Hoàn thiện hệ thống phân phối của doanh nghiệp: Trường hợp công ty Cổ phần Nhung Như
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP:
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN NHUNG NHƯ
TO IMPROVE THE ENTERPRISE DISTRIBUTION SYSTEM:
CASE OF NHUNG NHU JOINT STOCK COMPANY
TS. Cao Minh Trí, Nguyễn Ngọc Mai Thi
Trường ĐH Mở TPHCM
Email: [email protected]
Tóm tắt
Việc hội nhập quốc tế của nền kinh tế Việt Nam, đem đến nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh
nghiệp. Hệ thống phân phối là một yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Bằng cách sử dụng hai
phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, đề tài đã phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống phân
phối tại Công ty cổ phần Nhung Như- một doanh nghiệp với hơn 15 năm thành lập và nhiều thành quả trong
hoạt động kinh doanh nhập khẩu và phân phối tại Việt Nam; từ đó đưa ra 5 nhóm với 12 giải pháp để giúp
Nhung Như hoàn thiện hệ thống phân phối, cụ thể là Nhóm giải pháp tăng cường nguồn nhân lực; Nhóm giải
pháp cho các trung gian phân phối; Giải pháp nâng cao giá trị sản phẩm; Nhóm giải pháp marketing; Nhóm
giải pháp về công nghệ. Đặc biệt, việc áp dụng phần mềm DMS sẽ giúp doanh nghiệp có thể quản lý tốt hệ
thống phân phối, đem lại hiệu quả cao trong công việc và tiềm năng lợi nhuận lớn mà không mất quá nhiều
nguồn lực.
Từ khóa: DMS, Hệ thống phân phối, Thương mại điện tử.
Abstract
The global integration of the Vietnam’s economy has given many opportunities and threats to enterprises.
Distribution system is one of key factors affecting to enterprises’ success. By using the qualitative and quantitative
methodology, the research analyzed and evaluated the distribution system of the Nhung Nhu Joint Stock Company
which has been set up for more than 15 years and had a lot of good outcomes in the business of import and
distribution in Vietnam; then, suggested 5 groups of 12 solutions to help Nhung Nhu improve the distribution
system, as follows: group of solutions to improve the human resource; group of solutions for distribution
intermediary agents; solution to increase the product value; group of marketing solutions; and group of
technology solutions. Especially, the application of DMS software will help enterprises to well manage the
distribution with better job performance and bigger potential profit but without lots of resources.
Keywords: DMS, distribution system, e-commerce
1. Đặt vấn đề
Với sự mở cửa kinh tế và xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay thì tình hình cạnh tranh dần trở
nên gay gắt hơn đối với các doanh nghiệp trong nước. Vũ khí cạnh tranh hiệu quả nhất với doanh
nghiệp chính là xây dựng hoàn chỉnh và phát triển hệ thống kênh phân phối để hàng hóa có thể dễ dàng
đến được tay người tiêu dùng hơn. Do đó, việc tổ chức và quản lý hiệu quả hệ thống kênh phân phối là
vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp, nhất là trong ngành thực phẩm tại Việt Nam. Công ty cổ
phần Nhung Như (Nhung Như) chuyên cung cấp và phân phối các loại thực phẩm ngoại nhập chất
lượng cao từ các thương hiệu nổi tiếng của Châu Âu và Hoa Kỳ nên Nhung Như cũng chọn cho mình
kênh phân phối trung gian để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, trong thời gian qua,
Nhung Như gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt. Số lượng thực phẩm đóng gói mới được tung ra thị
trường cao gấp 2, thậm chí gấp 3 lần so với ngành hàng sữa và các sản phẩm sữa hay thức uống khác,
minh chứng cho tốc độ cạnh tranh khốc liệt của thị trường này. Nhiều thương hiệu nước ngoài như
Barilla, Fiamma hay Heinz đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam thông qua các công ty nhập khẩu và
phân phối khác. Các công ty này đang có những bước tiến không ngừng trong việc xây dựng và phát
triển hệ thống kênh phân phối, làm ảnh hưởng không nhỏ đến lợi thế cạnh tranh của Nhung Như, dẫn
373
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018
đến việc Nhung Như bị phân chia thị phần và sụt giảm về doanh thu trong thời gian vừa qua. Không
chỉ vậy, sự gia tăng sức mạnh từ các thương hiệu thực phẩm trong nước cũng gây ảnh hưởng không ít
đến thị phần của Nhung Như. Đổi mới và phát triển kênh phân phối phù hợp cho Nhung Như là lý do
nhóm tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện hệ thống phân phối của doanh nghiệp:
Trường hợp Công ty cổ phần Nhung Như”.
2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Hiện tại, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Tổng hợp từ các nghiên cứu
trước, nhóm tác giả cho rằng, kênh phân phối là quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng bằng những phương thức, hoạt động phù hợp với sản phẩm và thị trường mục tiêu.
Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, là một
dòng chuyển quyền sở hữu hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau
hay các hình thức liên kết của doanh nghiệp và cá nhân để cùng thực hiện mục đích thương mại. Ta
thấy kênh phân phối tuy nằm bên ngoài doanh nghiệp nhưng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với
đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp phải mất rất nhiều thời gian, sức lực trong việc thiết lập hệ thống
kênh phân phối và kết nối mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh để có thể đưa sản phẩm đến
người tiêu dùng nhanh chóng và hiệu quả nhất.
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng trung gian ở
mỗi mức độ phân phối. Có ba phương thức phân phối dựa theo chiều rộng của kênh (Trương Đình
Chiến, 2012): phân phối đại trà (các loại hàng hóa thiết yếu thông thường như thực phẩm, nước giải
khát, hàng tiêu dùng); phân phối chọn lọc (thường được sử dụng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay
những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian) và phân phối độc quyền (sản phẩm có
giá trị cao hoặc đòi hỏi một loạt các dịch vụ đi kèm nhưng rủi ro thương mại lớn).
Việc lựa chọn thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của kênh; cho
nên, phải xem xét kỹ lưỡng, không sử dụng phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên, bao gồm ba bước cơ
bản sau: tìm kiếm các thành viên có khả năng cung ứng sản phẩm; dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để
đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên phân phối và thuyết phục các thành viên tham gia kênh
(Nguyễn Thượng Thái, 2015).
Để thúc đẩy bán hàng, doanh nghiệp thường áp dụng các chính sách khuyến khích khác nhau
dựa trên nhu cầu, mong muốn của từng thành viên trong kênh như chiết khấu bán lẻ cao, các điều kiện
ưu đãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi. Các biện
pháp phạt cũng được thực hiện đối với các thành viên hoạt động kém. Chính sách khôn khéo hơn là
thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài ổn định với các thành viên trong kênh. Hai bên cùng bàn bạc để
dẫn đến một thoả thuận đáp ứng đúng mong đợi của hai bên. Các mức thưởng khác nhau tương ứng
với các kết quả hoạt động khác nhau theo thoả thuận đối với mỗi thành viên trong kênh. Phương pháp
thứ ba là kế hoạch hoá việc phân phối trong kênh. Doanh nghiệp thành lập bộ phận chuyên trách về
phân phối. Bộ phận này vạch ra mục tiêu, kế hoạch, biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ. Doanh nghiệp
hỗ trợ đắc lực cho các thành viên về quảng cáo, khuyến mãi, trưng bày hàng hoá, huấn luyện kỹ năng
bán hàng chăm sóc khách hàng cho các thành viên. Các hoạt động hỗ trợ đó làm cho các thành viên
cảm thấy yên tâm và gắn bó như là một thành viên trong hệ thống marketing của doanh nghiệp.
Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải kiểm tra và phải đánh giá kết quả. Với các thành
viên kênh cũng vậy, việc kiểm tra, đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng trong suốt một khoảng
thời gian. Đó là một sự xem xét tổng hợp và mang tính định kỳ về hoạt động của các thành viên kênh,
bao gồm hai bước cơ bản sau: phát triển tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh và đề xuất
các điều chỉnh cho đại lý phân phối (Quân Đình, 2015).
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính là phương pháp phân tích- tổng hợp lý thuyết, số liệu thứ cấp và
phương pháp chuyên gia, tham khảo ý kiến của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý (3 người), nhân viên
374
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018
bán hàng (5 người) của Nhung Như. Phương pháp nghiên cứu định lượng là phương pháp khảo sát 152
đại lý đang hợp tác với Nhung Như và được xử lý dữ liệu bằng phần mềm Excel.
3. Kết quả và thảo luận
3.1. Kết quả phỏng vấn chuyên gia
Hiện nay Nhung Như có ba kênh phân phối chính với từng đặc trưng khác nhau như là về
khách hàng mục tiêu, các chính sách phân phối hay cách quảng bá thương hiệu… Một là GT (General
Trade): các chợ và các cửa hàng tạp hoá. Hai là MT (Modern Trade): các siêu thị và các cửa hàng tiện
lợi. Ba là HT (Horeca Trade), bao gồm các đại lý là các nhà hàng, khách sạn 3 sao trở lên.
Nhung Như đưa ra từng doanh số mục tiêu khác nhau ứng với mỗi đại lý và cách phân chia
mục tiêu được áp dụng một cách có hệ thống trải dài xuống từng đại lý. Tuy nhiên, cả ba kênh đều
đóng góp rất nhiều vào lợi nhuận của Nhung Như và không có kênh nào là quan trọng hơn cả. Bên
cạnh đó, Nhung Như luôn cố gắng mở rộng danh sách đại lý của mình qua từng năm bằng cách đưa ra
nhiều chính sách khuyến khích, hỗ trợ khác nhau cho từng đại lý. Tuy nhiên, kênh phân phối nào cũng
sẽ có các mâu thuẫn riêng của nó và Nhung Như đang cố gắng cải thiện những mâu thuẫn đó.
Mặt khác, các chuyên viên bán hàng đã cho biết rằng khối lượng công việc hiện nay là rất
nhiều, vì mỗi một nhân viên phải quản lý từ 3-5 đại lý, tùy theo từng khu vực, nên đôi khi công việc
khó được hoàn thành đúng hạn. Họ cũng gặp một số khó khăn trong việc sắp xếp và quản lý lịch làm
việc của bộ phận bán hàng khiến tiến độ công việc đôi khi bị chậm trễ.
3.2. Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của các đại lý với Nhung Như
Có 80 đại lý kênh MT (53%), 52 đại lý kênh GT (34%) và 20 đại lý kênh HT (13%) tham gia
khảo sát. Kết quả cho thấy các đại lý kênh GT thường chuộng mua hàng 1 lần/tháng (27 phiếu) hoặc 2
lần/tháng (22 phiếu), vì các đại lý bán lẻ thường sẽ lấy số lượng ít hơn nên thường cứ 2 tuần họ sẽ
nhập hàng của Nhung Như về bán, còn với các đại lý sỉ thì họ thường nhập một lần với số lượng lớn
nên sẽ lấy hàng 1 lần/tháng để được hưởng chiết khấu của Nhung Như nhiều hơn. Tương tự như vậy,
các siêu thị và cửa hàng tiện lợi trong kênh MT cũng chọn phương án lấy hàng 1 lần/tháng, chiếm đến
50% số lượng đại lý trong kênh này. Nhưng điều đặc biệt hơn trong kênh này là có một số lượng nhỏ
đại lý chỉ nhập hàng của Nhung Như 1 lần/quý, chiếm 10% trong kênh MT. Trong khi đó, kênh HT lại
chọn phương án lấy hàng 1 lần/tuần hoặc 2 lần/tuần vì trong kênh này có nhiều đại lý là nhà hàng mì
Ý, nên họ phải nhập hàng liên tục về để phục vụ kịp thời cho thực khách của mình.
Nhìn chung, các đại lý trong kênh GT rất hài lòng với các chính sách hiện tại của Nhung Như.
Về thời gian giao hàng, có đến 77% đại lý đồng ý với việc Nhung Như giao hàng rất đúng hạn. Điều
này chứng tỏ rằng bộ phận giao nhận làm việc rất hiệu quả, đảm bảo thời gian giao hàng, không bị các
đại lý than phiền về việc trễ hạn giao. Các chính sách chiết khấu, khuyến mại và thu hồi cũng được các
đại lý phản hồi rất tốt, lần lượt 80% và 75% là số phần trăm mà các đại lý cảm thấy hài lòng với hai
chính sách này. Bên cạnh đó, các đại lý trong kênh này cũng khá hài lòng với việc Nhung Như đảm
bảo có đủ nguồn hàng cung cấp cho họ khi họ cần. Thêm vào đó, các đại lý trung gian luôn cảm thấy
hài lòng với chính sách thanh toán đơn giản và nhanh chóng của Nhung Như. Đây là chính sách chiếm
được sự hài lòng cao nhất của các thành viên trong kênh này, chiếm đến 88% tổng số đại lý.
Các đại lý trung gian rất hài lòng với danh mục sản phẩm đa dạng của Nhung Như, chiếm 77%
trong tổng số 52 đại lý GT. Các đại lý cũng cho rằng Nhung Như luôn giải quyết khiếu nại và lắng
nghe ý kiến khách hàng, chiếm lần lượt là 70% và 72%. Tuy nhiên, có đến 12-15% các đại lý không
đồng ý với việc này. Điều này chứng tỏ rằng Nhung Như cũng nên xem xét lại việc này để có thể làm
hài lòng đại lý hơn trong tương lai. Thêm vào đó, với việc Nhung Như đang xem xét là có nên đưa ra
thêm ưu đãi/chiết khấu dành cho các đại lý vượt qua chỉ tiêu bán hàng thì có đến 71% số đại lý đồng ý
với việc này, bởi vì đây chính là động lực để thúc đẩy họ bán hàng nhiều hơn nữa cho Nhung Như.
