Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

BÀI GIẢNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TS. Hoàng Văn Luân

ThS. Nguyễn Thị Kim Chi

ThS. Nguyễn Anh Thư

Hà Nội, 2012

Mục lục

Trang

LỜI NÓI ĐẦU

PHẦN I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 1. Giới thiệu chung về Quản lý nguồn nhân lực

1.1. Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

1.1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.2. Mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực

1.1.3. Nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực

1.2. Quá trình phát triển của Quản lý nguồn nhân lực

1.3. Vị trí, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực

1.4. Vai trò của nhà Quản lý nguồn nhân lực

1.5. Những thách thức đối với Quản lý nguồn nhân lực hiện nay

Chương 2. Tiếp cận chiến lược trong Quản lý Nguồn nhân lực

2.1. Chiến lược và Quản lý chiến lược

2.1.1. Chiến lược

2.1.2. Quản lý chiến lược

2.2. Tiếp cận chiến lược trong quản lý nguồn nhân lực

2.2.1. Quá trình Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

2.2.2. Nhu cầu về Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

2.2.3. Mục đích của Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

PHẦN II. XÁC ĐỊNH, THU HÚT VÀ LỰA CHỌN NHÂN LỰC

Chương 3. Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc

3.1. Phân tích công việc

3.1.1. Khái niệm, các thành tố của phân tích công việc

3.1.2. Vai trò của phân tích công việc trong quản lý nguồn nhân lực

3.1.3. Quá trình phân tích công việc và sản phẩm của phân tích công việc

3.1.4. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc cơ bản

2

3.1.5. Các kỹ thuật phân tích công việc

3.1.6. Những vấn đề lý luận và thực tiễn đặt ra đối với phân tích công việc

3.2. Thiết kế công việc

3.2.1. Khái niệm

3.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc

3.2.3. Các phương pháp thiết kế công việc

3.3. Xếp cấp bậc công việc

3.3.1. Các phương pháp xếp cấp bậc công việc

3.3.2. Vai trò của xếp cấp bậc công việc

Chương 4. Kế hoạch hoá nhân lực

4.1. Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực

4.2. Tầm quan trọng của kế hoạch hóa nhân lực

4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực

4.4. Quá trình kế hoạch hoá nhân lực

4.4.1. Dự báo cầu nhân lực

4.4.1.1. Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn

4.4.1.2. Dự báo cầu nhân lực dài hạn

4.4.2. Dự báo cung nhân lực

4.4.2.2. Dự báo cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức

4.4.3. Cân đối cung - cầu nhân lực

4.5. Yêu cầu để kế hoạch hóa nhân lực hiệu quả

Chương 5. Tuyển dụng

5.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực

5.1.1. Khái niệm

5.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực

5.1.3. Cơ sở và yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực

3

5.2. Thách thức trong tuyển dụng

5.3. Quy trình tuyển dụng

5.3.1. Nguồn, phương pháp và quy trình tuyển mộ nhân lực

5.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực

PHẦN III. ĐÁNH GIÁ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 6. Đánh giá thực hiện công việc

6.1. Khái niệm, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

6.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc

6.3. Những sai lầm thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc

6.3.1. Xây dựng tiêu chuẩn không rõ ràng

6.3.2. Lỗi thiên vị/thành kiến

6.3.3. Xu hướng trung bình trong đánh giá

6.3.4. Lỗi thái cực (quá dễ dãi hoăc quá khắt khe)

6.3.5. Lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhất

6.3.6. Lỗi định kiến do tập quán văn hóa

Chương 7. Định hướng, đào tạo và phát triển

7.1. Định hướng

7.2. Đào tạo và phát triển nhân lực

7.2.1. Khái niệm và mục đích

7.2.2. Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực

7.2.3. Một số sai lầm trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

7.3. Hoạch định sự nghiệp cho người lao động

PHẦN IV. CHẾ ĐỘ, QUYỀN LỢI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Chương 8. Tiền lương

