Giáo trình Quản trị học (Phần 1) - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp
Bé c«ng th ¬ng
Tr êng ®¹i häc kinh tÕ kÜ thuËt c«ng nghiÖp
Khoa QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chủ biên : ThS. Trần Mạnh Hùng
TÀI LIỆU HỌC TẬP
QUẢN TRỊ HỌC
(Tài liệu lưu hành nội bộ)
Đối tƣợng : SV trình độ Đại Học
Nghành đào tạo : Quản trị kinh doanh
HÀ NỘI - 2019
1
MỤC LỤC
LỜI GIỚI THIỆU ................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ..................................................................... 2
1.1. Khái niệm và bản chất của quản trị, nhà quản trị......................................................... 2
1.1.1. Khái niệm về quản trị ................................................................................................ 2
1.1.2. Nhà Quản trị .............................................................................................................. 3
1.1.3. Đặc điểm công việc của nhà quản trị......................................................................... 3
1.1.4. Chức năng và kỹ năng của nhà quản trị .................................................................... 5
1.1.4.1. Chức năng của nhà quản trị....................................................................................5
1.1.4.2. Kỹ năng của nhà quản trị........................................................................................7
1.2. Văn hoá tổ chức và môi trƣờng quản trị....................................................................... 7
1.2.1. Văn hoá tổ chức......................................................................................................... 7
1.2.1.1. Khái niệm ...............................................................................................................7
1.2.1.2. Đặc điểm của văn hóa tổ chức................................................................................8
1.2.1.3. Các thành tố của văn hoá tổ chức...........................................................................8
1.2.2. Môi trƣờng quản trị ................................................................................................... 9
1.2.2.1. Môi trƣờng bên ngoài.............................................................................................9
1.2.2.2. Môi trƣờng bên trong ...........................................................................................14
1.3. Sự phát triển của lý thuyết quản trị ............................................................................ 15
1.3.1. Lý thuyết cổ điển về quản trị................................................................................... 15
1.3.1.1. Lý thuyết quản trị khoa học..................................................................................15
1.3.1.2. Lý thuyết quản trị hành chính...............................................................................18
1.3.1. Lý thuyết tâm lý ....................................................................................................... 20
1.3.3. Lý thuyết định lƣợng trong quản trị ...................................................................... 22
1.3.4. Lý thuyết quản trị hiện đại....................................................................................... 23
1.4. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề ......................................... 26
1.4.1. Quản trị là một khoa học. ........................................................................................ 26
1.4.2. Quản trị là một nghệ thuật....................................................................................... 26
1.4.3. Quản trị là một nghề................................................................................................ 28
CHƢƠNG 3: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .......................................................................... 58
3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức ................................................58
3.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức.................................................................................59
3.1.3. Các nguyên tắc tổ chức quản trị ..............................................................................60
3.2.1. Tầm hạn quản trị......................................................................................................60
3.2.2. Quyền hạn trong quản trị.........................................................................................62
3.2.3. Phân cấp quản trị .....................................................................................................63
i
3.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ ............................................................................. 65
3.3.1. Khái niệm: ..............................................................................................................65
3.3.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị.......................................................67
3.3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị .............................................................................68
3.3.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức quản trị ................................................74
3.4. Tiến trình thiết kế cơ cấu tổ chức............................................................................... 76
CHƢƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO....................................................................... 83
4.1. Khái niệm, nội dung và vai trò lãnh đạo ................................................................... 83
4.1.1. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo........................................................................ 83
4.1.2. Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức ......................................................................... 84
4.1.3. Nội dung lãnh đạo ................................................................................................... 85
4.2. Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên............................................... 86
4.3. Phƣơng pháp và phong cách lãnh đạo........................................................................ 92
4.3.1. Các phƣơng pháp lãnh đạo ...................................................................................... 92
4.3.2. Các phong cách lãnh đạo......................................................................................... 98
CHƢƠNG 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA....................................................................... 106
5.1. Khái niệm, bản chất và vai trò của kiểm tra............................................................ 106
5.1.1. Khái niệm và bản chất của kiểm tra ...................................................................... 106
5.1.2. Vai trò của kiểm tra ............................................................................................... 107
5.2.2. Những yêu cầu của kiểm tra.................................................................................. 111
5.3. Quy trình kiểm tra .................................................................................................... 113
5.3.2. Thu thập và phân tích các thông tin liên quan đến đối tƣợng kiểm tra ................. 114
5.3.5. Kết luận, đƣa ra khuyến nghị và công bố kết quả ................................................. 114
5.4. Các hình thức và kỹ thuật......................................................................................... 115
5.4.1. Các hình thức kiểm tra .......................................................................................... 115
CHƢƠNG 6: MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI..................... 125
6.1. Thông tin và quyết định quản trị .............................................................................. 125
6.1.1. Thông tin quản trị .................................................................................................. 125
6.1.2. Quyết định quản trị................................................................................................ 134
6.2. Quản trị sự thay đổi .................................................................................................. 147
6.2.1. Thay đổi và lý do cần thay đổi ............................................................................. 147
6.2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức.......................................................................... 149
6.2.3. Những hình thức thay đổi tổ chức......................................................................... 149
6.2.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi...................................................................... 150
6.2.5 . Phản ứng đối với sự thay đổi............................................................................... 151
6.3. Quản trị xung đột...................................................................................................... 153
6.3.1. Khái niệm .............................................................................................................. 153
6.3.2. Nuồn gốc của xung đột trong tổ chức ................................................................... 153
6.3.3. Các hình thức xung đột.......................................................................................... 154
ii
6.3.4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột....................................................... 155
6.4. Quản trị rủi ro ........................................................................................................... 156
6.4.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro................................................................... 156
6.4.2. Các loại rủi ro ........................................................................................................ 157
6.4.3. Tiến trình quản trị rủi ro ........................................................................................ 158
6.4.4. Các phƣơng pháp phòng ngừa rủi ro..................................................................... 159
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 163
iii
LỜI GIỚI THIỆU
Từ xa xƣa, khi các hoạt động xã hội còn tƣơng đối đơn giản với quy mô chƣa lớn,
công việc quản lý đƣợc thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh hoạt, nhạy bén của
ngƣời đứng đầu tổ chức. Kinh nghiệm ngày càng phong phú, và ngƣời ta rút ra đƣợc từ
đó những điều mang tính quy luật có thể vận dụng trong nhiều tình huống tƣơng tự.