375
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018
Tương tự như GT, các đại lý trung gian trong kênh MT cũng rất hài lòng với các chính sách
quản lý hiện tại của Nhung Như, khi mà kết quả có đến 79% đại lý hài lòng với việc giao hàng đúng
hạn, 87% các đại lý bày tỏ mức độ hài lòng và rất hài lòng với chính sách thu hồi các hàng hóa cận đát
hay các sản phẩm lâu ngày không bán được, đây cũng là chính sách được ủng hộ nhiều nhất từ phía
các đại lý trong kênh MT. Ngoài ra, 72% số đại lý đồng ý với chính sách chiết khấu/khuyến mại mà
Nhung Như đưa ra. Bên cạnh đó, 75% trong tổng 80 đại lý đồng ý rằng Nhung Như luôn đảm bảo
nguồn hàng cho đại lý và 85% đồng ý với chính sách công nợ dành cho các đại lý MT.
Có 56 phiếu tương đương với 70% số đại lý đồng ý với việc Nhung Như luôn đa dạng mẫu mã
sản phẩm. Tuy là có 69% và 70% đại lý đồng ý với việc giải quyết khiếu nại nhanh chóng và lắng nghe
ý kiến từ họ của Nhung Như nhưng lại có đến 15-17% đại lý không đồng ý với việc này, chứng tỏ rằng
đội ngũ nhân viên bán hàng không làm việc hiệu quả trong khoản này. Nhưng các đại lý MT rất đồng ý
với việc Nhung Như nên có thêm chiết khấu ưu đãi dành cho các đại lý vượt doanh số mục tiêu, chiếm
80% trong tổng số 80 đại lý.
Tuy nhiên, cả 2 kênh GT và MT đều cảm thấy không hài lòng với thái độ làm việc của nhân
viên bán hàng, có đến 50% số đại lý trong kênh MT tỏ ý không hài lòng với cách làm việc của đội ngũ
nhân viên sales, trong khi đó con số đó lên đến 57% trong kênh GT. Cũng từ đó dẫn đến việc có đến
12%-17% số đại lý trong 2 kênh này không đồng ý với việc giải quyết khiếu nại và lắng nghe ý kiến
của họ từ các nhân viên. Như vậy, chứng tỏ đội ngũ nhân viên bán hàng của Nhung Như hiện tại đang
làm việc không hiệu quả. Vì thế, Nhung Như cần đưa ra được các giải pháp để sớm khắc phục tình
trạng này, tránh làm tổn hại đến mối quan hệ tốt đẹp giữa Nhung Như và các đại lý.
Vì HT là kênh chỉ mới được xây dựng từ năm 2014 nên số lượng đại lý trong kênh này rất ít so
với 2 kênh trước (GT và MT). Các đại lý trong kênh HT của Nhung Như đều là những nhà hàng,
khách sạn 3 sao trở lên nên việc đàm phán để trở thành nhà cung cấp của họ rất khó. Chính vì thế,
Nhung Như luôn đưa ra các chiết khấu cũng như các chính sách ưu đãi tốt dành cho các thành viên
trong kênh này. Do đó, các đại lý trong kênh này hầu hết đều phản hồi tích cực với các chính sách.
Nếu như với ý kiến Nhung Như luôn đảm bảo về thời gian giao hàng, có 85% đại lý đồng ý với việc
này thì 100% đại lý đều cho rằng chính sách thu hồi, đổi trả hàng của Nhung Như rất tốt. Tương tự
như vậy, các chính sách chiết khấu hay thủ tục thanh toán đơn giản, nhanh chóng và việc Nhung Như
luôn đảm bảo nguồn hàng cho các đại lý đều được các đại lý HT phản hồi rất tích cực, chiếm lần lượt
là 75%, 85% và 90% số phiếu hoàn toàn đồng ý và đồng ý, còn lại đều là không ý kiến.
Các đại lý ở kênh HT đều có cái nhìn tích cực về Nhung Như nên chỉ có số phiếu đồng ý và
không ý kiến chứ không có số phiếu không đồng ý. 72% số đại lý đồng ý với việc Nhung Như luôn đa
dạng mẫu mã sản phẩm, 80% đồng ý với việc Nhung Như luôn giải quyết khiếu nại một cách nhanh
chóng và 75% đại lý thỏa mãn với việc Nhung Như luôn lắng nghe ý kiến từ các đại lý. Một điều đặc
biệt trong kênh này, đó là có đến 18/20 đại lý rất hài lòng với thái độ làm việc của nhân viên bán hàng,
chiếm đến 90% tổng số. Và cuối cùng là 82% đại lý đồng ý với việc Nhung Như nên đưa ra thêm chiết
khấu cho các đại lý bán hàng vượt doanh số mục tiêu.
3.3. Mối liên hệ chung với các nghiên cứu trước
Một là việc tổ chức kênh phân phối gián tiếp và nhiều cấp rất dễ xảy ra tình trạng xung đột giữa
các đại lý trong kênh, do đó, các công ty cần phải lưu ý vấn đề này và kiểm soát thật tốt tình trạng mâu
thuẫn trong kênh phân phối của mình.
Hai là một số công ty nhỏ và vừa hiện nay không thật sự chú trọng đến việc nghiên cứu thị
trường, trong đó có Nhung Như. Đây là một điểm thiếu sót lớn của các công ty.
Ba là công tác tuyển chọn cũng như quản lý các thành viên kênh chưa thật sự hiệu quả.
Cuối cùng là việc quản lý hệ thống phân phối thủ công không đem lại hiệu quả cao, gây tổn hại
nguồn lực và thời gian, thường xuyên gây áp lực và căng thẳng cho đội ngũ nhân viên bán hàng.
376
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018
4. Giải pháp và kết luận
Bảng 1. Ma trận SWOT của Nhung Như
Cơ hội (O)
Nguy cơ (T)
MA TRẬN SWOT
1. Nhà nước có nhiều chính sách hỗ 1. Tình hình cạnh tranh
trợ cho các doanh nghiệp Việt Nam. ngày càng gay gắt.
2. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, thu 2. Khách hàng có quá
nhập bình quân và chi tiêu người dân nhiều sự lựa chọn và dễ
tăng.
chuyển sang nhà cung
cấp khác.
3. Kinh tế thị trường ngày càng mở cửa,
việc giao thương ngày càng thuận lợi. 3. Các thương hiệu Việt
Nam ngày càng được tin
dùng và lựa chọn.
4. Thị trường thực phẩm tăng trưởng
mạnh.
4. Công nghệ thế giới
đang thay đổi theo từng
ngày.
5. Người tiêu dùng ngày càng quan
tâm đến chất lượng sản phẩm.
6. Sự phát triển của công nghệ 4.0 ở
Việt Nam.
7. Thị trường thương mại điện tử ở
Việt Nam đang tăng trưởng mạnh
Điểm mạnh (S)
- SO1 (S9 với O2, O4): Chính sách - ST1 (S4, S5, S6, S7 với
chiết khấu.
T1, T2, T3): Phân loại
sản phẩm vào kênh phân
phối thích hợp.
1. Tiềm lực tài chính ổn định để mở rộng
kênh phân phối.
2. Ban lãnh đạo có trình độ chuyên môn
cao và nhiều năm kinh nghiệm.
- SO2 (S1, S2, S3, S4, S6, S7 với O4,
O5, O7): Xây dựng phòng Marketing-
Phát triển thị trường.