8.1. Nguyên tắc và mục tiêu của tiền lương

8.1.1. Nguyên tắc của tiền lương

4

8.1.2. Mục tiêu của tiền lương

8.1.3. Quy chế tiền lương

8.2. Một số hình thức trả lương

8.2.1. Trả lương theo sản phẩm

8.2.2. Trả lương theo sản phẩm gián tiếp

8.2.3. Trả lương khoán

8.2.4. Trả lương theo sản phẩm có thưởng

8.2.5. Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến

8.2.6. Trả lương theo vị trí

Chương 9. Bảo hiểm xã hội và phúc lợi của người lao động

9.1. Bảo hiểm xã hội

9.1.1. Nguyên tắc của bảo hiểm xã hội

9.1.2. Nguồn thu

9.1.3. Chế độ

9.2. Phúc lợi

9.2.1. Mục tiêu của chương trình phúc lợi

9.2.2. Nguyên tắc xây dựng qũy phúc lợi

9.2.3. Quá trình xây dựng qũy phúc lợi

9.2.4. Một số loại hình phúc lợi cơ bản

PHẦN V. QUAN HỆ LAO ĐỘNG

Chương 10. Các văn bản pháp lý trong quan hệ lao động

10.1. Thoả ước lao động tập thể

10.1.1. Khái niệm

10.1.2. Thẩm quyền và hiệu lực

10.2. Hợp đồng lao động

10.2.1. Khái niệm, nội dung và hình thức

5

10.2.2. Hiệu lực của hợp đồng lao động

Chương 11. Bất bình và tranh chấp lao động

11.1. Bất bình lao động

11.2. Tranh chấp lao động

Chương 12. Động viên và kỷ luật lao động

12.1. Động viên

12.1.1. Khái niệm và nguyên tắc của động viên

12.1.2. Một số hình thức động viên

13.2. Kỷ luật lao động

Danh mục tài liệu tham khảo

6

LỜI NÓI ĐẦU

Thế kỷ XX là thế kỷ của những thành tựu lớn của nhân loại như: Công nghệ

gen, vũ trụ, máy tính và chắc chắn nhiều thành tựu vĩ đại nữa sẽ xuất hiện trong thế kỷ

XXI. Nhưng có lẽ thành tựu nào vĩ đại nhất mà loài người đã đạt được là tổ chức.

Những thành tựu mà loài người đã và sẽ đạt được đều là sản phẩm của những tổ chức

khác nhau. Các tổ chức đã cung cấp những tài sản, tiện nghi, việc làm, sản phẩm, dịch

vụ làm giầu cho xã hội và nâng cao mức sống của con người. Hàng chục ngàn người

khác nhau với những kiến thức, kỹ năng, văn hoá, lợi ích khác nhau đã được tập hợp

trong một tổ chức để cùng theo đuổi mục đích chung. Sự tồn tại và phát triển của một

quốc gia trong nền kinh tế toàn cầu này hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt động của các tổ

chức của nó kể cả tổ chức công và tổ chức tư.

Hiện nay, nhân loại đang phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn như: Cạnh

tranh toàn cầu; gia tăng dân số; thất nghiệp; thất học; thay đổi cơ cấu lao động; thiếu

thốn nhà ở, lương thực, y tế; sự xuống cấp về đạo đức, lối sống, trách nhiệm đối với

cộng đồng và xã hội; biến đổi khí hậu; v.v... Trong đó, thách thức trung tâm là hoàn

thiện và nâng cao sức mạnh của tổ chức. Chúng ta chỉ có thể đối phó và vượt qua

những thách thức thông qua các tổ chức.

Có thể khẳng định rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định nhất trong

việc hoàn thiện, nâng cao sức mạnh và hiệu quả của tổ chức. Bởi nguồn nhân lực

trực tiếp tìm ra cách thức tối ưu nhất để thực hiện thách thức này và khi nâng cao

chất lượng sống của con người và điều kiện lao động, các tổ chức lại nâng cao

sức sáng tạo của nguồn nhân lực.

Nâng cao chất lượng sống và điều kiện làm việc cho người lao động là

trách nhiệm xã hội của mọi nhà quản lý. Do đó, quản lý nguồn nhân lực cần phải

được đặt vào đúng vị trí của nó mà lâu nay chúng ta đã không chú ý đúng mức,

thậm chí bỏ qua, lãng quên.

Tập bài giảng này là sự cố gắng nỗ lực của nhóm biên soạn nhằm góp phần

nhỏ vào việc truyền bá và phát triển ngành Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam.

7

Mặc dù, đã cố gắng sưu tầm, tổng hợp tài liệu để tập bài giảng mang tính hệ

thống, toàn diện và cập nhật song, nhóm biên soạn rất mong các bạn đọc với

trách nhiệm xã hội của mình về nguồn nhân lực quốc gia, cố gắng đọc thêm các

tài liệu khác và góp ý để nhóm biên soạn hoàn thiện hơn nữa tập bài giảng này.

8

PHẦN I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 1. Giới thiệu chung về Quản lý nguồn nhân lực

Chương này cung cấp cho người học:

- Định nghĩa và nội hàm cơ bản của một số khái niệm cơ bản như: nguồn

nhân lực, quản lý nguồn nhân lực.

- Mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể của quản lý nguồn nhân lực.

- Hệ thống và tính logic của các nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực

- Quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lực.