Ngày nay, hoạt động quản lý chủ yếu dựa trên cơ sở khoa học; qua tổng kết, khái
quát từ thực tiễn sinh động để trở thành khoa học quản lý. Khoa học quản lý đã gần nhƣ trở
thành một ngành khoa học hoàn chỉnh, bắc cầu giữa khoa học tự nhiên và khoa học xã hội,
dựa trên những tƣ tƣởng triết học thấm nhuần các giá trị văn hoá của mỗi cộng đồng xã
hội. Lê Nin coi khoa học quản lý là thành tựu chung của nhân loại, mà các nƣớc tƣ bản là
ngƣời đầu tiên biết sử dụng nó nhƣ một công cụ hữu hiệu để phát triển kinh kinh tế và thiết
lập trật tự xã hội. Ông kêu gọi những ngƣời cộng sản “phải học tập chủ nghĩa xã hội ở phần
lớn những ngƣời lãnh đạo các tờ rớt, những nhà tổ chức lớn nhất của CNTB”; bởi lẽ “năng
suất lao động xã hội là nhân tố quyết định thắng lợi của một chế độ chính trị - xã hội”
Kinh doanh là một loại hoạt động đòi hỏi đƣợc quản lý một cách khoa học, đồng
thời những kiến thức về khoa học quản lý, quản trị cần đƣợc vận dụng khéo léo và sáng
tạo nhƣ một nghệ thuật - nghệ thuật quản lý. Quản trị học xuất hiện với nhiều trƣờng
phái, nhiều học thuyết ứng với trình độ phát triển kinh tế ở từng thời thời kỳ, với những
ƣu điểm và hạn chế nhất định. Nó nghiên cứu và tìm ra cách xử lý các mối quan hệ quản
lý trong quá trình kinh doanh để đạt hiệu quả cao, trong đó ứng dụng thành tựu của bộ
môn khoa học (kinh tế học, xã hội học, hành chính học, tâm lý học, toán học, luật học).
Trên cơ sở đó cung cấp kịp thời, đầy đủ, toàn diện các thông tin cần thiết phục vụ cho
công tác quản lý ở một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trƣờng.
Để đáp ứng với yêu cầu học và dạy theo phƣơng pháp mới, Trƣờng Đại học Kinh
tế - Kỹ thuật công nghiệp tổ chức biên soạn tài liệu học tập “Quản trị học”. Học phần
cung cấp những kiến thức cơ bản về khoa học quản lý để từ đó giúp cho Sinh viên có thể
vận dụng trong việc tìm ra cách thức quản lý phù hợp với mọi tổ chức, mọi hoạt động ở
mọi thời điểm sao cho đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
Tài liệu học tập đƣợc biên soạn theo đúng chƣơng trình đào tạo và các quy định về
cách trình bày của Nhà trƣờng. Nội dung của bài giảng bao gồm 6 chƣơng, trong mỗi
chƣơng bao gồm các phần nội dung chủ yếu nhƣ sau:
- Mục tiêu của chƣơng.
- Nội dung của chƣơng.
- Câu hỏi hƣớng dẫn ôn tập chƣơng
- Bài tập ứng dụng chƣơng
Do thời gian và trình độ có hạn nên tài liệu học tập khó có thể tránh khỏi những
thiếu sót nhất định. Chúng tôi luôn mong nhận đƣợc sự góp ý của bạn đọc để tài liệu học
tập đƣợc tái bản hoàn thiện hơn trong những lần sau.
1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
Mục đích: Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, các em sinh viên có thể:
- Nhận thức rõ khái niệm quản trị, nhà quản trị
- Hiểu đƣợc các công việc và kỹ năng cần thiết của một nhà quản trị để thực hiện
các công việc đó
- Nắm vững các lý thuyết quản trị và cơ bản vận dụng chúng vào việc thực hiện
các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
1.1. Khái niệm và bản chất của quản trị, nhà quản trị
1.1.1. Khái niệm về quản trị
Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và đƣợc áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày,
nhƣng cho tới nay vẫn chƣa có một quan niệm thống nhất về quản trị
- Theo quan điểm của Koontz và O’Donnell: Quản trị là thiết kế và duy trì một
môi trƣờng mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành
các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định
- Theo Stoner và Robbins: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ
chức, quản trị con ngƣời và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ
thống nhằm hoàn thành các mục tiêu của đơn vị đó
- Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet: một triết gia quản trị hàng đầu,
thì: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua ngƣời khác. Định nghĩa này đã đƣa ra
cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua ngƣời khác, quản trị là hoạt động có
mục đích và mang tính tập thể.
Từ những quan niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là sự tác động liên
tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt
được mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và
sự thay đổi của các nguồn lực.
Như vậy, quản trị bao gồm 5 yếu tố thành phần như sau:
- Chủ thể quản trị và đối tƣợng bị quản trị
Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động. Tác động này có thể là một lần
nhƣng cũng có thể là nhiều lần. Đối tƣợng bị quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ
thể quản trị. Thông thƣờng chủ thể là một hoặc nhiều ngƣời còn đối tƣợng có thể là máy
móc thiết bị, tiền vốn, vật tƣ hay con ngƣời. Căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động là mục
tiêu của quản trị.