3. Uy tín cao trong lĩnh vực phân phối.
4. Sản phẩm đa dạng, phù hợp với thị hiếu
của người tiêu dùng
5. Sản phẩm chất lượng có chứng nhận
quốc tế
6. Khách hàng tin dùng sản phẩm.
7. Mạng lưới phân phối trải dài và bao phủ.
8. Công tác tổ chức bán hàng và phân phối
tại công ty được tổ chức chi tiết.
9. Công ty giữ được mối quan hệ khá tốt
với các trung gian.
Điểm yếu (W)
1. Chưa có nhiều chính sách khen thưởng
cho nhân viên.
2. Chưa thành lập phòng Marketing.
3. Chưa xây dựng được các chương trình
quảng cáo, khuyến mãi hiệu quả.
4. Đội ngũ nhân viên bán hàng không
kham nổi khối lượng công việc được giao.
5. Chưa kiểm soát tốt được các trung gian
phân phối.
6. Chưa mở rộng sang thị trường thương
mại điện tử.
- WO1 và WO2 (W1, W4, W5 với O2, - WT1 (W2, W4 với T1,
O4): Đào tạo lại nhân viên bán hàng T2): Củng cố, hoàn tiện
và Xây dựng thêm các chương trình đội ngũ nhân viên phát
khuyến khích, động viên nhân viên.
- WO3 và WO4 (W5 với O4): Chính
sách phân phối đối với các trung gian
triển thị trường và nhân
viên bán hàng bằng giải
pháp CRM.
và Giải quyết các xung đột trong kênh. - WT2 (W3 với T1, T2,
T3): Xây dựng các
chương trình khuyến mãi
hợp lý.
- WT3 (W4, W5 với T1,
T4): Ứng dụng Google
Calendar vào quản lý đội
ngũ nhân viên bán hàng.
- WO5 (W6 với O2, O3, O4 O7): Gia
nhập thị trường thương mại điện tử.
- WO6 (W5, W7 với O1, O6): Ứng
dụng phần mềm DMS vào việc quản
lý kênh phân phối hiện tại.
7. Chưa ứng dụng được công nghệ vào
quản lý kênh phân phối.
377
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018
4.1. Nhóm giải pháp tăng cường nguồn nhân lực
Mục tiêu:
• Nâng cao năng suất làm việc của toàn bộ đội ngũ nhân viên bán hàng.
• Giúp nhân viên bán hàng và nhân viên marketing có thể phối hợp nhịp nhàng với nhau,
nhanh chóng hoàn thành công việc được giao.
4.1.1. WT1: Củng cố, hoàn thiện đội ngũ nhân viên Marketing và nhân viên bán hàng
Nhung Như cần phải xây dựng được đội ngũ nhân viên bộ phận marketing và nhân viên bán
hàng trực tiếp thích hợp về số lượng và chất lượng. Họ sẽ đại diện cho Nhung Như tìm kiếm khách
hàng, giao dịch, đàm phán, thương lượng với các đối tác phân phối sản phẩm và quyết định việc bán
hàng; cho nên, phải có tinh thần trách nhiệm, thật thà với tổ chức, xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp
với khách hàng. Có khả năng giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm như chất lượng, giá bán,
giải đáp thắc mắc của khách hàng… Làm việc có kế hoạch và khoa học trên cơ sở mục tiêu chung mà
Nhung Như đã đưa ra và triển khai các chương trình hỗ trợ bán hàng hiệu quả. Có khả năng dự báo về
thị trường, những thuận lợi, khó khăn, xu thế phát triển của thị trường trong tương lai, thường xuyên
quan tâm đến khách hàng và sẵn sàng lắng nghe ý kiến phản hồi từ phía khách hàng.
Về nhân sự ở các đại lý phân phối, đặc biệt là ở các chợ truyền thống, các siêu thị và các cửa
hàng tiện lợi, Nhung Như nên bố trí hai bộ phận: bộ phận bán hàng trực tiếp (điều phối hàng hóa, đối
chiếu công nợ và thanh toán tiền bán hàng) và bộ phận phát triển thị trường (nghiên cứu thị trường và
đối thủ cạnh tranh, thiết kế đại lý, làm các nhiệm vụ xúc tiến và hỗ trợ bán hàng).
Một doanh nghiệp muốn đạt được doanh số bán hàng cao cần phải có sự phối hợp tốt giữa bộ
phận bán hàng và marketing. Danh sách khách hàng tiềm năng, sản phẩm của bộ phận Marketing, nếu
có chất lượng cao sẽ hỗ trợ rất tốt và tiết kiệm thời gian cho bộ phận bán hàng, ngược lại, khi bộ phận
bán hàng khai thác tốt danh sách này, sẽ tăng hiệu quả của một chiến dịch Marketing.
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh như hiện nay, hai bộ phận này cần phối hợp tốt với
nhau nhằm tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh. Đây chính là một trong những tính năng mà giải pháp
quản trị quan hệ khách hàng (CRM), giúp doanh nghiệp có thể đảm bảo đội ngũ marketing sẽ nhận
được những phản hồi có tính xây dựng từ bộ phận bán hàng về chất lượng danh sách khách hàng tiềm
năng, đồng thời danh sách này cũng được theo dõi, kiểm soát chặt chẽ trong suốt quá trình kinh doanh.
Trước hết, CRM cho phép theo dõi danh sách khách hàng tiềm năng và thực hiện các phép đo.
Bằng cách liên tục kiểm tra danh sách, đồng thời rà soát các mối liên hệ với khách hàng, nhân viên sẽ
chủ động trong việc phát hiện xu hướng mua sắm của khách hàng, chăm lo cho hoạt động Marketing,
đảm bảo không bỏ lỡ cơ hội bán hàng (CRM Việt Nam, 2014).
Bên cạnh đó, ngoài khả năng theo dõi danh sách khách hàng tiềm năng, CRM cũng cho phép
kiểm soát nguồn dữ liệu về chiến dịch Marketing và bán hàng. Tại bất cứ thời điểm nào, doanh nghiệp
cũng có thể cập nhật thông tin không chỉ về tình trạng mới nhất của danh sách khách hàng tiềm năng,
mà còn là thông tin về tỷ lệ khách mua hàng cũng như doanh thu có được. Từ những phép đo này,
doanh nghiệp có cơ sở phân tích, tìm ra phương pháp cải thiện hơn nữa hoạt động Marketing và bán
hàng, đưa ra những điều chỉnh phù hợp và kịp thời cho chiến dịch Marketing hay chiến lược bán hàng,
nâng cao kĩ năng bán hàng và kĩ năng phục vụ cho nhân viên.
Hỗ trợ tiếp theo mà CRM mang lại là khả năng xác định những khách hàng tiềm năng “hot”
nhất. Như đã đề cập, một danh sách khách hàng tiềm năng chất lượng sẽ giúp ích rất nhiều cho bộ
phận bán hàng trong việc xác định mục tiêu theo đuổi. Tuy nhiên, phải đến 70% danh sách khách hàng
tiềm năng không được bộ phận bán hàng khai thác, họ cho rằng chất lượng của danh sách đó còn kém,
và khách hàng tiềm năng đôi khi cũng chưa sẵn sàng với quyết định mua hàng.