- Trách nhiệm của quản lý nguồn nhân lực đối với sứ mệnh phát triển

nguồn nhân lực quốc gia.

1.1. Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

1.1.1. Các khái niệm cơ bản

Nhắc đến „quản lý‟ là đề cập đến một dạng hoạt động đặc biệt được tiến

hành trong các tổ chức chứ không phải hoạt động của các cá nhân đơn lẻ vì mục

tiêu thuần túy của cá nhân mình. Phạm trù „tự quản‟ chỉ có thể hiểu được đầy đủ,

sâu sắc nhất sau khi đã hiểu về thuật ngữ „quản lý‟. Bởi lẽ, „tự quản‟ của một cá

nhân/nhóm chỉ có thể xem xét trong tương quan với hoạt động quản lý của một

thể chế, một hệ thống hay một tổ chức mẹ xác định để phân định được phần „tự‟

và phần „bị/được‟ quản lý. Với quan hệ như vậy, để hiểu được khái niệm „quản

lý‟, trước hết chúng ta cần làm sáng tỏ khái niệm „tổ chức‟.

Một cách chung nhất, tổ chức được hiểu là một cơ cấu chủ định gồm nhiều

người được tạo lập để thực hiện những mục tiêu chung xác định¹. Nói cách khác,

tổ chức có thể hiểu như một thực thể được thiết kế gồm các bộ phận khác nhau,

thành viên khác nhau mà mỗi bộ phận, mỗi thành viên được phân định những vai

1

Robbins, S., Bergman, R., Stagg, I. & Coulter, M. (2006), Management, 4^thedn, NXB Pearson Prince Hall,

Frenchs Forest, New South Wale, Australia., tr.6.

9

trò cụ thể, có quan hệ tương tác qua lại để cùng thực hiện những mục tiêu chung

đã xác định. Như thế, một tổ chức luôn tồn tại ít nhất 3 thành tố: các thành viên

(từ 2 người trở lên); một cấu trúc chủ định để sắp xếp các thành viên và quan

hệ/hoạt động giữa các thành viên; và những mục tiêu chung.

Khi có từ 2 người trở lên cùng hợp tác với nhau để thực hiện một công

việc/mục tiêu chung (tức là 1 tổ chức được hình thành), việc hợp tác này buộc

phải cần đến quản lý để đảm bảo nó tránh được tình trạng các thành viên thực

hiện nhiệm vụ tùy tiện, hỗn loạn, tự phát và thiếu hiệu quả. Quản lý sẽ phát huy

tiềm năng trí tuệ của các cá nhân cho công việc chung. Bởi vậy, Peter Drucker đã

khẳng định: qua mọi thời đại, „chắc chắn là nhiệm vụ cơ bản của quản trị (quản

lý) vẫn luôn không đổi: làm cho mọi người có khả năng cùng hoạt động thông

qua những mục đích chung, giá trị chung, cấu trúc đúng đắn, và những sự đào tạo

và phát triển cần thiết cho việc đạt thành tích và thích ứng được với những thay

đổi‟². Như vậy, có thể khẳng định quản lý là dạng hoạt động phổ biến, xuất hiện từ

rất sớm trong lịch sử loài người – khi con người bắt đầu nảy sinh nhu cầu liên kết lại

với nhau để chống lại thiên tai, địch họa và kiến tạo cuộc sống của mình.

Sự phong phú của thực tiễn quản lý đưa tới sự đa dạng của cách hiểu về

khái niệm „quản lý‟. Tuy nhiên, dù hiểu từ nhiều góc độ khác nhau, các nhà khoa

học trên thế giới đã có quan điểm thống nhất về những thuộc tính chung nhất của

quản lý. Từ đó, quản lý có thể được hiểu là hệ thống hoạt động phối hợp những

nỗ lực cá nhân, nguồn lực riêng lẻ của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung

của tổ chức một cách hiệu quả dưới sự tác động thường xuyên của môi trường.

Một trong những đặc trưng quan trọng nhất của quản lý là: nhà quản lý

hoàn thành công việc/nhiệm vụ, đạt được mục tiêu đặt ra thông qua người khác

chứ họ không trực tiếp thực hiện các công việc cụ thể để đạt được mục tiêu.

Hệ thống hoạt động/công việc/một quy trình quản lý cơ bản đã được nhà

khoa học, nhà quản lý tương đối thống nhất gồm các chức năng/bước sau: Lập kế

hoạch, tổ chức, lãnh đạo (điều khiển/chỉ huy) và kiểm tra.

2 Peter Drucker, (Nguyễn Lương Hiếu dịch, 2008), Tinh hoa quản trị của Drucker, NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, tr.16.

