt động quản trị

khách hàng còn sơ sài, mang tính thủ công nên

hiệu quả thấp.

4. Chú trọng đào tạo đội ngũ quản trị viên

về quản trị chuỗi cung ứng, song song với thiết

lập bộ phận chuyên môn chuyên về quản trị

chuỗi cung ứng có chức năng và nhiệm vụ

chuyên sâu, tham mưu và giúp việc cho Ban

giám đốc ban hành các chính sách quản trị

chuỗi cung ứng hiệu quả.

Trên cơ sở nhận diện các tồn tại, hạn chế

trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng như

trên, tác giả đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện

quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty như sau:

1. Đa dạng các quan hệ cung ứng, chú

trọng thiết lập quan hệ liên minh với các nhà

cung ứng. Thiết lập tốt và tham gia sâu rộng

vào mạng lưới chuỗi cung ứng ngành sẽ mang

lại lợi thế nhất định cho Công ty trong việc

cung ứng các yếu tố đầu vào như nguyên liệu,

hóa chất thuốc nhuộm, . . . cũng như được sự

hỗ trợ, hợp tác trong phát triển sản xuất, tiếp

thu công nghệ mới và mở rộng thị trường tiêu

thụ.

5. Thay đổi nhận thức và văn hóa Công ty

trong việc thực thi các giải pháp quản trị chuỗi

cung ứng.

6. Đầu tư chiều sâu trang thiết bị và công

nghệ dệt nhuộm hoàn tất, nâng cấp năng lực

sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp

ứng tốt các nhu cầu ngày càng cao của khách

hàng

7. Xây dựng kế hoạch đánh giá hiệu quả

hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nhằm chấn

chỉnh, nâng cấp chuỗi cung ứng./.

2. Chuẩn hóa bộ phận thu mua, cung ứng

các yếu tố đầu vào cho Công ty. Xúc tiến xây

dựng và thành lập Phòng thu mua được tổ

chức, cơ cấu bài bản, chuyên nghiệp với đội

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Ths. Nguyễn Kim Anh – “Quản lý chuỗi cung ứng”, tài liệu học tập, Trường Đại học mở bán

công Thành phố Hồ Chí Minh, 2006.

[2] TS. Lê Thị Minh Hằng – “Quản trị chuỗi cung ứng”, giáo trình, Trường Đại Học kinh tế Đà

Nẵng.

[3] Đường Võ Hùng – “Quản lý chuỗi cung ứng”, bài giảng, Khoa quản lý công nghiệp, Trường

Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh.

[4] Bùi Thị Minh Nguyệt – “Định hướng và giải pháp xây dựng mô hình quản trị chuổi cung ứng

nội bộ tại Công ty SCAVI”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ

Chí Minh, 2007.

[5] Võ Ngọc Thạch – “Quản lý hậu cần sản xuất và chuỗi cung ứng”, chương trình đào tạo Giám

đốc sản xuất chuyên nghiệp, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

130

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

[6] Lê Thị Thủy – “Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao

su Kon Tum” – Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng, 2013.

[7] Lê Vĩnh Tường – “Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái”

– Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng, 2012.

[8] Bowersox, D.J., Closs,D.J., & Cooper, M.B. (2000). Supply chain Logistics management (1^st

ED.). Mc Graw-Hill/Irwin Publisher. ISBN: 0-07-235100-4.

[9] Cohen,S., & Rousell, J. (2005). Strategic Supply chain Management. Mc Graw-Hill/Irwin

Publisher. ISBN: 0-07-145449-7.

[10] Courtesy of the Council of Logistics Management.

[11] Eva Klemencic. Management of the supply chain – Case of Danfoss District heating business

area, Master’s degree thesis, Ljubljana University Faculyy of economics, 2006.

[12] “Glossary of key purchasing and supply terms”, The Institute for supply management, 2000.

[13] Nastassia Povarava & Natalija Borovkova, Flexibility in Supply Chain – a case study of ICA

AB and sub-case of ZARA, Master thesis, Jonkoping University, 2012.

131

Quản trị chuỗi cung ứng: Trường hợp nghiên cứu tại công ty Cổ phần dệt Tân Tiến – Nha Trang