378
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018
Để tránh sự lãng phí trong cơ hội kinh doanh, hệ thống CRM giúp doanh nghiệp đánh giá chất
lượng danh sách khách hàng tiềm năng một cách khách quan. Tuỳ vào tính chất, đặc điểm của từng
nhóm khách hàng, hệ thống CRM giúp phân loại danh sách, xác định thứ tự ưu tiên và phân chia cơ
hội bán hàng tới từng nhóm bán hàng cụ thể. Việc phân chia này giúp đội ngũ bán hàng có phương
pháp, hình thức bán hàng phù hợp, và do đó, đẩy nhanh tốc độ giao dịch. Không chỉ vậy, sự tích hợp
giữa hai công đoạn marketing và bán hàng còn tạo tính chia sẻ thông tin cao. Một ví dụ đơn giản như
khi nhân viên bán hàng cảm thấy đặc điểm những khách hàng tiềm năng trong danh sách gửi tới họ
không phù hợp, họ có thể đưa ra lý do và chuyển lại danh sách này cho bộ phận marketing, yêu cầu tìm
nhóm bán hàng phù hợp hơn. Ngoài ra, có trường hợp khách hàng có thể rất tiềm năng nhưng lại chưa
sẵn sàng mua hàng tại thời điểm hiện tại. Khi đó, thay vì bỏ lỡ cơ hội bán hàng, CRM cho phép lưu lại
danh sách để bộ phận marketing có thêm thời gian nghiên cứu, xây dựng lòng tin đối với đối tượng
khách hàng này, thúc đẩy nhu cầu mua hàng.
Như vậy, khi có công cụ tốt và với những tính năng thiết thực như trên, nhân viên sẽ làm việc
hiệu quả hơn, rút ngắn chu kỳ bán hàng, cho phép theo dõi ROI (lợi nhuận trên vốn đầu tư) của mỗi
chiến dịch Marketing, và quan trọng hơn, có thể tìm ra phương pháp bán hàng hiệu quả, chủ động thiết
kế các chiến dịch marketing đảm bảo thu được kết quả tốt hơn trong tương lai.
4.1.2. WO1: Đào tạo lại nhân viên bán hàng
Để hoàn thiện và có thể tiếp tục phát triển kênh phân phối hiện tại thì việc đào tạo lại nhân viên
bán hàng là điều cần thiết và quan trọng nhất cho Nhung Như ngay tại thời điểm này. Các đại lý hiện
tại của Nhung Như đều cảm thấy không hài lòng với thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên bán hàng.
Đây là giải pháp lâu dài để duy trì được mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý và phát triển được hệ thống
phân phối của Nhung Như trong thị trường thực phẩm đầy biến động như hiện nay.
Nhung Như phải tuyển thêm nhân viên bán hàng cũng như tổ chức một khóa đào tạo cho cả
nhân viên bán hàng mới và cũ. Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng gồm 4 bước: Xác định nhu cầu
đào tạo; Xây dựng kế hoạch đào tạo; Triển khai thực hiện kế hoạch; Đánh giá kết quả đào tạo (đánh
giá kết quả học tập của nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo, và
đánh giá kết quả đào tạo nhân viên bán hàng).
4.1.3. WO2: Xây dựng thêm các chương trình khuyến khích, động viên nhân viên
Nhung Như phải thường xuyên xây dựng thêm các chương trình khuyến khích, động viên nhân
viên, không chỉ về vật chất mà còn về mặt tinh thần. Vì khi có động lực, họ sẽ cố gắng làm việc hơn,
từ đó đem lại cho Nhung Như nhiều khách hàng và đơn hàng hơn trước. Để có thể phát triển và mở
rộng thị phần, Nhung Như cần phải chú ý vào cả khách hàng bên ngoài lẫn khách hàng bên trong (nhân
viên công ty). Hãy tạo dựng môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ, thúc đẩy họ phấn đấu trong công
việc. Kết quả nhận được là Nhung Như sẽ có thêm những nhân viên giỏi, trách nhiệm và sáng tạo hơn
trong công việc. Nhà quản trị sẽ giảm được đáng kể nỗ lực dành cho việc quản lý, thuê thêm nhân sự,
hoặc thuê thêm người để quản lý. Những điều này sẽ giúp giảm đáng kể chi phí về lâu dài. Điều quan
trọng nhất là khi nhân viên cảm thấy vui vẻ, họ sẽ hứng thú làm việc. Từ đó, họ sẽ lan tỏa trạng thái
tích cực đến cho khách hàng, thuyết phục họ mua hàng và trở thành đại lý phân phối lâu dài, từ đó đem
lại rất nhiều lợi nhuận cho Nhung Như. Hãy giúp nhân viên cảm thấy có động lực hơn và Nhung Như
sẽ sớm nhận thấy hoạt động của mình hiệu quả, trơn tru hơn rất nhiều thay vì cứ đặt ra áp lực cho họ
khiến cho họ luôn cảm thấy ngộp thở và công việc khó được hoàn thành tốt như tình trạng hiện nay mà
đội ngũ nhân viên bán hàng của Nhung Như đang gặp phải.
Để tránh vô tình làm cho sự nhiệt huyết của nhân viên giảm dần theo năm tháng, những người
quản lý cần thay đổi lại tư duy và thấu hiểu nhân viên của mình nhiều hơn trước. Ngoài việc sử dụng
KPI để khen thưởng nhân viên, các nhà quản lý nên thường xuyên động viên nhân viên qua lời nói,
qua email và định kì một năm sẽ tổ chức cho họ đi du lịch, xây dựng team building… Tuy chỉ là những
hành động nhỏ như vậy nhưng lại cổ vũ rất nhiều cho tinh thần làm việc của họ. Từ đó giúp nhân viên
luôn cố gắng nhiều hơn trong công việc và mong muốn gắn bó lâu dài với Nhung Như vì họ thấy mình
379
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018
được quan tâm nhiều như vậy. Khi Nhung Như đã đưa được những yếu tố quản lý, khuyến khích nhân
viên bằng cả quyền lợi vật chất và tinh thần một cách có hệ thống vào hoạt động kinh doanh của mình,
chắc chắn hệ thống kênh phân phối và toàn bộ nhân viên Nhung Như sẽ có những thay đổi trông thấy.
4.2. Nhóm giải pháp cho các trung gian phân phối
Mục tiêu
• Luôn mang đến những hỗ trợ tốt nhất cho các đại lý phân phối.
• Khuyến khích các trung gian luôn nỗ lực giới thiệu sản phẩm đến khách hàng cũng như cố
gắng bán hàng thật nhiều cho Nhung Như.