10

Như vậy, nói đến quản lý là nói đến con người và quản lý hoạt động của

những con người cụ thể của tổ chức. Trong khoa học quản lý, yếu tố con người

được gọi là nhân lực hay nguồn nhân lực. Trên thực tế, trong nhiều trường hợp,

hai khái niệm „nhân lực‟ và „nguồn nhân lực‟ có thể dùng thay thế cho nhau.

Xem xét khái niệm „nhân lực‟, đa số các nhà nghiên cứu thường nhấn

mạnh yếu tố „lực‟ với nghĩa là sức mạnh. Do đó, „nhân lực‟ được khái quát là sức

mạnh về thể lực (gồm sức khỏe, tuổi tác, thâm niên, giới tính, v.v.) và trí lực (khả

năng suy nghĩ, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân

cách, v.v.) của người lao động trong một tổ chức³.

Tuy nhiên, sức mạnh của con người chỉ được phát huy, khai thông trong

những điều kiện và những tác động cụ thể. Thành công của các nhà quản lý nói

chung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng là tìm ra và ứng dụng những điều kiện và

tác động đó trong quản lý để có thể phát huy tối đa sức mạnh của người lao động.

Trên bình diện lý luận, chúng ta thấy có một số cách hiểu phổ biến về „nguồn

nhân lực‟ như sau:

Thứ nhất, nhân lực được xem như là một trong những nguồn đầu vào cơ

bản của tổ chức như vốn, nguyên vật liệu, v.v. để đảm bảo cho tổ chức vận hành

hướng về mục tiêu của nó⁴. Tương tự với cách quan niệm này, Milkovich và

Boudreau cho rằng, „nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài

của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành

công, đạt được mục tiêu của tổ chức‟⁵.

Thứ hai, „nguồn nhân lực‟ được đề cập đến với tư cách là tiềm năng nhân

lực của một quốc gia; tức là sức mạnh của những người hiện chưa tham gia vào

quá trình lao động sản xuất nhưng sẽ tham gia. Cách hiểu này rất phổ biến trong

khoa học giáo dục, khoa học hành chính công với tư cách là một trọng tâm của

các nghiên cứu, tranh luận về chính sách phát triển và đánh giá nguồn nhân

lực/nguồn nhân lực chất lượng cao của một quốc gia.

3 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.8.

4 ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội., tr.2.

5 Milkovich, G.T và Boudreau, J.W (1996), Human Resource Management, xuất bản lần thứ 8, NXB Richard D Irwin, Illinois, USA, tr.9

.

11

Thứ ba, „nguồn nhân lực‟ còn được hiểu là sức mạnh tiềm tàng của người

lao động hiện đang hoạt động trong các tổ chức (với quy mô, loại hình, chức

năng khác nhau) có thể được huy động, sử dụng đóng góp cho các hoạt động của

tổ chức, quốc gia, khu vực⁶.

Một cách hiểu nữa tập trung vào khía cạnh chất lượng nguồn nhân lực đã

được nêu trong Báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn

cầu hoá đối với nguồn nhân lực. Cụ thể là, „nguồn nhân lực‟ là trình độ lành nghề,

kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng

tiềm năng của con người. Như vậy, cách hiểu này có sự tổng hợp của cả cách hiểu

thứ hai và thứ ba đã nêu trên.

Tuy có nhiều cách hiểu như trên, song về cơ bản, những quan niệm trên

đều thống nhất ở đặc điểm về sức mạnh hiện thực và tiềm năng của con người có

thể được đem vào hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, khoa học quản lý nguồn

nhân lực nhấn mạnh vào sức mạnh của đội ngũ người lao động hiện tại đang

đóng góp cho tổ chức và xã hội hơn là nhóm đối tượng tiềm năng chưa tham gia

vào thị trường lao động như khoa học giáo dục hay khoa học chính sách công. Vì

thế, có thể khái quát một cách hiểu cơ bản về „nguồn nhân lực‟ trong Khoa học

Quản lý nguồn nhân lực là tổng thể sức mạnh về thể lực và trí lực (cả ở dạng

hiện thực và tiềm năng) của tất cả thành viên trong tổ chức, tồn tại như một

nguồn đầu vào cho các hoạt động của tổ chức để thực hiện mục tiêu chung.

Cũng như khái niệm „quản lý‟ và khái niệm „nguồn nhân lực‟, có nhiều

quan niệm khác nhau về Quản lý nguồn nhân lực.