- Có mục tiêu quản trị rõ ràng
Các mục tiêu của các cá nhân đƣợc thực hiện trong phạm vi nỗ lực của cá nhân,
còn các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có những nỗ lực chung, những hoạt động tập
2
thể và sự phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức khi thực hiện chúng. Các mục tiêu của
tổ chức tạo ra sự hỗ trợ và định hƣớng đối với tiến trình quản trị và chúng cũng là cơ sở
để đo lƣờng mức độ hoàn thành công việc. Nếu một tổ chức không có mục tiêu hoạt
động, thì tiến trình quản trị của nó sẽ giống nhƣ một chuyến đi không có nơi đến, không
có mục đích cụ thể và hoàn toàn vô nghĩa.
- Kết quả và hiệu quả
Kết quả là những hoạt động nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định, còn hiệu quả thể
hiện cách thức tiến hành các hoạt động đó trong điều kiện có sự hạn chế về các nguồn
lực. Vấn đề trong hiệu quả trong kinh doanh đƣợc đặt ra nhƣ một tiền đề cho sự tồn tại
của doanh nghiệp. Trách nhiệm của các nhà quản trị là phải duy trì sự cân bằng giữa hai
phạm trù này, đảm bảo vừa đạt đƣợc kết quả trong việc thực hiện những mục tiêu đã đặt
ra, đồng thời cũng phải duy trì tính hiệu quả bằng cách tiết kiệm đƣợc càng nhiều chi phí
càng tốt và lợi trừ sự lãng phí các nguồn tài nguyên hạn chế
- Có nguồn tài nguyên hạn chế
Các yếu tố đƣợc sử dụng trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp đều là
những nguồn tài nguyên hạn chế. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải sử dụng hợp lý
các nguồn tài nguyên, nguyên liệu sản xuất và bảo vệ môi trƣờng khi tiến hành các hoạt
động kinh doanh.
- Môi trƣờng quản trị luôn thay đổi
Các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ hết sức khó khăn là phải chuẩn bị
cho sự thay đổi thế giới nói chung và môi trƣờng quản trị nói riêng, đồng thời cũng phải
thích nghi với sự thay đổi đó thay vì trở nên thụ động tuân theo nó.
1.1.2. Nhà Quản trị
Các nhà quản trị làm việc ở các tổ chức. Mặc dù mỗi tổ chức đều có những mục
tiêu và nội dung công việc thực hiện khác nhau nhƣng đều có chung đặc điểm: Sản phẩm
của quản trị là các quyết định trong các lĩnh vực khác nhau.
Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhƣng không phải ai trong tổ chức đều là nhà
quản trị. Chính vì vậy, các thành viên trong tổ chức thƣờng đƣợc chia làm hai loại theo
đặc thù công việc đó là: ngƣời thừa hành và nhà quản trị
Ngƣời thừa hành là những ngƣời trực tiếp thực hiện một công việc cụ thể, họ không
có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những ngƣời khác.
Còn nhà quản trị là ngƣời ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định, là ngƣời cùng làm
việc với ngƣời khác và thông qua ngƣời khác để đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra.
1.1.3. Đặc điểm công việc của nhà quản trị
Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải đƣợc chuyên môn hoá.
Trong mỗi tổ chức, các công việc quản trị không chỉ đƣợc chuyên môn hóa mà còn đƣợc
sắp xếp một cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động
3
của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị thƣờng
đƣợc chia làm 3 cấp chủ yếu với các đặc điểm công việc khác nhau nhƣ sau:
- Quản trị viên cấp cao: Là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ
chức chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức.
Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lƣợc
cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển khai đến các cấp trong tổ chức,
thậm chí đến từng nhân viên. Các giám đốc và chủ tịch công ty thƣờng đại diện cho tổ
chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh doanh, và trong những
thƣơng lƣợng với chính quyền.
Nhà quản trị cấp cao phải có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức
cho phép nhà quản trị cấp cao xử lý lƣợng lớn thông tin cả từ môi trƣờng bên ngoài và
bên trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó.
Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian cho chức năng hoạch định, tổ chức và
lãnh đạo. Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ yếu trong
tổ chức hơn là cho chính họ. Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các quan
hệ công chúng. Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây
phƣơng hại đến hình ảnh của tổ chức. Các công việc cụ thể mà nhà quản trị cấp cao phải
làm là:
+ Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động
+ Tạo dựng bộ máy, phê duyệt cơ cấu tổ chức và phê duyệt nhân sự
+ Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị
+ Quyết định các biện pháp lớn về tổ chức quản lý, sử dụng nguồn lực
+ Báo cáo trƣớc lãnh đạo cấp trên của tổ chức
Chức danh của cấp quản trị này là: Chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, các ủy
viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc…
- Quản trị viên cấp trung: Là cấp chỉ huy trung gian đứng trên quản trị cấp cơ sở
và dƣới cấp quản trị cao.
Một số nhà quản trị trong các tổ chức lớn phải tập trung các nỗ lực của họ vào việc
phối hợp hoạt động của mọi ngƣời, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào cần
đƣợc sản xuất, và quyết định đƣa các sản phẩm, dịch vụ đó đến ngƣời tiêu dùng nhƣ thế
nào. Đó chính là công việc của các nhà quản trị cấp trung, những ngƣời tiếp nhận các
chiến lƣợc và chính sách chung từ các quản trị gia cấp cao và biến chúng thành những kế
hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện chúng. Nhiệm
vụ chủ yếu của cấp quản trị này là:
+ Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ đƣợc giao để tổ chức thực hiện một cách có
hiệu quả trong bộ phận mình.
4
+ Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động, đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn
vị mình
+ Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dƣới quyền.
+ Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó.
+ Báo cáo thƣờng xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị
cấp cao.
+ Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dƣới quyền ở các đơn vị
khác.
Chức danh của cấp quản trị này là: Trƣởng phòng, trƣởng ban, cửa hàng trƣởng,
quản đốc, trƣởng khoa…
- Nhà quản trị cấp cơ sở: Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ
thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Dƣới quyền quản trị viên cấp
cơ sở là những nhân viên tác nghiệp thực hiện các hoạt động sản xuất cơ bản.
Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp cơ sở chịu trách nhiệm đối với việc sản
xuất sản phẩm và dịch vụ. Hàng ngày họ trực tiếp nhận các mệnh lệnh và triển khai thực
hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Phần lớn thời gian của các nhà
quản trị này đƣợc sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền và đƣa ra
những quyết định hàng ngày để đƣa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Phần
thời gian còn lại dành cho gặp gỡ, báo cáo, hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các
đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác.
Chức danh của cấp quản trị này là: Tổ trƣởng, đốc công, trƣởng ca…
Tóm lại, mỗi cấp quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các
công việc quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống thứ bậc, họ sẽ
thực hiện công việc hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản
trị, cho dù ở cấp nào, đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản
trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động, nhƣng thời lƣợng họ dùng
cho các hoạt động không nhất thiết phải nhƣ nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động
quản trị cũng thay đổi theo cấp bậc quản trị.
1.1.4. Chức năng và kỹ năng của nhà quản trị
1.1.4.1. Chức năng của nhà quản trị
Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau. Những
loại công việc này đƣợc gọi là chức năng quản trị. Nhƣ vậy, các chức năng quản trị là
những công việc quản trị khác nhau mà chủ thể quản trị (các nhà quản trị) phải thực hiện
trong quá trình quản trị một tổ chức. Phân tích chức năng quản trị nhằm trả lời câu hỏi:
Các nhà quản trị phải thực hiện các công việc gì trong quá trình quản trị.
Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng của quá trình quản trị:
5
- Henry Fayol phân chia quá trình quản trị ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ
chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra.
- Lyther Gulick Lydal Urwick nêu lên 7 chức năng cụ thể gọi tắt là POSDCORB,
trong đó: P (Planning): Hoạch định; O (Organizing): Tổ chức; S (Staffing): Nhân sự; D
(Directing): Chỉ huy, điều khiển; CO (Coordinating): Phối hợp; R (Reviewing): Kiểm tra;
B (Budgeting): Tài chính, ngân sách.
- Theo các nhà quản trị Cộng hoà Liên bang Đức thì quản trị có các chức năng cơ
bản là: Xác định triết lý, giáo lý và chính sách kinh doanh; kế hoạch kinh doanh và kiểm
tra; Tổ chức và chỉ huy; Phát triển quản trị viên.
- Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stenph P.Robbins) dùng khái niệm
“lãnh đạo” theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, nhƣ vậy
quản trị chỉ còn 4 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Trong giáo
trình này, chúng ta có thể chấp nhận cách phân chia nhƣ trên bời đây đƣợc nhiều tác giả
viết về quản trị đồng thuận và sử dụng rộng rãi trong nhiều sách quản trị.
* Hoạch định: Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác
định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lƣợc tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một
hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
* Tổ chức: Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự
cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, ngƣời nào phải
làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào đƣợc hình thành, quan hệ giữa các bộ phận
đƣợc thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó đƣợc thiết lập ra sao?
* Lãnh đạo: Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều ngƣời, mỗi cá nhân có cá tính
riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí riêng. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành
vi của những ngƣời dƣới quyền, biết cách động viên, điều khiến, lãnh đạo những ngƣời
khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tƣợng và hoàn cảnh
cùng sở trƣờng của ngƣời lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa cá thành phần,
thắng đƣợc sức ỳ của các thành viên trƣớc những thay đổi.
* Kiểm tra: Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ
việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn
có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả,
so sánh thành quả thực tế với thành quả đã đƣợc xác định và tiến hành các biện pháp sửa
chữa nếu có sai lệch, nhằm đảm bảo tổ chức đang trên đƣờng đi đúng hƣớng để hoàn
thành mục tiêu.
Có thể nói, các chức năng quản trị trên đây là chung nhất đối với mọi nhà quản trị,
không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trƣờng xã hội,
và ở bất cứ quốc gia nào. Dĩ nhiên, phổ biến hay chung nhất không có nghĩa là đồng nhất,
ở những tổ chức khác nhau, những cấp bậc khác nhau, có sự khác nhau về mức độ và sự
quan tâm cũng nhƣ phƣơng thức thực hiện các chức năng chung này.
6
1.1.4.2. Kỹ năng của nhà quản trị
Để thực hiện và hoàn thành tốt các chức năng quản trị đòi hỏi các nhà quản trị
phải có những kỹ năng chủ yếu sau:
* Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật: đây là kỹ năng, kiến thức, sự lành nghề trong một
lĩnh vực cụ thể của nhà quản trị nhƣ: soạn thảo hợp đồng kinh tế, thiết kế cơ khí, kiểm
toán, …
* Kỹ năng nhân sự: thể hiện khả năng làm việc tốt với những ngƣời khác và hiểu
họ, xây dựng nỗ lực hợp tác trong nhóm, động viên và giải quyết xung đột.
* Kỹ năng tư duy: là khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết vấn đề. Phải có tƣ
duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối quan hệ biện chứng giữa các vấn
đề, hiện tƣợng, xác định đúng những vấn đề mấu chốt và hiểu rõ mức độ phức tạp của bối
cảnh, biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó đƣợc.
Tất cả các nhà quản trị dù ở cấp nào đều cần phải có đầy đủ 03 kỹ năng trên. Tuy
nhiên tầm quan trọng của mỗi kỹ năng tùy thuộc vào cấp bậc của nhà quản trị trong tổ
chức và đặc điểm của từng loại nhà quản trị.
- Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật thƣờng giảm dần sự quan trọng đối với các nhà
quản trị cấp cao. Nhƣng lại rất quan trọng và cần thiết đối với nhà quản trị cấp cơ sở vì
họ làm việc rất chặt chẽ với tiến trình sản xuất cụ thể và ở đó tài năng kỹ thuật, chuyên
môn là đặc biệt quan trọng.
- Kỹ năng tƣ duy đặc biệt quan trọng đối với cấp quản trị cao, và giảm dần sự
quan trọng đối với cấp quản trị thấp vì cấp quản trị cao phải xây dựng các chiến lƣợc, đề
ra các quyết định, đƣờng lối, chủ trƣơng phát triển của tổ chức.
- Kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị, vì nhà quản trị
nào cũng phải làm việc với con ngƣời. Chỉ khác là đối tƣợng con ngƣời mà nhà quản trị
quan hệ là không giống nhau.
1.2. Văn hoá tổ chức và môi trƣờng quản trị
1.2.1. Văn hoá tổ chức
1.2.1.1. Khái niệm
Để tiếp cận đƣợc vấn đề này, chúng ta bắt đầu từ việc xem xét khái niệm về văn
hoá. Văn hoá là một khái niệm có ngoại diên rất rộng, bao gồm nhiều loại đối tƣợng, tính
chất và hình thức biểu hiện khác nhau. Bởi vậy, cho đến nay, có đến hàng trăm (có ngƣời
cho rằng khoảng một nghìn) định nghĩa khác nhau về văn hoá nhƣ:
- Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài ngƣời đã tạo ra
trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con ngƣời, với tự nhiên và với xã hội
- Văn hoá là những hoạt động và giá trị tinh thần của loài ngƣời
- v.v…
7
Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhƣng giữa những quan niệm
ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con ngƣời, là kiểu
sống và bảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng ngƣời, trung tâm là các giá trị chân -
thiện - mỹ.
Văn hoá là thuộc tính bản chất của con ngƣời, chỉ có ở loài ngƣời và do con ngƣời
sinh ra. Do đó, văn hoá giữ vai trò quan trọng, không thể thiếu đƣợc đối với đời sống của
con ngƣời, là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá
nhân. Không chỉ vậy, văn hoá còn là mục tiêu, là động lực, là linh hồn và hệ điều tiết đối
với sự phát triển của kinh tế xã hội.
Ở góc độ của một tổ chức, văn hoá tổ chức có thể được hiểu là một hệ thống
những giá trị chung, những niềm tin, những mong đợi, những thái độ, những tập quán
thuộc về tổ chức và chúng tác động qua lại với nhau để hình thành những chuẩn mực
hành động mà tất cả mọi thành viên trong tổ chức noi theo.
Văn hoá tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức và văn
hoá xã hội…nó bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ và truyền
thuyết về những sự kiện nội bộ
1.2.1.2. Đặc điểm của văn hóa tổ chức
- Gắn với văn hoá xã hội và là tầng sâu của văn hoá xã hội. Mục tiêu của văn hoá
tổ chức là nhằm xây dựng một phong cách làm việc hiệu quả và những mối quan hệ hợp
tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng
làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình
thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của tổ chức
- Văn hoá tổ chức đƣợc hình thành thông qua các quy định, chế độ, nguyên tắc có
tính chất ràng buộc trong nội bộ. Trải qua thời gian dài thì những quy định, những
nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những
nguyên tắc bất thành văn
- Văn hoá tổ chức nhằm đƣa các hoạt động của tổ chức vào nền nếp và đạt hiệu
quả cao. Một tổ chức có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều đƣợc thể chế
hoá, cụ thể hoá và đƣợc mọi ngƣời tự giác tuân thủ.
1.2.1.3. Các thành tố của văn hoá tổ chức
- Nội quy, quy tắc, đồng phục
- Lối ứng xử, phong cách hành vi
- Văn nghệ, thể thao
- Các anh hùng, biểu tƣợng
- Các truyền thuyết, giai thoại
- Các nghi lễ, tập quán, tín ngƣỡng
8
- Hệ thống chuẩn mực
- Hệ giá trị, triết lý của tổ chức
1.2.2. Môi trƣờng quản trị
Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan có
mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ
chức.
Tất cả các nhà quản trị, cho dù họ hoạt động ở bất kỳ đâu, ở bất kỳ khi nào muốn
thành công trong công việc, muốn đƣa tổ chức ngày càng phát triển cũng đều phải phân
tích kỹ các yếu tố của môi trƣờng ảnh hƣởng tới sự hoạt động của tổ chức. Trong các yếu
tố ảnh hƣởng, có những yếu tố mà tổ chức có thể điều chỉnh làm thay đổi nhƣng cũng có
những yếu tố không thể hoặc khó có thể làm thay đổi.
Môi trƣờng quản trị đƣợc chia thành 2 loại dƣới đây:
* Môi trường bên ngoài. Việc nghiên cứu những yếu tố này sẽ giúp cho doanh
nghiệp biết đƣợc cơ hội thuận lợi có thể tận dụng và những thách thức khó khăn phải
vƣợt qua. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm:
- Môi trƣờng vĩ mô: Nhóm yếu tố này có tác động trên bình diện rộng và lâu dài.
Chúng là các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức mà tổ chức không kiểm soát đƣợc, chúng
không chỉ định hƣớng và có ảnh hƣởng đến các hoạt động quản trị của tổ chức mà còn
ảnh hƣởng tới môi trƣờng ngành và môi trƣờng nội bộ tổ chức.
- Môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành): Chúng là các yếu tố nằm bên ngoài tổ
chức trực tiếp ảnh hƣởng hoặc bị ảnh hƣởng bởi hoạt động quản trị.