• Giải quyết triệt để các mâu thuẫn còn tồn tại trong hệ thống phân phối hiện tại
4.2.1. WO3: Chính sách phân phối đối với các trung gian
Hiên tại, toàn bộ sản phẩm nhập khẩu được Nhung Như phân phối lại bằng kênh gián tiếp
(thông qua các trung gian phân phối). Việc sử dụng kênh này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí phân
phối, có thể phân phối theo từng sản phẩm nhỏ lẻ, rất phù hợp với các sản phẩm hiện tại của Nhung
Như. Nhưng bên cạnh đó, nhược điểm lớn nhất của nó là việc phân phối bị phụ thuộc vào các trung
gian phân phối. Nhung Như không thể kiểm soát được hết thị phần và ít có thông tin thị trường chính
xác. Trong thời gian tới, Nhung Như cần đưa ra được những chính sách để quản lý tốt hơn các kênh
phân phối trung gian này.
Trước tiên, Nhung Như cần đưa ra được các tiêu chuẩn cụ thể hơn trong chính sách tuyển chọn
các thành viên trung gian để tránh tình trạng có quá nhiều đại lý cấp 1 trong cùng một khu vực, dẫn
đến tình trạng loạn về giá và tranh giành khách hàng của nhau. Tiếp theo, cần phải tiến hành rà soát,
đánh giá lại toàn bộ hệ thống đại lý các cấp. Bên cạnh đó, Nhung Như cũng cần đưa ra các biện pháp
giải quyết đối với các trường hợp không tuân thủ theo những quy định đã đặt ra trong hợp đồng kinh
doanh (áp dụng cho cả 3 kênh, vì đối với kênh GT thì không có hợp đồng kinh doanh ràng buộc như 2
kênh kia) để khuyến khích thêm các trung gian trong việc bán hàng cũng như kiểm soát được họ trong
việc tự định giá sản phẩm. Phải lập bảng đánh giá trong từng quý về hệ thống phân phối cũng như tổng
kết cuối năm về tình trạng phân phối trong một năm qua để động viên và rút kinh nghiệm đối với các
trường hợp thành công cũng như thất bại. Thực hiện các chuyến viếng thăm định kỳ hoặc đột xuất đến
các đại lý tiêu thụ sản lượng lớn. Qua đó, Nhung Như sẽ hiểu được họ rõ hơn, tạo mối quan hệ khắng
khít với các trung gian phân phối. Thường xuyên trao đổi thông tin, cùng nhau giải quyết các vấn đề
phát sinh nhằm phục vụ khách hàng ngày càng hoàn hảo hơn. Tạo điều kiện thuận lợi cho các trung
gian phân phối để họ tiếp tục hoạt động, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Nhung Như và duy trì sự
trung thành của các trung gian nhằm chống lại sự lôi kéo của các đối thủ cạnh tranh.
4.2.2. SO1: Chính sách chiết khấu
Các chính sách chiết khấu, ưu đãi của Nhung Như hiện được áp dụng khá tốt trong hệ thống
phân phối. Các đại lý trong cả 3 kênh phân phối đều khá hài lòng với các chính sách. Tuy nhiên,
Nhung Như vẫn chưa áp dụng chính sách khen thưởng đối với các trung gian vượt chỉ tiêu doanh số.
Các đại lý vẫn được hưởng phần chiết khấu như trong hợp đồng kinh doanh nhưng sẽ được hưởng
thêm một phần chiết khấu khác nếu như vượt được mức chỉ tiêu đưa ra. Qua kết quả khảo sát, có đến
71% đại lý trong kênh GT và 75% trong cả 2 kênh MT và HT đồng ý với việc Nhung Như nên đưa ra
thêm chiết khấu cho các đại lý vượt được chỉ tiêu doanh số. Phần chiết khấu này sẽ tạo động lực cho
các trung gian tập trung, cố gắng bán hàng cho Nhung Như (thay vì các đối thủ cạnh tranh khác).
4.2.3. WO4: Giải quyết các xung đột trong kênh
Trong quá trình hoạt động của kênh phân phối gián tiếp, các xung đột xảy ra là điều không thể
tránh khỏi. Vì vậy việc giải quyết được các xung đột trong kênh phân phối luôn được ưu tiên hàng đầu
vì nó giúp cho hoạt động của kênh ổn định hơn và Nhung Như sẽ thu được nhiều lợi ích hơn. Vấn đề
380
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018
đang gặp phải ở đây là sự mâu thuẫn về giá giữa Nhung Như với các đại lý bán sỉ trong kênh GT cũng
như giữa kênh GT và kênh MT. Vì vậy, khi xung đột xảy ra, Nhung Như phải lập tức tìm hiểu nguyên
nhân vì sao lại xảy ra mâu thuẫn và tìm ra cách để giải quyết chúng. Nhưng cũng có một số mâu thuẫn
tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động phân phối. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh
phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường kinh doanh đang ngày
càng thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.
4.3. Giải pháp nâng cao giá trị sản phẩm
Mục tiêu
Để giảm tình trạng hàng tồn kho cho Nhung Như cũng như các trung gian phân phối, Nhung
Như nên tiến hành phân loại sản phẩm (dựa trên đặc điểm sản phẩm và nhu cầu sử dụng của người tiêu
dùng) để đưa vào các kênh phân phối phù hợp.
Giải pháp ST1: Phân loại sản phẩm vào kênh phân phối thích hợp
Từ trước đến nay, các sản phẩm của Nhung Như đều phân phối đại trà cho cả 3 kênh phân phối
chứ không có chọn lọc các sản phẩm nào nên chỉ phân phối cho kênh nào và các sản phẩm nào thì nên
phân phối đồng loạt cho cả 3 kênh. Vì thế dẫn đến kết quả là có những sản phẩm ứ đọng ở một kênh,
sản phẩm đó không được ưa chuộng ở kênh này nhưng thực chất nó được lựa chọn rất nhiều ở kênh
khác, gây nên tình trạng ứ đọng hàng cho đại lý và làm giảm đi giá trị thương hiệu của sản phẩm đó.
Do đó, trong thời gian tới, Nhung Như nên tiến hành phân phối chọn lọc, thay vì phân phối đại trà như
trước đây để có thể đưa vào từng kênh phân phối thích hợp.
Các sản phẩm được người tiêu dùng lựa chọn ở cả 3 kênh là các loại mì Ý, mì ống, các loại sốt,
giấm và thịt hộp. Đây là các sản phẩm được sử dụng nhiều, giá cả hợp lý, phù hợp với nhu cầu tiêu
dùng và các mặt hàng này được bán rất chạy ở cả 3 kênh. Bên cạnh đó, các sản phẩm đặc trưng và ít
được tiêu thụ hơn như giấm nho đỏ Chatel Vinaigre hay nụ bạch hoa thì chỉ nên phân phối ở kênh hiện
đại MT, vì nhu cầu sử dụng các sản phẩm này ở kênh GT hầu như là rất rất ít vì đây là các sản phẩm
lạ, ít người biết đến và cũng không phải là loại sản phẩm để tiêu dùng thường xuyên. Còn các loại dầu
ô liu, sốt trộn gia vị hay cà chua đậm đặc thì là các mặt hàng cao cấp, có giá thành khá nhỉnh hơn so
với các thương hiệu cùng loại nên được đặt ở các siêu thị cũng như phân phối cho các nhà hàng, khách
sạn thì sẽ làm tăng giá trị thương hiệu. Tâm lý của người đi chợ thường là kiếm sản phẩm có giá thành
phải chăng, ít ai lựa chọn sản phẩm cao cấp. Do đó, Nhung Như nên tiến hành phân loại sản phẩm để
phân phối vào từng kênh đặc trưng như vậy sẽ làm tăng giá trị thương hiệu của các sản phẩm đang
phân phối hơn cũng như nâng cao hình ảnh giá trị của Nhung Như hơn nữa.