Xem xét ở cấp độ chung, khái quát và chưa đề cập đến sự khác biệt trong

quản lý và quản trị, chúng ta thấy có một số quan niểm cơ bản như sau:

- „Quản trị nguồn nhân lực là cách thức, biện pháp, phương pháp của một

tổ chức tác động vào các mối quan hệ của người lao động, tập thể người lao động

với các yếu tố vật chất của tự nhiên nhằm tạo nên hoạt động nhịp nhàng của một

6 Henry, N. (2006), Public Administration and Public affairs, NXB Pearson Longman, UK, tr.256.

12

tổ chức nhất định để khai thác mọi tiềm năng to lớn của con người trong quá

trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho con người và cho sự tiến bộ xã hội‟⁷.

- „Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong phạm vi quan hệ

giữa người sử dụng lao động và người lao động. Cụ thể là, nó liên quan tới việc

sử dụng con người một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ

chức đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động‟⁸.

Từ những góc độ xem xét cụ thể hơn, Quản lý nguồn nhân lực được nhìn

nhận liên quan đến hệ thống các hoạt động chi tiết của nó để trả lời cho câu hỏi

“Quản lý nguồn nhân lực làm gì?”

- Từ góc độ Khoa học quản lý (quy trình quản lý), „với tư cách là một chức

năng cơ bản của quản lý tổ chức, Quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch

định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút,

sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức‟⁹.

- Từ góc độ các nhiệm vụ cụ thể của Quản lý nguồn nhân lực, „Quản lý

nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động

viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó‟¹⁰.

Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây

dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động

phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, là

„công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ

chức đối với người lao động‟, hay „Quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về

việc đưa con người vào tổ chức, giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức

lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh‟¹¹.

Như vậy, dù khác nhau ở cách diễn đạt hay cấp độ xem xét chi tiết về các

nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực, các khái niệm trên đề cập đến một số

điểm cơ bản sau:

7 ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3

.

8 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld. tr.3.

9 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8

.

10 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8.

11 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.9.

13

- Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến mối quan hệ giữa tổ chức (người

sử dụng lao động) và người lao động.

- Quản lý nguồn nhân lực thực hiện các giải pháp/hoạt động tác động vào

nguồn nhân lực (Chẳng hạn: Thu hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển, đánh giá,

kiểm soát, động viên nhân lực, .v.v.) để đạt được sự đóng góp năng suất nhất của

người lao động cho mục tiêu chiến lược của tổ chức.

- Quản lý nguồn nhân lực đồng thời cũng quan tâm đến các nhu cầu cá

nhân của người lao động bằng cách tìm kiếm sự kết hợp chiến lược giữa lợi ích

của tổ chức và các nhu cầu chính đáng của người lao động.

Tóm lại, Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các tác động tới nguồn nhân

lực của tổ chức để đạt được sự đóng góp năng suất nhất của người lao động cho

mục tiêu chiến lược của tổ chức, đồng thời thỏa mãn được các nhu cầu chính

đáng của người lao động với tư cách là thành viên của tổ chức.

Từ khái niệm trên có thể thấy nguồn nhân lực và các tác động liên quan đến

nguồn nhân lực của tổ chức là đối tượng của khoa học Quản lý nguồn nhân lực.

Trong khoa học quản lý nói chung, mối quan hệ giữa quản lý và Quản lý

nguồn nhân lực cũng cần được lý giải rõ ràng. Quản lý rộng hơn Quản lý nguồn

nhân lực vì quản lý là hệ thống các nỗ lực, tác động tổng thể trên nhiều lĩnh vực

của tổ chức như tài chính, marketing, sản xuất, .v.v còn Quản lý nguồn nhân lực

chỉ là những nỗ lực, tác động vào nguồn nhân lực, vào các quan hệ lao động của

tổ chức mà thôi. Vì là những nỗ lực cụ thể, tác động vào một đối tượng cụ thể

nên dù không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ cuối cùng của tổ chức (đặc

trưng cơ bản nhất của quản lý) nhưng các nhà Quản lý nguồn nhân lực có hệ

thống nhiệm vụ/hoạt động/quy trình chuyên môn riêng trong lĩnh vực của mình

mà không chỉ dừng ở mực độ chung của một quy trình quản lý đã nêu (gồm các

chức năng lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra).

14

1.1.2. Mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực

Từ khái niệm trên, có thể thấy hệ thống mục tiêu của Quản lý nguồn nhân

lực được chia thành nhiều cấp độ từ cấp độ cá nhân người lao động, cấp độ tổ

chức đến cấp độ toàn xã hội.

- Một cách khái quát, có thể diễn đạt mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực

như sau: Quản lý nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp của nhân lực cho

mục tiêu của tổ chức trên cả ba phương diện: Mục tiêu chiến lược (thông qua các

mục tiêu kế hoạch định kì); trách nhiệm đạo đức (tạo công ăn việc làm, nâng cao

thu nhập, mức sống của người lao động và gia đình họ); và trách nhiệm xã hội của

tổ chức (duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực với tính cách là nguồn vốn

quan trọng của quốc gia).