* Môi trường bên trong. Đây là các yếu tố có ảnh hƣởng trực tiếp, thƣờng xuyên
và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Những yếu tố này
sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ƣu, nhƣợc điểm của mình.
Các nhóm yếu tố trên luôn tác động qua lại lẫn nhau tạo ra môi trƣờng quản trị của
một tổ chức. Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trƣờng để soạn
thảo chiến lƣợc và sách lƣợc quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.
1.2.2.1. Môi trường bên ngoài
* Môi trường vĩ mô: Bao gồm các yếu tố:
- Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà
trong đó các doanh nghiệp hoạt động. Trong môi trƣờng kinh tế, chúng ta chủ yếu tập
trung xem xét mô hình bao gồm các yếu tố chính sau:
+ Tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế: Tốc tộ tăng trƣởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội
cho đầu tƣ và mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nền kinh tế suy thoái
sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm gia tăng các lực lƣợng cạnh tranh.
9
+ Lãi suất và tỷ giá hối đoái: Sẽ ảnh hƣởng tới mức cầu cho các sản phẩm của
doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái ảnh hƣởng trực tiếp tới
giá thành và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Lạm phát: Lạm phát gia tăng sẽ làm quá trình tiêu thụ khó khăn hơn dẫn tới
thiếu hụt về tài chính cho sản xuất và thực thi chiến lƣợc kinh doanh.
+ Tiền lƣơng và thu nhập: Chi phí tiền lƣơng càng cao thì giá thành càng tăng, dẫn
đến bất lợi cho doanh nghiệp về vấn đề cạnh tranh, song mức lƣơng thấp lại không
khuyến khích đƣợc ngƣời lao động.
- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Các yếu tố này tác động đến môi trƣờng theo
các hƣớng khác nhau: có thể tạo ra lợi thế, trở ngại, thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp.
Những yếu tố này thƣờng bao gồm một số yếu tố sau:
+ Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm chính sách lớn: Chính trị càng
ổn định sẽ càng hấp dẫn các nhà đầu tƣ
+ Hệ thống luật pháp: Hệ thống pháp luật hoàn thiện, rõ ràng và thuận tiện sẽ là
điều kiện cho kinh doanh phát triển
- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Công nghệ thƣờng xuyên biến đổi, công nghệ
tiên tiến liên tục ra đời, chúng tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ rất lớn cho các doanh
nghiệp. Nhìn chung những tiến bộ của khoa học – kỹ thuật và công nghệ thể hiện tập
trung ở những phƣơng diện sau:
+ Lƣợng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng
+ Bùng nổ về cuộc cách mạng thông tin và truyền thông
+ Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế
+ Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên liệu, vật liệu mới với những tính năng
và công dụng hoàn toàn chƣa từng có trƣớc đây
+ Xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới có năng suất chất lƣợng cũng
nhƣ tính năng và công dụng hiệu quả hơn
+ Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công nghệ
ngày càng nhanh và mạnh hơn
+ Vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn
+ Trình độ tự động hóa, vi tính hóa, hóa học hóa và sinh học hóa trong tất cả các
khâu sản xuất phân phối lƣu thông và quản lý ngày càng cao hơn
+ Các loại hàng hóa mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn
+ Các phƣơng tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện đại và rẻ hơn dẫn tới
không gian sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn
10
Doanh nghiệp phải thƣờng xuyên quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ
bằng cách đầu tƣ cho khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và triển khai, khuyến khích
phát minh sáng chế, thực hiện chuyển giao công nghệ.
- Các yếu tố văn hoá - xã hội: Quá trình nghiên cứu cho thấy văn hóa là một trong
những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi ứng xử của ngƣời tiêu dùng, chi phối
hành vi mua hàng của khách hàng. Về biểu hiện, các yếu tố này hết sức phong phú:
+ Nhánh văn hóa: Có rất nhiều các nhánh văn hóa khác nhau, dẫn tới cảm nhận về
cái đẹp, thị hiếu tiêu dùng khác nhau
+ Nghề nghiệp: Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn tới những nhu cầu tiêu dùng khác
nhau
+ Phong cách và lối sống: Phong cách lối sống chi phối mạnh mẽ tới việc hình
thành những nhu cầu về chủng loại, chất lƣợng, số lƣợng, hình dáng, mẫu mã… của sản
phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp
+ Thái độ, tập quán, thói quen tiêu dùng; sự xuất hiện và hoạt động của hiệp hội
những ngƣời tiêu dùng: Chi phối đến phong cách tiêu dùng, ảnh hƣởng tới việc hình
thành các phân khúc thị trƣờng khác nhau
+ Tôn giáo: Ảnh hƣởng rất lớn tới đạo đức, tƣ cách, văn hóa và lối sống của tất cả
mọi ngƣời. Điều đó tác động sâu sắc tới việc hoạch định và thực hiện các chủ trƣơng
chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
+ Trình độ dân trí: Trình độ dân trí càng cao sẽ càng tạo điều kiện thuận lợi trong
việc tuyển dụng, song sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp lại phải thỏa mãn những đòi
hỏi cao hơn
- Các yếu tố tự nhiên: Các yếu tố này ảnh hƣởng nhiều mặt tới nguồn lực đầu vào
cần thiết cho các nhà sản xuất kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hƣởng cho các hoạt
động Marketing trên thị trƣờng.
+ Vị trí địa lý: Có ảnh hƣởng đến hoạt động thƣơng mại của doanh nghiệp, liên
quan đến chi phí vận chuyển và khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận
chuyển thấp.