4.4. Nhóm giải pháp marketing
Mục tiêu
• Xây dựng được những chương trình marketing mix hiệu quả, nhất là các chương trình
promotion cho các khách hàng cá nhân.
• Mở rộng thị trường và phân khúc khách hàng, đẩy mạnh doanh thu bán hàng, cung cấp dịch vụ,
tăng lợi nhuận một cách nhanh chóng.
4.4.1. SO2: Xây dựng phòng Marketing
Điểm thiếu sót lớn nhất của Nhung Như hiện nay là chưa xây dựng được một bộ phận
Marketing riêng. Hiện tại, tất cả các kế hoạch về marketing và nghiên cứu thị trường đều do Giám đốc
điều hành trực tiếp lên kế hoạch và triển khai xuống cho bộ phận kinh doanh. Phòng Marketing là cầu
nối giữa doanh nghiệp và thị trường, giữa sản phẩm và khách hàng, giữa thuộc tính sản phẩm và nhu
cầu khách hàng. Theo Phạm Thanh Huyền (2017), marketing hỗ trợ việc bán hàng khi gây ảnh hưởng
tới hơn 75% lượng khách hàng tiềm năng và có đến 60% lượng khách hàng mua sắm thông qua các
thiết bị di động. Vai trò của đội ngũ nhân viên bán hàng là không thể thiếu nhưng nhờ vào họ thôi là
381
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018
chưa đủ, chính đội ngũ Marketing của công ty là nền tảng quan trọng giúp cho bộ phận bán hàng và
một số phòng ban khác hoạt động hiệu quả. Chính vì thế, Nhung Như cần phải xây dựng gấp phòng
Marketing.
4.4.2. WT2: Xây dựng các chương trình khuyến mãi hợp lý
Một trong những điểm yếu khác của Nhung Như là chưa xây dựng được các chương trình
khuyến mãi hiệu quả cho khách hàng. Do Nhung Như chưa có bộ phận Marketing riêng, công việc này
thường do CEO và các quản lý của 3 kênh phân phối kiêm nhiệm. Vì tính chất công việc hàng ngày
quá nhiều nên họ không thể tập trung cho các hoạt động marketing. Các chương trình khuyến mãi mà
Nhung Như đưa ra là quá ít hoặc không hiệu quả. Do đó, khi đã xây dựng xong phòng marketing, tùy
theo tính chất các mặt hàng, Nhung Như có thể đưa ra một số chương trình khuyến mãi hiệu quả dành
cho khách hàng cá nhân như sau: Bán hàng theo combo sản phẩm (mặt hàng khác nhau nhưng công
dụng có liên quan với nhau); Tặng voucher giảm giá khi mua hàng; Tặng kèm sản phẩm hoặc tặng
quà; Cho dùng thử sản phẩm tại các siêu thị, cửa hàng tiện lợi hoặc các cửa hàng tạp hóa lớn... Trừ
hình thức khuyến mãi cuối cùng (cho dùng thử sản phẩm tại các siêu thị), các hình thức còn lại đều
được áp dụng cho cả 3 kênh phân phối hiện tại và kênh thương mại điện tử (TMĐT) sắp tới. Do đó,
chắc chắn sản phẩm của Nhung Như sẽ được biết đến rộng rãi hơn cũng như doanh thu sẽ tăng cao khi
thu hút được lượng khách hàng cao hơn trước rất nhiều.
4.4.3. WO5: Gia nhập thị trường thương mại điện tử
Kênh TMĐT ở Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào sự phát triển của Internet, sự gia tăng
lượng người sở hữu điện thoại thông minh, và sự đầu tư mạnh tay của các nhà bán lẻ chính. Kênh này
hiện chiếm 0,5% trong tổng ngành hàng tiêu dùng nhanh tại thành thị 4 thành phố lớn của Việt Nam,
bao gồm thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, và Cần Thơ (Worldpanel, 2017). Như vậy, tỷ lệ
này còn thấp hơn nhiều so với mặt bằng chung thế giới và các nước trong khu vực. Vì thế, Nhung Như
phải nhanh chóng gia nhập vào thị trường TMĐT càng sớm càng tốt bằng cách sử dụng hình thức phân
phối theo “Hệ thống đa kênh” (Trương Đình Chiến 2012), tức là sử dụng nhiều kênh phân phối để
phục vụ cho những nhiều nhóm khách hàng. Nếu như trước đây Nhung Như chỉ phân phối cho khách
hàng tổ chức (các đại lý trung gian) thì trong giai đoạn sắp tới, Nhung Như nên mở rộng sang hình
thức phân phối trực tiếp (thông qua thị trường TMĐT) kết hợp với phân phối gián tiếp. Khi đó, Nhung
Như có thể gia tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và
gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng cũng như có thể tìm kiếm được một lượng khách
hàng mới mà trước đây kênh phân phối truyền thống vẫn chưa vươn tới được.
4.5. Nhóm giải pháp về công nghệ
Mục tiêu:
• Giúp Nhung Như sử dụng nguồn lực và thời gian một cách hiệu quả nhất, tăng lợi thế cạnh
tranh với các doanh nghiệp cùng ngành hiện nay.
• Kích hoạt tăng trưởng và vực dậy hiệu quả quản lý kênh phân phối bán hàng.
4.5.1. WT3: Ứng dụng Google Calendar
Hiện nay, Nhung Như vẫn còn gặp một số vấn đề trong công tác sắp xếp lịch làm việc và phân
công công việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Cụ thể là vẫn còn tình trạng công việc không được
phân bổ xuống đúng thời gian làm các nhân viên bán hàng không có đủ thời gian hoàn thành tốt công
việc đã được giao. Chính vì vậy, Nhung Như nên sử dụng một ứng dụng để hỗ trợ tốt hơn cho công
việc mà lại tiết kiệm được rất nhiều chi phí. Đó là ứng dụng Google Calendar, cho phép xây dựng lịch
làm việc trực tuyến của mình trên mạng. Mọi người hoặc các nhóm làm việc có thể liên kết làm việc
trực tuyến ở bất kỳ nơi nào, dễ dàng truy cập, tìm kiếm và thêm vào lịch làm việc của mình hay của
nhóm cộng tác ở bất kỳ nơi nào thông qua Google Calendar.