- Cụ thể hơn:

+ Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực không có mục

đích tự thân mà chỉ là một phương tiện, công cụ giúp nhà quản lý đạt mục tiêu

chiến lược của tổ chức một cách có hiệu quả nhất¹². Nó giúp tổ chức đảm bảo cả

số lượng và chất lượng nhân lực cho các hoạt động thực hiện mục tiêu chiến

lược, nhờ đó „tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức‟¹³.

+ Mục tiêu chức năng của tổ chức: Duy trì và phát triển nguồn nhân lực

của tổ chức trong sự cân đối với các mục tiêu chức năng khác của tổ chức thông

qua việc đào tạo và xây dựng các chính sách phát triển toàn diện sức mạnh của

nguồn nhân lực tổ chức. Nếu đầu tư cho Quản lý nguồn nhân lực quá cao hoặc

quá thấp so với yêu cầu chung của tổ chức, so với tình hình tài chính, công việc

của tổ chức sẽ làm lãng phí các nguồn đầu vào khác (vốn, nguyên vật liệu, cơ sở

vật chất...)

+ Mục tiêu xã hội: Duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội.

Điều này thể hiện sự đóng góp của Quản lý nguồn nhân lực đối với cộng đồng xã

hội rộng lớn hơn.

12 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld., tr.3.

13 ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3

.

15

+ Mục tiêu cá nhân: „Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động;

tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân‟¹⁴; đảm bảo

các chế độ, quyền lợi cho người lao động đã được pháp luật thừa nhận và khuyến

khích, làm cho người lao động cảm thấy mình được động viên, thúc đẩy, và đóng

góp của mình thực sự có ý nghĩa đối với tổ chức, xã hội.

Đương nhiên, dù khác biệt về cấp độ, nhưng những mục tiêu trên là một hệ

thống chặt chẽ, có liên hệ mật thiết với nhau.

1.1.3. Nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực

Về cơ bản, hệ thống nhiệm vụ (hay còn gọi là hoạt động/chức năng) của

Quản lý nguồn nhân lực được các nhà khoa học thống nhất gồm:

- Chức năng xây dựng nguồn nhân lực: Là những hoạt động nhằm hình

thành đội ngũ nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng cho tổ chức. Nhóm

hoạt động này gồm những công việc cụ thể như: phân tích công việc; hoạch

định/kế hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển mộ và lựa chọn nhân lực.

- Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Là những hoạt động đảm bảo sự vận

hành bình thường, hiệu quả, liên tục của các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực

trong quá trình người lao động làm việc cho tổ chức. Chức năng này bao gồm:

đánh giá thực hiện công việc, tạo động lực làm việc (động viên và kỷ luật lao

động), đãi ngộ lao động (trả lương, chế độ và phúc lợi, an toàn và sức khỏe lao

động), và quản lý các quan hệ lao động (hợp đồng lao động, tranh chấp lao động,

thôi việc).

- Chức năng phát triển nguồn nhân lực: Là những hoạt động nhằm phát triển

toàn diện sức mạnh của nguồn nhân lực như: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Sự phân chia thành các nhóm hoạt động/chức năng trên chỉ mang tính

tương đối, giúp người nghiên cứu có hình dung khoa học, toàn diện về cấu trúc

hệ thống nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực. Bởi lẽ, tất cả những nhiệm vụ

trên thống nhất với nhau ở mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực và mục tiêu chiến

14 ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3.

16

lược chung của tổ chức. Chẳng hạn, những hoạt động nhằm duy trì nguồn nhân

lực cũng đóng góp hết sức quan trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực. Đào

tạo nguồn nhân lực vừa có tính chất xây dựng, duy trì nguồn nhân lực để đảm

bảo yêu cầu nguồn nhân lực của tổ chức nhưng cũng góp phần vào việc phát triển

chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Do đó, trong thực tế, nhiều hoạt động của

Quản lý nguồn nhân lực được tiến hành đồng thời hoặc xen kẽ với nhau chứ

không tạo thành một quy trình tuyến tính.

1.2. Quá trình phát triển của Quản lý nguồn nhân lực

Cũng như quản lý, Quản lý nguồn nhân lực cũng vận động, phát triển cùng

với sự vận động và phát triển của xã hội, đặc biệt là quá trình phát triển của lực

lượng sản xuất và phụ thuộc vào tính chất và nhiệm vụ của quản lý trong những

giai đoạn lịch sử nhất định.