+ Khí hậu, thời tiết: Có ảnh hƣởng đến chu kỳ sản xuất và tiêu dùng trong khu
vực, đến nhu cầu về các loại sản phẩm đƣợc tiêu dùng: các yêu cầu về sự phù hợp của sản
phẩm về vấn đề dự trữ, bảo quản
+ Các vấn đề về cân bằng sinh thái ô nhiễm môi trƣờng: Liên quan đến những hiện
tƣợng bất thƣờng của khí hậu thời tiết, ảnh hƣởng trực tiếp đến yêu cầu phát triển bền
vững ảnh hƣởng đến khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp
- Các yếu tố nhân khẩu học: Các yếu tố nhân khẩu học là yếu tố đƣợc các nhà
quản trị rất quan tâm vì thị trƣờng là khách hàng, là do con ngƣời hợp thành. Tác động
11
của yếu tố nhân khẩu học đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp đƣợc thể hiện thông
qua rất nhiều các biến số khác nhau sau đây:
+ Dân số và tốc độ tăng dân số: Dân số tức là số ngƣời hiện hữu trên thị trƣờng.
Tiêu thức này ảnh hƣởng đến dung lƣợng thị trƣờng có thể đạt đến. Thông thƣờng dân số
càng lớn thì quy mô thị trƣờng càng lớn, nhu cầu về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm càng
lớn, khối lƣợng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều, do đó khả năng đảm bảo hiệu quả kinh
doanh càng cao.
+ Tuổi thọ và cấu trúc độ tuổi: Sự thay đổi của yếu tố này dẫn đến tình trạng thay
đổi cơ cấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi. Từ đó tác động tới cơ cấu tiêu dùng và nhu
cầu về các loại hàng hoá. Tình hình đó buộc các quyết định marketing của doanh nghiệp
phải thay đổi theo.
+ Cơ cấu, quy mô hộ gia đình: ảnh hƣởng đến số lƣợng quy cách, sản phẩm cụ thể
khi sản phẩm đó đáp ứng cho nhu cầu chung của cả gia đình. Đặc biệt có ý nghĩa khi
phân tích trong mối liên hệ với thu nhập của ngƣời tiêu thụ.
+ Sự chuyển dịch dân cƣ và xu hƣớng vận động: Sự hình thành hay suy giảm mức
độ tập trung dân cƣ ở một khu vực địa lý có ảnh hƣởng lớn đến sự xuất hiện cơ hội mới
hoặc suy tàn cơ hôi hiện tại của doanh nghiệp.
- Các yếu tố quốc tế: Khía cạnh quốc tế của môi trƣờng bên ngoài đề cập đến
những sự kiện xuất phát từ nƣớc ngoài cũng nhƣ cơ hội đối với các doanh nghiệp trong
nƣớc đến từ các quốc gia khác. Nghiên cứu sự thay đổi trong môi trƣờng quốc tế giúp tổ
chức phát hiện các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, và các nhà cung cấp mới cũng nhƣ
các khuynh hƣớng về xã hội, công nghệ và kinh tế trên phạm vi toàn cầu.
Ngày nay mọi công ty đều bị ảnh hƣởng bởi sự cạnh tranh trên cơ sở toàn cầu. Với
sự phát triển của Internet nhƣ một môi trƣờng kinh doanh mới thì thậm chí những công ty
nhỏ nhất cũng có thể nhằm vào thị trƣờng thế giới. Khi hoạt động ở phạm vi toàn cầu,
nhà quản trị phải xem xét các nhân tố phát luật, chính trị, văn hóa xã hội và kinh tế không
chỉ ở nƣớc sở tại mà ở các nƣớc khác. Tiến trình hội nhập từng bƣớc với nền kinh tế thế
giới của nƣớc ta sẽ tạo nên những cơ hội và thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp.
Rất nhiều doanh nghiệp phải thay đổi chiến lƣợc, cơ cấu hay cắt giảm giá thành để duy trì
cạnh tranh trong nền kinh tế mang tính toàn cầu.
* Môi trường vi mô (môi trường ngành): Bao gồm các yếu tố:
- Các nhà cung ứng: Đó là những ngƣời cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía ngƣời cung ứng, sớm
hay muộn, trực tiếp hay gián tiếp đều gây ảnh hƣởng tới hoạt động của công ty. Các nhà
quản trị phải quan tâm đến họ trên nhiều phƣơng diện nhƣ: khả năng cung ứng về số
lƣợng, chất lƣợng, giá cả, thời gian cung ứng, địa điểm cung ứng…Thậm chí còn phải
quan tâm đến thái độ của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh
tranh. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trƣờng cho việc kinh
12
doanh những hàng hoá dịch vụ nhất định hoặc tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phải
ngừng sản xuất.
- Khách hàng: Là ngƣời tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách
hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Khách hàng đóng vai trò trung tâm
trên thị trƣờng, là đối tƣợng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Tìm hiểu kỹ lƣỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng
sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sẽ là điều kiện sống còn cho sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị nói riêng.
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm đó đạt đƣợc do biết thỏa mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các
đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Ngƣời mua có ƣu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Ngƣời mua
có thế mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+ Lƣợng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lƣợng hàng hóa bán ra của doanh nghiệp.
+ Việc chuyển sang mua hàng của ngƣời khác không gây nhiều tốn kém.
+ Ngƣời mua đƣa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các
bạn hàng cung ứng nhƣ.
+ Sản phẩm của ngƣời bán ít ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm của ngƣời mua
Nếu sự tƣơng tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt đƣợc mục
tiêu của mình thì phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thƣơng lƣợng giá bằng cách
thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc phải tìm khách hàng ít ƣu thế hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tƣơng lai.
Các thông tin có đƣợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hƣớng quan trọng trong việc
hoạch định chiến lƣợc, nhất là các chiến lƣợc liên quan trực tiếp đến Marketing. Các yếu
tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dƣ, tâm lý khách hàng…
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với doanh
nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua, hoặc
thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh đó. Mức độ cạnh
tranh phụ thuộc vào sự tƣơng tác giữa các yếu tố nhƣ số lƣợng doanh nghiệp tham gia
cạnh tranh, mức độ tăng trƣởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa
sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hƣớng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng
của doanh nghiệp muốn đạt đƣợc và bảo vệ thị phần của mình, chúng là cho sự cạnh
tranh thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận quá trình cạnh tranh không ổn định.