382
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018
Ngoài ra công cụ này còn có khả năng kết nối đến mọi website sử dụng các tiêu chuẩn “lịch
mở” trực tuyến. Người dùng có thể tìm và xác định mọi lịch trình làm việc đã chia sẻ với nhóm cộng
tác, cũng như nhập vào trực tiếp mọi sự kiện từ Microsoft Outlook. Google Calendar sẽ cung cấp một
thanh tìm kiếm mà người dùng có thể gõ vào đó mọi từ khóa của các sự kiện hoặc tìm tên người liên
quan. Lịch trình các việc cần làm có thể tạo ra một cách dễ dàng bằng cách nhập vào thông điệp đơn
giản và xác định ngày hoặc tuần cụ thể cho công việc đó. Google Calendar sẽ tự động đưa ra thông báo
cho người dùng về công việc cần giải quyết vào một lịch trình đã định nào đó. Người dùng cũng có thể
tạo ra các lời mời hẹn gặp làm việc và gửi nó đến mọi tài khoản email. Không những thế, ứng dụng
Google Calendar có thể xài trên điện thoại, rất tiện dụng cho Nhung Như. Google Calendar sẽ tự động
nhắc nhở toàn bộ nhân viên rằng ngày mai sẽ phải làm công việc gì, vào lúc mấy giờ (vì đã được mặc
định sẵn). Do đó, nhân viên sẽ không thể quên được rằng hôm nay sẽ phải làm những việc gì và phải
hoàn thành nó vào khoản thời gian nào. Như vậy, các nhà quản lý cũng có thể dễ dàng lên lịch làm
việc cũng như quản lý công việc tốt hơn.
4.5.2. WO6: Ứng dụng phần mềm DMS
Công cụ hỗ trợ quản lý hệ thống phân phối (DMS) sẽ giúp cho Nhung Như phản ứng nhanh với
tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh thông qua việc theo dõi sát sao, tức thời các chỉ tiêu (thành
tích) của nhân viên: doanh số thực đạt so với chỉ tiêu, số đơn hàng ngày/tuần/tháng, giá trị trung
bình/đơn hàng… (Đinh Thị Lan Hương, 2017). Phòng kinh doanh sẽ dễ dàng phát hiện các cơ hội bán
hàng cho từng sản phẩm. Cơ hội này thường dễ bị bỏ qua nếu như Nhung Như sử dụng quản lý thủ
công. Cũng cần nói thêm, cơ hội bán hàng được định nghĩa là những cơ hội từ các đại lý mà sản phẩm
đã từng hiện diện nhưng nay không còn và cả những đại lý mà sản phẩm vẫn chưa bao phủ hết. Vậy
phần mềm DMS thay thế cho cách thức quản lý thủ công như thế nào?
Trước hết nó là công cụ tự động hóa bán hàng, hỗ trợ nhân viên bán hàng theo quy trình chuẩn
của doanh nghiệp, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng chăm sóc khách hàng và tối ưu hóa doanh thu.
Ngoài ra, nhờ có DMS, các nhà quản lý có thể nắm rõ được lộ trình viếng thăm khách hàng, thời gian
di chuyển và tổng thời gian làm việc của của nhân viên trên bản đồ số để đảm bảo họ có đang tích cực
ngoài thị trường hay không, việc chăm sóc khách hàng có đang được diễn ra tốt hay không. Cập nhật
thị trường là một trong những điểm nổi bật và là đặc thù của DMS. Chức năng này giúp Nhung Như có
thể theo dõi chính xác được lượng hàng tồn kho của các đại lý cũng như quản lý hình ảnh trưng bày
hàng hóa, độ phủ khách hàng, tình trạng khách hàng… DMS còn giúp các chương trình hỗ trợ bán
hàng, thông dòng kênh phân phối được triển khai xuyên suốt và nhất quán từ Nhung Như đến các nhà
phân phối, điểm bán. Từ đó xác định được năng lực, hiệu quả bán hàng của từng đại lý để có chiến
lược cụ thể cho từng thị trường. Đây là điều mà Nhung Như chưa làm được từ trước đến nay.
4.6. Kết luận
Thực tế cho thấy rằng, trong thời đại hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, nền kinh tế ngày càng
phát triển và biến đổi không ngừng, đã tạo ra một môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh và khốc liệt.
Vì vậy, tìm mọi cách để có thể thuyết phục được khách hàng lựa chọn tiêu dùng sản phẩm của mình
luôn là một vấn đề mà các doanh nghiệp phải nghiên cứu và giải quyết. Một trong những giải pháp
được cân nhắc nhiều nhất là hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Nước
ta đã là thành viên của các tổ chức thương mại thế giới, hiệp định thương mại song phương và đa
phương cho nên vấn đề này càng trở nên cấp thiết hơn.
Thông qua hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, nhóm tác giả đã phân tích và
đánh giá được thực trạng công tác xây dựng và phát triển hệ thống phân phối tại Công ty cổ phần
Nhung Như- một doanh nghiệp với hơn 15 năm thành lập và nhiều thành quả trong hoạt động kinh
doanh nhập khẩu và phân phối; từ đó đưa ra được 5 nhóm với 12 giải pháp để giúp Nhung Như hoàn
thiện hệ thống phân phối, đáp ứng bối cảnh như đã phân tích ở trên.
383
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018
• Nhóm giải pháp tăng cường nguồn nhân lực: Củng cố, hoàn thiện đội ngũ nhân viên
Marketing và nhân viên bán hàng; Đào tạo lại nhân viên bán hàng; Xây dựng thêm các
chương trình khuyến khích, động viên nhân viên.
• Nhóm giải pháp cho các trung gian phân phối: Chính sách phân phối đối với các trung gian;
Chính sách chiết khấu; Giải quyết các xung đột trong kênh.
• Giải pháp nâng cao giá trị sản phẩm: Phân loại sản phẩm vào kênh phân phối thích hợp.
• Nhóm giải pháp marketing: Xây dựng phòng Marketing; Xây dựng các chương trình
khuyến mãi hợp lý; Gia nhập thị trường thương mại điện tử.
• Nhóm giải pháp về công nghệ: Ứng dụng Google Calendar; Ứng dụng phần mềm DMS.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. CRM Việt Nam (2014), “Kiến thức CRM”, Quản lý khách hàng, được download tại địa chỉ
va-ban-hang-41/ vào ngày 4/1/2018
3. Đinh Thị Lan Hương (2017), “Giải pháp DMS: Bệ phóng cho nhà quản lý kênh phân phối bán hàng 4.0”,
Brands Việt Nam, truy cập tại địa chỉ
phan-phoi-ban-hang-40 vào ngày 20/3/2018
5. Nguyễn Thượng Thái (2015), “Quản trị kênh phân phối”, Quantri.vn, truy cập tại địa chỉ
6. http://quantri.vn/dict/details/9594-quan-tri-kenh-phan-phoi vào ngày 11/11/2017 vào ngày 21/11/2017
7. Phạm Thanh Huyền (2017), “Tầm quan trọng của Marketing đối với các mục tiêu then chốt của doanh
nghiệp”, Goalify, truy cập tại địa chỉ
cua-doanh-nghiep/ vào ngày 26/2/2018
9. Quân Đình (2015), “Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối”, Mobiwork, truy cập tại
địa chỉ
11. Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
384
12 trang
14880
Free
Bạn đang xem tài liệu "Hoàn thiện hệ thống phân phối của doanh nghiệp: Trường hợp công ty Cổ phần Nhung Như", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- hoan_thien_he_thong_phan_phoi_cua_doanh_nghiep_truong_hop_co.pdf