Các nhà nghiên cứu về Quản lý nguồn nhân lực đã đưa ra 2 cách phân chia

các giai đoạn phát triển của Quản lý nguồn nhân lực:

* Cách 1:

Sự phát triển của Quản lý nguồn nhân lực được xem xét bắt đầu từ Anh và

Bắc Mỹ với mốc quan trọng là cách mạng công nghiệp thế kỷ XIX. Langbert và

Friedman cho rằng, có 4 giai đoạn chính trong sự phát triển của Quản lý nguồn

nhân lực là: tiền công nghiệp (pre-industrial), mô hình gia trưởng (paternalist),

mô hình quan liêu (bureaucratic), và mô hình tập trung vào hoạt động hiệu quả

(high performance)¹⁵.

Cho đến những năm đầu tiên của cách mạng công nghiệp ở Anh (thế kỷ

XVII – XVIII đến khoảng 1840 – pre-industrial), những quy định tùy tiện về kỷ

luật, sa thải nhân viên (đặc biệt là những công nhân chưa qua đào tạo) được giới

chủ tự ý áp đặt¹⁶. Người lao động trước cách mạng công nghiệp chủ yếu vẫn là

nô lệ với khế ước bán thân. Giai đoạn này được đặc trưng bởi mức độ cao nhất

của bất bình đẳng và thiếu linh hoạt trong Quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên,

15 Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.783.

16 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 6.

17

đến cuối giai đoạn này, Quản lý nguồn nhân lực trải qua sự chuyển mình đôi chút

về mức đội bình đẳng trong quan hệ giữa giới chủ và người lao động. Chẳng hạn,

quy định về việc giới chủ phải thông báo cho công nhân 3 tháng trước khi sa thải

họ đã được ban hành¹⁷, .v.v.

Giai đoạn mô hình gia trưởng (paternalist) kéo dài từ cuối thế kỷ XVIII

đến đầu thế kỷ XIX. Trong giai đoạn này, sự mở rộng của thị trường và công

nghiệp hóa đã làm đảo lộn/phá vỡ những quy định pháp luật về quan hệ chủ -

thợ¹⁸. Áp lực từ các phong trào chính trị - nhân đạo những năm 1840 kết hợp với

sự ý thức được lợi ích của bản thân các ông chủ lớn đã làm cho họ nhận ra được

những cách thức linh hoạt khác nhau để quản lý công nhân của mình hơn là chỉ

có ép buộc, trừng phạt và thưởng tiền. Vào những năm 1890, ở Anh và Bắc Mỹ

đã tăng dần số ông chủ thừa nhận trách nhiệm về phúc lợi/trợ cấp chung (general

welfare) cho công nhân. Ví dụ như, ở Anh, một số chủ sử dụng lao động nhân

đạo bắt đầu phát triển một hình thức chăm sóc và quan tâm đến công nhân theo

kiểu người cha ban ơn (paternalistic care). Từ những năm 1890, giới chủ Quaker,

như Cadbury và Rowndtree, bắt đầu nhấn mạnh vấn đề phúc lợi/trợ cấp bằng

cách bổ nhiệm chức danh „nhân viên phúc lợi công nghiệp‟ („nhân viên quản lý

phúc lợi công nghiệp‟ - industrial welfare worker) và xây dựng mô hình các làng

nhà máy (factory villages)¹⁹.Tóm lại, sự linh hoạt, tự do lao động và bình đẳng

trong quan hệ chủ - thợ (thủ tiêu chế độ công nhân - nô lệ và các quy định hà

khắc khác đối với công nhân) được hậu thuẫn mạnh bởi sự gia tăng các phong

trào chính trị của cách mạng công nghiệp ở Bắc Mỹ và châu Âu so với giai đoạn

trước. Hệ quả là đình công, bạo lực của công nhân giảm, công nhân được động

viên, thúc đẩy cao hơn và chất lượng hoạt động Quản lý nguồn nhân lực được cải

thiện. Tuy nhiên, chất lượng Quản lý nguồn nhân lực ở giai đoạn này vẫn thấp vì

mới chủ yếu tập trung vào sự thi hành một số hình thức thưởng, phúc lợi thêm

17 Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.783.

18 Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.783.

19 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 6.

18

cho người lao động nhằm thể hiện sự quan tâm theo kiểu gia trưởng – người cha

ban ơn của giới chủ.

Giai đoạn mô hình quan liêu (bureaucratic) có thể tính bắt đầu cuối thế kỷ

XIX đến hết Thế chiến II với bốn yếu tố tác động đến Quản lý nguồn nhân lực: thay

đổi của thực tiễn quản lý, quan liêu hóa, thay đổi luật pháp và công đoàn hóa.