13
Các doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tƣơng lai, nhận
định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lƣợc họ đang thực hiện, tiềm năng
của họ để nắm và hiểu đƣợc các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn
giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Việc bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh
nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài,
những hàng rào này là: lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự
đòi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong
việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ƣu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh
không tạo ra đƣợc. Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn là
sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững.
- Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngƣời
tiêu dùng. Sức ép do các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trƣờng nhỏ bé.
Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt đƣợc
thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng
công nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.
Tóm lại, trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của
các yếu tố vi mô và vĩ mô trong môi trƣờng kinh doanh. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp do
tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố
đó cũng khác nhau. Việc phân tích kỹ lƣỡng các yếu tố trên cho phép các doanh nghiệp
nhận biết đƣợc các cơ hội sản xuất kinh doanh để xây dựng chiến lƣợc Marketing đúng
đắn và thành công trên thị trƣờng. Đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp nhận biết đƣợc
những nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh, có thể cạnh tranh tốt trên thị
trƣờng
1.2.2.2. Môi trường bên trong
Các doanh nghiệp cần phân tích một cách chặt chẽ các yếu tố bên trong doanh
nghiệp nhằm xác định rõ ƣu và nhƣợc điểm của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó đƣa ra các
biện pháp nhằm khắc phục nhƣợc điểm và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để đạt
đƣợc lợi nhuận tối đa. Nó bao gồm các yếu tố chính sau:
- Tài chính - kế toán: Cần phân tích các yếu tố sau:
+ Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn
+ Chi phối vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
+ Các vấn đề về thuế, tỷ lệ lãi suất
14
+ Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá
thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận.
- Sản xuất và nghiệp vụ kỹ thuật gồm có:
+ Cơ cấu mặt hàng dịch vụ
+ Khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm chính
+ Tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu sản phẩm
+ Chiến lƣợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá
+ Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
+ Nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật
- Nhân sự và bộ máy quản lý bao gồm:
+ Trình độ tay nghề và tƣ cách đạo đức của cán bộ công nhân viên
+ Cơ cấu tổ chức và uy tín của doanh nghiệp
+ Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp
1.3. Sự phát triển của lý thuyết quản trị
Trên phƣơng diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp
những mối tƣơng quan giữa những tƣ tƣởng vừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tƣợng
xã hội. Lý thuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tƣ tƣởng, quan
niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trị đƣợc thực hành trong thế giới hiện tại.
Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tƣ tƣởng quản trị là cần thiết cho các
nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cho cả tƣơng lai
1.3.1. Lý thuyết cổ điển về quản trị
Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ đƣợc dùng để chỉ những quan điểm về tổ
chức và quản trị đƣợc đƣa ra ở Châu Âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế kỷ XIX,
đầu thế kỷ XX
Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của nhiều tác
giả. Nhìn chung có thể đƣa ra hai dòng lý thuyết quản trị cổ điển chính:
1.3.1.1. Lý thuyết quản trị khoa học
* Đặc điểm của lý thuyết: Quản trị khoa học là một hệ thống lý thuyết quản trị tập
trung nghiên cứu về các mối quan hệ giữa cá nhân ngƣời công nhân với máy móc trong
các nhà máy. Mục tiêu của các nhà quản trị theo trƣờng phái này là thông qua những
quan sát, thử nghiệm trực tiếp tại xƣởng máy nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả và cắt
giảm sự lãng phí.
* Đại diện tiêu biểu của lý thuyết: Những ngƣời sáng lập và phát triển tƣ tƣởng
quản trị này gồm có:
15
- F. W. Taylor (1856 - 1915)
Đây là đại biểu ƣu tú nhất của trƣờng phái này, ông đƣợc gọi là “cha đẻ” của
phƣơng pháp quản trị khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác
phẩm của Taylor: “Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” xuất bản lần đầu ở Mỹ
vào năm 1911.
Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xí
nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhƣợc điểm trong cách quản lý
cũ từ đó đƣa ra các nguyên tắc và cách thức tiến hành công tác quản trị để loại bỏ các hạn
chế đó.
+ Nhược điểm của cách quản lý cũ:
. Thuê mƣớn công nhân trên cơ sở ai đến trƣớc mƣớn trƣớc, không lƣu ý đến khả
năng và nghề nghiệp của công nhân
. Công tác huấn luyện nhân viên hầu nhƣ không có hệ thống tổ chức học việc
. Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phƣơng pháp. Công nhân
tự mình định đoạt tốc độ làm việc.
. Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều đƣợc giao cho ngƣời công nhân
. Nhà quản trị làm việc bên cạnh ngƣời thợ, quên mất chức năng chính là lập kế
hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không đƣợc thừa nhận
+ Nguyên tắc quản trị khoa học:
. Phƣơng pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân
thay cho phƣơng pháp cũ dựa vào kinh nghiệm
. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa
chọn phƣơng pháp làm việc riêng của họ
. Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì
khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ
. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công
việc của họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân nhƣ trƣớc kia
+ Công tác quản trị tương ứng:
. Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc
. Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn
và hệ thống huấn luyện chính thức
. Trả lƣơng theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lƣợng, bảo đảm an toàn lao
động bằng dụng cụ thích hợp.
. Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động
- Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng
năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trƣơng chuyên môn hoá lao động,
16
Tải về để xem bản đầy đủ
86 trang
15360
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản trị học (Phần 1) - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- giao_trinh_quan_tri_hoc_phan_1_truong_dai_hoc_kinh_te_ky_thu.pdf