- Thay đổi của thực tiễn quản lý:

Trong một thị trường lao động bó buộc, và mức độ hợp tác của nhân viên

cao hiếm có từ trước tới thời điểm đó, vai trò chính của nhân viên quản lý phúc

lợi công nghiệp là „chăm sóc‟ công nhân. Sự mở rộng hiệu năng sử dụng máy

móc thể hiện ở thời gian lao động dài hơn, công việc tăng cường, trang thiết bị tốt

hơn, quản lý tốt hơn và những tổ chức kiểu phân xưởng tốt hơn. Những thay đổi

trong thiết kế phân xưởng thường liên quan tới việc mở rộng hệ thống thưởng

hoa hồng (premium bonus system) và quản lý mang tính hệ thống được quan

tâm, thúc đẩy. Sự phát triển của các hệ thống chi trả mới ám chỉ rằng, các tổ chức

lớn phải tạo ra một bộ phận lương mang tính chuyên ngiệp hóa, điều này đã đẩy

mạnh vai trò của quản lý nhân sự²⁰.

Các trào lưu tư tưởng/lý thuyết/mô hình quản lý phát triển đã tác động to

lớn đến Quản lý nguồn nhân lực là chủ nghĩa duy lý, chủ nghĩa Taylor và trường

phái quan hệ con người. F.W. Taylor đã đề xuất mô hình mục tiêu duy lý tập

trung vào việc chuẩn hóa hệ thống thao tác của từng công đoạn/công việc, kiểm

soát chặt chẽ công nhân và cải tổ các phương pháp lựa chọn, đào tạo và tạo động

lực cho nhân viên. Mô hình này đã phần nào đáp ứng được các yêu cầu của

những cuộc đấu tranh của công đoàn (yếu tố công đoàn hóa) và cho thấy bằng

chứng về việc tăng chất lượng quản lý công việc và công nhân thông qua kiểm

soát chặt chẽ nơi làm việc nhưng lại làm giảm mức độ linh hoạt của cả hệ thống

tổ chức trong đó có yếu tố nhân sự.

Trong những năm giữa 2 cuộc chiến tranh, trên cơ sở ứng dụng chủ nghĩa

duy lý ở Anh, quản lý đã xuất hiện sự sáp nhập theo chiều ngang với quy mô lớn

20 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 7.

19

của các công ty, cộng thêm với những ứng dụng của các phương pháp khoa học

về quản lý và kiểm soát. Sự thay đổi hướng tới chủ nghĩa tư bản liên hiệp

(corporate capitalism) cũng là một nguyên nhân của sự phân chia và ra đời bộ

phận nhân sự chuyên biệt chịu trách nhiệm quản lý nhân viên hiệu quả. Thêm

vào đó, trường phái quản lý theo khoa học đã làm tăng tầm quan trọng của chức

năng kiểm soát nhân viên.

Trường phái quan hệ con người với thí nghiệm Hawthorne, mở đầu bởi

Elton Mayo và các nhà nghiên cứu khác của Mỹ cũng có tác động mạnh đến sự

phát triển của quản lý nguồn nhân lực. Nhìn nhận về con người trong tổ chức,

những người theo trường phái này đã cực lực phê phán chủ nghĩa duy lý kinh tế

của Taylor và họ khuyên các nhà quản lý nên hòa hợp nhân viên với tổ chức. Sự

phát triển của những trào lưu này đã giúp giải thích sự tăng lên số thành viên của

Viện quản lý phúc lợi (năm 1924 được đổi tên thành Viện quản lý phúc lợi công

nghiệp – Institute of Industrial Welfare Workers) từ 420 người năm 1927 lên 759

người vào năm 1939.

- Quan liêu hóa:

Ý tưởng về quan liêu hóa và thiết lập các mục tiêu duy lý chính là chủ

nghĩa tư bản phúc lợi được tán đồng bởi các nhà quản trị/điều hành như Gerard

Swope (General Electric) và John D. Rockerfeller cha. Quan liêu hóa (hệ thống

quan liêu) bắt nguồn từ những trào lưu cải cách xã hội (các vấn đề xã hội) với kết

quả là: hệ thống phân tích – đánh giá – phân loại công việc, đào tạo và phát triển

nhân viên và các kỹ thuật lựa chọn nhân viên ra đời để làm giảm thiểu/đối phó lại

những hoạt động tùy tiện, chuyên quyền của đốc công trong các nhà máy²¹. Đây

là một trong những hình thức khoa học hóa/chuẩn hóa hoạt động Quản lý nguồn

nhân lực với mục tiêu tìm kiếm một hệ thống Quản lý nguồn nhân lực phù hợp

với mọi điều kiện, mọi tổ chức (best practice).

- Thay đổi luật pháp/chính sách công về lao động, việc làm:

21 Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.784.

20